第一篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書分享

1、原文：同“管理良好”的大型機構(gòu)相比，小型機構(gòu)更需要管理，而且管理對它們的影響也會更大。最重要的是，無論是對新建的企業(yè)家型機構(gòu)，還是對業(yè)已存在的注重管理、不斷發(fā)展的機構(gòu)而言，管理都會做出同樣大的貢獻。

心得：無論對于什么樣的機構(gòu)和組織來說，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好與壞將會對該組織造成生存與滅亡的影響。豫北公司作為一個大中型企業(yè)需要管理，而豫北公司下設(shè)的每一個子公司、每一個部門或分廠更需要管理，對于這些小的分廠和部門而言，良好的管理更能體現(xiàn)在部門的績效表現(xiàn)上。

應(yīng)用：設(shè)計二所實行主題早班會制度，每項重點工作設(shè)置負責人，每周早班會進行點檢質(zhì)詢，周一點檢降成本工作，周三點檢質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)課題，周四點檢新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，周五點檢年度重點課題，促進重點工作的完成效果和效率。設(shè)計二所推進績效跟蹤考核辦法，每月初每個設(shè)計員均要進行上月度績效總結(jié)和本月度績效計劃，每周實行自主點檢，月度績效總結(jié)分為四個方面（任務(wù)完成量/創(chuàng)新點/積極主動指數(shù)/工作效率）由所長進行打分，按照打分結(jié)果進行崗位貢獻獎的分配。

2、原文：麥當勞漢堡包連鎖店將管理應(yīng)用到了昔日毫無規(guī)劃的夫妻小店的經(jīng)營模式中。首先，麥當勞設(shè)計了最終產(chǎn)品；隨后，它重新設(shè)計了產(chǎn)品的整個制作工序；接著，它重新設(shè)計（或發(fā)明）了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個圓面包、每一根炸薯條大小都是一模一樣的，結(jié)果產(chǎn)生了一個時間精準且完全自動化的制作流程。最后，麥當勞著手研究顧客所看重的“價值”，并將其定義為產(chǎn)品的品質(zhì)和可預知性、快捷的服務(wù)、絕對的干凈以及親切。然后根據(jù)這些要求制定出相應(yīng)的標準，按照標準進行員工培訓，同時將員工的工資收入與這些標準掛鉤。

心得：麥當勞之所以能夠發(fā)展壯大到如此地步，靠的就是“標準化”，標準化的過程就是管理的過程。只有改善的活動才能叫管理，只要是改善的活動都可以叫管理，而那些沒有改善的所謂日?！熬S持”工作不是管理而是經(jīng)營、作業(yè)。

應(yīng)用：“標準化”的理念可以用在設(shè)計開發(fā)管理中，以標準化的理念進行零部件設(shè)計規(guī)范的編制、進行標準化圖紙模板的編制、進行通用零部件參數(shù)的統(tǒng)計，以減少專用件的開發(fā)和投入，降低成本和管理難度。

3、原文：對于管理，我們?nèi)杂性S多東西要學習，尤其是對知識員工的管理最為迫切。心得：豫北工作規(guī)模不斷擴大，人員也發(fā)生了一些變化，不可否認的是真正給豫北帶來變化的是一部分人員的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)知識。隨著社會的發(fā)展，簡單的勞動力工作將逐步被機器代替，而無可替代的是知識型員工，知識型員工的管理不同于一般員工，他們自尊心強，自我意識強，傾心于自我價值的實現(xiàn)，同時他們又固執(zhí)、敏感、脆弱。

應(yīng)用：以開發(fā)的態(tài)度鼓勵知識型員工發(fā)揮作用，以教練的方法引導知識型員工發(fā)現(xiàn)自我、展示自我，給他們實現(xiàn)自我價值的平臺和機會，讓他們看到可預期的發(fā)展前景，總之想盡一切辦法保持和發(fā)揚知識型員工的熱情，絕對不可以壓制知識型員工，更不可以傷害他們。

4、原文：管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續(xù)相當長時間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認定的所謂自然法則相抵觸的事物，必須被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。

心得：作為管理者，要有海納百川的胸懷，要善于發(fā)現(xiàn)新生事物，樹立正確的世界觀和價值觀，正確對待和引導新生事物的發(fā)展，“自以為是”的陋習要不得。要善于思考，有改善精神，對現(xiàn)有事物不斷改善。

應(yīng)用：上至豫北公司下至各部門，傳承下來的文化是否仍然適用于公司和部門現(xiàn)有的發(fā)展狀況、社會環(huán)境，是否適合于當前國家和社會的價值觀，適時的對文化引導進行修正是必要的。豫北小范圍文化中存在有“夜郎自大”“抵觸外來人員和事物”等問題，例如生產(chǎn)現(xiàn)場自認為我們的加工方式和控制方法十分有效受控，別人的辦法不如我們，我們做的非常好。習慣于招收白板應(yīng)屆畢業(yè)生，逐步培養(yǎng)人才，在對社會成熟人才的招聘、使用上缺乏動作，這就導致成長速度緩慢，技術(shù)文化單一，與社會發(fā)展不協(xié)調(diào)的弊病，在與高端客戶對接時有語言、行為等習慣引起客戶反感的問題。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服務(wù)性機構(gòu)都有月度或季度報告，但是報告的第一頁所羅列的，通常是績效表現(xiàn)低于預期的地方；所有的問題和業(yè)績下滑的原因。在管理層和董事會的月度會議上，每個人都會將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人會注意到那些業(yè)績比預期目標好的地方。

