第一篇：一個ERP人的心得

ERP是一個舶來品，是洋人的東西。我一直認為，叫ERP也好，叫MIS也好，叫企業(yè)信息管理系統(tǒng)也好，都是企業(yè)管理文化落地的工具。所以，ERP作為西式管理（相對于中式管理，只好用這個詞，中國式管理已經(jīng)被曾仕強老先生先用了）的產(chǎn)物，我們必須先對中西兩種管理文化做一些比較，這樣才知道ERP這顆小苗是否可以在中式管理的土壤里生根發(fā)芽、茁壯成長。

一、事前預防和事后處理

前一陣子有一條新聞，新疆的大風把火車給吹倒了，隨后，鐵道部成立了一個什么大風研究小組?？吹竭@里，我啞然失笑：早干嘛去了，修鐵路的時候就沒有評估過大風的因素？就沒有論證報告？要研究那時候就該研究，出了事情才成立研究小組，是不是晚了點？其實，這正是典型的中式管理的作風，預防工作沒人管，出了事情才召開現(xiàn)場會，成立領導小組，最后，還有人帶上大紅花，皆大歡喜，一哄而散，事故成了造英雄的平臺。至于事情為什么會發(fā)生，如何采取措施杜絕這類現(xiàn)象的發(fā)生，沒人關心。

而西式管理的核心就是預防，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。從他們質量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后檢查來杜絕次品，這個已經(jīng)不是口號而是行動。所以，真正高明的管理是安靜的，沒有激動人心的故事，沒有催人淚下的事跡，講究的是輕舟已過萬重山的從容，顯露出的是象鐘表一樣精密的運作。中國的教育和孔老夫子的方法沒有多大變化,就是說教.沒有理由,直接告訴你結果和總結,沒有判斷的依據(jù).你必須自己去尋找依據(jù)，或者不尋找,盲目聽從.其實，事先預防的道理我們老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦頭爛額就是在說這個道理，扁鵲三兄弟的故事也說明預防疾病比治療疾病高明。只是，我們的企業(yè)管理多多少少受官場文化影響，所以才造成目前這種現(xiàn)象。

二、御人之術和流程改進

中式管理的核心在于人，人對了，事情就妥了，所以，人事部是一個很關鍵的部門，任何人員的調(diào)動、升降都反映了一些很清晰的信號：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上臺面的和不能上臺面的說法沸沸揚揚。而西方管理的一個基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程對了，換誰去執(zhí)行都差不多，這樣管理才能穩(wěn)定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。

三、分豬肉和分工合作

管理者經(jīng)常分兩樣東西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人為了獲得利益而采取合作，中國人為了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化會派生出項目管理這樣的產(chǎn)物，研究如何最好利用手上的資源達到目標；中式文化派生出的東西就是如何打著神圣的幌子謀取自己最大的利益。為什么把利益分配叫分豬肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是殺豬后，能把豬肉、豬下水等等分給大家，大家都能皆大歡喜的人，所以我說中式管理重在分配利益，這也是國人熱衷于做管理的原因。

四、定性和定量

黃仁宇說：中國人不能用數(shù)字進行管理，這句話的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的積極意義和負面影響，更關心其政治上是否正確，容易空穴來風或者舉重若輕。西式管理喜歡用數(shù)字說話，說明一個事情，先拿出幾個指標，通過幾個指標的定量分析，得出事情嚴重程度的結論。

說了這么多，也許有些人開始著急，放著ERP不談，你去說那些中西管理文化的區(qū)別干什么。其實，我要說的是：ERP作為西式管理的產(chǎn)物，他生長的管理環(huán)境必須是西式的，比如定量分析，比如流程改進、比如事先預防、比如分工合作，離開了這些管理理念，再好的ERP產(chǎn)品，也會水土不服，或者干脆實施失敗，半路夭折。

企業(yè)信息化工程，說大了就是ERP，大致分為三個檔次：

第一階段是電子小賬本，偏重于事后記錄貨物、資金的進出，誰欠我多少錢，我欠誰什么貨，一目了然，這個階段很多所謂進銷存軟件都能滿足，把5W1H記得很明白；

第二階段是流程整理和控制，涉及一些關鍵信息流的整個生命周期的管理，比如采購單PO的生成，為什么采購該類物資，采購多少，審批過程（誰發(fā)起、誰審批等等），直到采購完畢，入庫單上還必須引用這張采購單，這樣，整個信息鏈就完整了，流水線上的工作也一清二楚。這里就充分體現(xiàn)西方管理中職責清晰的特點，什么崗位就是什么權限，書面上規(guī)定得很清楚。而在中式管理中，職位的權限大小是模糊的，是隨老板授權的動態(tài)變化而浮動的，老板信任你，一個副經(jīng)理可能實權很大，在公司可以說一不二；老板懷疑你，一個副總也可以是空架子，前臺小妹都不理你。西式管理的核心是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構，每個位置上下左右邊界很清楚，權力劃分也明顯；中式管理是因人設位，很多企業(yè)即使有崗位說明書也基本是一紙空文。所以，很多企業(yè)在做這類流程規(guī)范的ERP項目時就卡住了，因為在中式企業(yè)內(nèi)，同一件事情，不同的人處理就會走不同的流程，甚至經(jīng)常會有不同的結果，這是中式管理奧妙的地方。用計算機限制人在中式企業(yè)內(nèi)基本是死路一條，從上到下都不會支持用這種系統(tǒng)。