心得：把重點的關(guān)注項和力量放在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上是正確的，但是我們也絕對不能忽視成功經(jīng)驗的總結(jié)積累和推廣，或許某項成功的經(jīng)驗總結(jié)推廣正好可以解決現(xiàn)有的某個長期問題，至少可以通過成功效益的擴大來彌補問題帶來的損失。

應(yīng)用：公司的各種會議，例如4P會、質(zhì)詢會、中干會等幾乎100%的精力都在說問題，建議可以分出一小部分時間，進行卓越績效達成的成功經(jīng)驗分享，讓大家都能從中舉一反三，總結(jié)和吸收經(jīng)驗，把成功的效益擴大化。

王廣輝

第二篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書心得

當今社會，人們對于創(chuàng)新一詞已不陌生。網(wǎng)絡(luò)、電視、雜志等宣傳媒介到處充斥著產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等類似字眼以博取大眾眼球，仿佛創(chuàng)新是一種象征狂熱、激情和想象力，并為大量年輕人提供創(chuàng)業(yè)可能的活動。而隨著互聯(lián)網(wǎng)和高新技術(shù)的迅速發(fā)展，越來越多的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)意和高科技產(chǎn)品出現(xiàn)在大眾眼前，不斷加深人們對于創(chuàng)新的直觀感受和認識。近年來以馬云為代表的阿里巴巴、雷軍為代表的小米手機等企業(yè)紛紛崛起，其大力推動的商業(yè)模式創(chuàng)新也在中國甚至國際市場引起了不小的觸動和反響，可謂是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的最新體現(xiàn)?？墒牵敺治鰜碜愿餍懈鳂I(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略及其實踐時，我們不禁自問，創(chuàng)新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng)新？創(chuàng)新就一定能成功嗎？我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新？

一、創(chuàng)新到底是什么？

管理大師德魯克所著的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，或許可以帶領(lǐng)我們以全新的、系統(tǒng)的角度去審視創(chuàng)新，理解創(chuàng)新，并將創(chuàng)新貫徹到企業(yè)家精神中去。這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。平時我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。書中介紹了很多例子，我印象比較深的是日本的社會創(chuàng)新。二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。而中國社會近現(xiàn)代的經(jīng)濟發(fā)展，也是以西方先進技術(shù)的引進與模仿為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)市場的創(chuàng)造與發(fā)展。例如中國搜索引擎百度和社交網(wǎng)絡(luò)平臺人人網(wǎng)微博等都是將國外的最先進互聯(lián)網(wǎng)概念與信息技術(shù)引進并成功本土化，從而填補了國內(nèi)市場的空白，并占據(jù)了主導地位。而當前火熱的海外綜藝節(jié)目版權(quán)引進及創(chuàng)新，也推動了國內(nèi)綜藝娛樂產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，相較于以前快樂大本營的一枝獨秀，如今爸爸去哪兒我是歌手中國好聲音等各路綜藝百花齊放。這些節(jié)目在購買海外版權(quán)的同時也學習了整個節(jié)目制作流程，并基于對中國電視受眾的精準分析進行節(jié)目內(nèi)容和形式創(chuàng)新，使之更符合中國人的價值觀和觀看習慣。這些節(jié)目一經(jīng)推出便反響強烈，實現(xiàn)口碑和廣告收益雙豐收。彼得德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。不得不承認，德魯克的認識是極富遠見的，他的觀點放到現(xiàn)在仍具有現(xiàn)實意義。

二、怎么樣才能創(chuàng)新？

彼得德魯克在書中第一篇的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源，它們分別是：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織的尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的創(chuàng)新機遇進行系統(tǒng)化的分析中。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。

意外事件包括發(fā)生于組織內(nèi)的意外成功和失敗以及組織外部意料之外的情況。意外事件能使我們從先入為主的觀念、假定和原先非常確定的事物中猛醒過來，因此，它是一個豐富的創(chuàng)新來源。然而值得注意的是，想要成功利用意外事件有一個條件，就是它必須和利用者的知識和技能相符合，換句話說，意外的事件是一種將已經(jīng)存在的專門知識予以全新運用的機遇，它也要求產(chǎn)品上的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新甚至銷售渠道的創(chuàng)新等以抓住機遇，但這種運用并不改變“我們所從事行業(yè)”的本質(zhì)。它可能是一種延伸，但不代表經(jīng)營多元化。這種創(chuàng)新企業(yè)所承擔的風險是所有創(chuàng)新來源里最低的，也最容易發(fā)生在較正規(guī)的中大型企業(yè)里。

不一致通常有以下幾種情況：某項產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不一致（例如需求上升利潤卻下降），某項產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實和假設(shè)之間的不一致，某項產(chǎn)業(yè)所付出的努力與顧客的價值觀和期望之間的不一致，某項程序的邏輯內(nèi)部不一致。對于不協(xié)調(diào)的事件，我們可能不了解其產(chǎn)生的原因，事實上，我們可能不理解它的本質(zhì)。但不協(xié)調(diào)仍然是創(chuàng)新機遇的一個征兆。

程序需要如同意外事件和不一致，它也存在于企業(yè)或公共服務(wù)機構(gòu)內(nèi)部。程序需要不像其他的創(chuàng)意來源，它不以環(huán)境中所發(fā)生的事件為起始，而是以有待完成的工作為開始。它使現(xiàn)有程序完美，取代薄弱環(huán)節(jié)；同時，還圍繞新得到的知識，重新設(shè)計存在的舊程序。有時，它提供欠缺的環(huán)節(jié)而使某個程序成為可能。組織成員都知道這一需要確實存在，一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它就會被視為“理所當然”的事物被人們接受，并很快成為“標準”。

產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)事實上是非常脆弱的，一個小小的打擊就會造成它們土崩瓦解，而且解體速度還非常快。當這種情況發(fā)生后，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個成員都必須采取應(yīng)對措施。對于即將在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中發(fā)生的變化，對于很多中小型企業(yè)來說，是很好的發(fā)展機遇，例如當初的IBM公司、3M公司和沃爾沃汽車。很常見的情況是，當發(fā)生變化時，原先占主導地位的生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商往往會忽略正在快速發(fā)展的部門。它們總是堅持那些正迅速變得運轉(zhuǎn)不良且將要過時的運作方式。于是，這個領(lǐng)域的創(chuàng)新者就占有不受干擾、獨自創(chuàng)新的良機。

如果說意外事件、不一致、程序需要和市場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化都是顯露在一個企業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)或一個市場之中，更多是揭露來自經(jīng)濟、社會和知識領(lǐng)域的發(fā)生變化的征兆。那人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識這三種來源都是外部的。它們是社會環(huán)境、哲學環(huán)境、政治環(huán)境以及知識環(huán)境的變化。關(guān)于人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，例如美國社會曾有的嬰兒潮以及現(xiàn)在的人口老齡化現(xiàn)象，還有男女就業(yè)結(jié)構(gòu)比例的變化，都是新的創(chuàng)新機遇。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。而基于知識的創(chuàng)新是很難以駕馭的，它風云莫測、善于變化、對組織管理者有著特殊的要求：

1、基于知識的創(chuàng)新要求對所有必要的要素進行深入分析；

2、要求有清晰的定位；

3、需要學習并實踐企業(yè)家管理?；谥R的創(chuàng)新有三個主要的重點：首先要開發(fā)一套系統(tǒng)以占領(lǐng)該領(lǐng)域。然后為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造市場。最后占據(jù)一個戰(zhàn)略位置，專注于一個關(guān)鍵功能。

德魯克開始時便強調(diào)，以上七個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重迭的地方。這種情形可以被看作是一棟建筑物的七個窗戶，每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。

三、創(chuàng)新一定能成功嗎？

彼得德魯克給出的答案是“No”。成功的創(chuàng)新需要滿足一定的要求，明白一定的限制以及符合一定的條件。具體的要求包括：

1、有目的的、系統(tǒng)的創(chuàng)新來源于對創(chuàng)新機會的分析和對創(chuàng)新機會的來源進行認真地思考；

2、創(chuàng)新活動是理性的，也是感性的。要走出去觀察、詢問和咨詢意見；

3、一個創(chuàng)新要想行之有效，就必須是簡易而且重點突出的。它只能以一件事情為中心，否則人們就被搞糊涂了；

4、有效的創(chuàng)新是從小處起步的；

5、一項成功創(chuàng)新的目的在于取得市場的領(lǐng)導地位。而需要注意的禁忌是：不要過于聰明、不要一次從事多種創(chuàng)新、不要嘗試為未來而創(chuàng)新。另外，還有三個條件：第一，創(chuàng)新是辛苦的集中的有目標的工作；第二，為了使創(chuàng)新成功，創(chuàng)新者必須依靠自身的長處；第三，創(chuàng)新是經(jīng)濟和社會活動中的一種結(jié)果，必須接近市場，以市場為導向。上述這些都是創(chuàng)新政策的基本內(nèi)容，也是企業(yè)創(chuàng)新的行為準則。

實際操作中，要使創(chuàng)新真正成為日常工作的一部分：首先，不能墨守成規(guī)，必須使創(chuàng)新對管理者具有吸引力和益處；其次，要闡述創(chuàng)新的重要性并規(guī)定創(chuàng)新的期限；最后，要擬定創(chuàng)新的計劃，列出特定的目標。

與此同時，為了實現(xiàn)成功的創(chuàng)新，企業(yè)家精神也是需要培育的。在德魯克看來企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)就是：