第三個階段是數(shù)據(jù)分析階段，過了第一、第二階段，企業(yè)運作也標準化了，產(chǎn)出也可以預期了，那么，記錄了這么一大堆數(shù)據(jù)，里面是否有什么規(guī)律可以讓我們做些什么呢？至少可以看出目前的缺點加以改進，這是預防的核心，出了事情才知道問題，代價就大了。分析也有兩種手段，一種是以常規(guī)手段進行分析，先有目標，再找數(shù)據(jù)。如分析銷售額，無非根據(jù)產(chǎn)品、銷售時間段、銷售區(qū)域、客戶細分群等幾個方面去做報表，看到哪些方面好，哪些方面還有待改進，這些已經(jīng)可以通過一些例如數(shù)據(jù)倉庫的工具得以實現(xiàn)；第二種是使用數(shù)據(jù)挖掘的工具，找出一些潛在的規(guī)律，比如什么產(chǎn)品的銷售額和季節(jié)有關，什么產(chǎn)品銷售和地域有關，先有結論，再找原因。

從技術上說，第一個階段，什么數(shù)據(jù)庫都可以，包括Excel，沒任何技術含量。但是第二個階段如果是要做流程控制，特別是流程可以很方便地用圖形化界面由非專業(yè)人員設置，那的確需要專業(yè)人員做，一般小規(guī)模開發(fā)團隊做不出來。

前面說了一大堆中西管理的差異，其實也是為了說這個話題。沒有合適的企業(yè)管理文化，盲目上ERP就是死路一條。那么，需要什么樣的企業(yè)管理文化呢？

一、計劃性。記得一個大型國有企業(yè)做ERP調(diào)研，談到本年生產(chǎn)計劃，對方翻箱倒柜，拿出一份東西對說：去年年底做給領導看的，沒什么用。這可能是很多國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀。目標決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要落實為計劃，國內(nèi)很多企業(yè)沒有這些，中層等高層下命令，高層決策憑直覺，根本就沒有統(tǒng)一的計劃，只有一些局部的計劃在各個領導的腦子里，而且總體方向還不一致。ERP的思想是體現(xiàn)一個管理閉環(huán)，計劃-執(zhí)行-檢查-校正-計劃。這樣，計劃越來越精確，能力評估也越來越準確，這樣才能做到一切盡在控制。

二、用數(shù)字說話。同樣是目標：“銷售收入力爭比去年上一個臺階”和“銷售收入比去年增加30%，凈利潤增長50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企業(yè)，明確承認資本就是要利潤，所以，股東推舉董事，董事決定管理層，幾種角色明確，考核指標逐級傳遞，大家為了數(shù)字拼命。國內(nèi)企業(yè)的目標，有些說得好聽的是精神文明和物資文明雙豐收，有些就根本沒有目標，自然就沒有明確而量化的指標，即使有，也是自己定，自己審批，自己查，當然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。從日常管理上，很多管理者決策時很少參考運營數(shù)據(jù)，主觀性大，盲目決策。另外，管理者還需要學會從報表中看問題的能力，比如看一個采購單PO的列表，你應該注意哪些幾個月前甚至半年一年前下的，而目前沒有任何進展的PO，你就必須跟進：這些PO還有效嗎？如果買來了物料，生產(chǎn)部門還需要嗎？他們?yōu)槭裁刺崆澳敲淳孟翽O？這些PO為什么沒有進展？就像現(xiàn)在看病需要驗血一樣，很多問題其實都在數(shù)據(jù)里，只是你是否能看出來而已。

三、按流程辦事。計算機唯一的優(yōu)點就是記性好，記錄一大堆數(shù)據(jù)，如果沒有一個統(tǒng)一的規(guī)則，那么這些數(shù)據(jù)就是垃圾一堆，而保證數(shù)據(jù)規(guī)范的手段就是流程規(guī)范。相比于西方人對規(guī)則的尊重，中國文化有獨特的一面：對規(guī)則的違反能力顯示一個人的地位。所以，企業(yè)如果要搞ERP的話，現(xiàn)要培養(yǎng)大家按規(guī)則辦事的習慣，否則，趁早收工。

前面說了哪些企業(yè)可以上ERP，基本上可以歸結為上了規(guī)模的大企業(yè)，用人治的辦法已經(jīng)無法管理，必須有一套系統(tǒng)而規(guī)范的管理手段才可以繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理是很有意思的，發(fā)展初期，如果老板嘔心瀝血，親力親為的話，如果再有幾個好幫手，不用什么管理系統(tǒng)，企業(yè)也可以發(fā)展得很快，但是到了一定規(guī)模后，這些以前百試不爽的招數(shù)都會成為敗招，必須改變管理手段，這也是很多企業(yè)突然走下坡路的原因。