1、大幅度提高資源的產(chǎn)出；

2、創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；

3、開創(chuàng)了新市場和新顧客群；

4、視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它做出反應(yīng)，并將它視為機遇而加以利用。

四、為什么一定要創(chuàng)新？ 從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。在此，我想談?wù)剣覍用娴膭?chuàng)新的意義。

目前，美國和西歐等發(fā)達國家正處于人類歷史上的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮中，而中國則處于自己歷史上的第一次創(chuàng)業(yè)浪潮中，同時又要面對來自世界的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮的挑戰(zhàn)。

1996年，德魯克在接受《有限公司》雜志專訪的時候說，從19世紀50年代到第一次世界大戰(zhàn)前，西方經(jīng)歷了第一次大規(guī)模的創(chuàng)業(yè)活動。我們所有的重要的組織機構(gòu)，包括現(xiàn)在的有限責任公司形式，都是在這個時期所建立并成形的。從這個時期到1914年，人類每隔14個月，就會出現(xiàn)一項重大發(fā)明，每種發(fā)明都衍生出一種新的產(chǎn)業(yè)。比如，英國的威廉·珀金發(fā)明了第一種苯胺染料，開啟了現(xiàn)代化學工業(yè)；德國的沃納·馮·西門子發(fā)明第一個電動馬達，開創(chuàng)了電氣工業(yè)；英國的貝西默發(fā)明了煉鋼的方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代化的鋼鐵制造業(yè)；法國的皮埃爾兄弟創(chuàng)立了莫比里爾信貸公司，開創(chuàng)了現(xiàn)代金融業(yè)等。今天我們所知道的所有歷史悠久的大公司，比如GE，西門子，福特汽車等都是這次創(chuàng)業(yè)浪潮的幸存者。而從1970年左右開始，以美國為代表的國家進入了第二次創(chuàng)業(yè)的浪潮中。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的序言中，德魯克雄辯地證明了這一點。其重要的特征就是大量新公司的涌現(xiàn)，以及這些新公司所創(chuàng)造出的新的工作崗位。而與此同時，傳統(tǒng)的《財富》500強所雇傭的員工數(shù)量卻在不斷地減少。

遺憾的是，中國整個地錯過了第一次創(chuàng)業(yè)浪潮。當西方社會在進行技術(shù)創(chuàng)新和社會創(chuàng)新的時候，我們在經(jīng)歷長達百年的血腥動蕩的革命。雖然我們的國門終于在二十世紀的七十年代末打開了，但是，中國的創(chuàng)業(yè)大潮真正的興起是在1992年鄧小平南巡講話以后。中國正在經(jīng)歷自己歷史上的第一次創(chuàng)業(yè)浪潮，但是，我們同時又要面對來自世界范圍的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮的挑戰(zhàn)。錯過了這次創(chuàng)業(yè)浪潮，當“機遇之窗”關(guān)閉的時候，我們將很難建立屬于中國的世界級企業(yè)。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；而新組織，首先要掌握創(chuàng)業(yè)技能和戰(zhàn)略，需要從無到有創(chuàng)建一個新的企業(yè)，此外，還要學會管理，只有這樣才能成長和發(fā)展。生活在變革時代的人們是痛苦的，但也是幸運的。因為這個時代充滿了機遇。德魯克先生說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的社會責任和義務(wù)。

第三篇：企業(yè)家精神與創(chuàng)新

《企業(yè)家精神與創(chuàng)新》

【摘要】：本文敘述了企業(yè)家精神的含義與構(gòu)成，討論了創(chuàng)新風險并結(jié)合創(chuàng)新途徑談?wù)摿似?/p>

業(yè)家如何消除創(chuàng)新惰性。企業(yè)需要企業(yè)家精神，那是創(chuàng)新的源泉，是一個企業(yè)健康發(fā)展的保障，是社會的財富，創(chuàng)新與企業(yè)家精神不可分割。

【關(guān)鍵字】：企業(yè)家精神；創(chuàng)新精神；創(chuàng)新惰性；創(chuàng)新途徑

一、企業(yè)家精神

1．企業(yè)家精神的含義

企業(yè)家及企業(yè)家精神企業(yè)家“entrepreneur”一詞是從法語借來的，其原意是指“冒險事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”?！捌髽I(yè)家”這一概念由法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企業(yè)家使經(jīng)濟資源的效率由低轉(zhuǎn)高。法國早期經(jīng)濟學家薩伊認為，企業(yè)家是冒險家，是把土地、勞動、資本這三個生產(chǎn)要素結(jié)合在一起進行活動的第四個生產(chǎn)要素，他承擔著可能破產(chǎn)的風險。英國經(jīng)濟學家馬歇爾認為，企業(yè)家是以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)帥力，發(fā)現(xiàn)和消除市場的不平衡性，創(chuàng)造交易機會和效用，給生產(chǎn)過程提出方向，使生產(chǎn)要素組織化的人。美國經(jīng)濟學家熊彼特認為，企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)內(nèi)部進行“革命突變”，對舊的生產(chǎn)方式進行“創(chuàng)造性破壞”，實現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合的人。美國經(jīng)濟學家德魯克也認為，企業(yè)家是革新者，是勇于承擔風險、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化、并把變化作為可供開發(fā)利用機會的人。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)家大體分為兩類，一類是企業(yè)所有者企業(yè)家，作為所有者他們?nèi)詮氖缕髽I(yè)的經(jīng)營管理工作；另一類是受雇于所有者的職業(yè)企業(yè)家?！捌髽I(yè)家精神”則是企業(yè)家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者說，“企業(yè)家精神”是指企業(yè)家組織建立經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。

2．企業(yè)家精神的構(gòu)成(1)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂。

創(chuàng)新是指企業(yè)家對生產(chǎn)要素實行新的組合。在技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)濟學的創(chuàng)始人熊彼特看來，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，資本主義之所以充滿活力，是因為有創(chuàng)新者存在，只有創(chuàng)新者才是真正的企業(yè)家，即創(chuàng)新者一企業(yè)家。企業(yè)家是從事“創(chuàng)造性破壞(creativedestruction)”的人。一個企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神消亡。一個企業(yè)，要么增值，要么就是在人力資源上報廢，創(chuàng)新必須成為企業(yè)家的本能。但創(chuàng)新不是“天才的閃爍”，而是企業(yè)家艱苦工作的結(jié)果。創(chuàng)新是企業(yè)家活動的典型特征，從產(chǎn)品創(chuàng)新到技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織形式創(chuàng)新等，創(chuàng)新精神的實質(zhì)是“做不同的事，而不是將自己做過的事做得更好一些”。所以，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，更像一名充滿激情的藝術(shù)家。例如，偉大的企業(yè)家、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大，他們創(chuàng)造的最偉大的“產(chǎn)品”不是收錄機，也不是柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造不是《木偶奇遇記》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；薩姆·沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是“持之以恒的天天平價”，而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售要領(lǐng)變成行動的組織。

(2)冒險是企業(yè)家精神的天性。

理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗蘭克·奈特(FrankRnight)兩位經(jīng)濟學家，將企業(yè)家精神與風險(risk)或不確定性(uncertainty)聯(lián)系在一起。沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)創(chuàng)新風險是二進制的，要么成功，要么失敗，只能對沖，不能交

易，企業(yè)家沒有第三條路可走。在美國3M公司有一個很有價值的口號：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻?！薄敖游乔嗤堋背３Ｒ馕吨半U與失敗，但是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。彼得·德魯克認為：“企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟上的冒險行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。

(3)合作是企業(yè)家精神的精華。

正如艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大的決策中實行集體行為而非個人行為。盡管偉大的企業(yè)家表面上常常是一個人表演(One-ManShow)，但真正的企業(yè)家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業(yè)的每一個員工。企業(yè)家既不可能也沒有必要成為一個超人(superman)，但是企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛俠(spiderman)，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”的能力和意識。西門子公司是一個例證，這家公司秉承員工是“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個過程中，經(jīng)理人充當教練角色，讓員工進行合作，并為其合理的目標定位實施引導，同時給予足夠的實施空間，并及時予以獎勵。西門子公司因此獲得令人羨慕的產(chǎn)品創(chuàng)新紀錄和成長記錄。

(4)敬業(yè)是企業(yè)家精神的動力。

馬克思·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停工作的事業(yè)，成為他們生活中不可獲取的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營事業(yè)?！必泿胖皇浅晒Φ谋憩F(xiàn)之一，對事業(yè)的忠誠和責任，才是企業(yè)家的“頂峰體驗”和不竭動力。

(5)學習是企業(yè)家精神的關(guān)鍵。

茍子日：“學不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五項修煉》說道：“真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心”。學習與智商相輔相成，以系統(tǒng)思考的角度來看，從企業(yè)家到整個企業(yè)，必須是持續(xù)學習、全員學習、團隊學習和終身學習。日本企業(yè)的學習精神尤為可貴，他們向愛德華茲·戴明學習質(zhì)量和品牌管理；向約琴夫·M·朱蘭學習組織生產(chǎn)；向彼得·德魯克學習市場營銷及管理。同樣，美國企業(yè)也在虛心學習，企業(yè)流程和扁平化組織，正是學習日本的團隊精神結(jié)出的碩果。

(6)執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色。

英特爾總裁葛洛夫有句名言：“只有偏執(zhí)狂才能生存”。這意味著在遵循摩爾定律的信息時代，只有堅持不懈，不斷創(chuàng)新，以夸父追日般的執(zhí)著，咬定青山不放松，才可能穩(wěn)操勝券。在發(fā)生經(jīng)濟危機時，資本家可以用“腳”投票，變賣股票退出企業(yè)，勞動者亦可以退出企業(yè)，然而企業(yè)家卻是唯一不能退出企業(yè)的人。正所謂“鍥而不舍，金石可鏤”。在20世紀80年代諾基亞涉足移動通信，但是90年代初芬蘭出現(xiàn)嚴重經(jīng)濟危機，諾基亞未能免遭重創(chuàng)，公司股票市值縮水了50％。在此生死存亡關(guān)頭，公司非但沒有退卻，反而毅然決定變賣其他產(chǎn)業(yè)，集中公司全部的資源專攻移動通信。堅韌、執(zhí)著的諾基亞成功了，如今諾基亞手機在世界市場占有率已達到35％?！?/p>

(7)誠信是企業(yè)家精神的基石。

誠信是企業(yè)家的立身之本，企業(yè)家在修煉領(lǐng)導藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，更是信用經(jīng)濟、誠信經(jīng)濟。沒有誠信的商業(yè)社會，將充滿極大的道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。其實，凡勃倫在其名著《企業(yè)論》中早就指出：有遠見的企業(yè)家非常重視包括誠信在內(nèi)的商譽。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主弗利曼更是明確指出：“企業(yè)家只有一個責任，就是在符合游戲規(guī)則下，運用生產(chǎn)資源從事利潤活動。亦即須從事公開和自由的競爭，不能有欺瞞和詐騙?！?/p>

二、創(chuàng)新風險

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，但創(chuàng)新的風險也同樣無處不在。據(jù)美國創(chuàng)新經(jīng)濟學會統(tǒng)計，90％的企業(yè)創(chuàng)新歸于失敗，失敗率始終居高不下。一向以創(chuàng)新引領(lǐng)潮流而著稱的英特爾公司開發(fā)Anypoint，最后卻不得不以失敗告終；此外，西門子停產(chǎn)Xelibri系列手機的信息是近年來創(chuàng)新失敗的又一個典型案例，高達數(shù)億美元的投入付諸東流。不可否認，創(chuàng)新風險始終與創(chuàng)新伴隨。

創(chuàng)新風險主要包括：

1．技術(shù)風險狹義的技術(shù)風險僅僅指開發(fā)產(chǎn)品等方面。從廣義來看，服務(wù)、管理創(chuàng)新中的技術(shù)風險也非常普遍，例如，服務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)穩(wěn)定性，管理中的信息系統(tǒng)能否正常支持運行，財務(wù)、營銷、人力資源等內(nèi)部資源整合都需要很高的技術(shù)支持。創(chuàng)新中技術(shù)風險的來源主要是關(guān)鍵技術(shù)預料不足，相關(guān)實驗基地和設(shè)備的缺乏以及技術(shù)與其他環(huán)節(jié)的不配套。

2．市場風險市場風險主要是針對產(chǎn)品創(chuàng)新和一部分服務(wù)創(chuàng)新而言，比如，價格的定位不夠準確；產(chǎn)品性能(品質(zhì))缺乏穩(wěn)定性；消費者因為消費慣性拒絕接受新產(chǎn)品和新服務(wù)；營銷組合可能出現(xiàn)的失誤；競爭對手的迅速跟進造成自己為同業(yè)開拓市場，先驅(qū)成為先烈等。

此外，服務(wù)創(chuàng)新面臨運營系統(tǒng)穩(wěn)定性的困擾，考慮市場風險因素時尤其應(yīng)防止技術(shù)至上主義。

3．生產(chǎn)風險對于產(chǎn)品創(chuàng)新來說，推出的新品種能否大批量、大規(guī)模生產(chǎn)復制，原材料來源是否有保障，生產(chǎn)上是否有周期因素影響，都是值得關(guān)注的地方。

4．財務(wù)和政策風險幾乎大部分創(chuàng)新都會不同程度遇到中途資金不足的問題，甚至資金鏈斷裂，而融資渠道不通暢導致創(chuàng)新流產(chǎn)的情況也時有發(fā)生。另外，比較容易忽視的當屬政策風險，如果對所在國家和地區(qū)的環(huán)保、能源、科技、稅收、進出口政策不作深入了解，往往出現(xiàn)難以逾越的障礙。

5．管理風險企業(yè)組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，職能部門之間的不配合，領(lǐng)導層決策與意見的不統(tǒng)一和創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊主要人員突然離開等引發(fā)的時間拖延、效率和質(zhì)量低下都可以歸結(jié)為創(chuàng)新管理風險。

總之，未來會發(fā)生的事情總是不確定的(uncertainty)。一家企業(yè)可以從事原來未曾料到的事件中獲得意外利潤(windfallprofit)，也可能蒙受意外損失(windfallloss)，因此，超額利潤被看作是企業(yè)家進行冒險所承擔的風險(risk)的一種報酬。

三、企業(yè)家的創(chuàng)新途徑

講到創(chuàng)新的途徑，就要先了解企業(yè)家的創(chuàng)新惰性，從十四世紀開始，企業(yè)家就成為了具有冒險精神、能承擔創(chuàng)業(yè)和市場特殊人群的代名詞。1934年，奧地利經(jīng)濟學家熊彼得在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中深刻剖析了企業(yè)家對經(jīng)濟增長的重大作用，并從創(chuàng)新角度賦予企業(yè)家這一群體全新的內(nèi)涵。自此以后，企業(yè)家就和創(chuàng)新劃上了等號。但是，集“經(jīng)濟人”和“社會人”于一體的企業(yè)家也并不能完全擺脫現(xiàn)實的束縛，也會在企業(yè)經(jīng)營的某個階段產(chǎn)生創(chuàng)新惰性。對于創(chuàng)新惰性的理解是多方面的：如依據(jù)思維定勢進行創(chuàng)新決策、由個人惰性而引發(fā)的因循守舊、對環(huán)境變化的置若罔聞以及為捍衛(wèi)壟斷地位而產(chǎn)生的抑制創(chuàng)新活動的行為。對處于一定產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的組織領(lǐng)導者，即企業(yè)家來說，一旦產(chǎn)生創(chuàng)新惰性就意味著不能引領(lǐng)企業(yè)對市場環(huán)境的創(chuàng)新需求變化做出及時的反應(yīng)。

今天的中國，提出了建立創(chuàng)新型國家的目標。2006年全國科技大會提出，中國未來15年科技發(fā)展目標是：2020年建成創(chuàng)新型國家。但我國在科技發(fā)展上存在諸多問題，其中，我國對外技術(shù)依存度高達50％，而美國、日本僅為5％左右。國內(nèi)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬分之三。有一句廣告語說得好：核心技術(shù)是買不到的。作為一個中國人，都應(yīng)有創(chuàng)新精神。

如何創(chuàng)新如何消除企業(yè)家的創(chuàng)新惰性呢？

（1）建立柔性企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)系統(tǒng)

在企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)從事創(chuàng)新活動，并與競爭對手一爭高下的過程中，沉沒成本、替代效應(yīng)和創(chuàng)新利益的外部溢出效應(yīng)不可能完全被避免。同時，企業(yè)家和企業(yè)對創(chuàng)新投入成本和產(chǎn)出績效的衡量、對創(chuàng)新高投入和高風險性的權(quán)衡所導致的對創(chuàng)新方式的選擇也并非完全不理性。因此，從現(xiàn)實角度出發(fā)，就需要將不同規(guī)模、不同類型以及具備不同創(chuàng)新能力的企業(yè)整合在一起，形成一個柔性企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)系統(tǒng)。創(chuàng)新動態(tài)系統(tǒng)有別于戰(zhàn)略聯(lián)盟，它克服了傳統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點 ：松散的、不靈活的。因為，一旦簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在一定時期內(nèi)就形成了彼此制約的伙伴關(guān)系。這種以協(xié)議形式約束戰(zhàn)略伙伴權(quán)利與義務(wù)的方式，不僅會使企業(yè)家錯失與最佳創(chuàng)新伙伴的合作時機，也會引發(fā)新的利益爭端。而柔性的企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)系統(tǒng)則遵從生態(tài)演化的原理，以空間行業(yè)、技術(shù)作為形成創(chuàng)新系統(tǒng)的標準自動對創(chuàng)新合作伙伴進行不斷地識別和篩選。這個柔性企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)系統(tǒng)最核心的功能是 ：促進有能力進行創(chuàng)新思維和產(chǎn)生新技術(shù)創(chuàng)意的企業(yè)與有能力進行技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的企業(yè)之間的交易。

（2）建立完善的企業(yè)分權(quán)決策制度

當一個企業(yè)家建立起了自己的企業(yè)，他便成為了自己創(chuàng)立的王國的領(lǐng)導者。他的一言一行、創(chuàng)新思維、心智模式以及長期在企業(yè)經(jīng)營過程中積累的知識和技能無一不深刻影響到企業(yè)運營和發(fā)展的方方面面。有自信并能將自己的創(chuàng)新思維付諸實施的企業(yè)家擁有極強的企業(yè)家能力，但這將會導致企業(yè)家的個人絕對意志和非理性決策替代企業(yè)經(jīng)營的科學決策程序，并會使企業(yè)管理官僚化、創(chuàng)新活動和創(chuàng)新思維僵化。

同時，在企業(yè)發(fā)展的不同生命周期階段，需要企業(yè)家擁有不同的能力，因此，企業(yè)家個人能力的局限性將會限制企業(yè)的良性發(fā)展。在現(xiàn)實生活中，企業(yè)家一旦退位，就會導致 企業(yè)經(jīng)營活動失常的事例大量存在。建立完善科學的企業(yè)分權(quán)決策制度有賴于管理制度的科學化和規(guī)范化。另外，企業(yè)創(chuàng)新文化的形成對權(quán)力制約機制有良好的補充作用。因為，正式職權(quán)的權(quán)力約束有時有限，而非正式的、具有危機意識的企業(yè)創(chuàng)新文化的影響力卻非常巨大。它的作用表現(xiàn)為，補充了正式的控制制度、減少了監(jiān)督成本和協(xié)調(diào)成本；影響了員工的個人偏好，減少了企業(yè)內(nèi)部的信息處理任務(wù)，并使他們更專注于自己的工作。

（3）加強企業(yè)家學習能力和創(chuàng)新能力

企業(yè)家隊伍是具有企業(yè)家才能的 人群在生產(chǎn)性領(lǐng)域的集合，企業(yè)家能力以及企業(yè)家人力資本是企業(yè)家先天 積累和后天不斷學習積累的總和。而 且，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要具 備豐富管理知識的企業(yè)家，因此，必須建立健全企業(yè)家培訓體系提高企業(yè)家質(zhì)量、滿足企業(yè)家對知識更新和提高學習能力的要求。高校中現(xiàn)有的工商管理人才培養(yǎng)注重的是在既定管理 背景下的知識學習，較少注重對創(chuàng)新、風險等企業(yè)家精神的培育。為向社會 輸送充足的企業(yè)家資源，必須改革現(xiàn)有培養(yǎng)體制，形成以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、增強風險意識為導向的培養(yǎng)目標。

總之，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂。與一般的經(jīng)營者相比，創(chuàng)新是企業(yè)家的主要特征。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為一個成熟的企業(yè)家能夠發(fā)現(xiàn)一般人所無法發(fā)現(xiàn)的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

企業(yè)家創(chuàng)新精神還體現(xiàn)在：引入一種新的產(chǎn)品；提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；實行一種新的管理模式；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個新的市場。

正如德魯克所說，我們需要的是一個企業(yè)家社會。在這個社會中，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是一種平常、穩(wěn)定和持續(xù)的活動。正如管理已經(jīng)成為當代所以機構(gòu)的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們社會、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動。

【參考文獻】：

1.《企業(yè)管理》雜志 2011年第十期 中國地質(zhì)大學經(jīng)濟管理學院

2.韋曙林編著.經(jīng)濟學原理.中國人民大學出版社,2009.04.

第四篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

創(chuàng)新是有目的性的，是一門學問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關(guān)于創(chuàng)新與企業(yè)家精神的系統(tǒng)思考和不斷實踐的心得。

這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。每個主題都是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創(chuàng)新，并且向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該從哪里創(chuàng)新以及如何尋找創(chuàng)新機遇。

什么是創(chuàng)新

彼得德魯克說創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。

也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。

從哪里創(chuàng)新

彼得德魯克說成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的，如果創(chuàng)新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何意義和價值。那么要從哪里創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構(gòu)內(nèi)部，后三個則發(fā)生于企業(yè)外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；

（3）基于程序需要的創(chuàng)新；（4）每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；（5）人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。

下面我只針對發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇談?wù)勎业恼J識：

人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：我不是一個企業(yè)家，一直以來對于人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于企業(yè)的影響。德魯克說人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現(xiàn)狀：老齡化，男女比例失調(diào)加重。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機遇。

認知、意義及情緒上的變化：對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是由于其基本特征與其他創(chuàng)新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預測性以及它對企業(yè)家的挑戰(zhàn)?；谥R的創(chuàng)新所需的時間最長，新知識?可應(yīng)用的技術(shù)?上市的產(chǎn)品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現(xiàn)在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現(xiàn)融合時，可能就會出現(xiàn)不同的創(chuàng)新機遇。

在解決“從哪里創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現(xiàn)”的結(jié)果，是無法傳授和學習的；創(chuàng)新是有目的性的，目標明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及

辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實踐，創(chuàng)新是可以學習的?；诖?，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。

為什么創(chuàng)新

創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關(guān)注的主題——社會的健康發(fā)展上。

對于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經(jīng)濟，公共服務(wù)機構(gòu)還是商業(yè)機構(gòu)，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！?/p>

在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

第五篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

閑暇之余，閱讀了彼得·德克魯?shù)闹鳌秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》，由此引發(fā)了諸多思考。

什么是“創(chuàng)新”？

“創(chuàng)新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機構(gòu)都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談；其次，是一提到它就意會到科技方面；最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。

書中，德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃茫艜牟毁I到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創(chuàng)新是可以學習的。

在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規(guī)律可循的實務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就可以學會如何成功的創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？

要“創(chuàng)新”，正確的心態(tài)必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經(jīng)驗之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退出紡織業(yè)的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對于任何管理者，養(yǎng)成一個企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實施，使組織成為“企業(yè)家”。

歷史上有很多杰出的企業(yè)家，一手創(chuàng)辦了生機勃勃的企業(yè)王國，他們成功了。但是在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的方向。究其原因，是因為他們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”或者“企業(yè)家企業(yè)”。本書的第二篇集中闡述了“創(chuàng)業(yè)型管理”獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務(wù)預算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認識這套“創(chuàng)業(yè)型管理”工具的價值，肯運用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個“企業(yè)家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續(xù)創(chuàng)新，成為時下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)。

關(guān)于“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的話題如果繼續(xù)展開，會涉及德魯克數(shù)十部著作中的多數(shù)重要觀點——而本來它們之間就存在著內(nèi)在關(guān)聯(lián)，不論從現(xiàn)實還是從邏輯角度來看。個人只有在他本人參與制訂和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，采取行動，并憧憬著和一步一步看到預期結(jié)果的出現(xiàn)，他才會享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。