下面一個問題：為什么上ERP？這是一個管理層必須回答投資者的問題。花那么多錢，究竟給企業(yè)帶來什么利益。我看到過很多說法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，對企業(yè)有什么好處？可以減少員工數(shù)量從而節(jié)省人工成本？其實這是一個誤區(qū)，一個很大的誤區(qū)，甚至造成在一些企業(yè)，聽說電腦要取代人干活，很多員工集體抵制ERP。實際情況是，如果ERP成功實施，很多人都會比以前忙一些，因為以前很多干不了的事情，現(xiàn)在都可以做了，管理精細程度大大提高。退一步說，即使提高了效率，在很多企業(yè)，只是把一些人的工作量從一天4個小時變?yōu)?個小時，這些人還會繼續(xù)存在，根本談不上節(jié)省什么人力成本，而且，中國人力成本那么便宜，上一個幾百萬的系統(tǒng)才省幾個月新幾千元的人，投資回報率也太低了。還有那些上ERP是作為形象工程的企業(yè)，連目標都不清楚就上ERP，要成功也只能靠燒香拜佛了。

我認為，上ERP最大的好處就是減少決策的盲目性，少做錯事，提高投入產(chǎn)出的比例。因為一個正確的決策需要大量的信息，在傳統(tǒng)情況下，決策者沒有足夠的信息，只好憑感覺做出判斷，而有了ERP以后，大量量化的數(shù)據(jù)可以幫助決策者做出更有利的判斷和決策。從資金管理方面，光是分析庫存，減少庫存占用資金和提高應收款比例，就可以直接創(chuàng)造出具體的經(jīng)濟效益而不是把系統(tǒng)的目的停留在“加強企業(yè)管理，提高效率，增強競爭力”等虛無縹緲的口號上。

那么，如果要上ERP系統(tǒng)，企業(yè)的運作應該按照哪個標準設計呢？有兩個極端：一個就是完全按照現(xiàn)行情況，準確的說就是手工操作電子化；另一個極端就是完全按照規(guī)范標準而形成的完美系統(tǒng)。管理水平肯定是現(xiàn)行的低，標準（一般體現(xiàn)為行業(yè)的最佳做法Best Practise）要求的高，按照國人中庸的做法，系統(tǒng)的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之間取一個平衡，上ERP是為了管理進步，這一步跨小了，投資回報就沒法保證，這一步跨大了，企業(yè)適應不了，也許就真的成為找死了。有看客說，你說得輕松，實際做起來難啊，這個平衡取在哪里??？對，我再提供兩個選擇：一個就是完全按照現(xiàn)有模式電子化，土雖然土，但是風險小，山還是那個山，水還是那個水，只是界面換了，原來怎么著還是怎么著；一個就是跟著產(chǎn)品走，ERP軟件提供的功能我們就上，不提供的就暫時不上，現(xiàn)有運作向軟件功能看齊，這都是辦法。最慘的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX為主，結合客戶的具體情況做客戶化，既保證了先進性，提高了管理水平，又切合XX企業(yè)實際情況。。如果客戶里沒有業(yè)務精英，如果實施公司沒有強大的產(chǎn)品經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗和實施能力，那么，該項目基本上可以宣布死翹翹了。

前面說了半天，就是幾句話：ERP是管理系統(tǒng)，是管理者投資，管理者受益的項目，明白這一點，ERP項目的所有特性就很清楚了。我曾經(jīng)碰到過一個做SAP項目的項目經(jīng)理，他向我訴說他的苦惱：他為一個國有大企業(yè)做SAP實施，客戶整天為一些減少自己工作量的功能和他爭論，而對于一些能改善流程的東西不感興趣。客戶總是振振有辭地說：上ERP就是為了讓我們工作者省事的。所以，日薪幾千的SAP顧問，為了減少月薪幾千的工作者的一點工作量，做了大量的開發(fā)?；奶茊?？這就是典型的所有者缺位，項目目的不明確，自然做起來就別扭。

寫到這里，都在寫外圍的東西，真正的ERP系統(tǒng)應該是什么樣的還是沒說。下面我舉一個例子，說明什么叫系統(tǒng)為管理服務。

一個單位的車間有一個工具庫，工人來借工具的時候，需要在一個本子上登記，歸還時再簽名注銷。但是，工具管理一直讓人不滿意，問題在于工具經(jīng)常借不到，影響生產(chǎn)，所以，打算上一個計算機系統(tǒng)來管理工具。經(jīng)過需求分析，我們發(fā)現(xiàn)工具的短缺來自于三個方面：

一、有些工具借出去后，工人沒有還回來，導致無法出借；

二、有些工具需要定期維護，所以造成無法使用；

三、生產(chǎn)對工具的要求無法預測，工具房無法提前做準備。系統(tǒng)極其簡單，就是建立一個工具表，里面含維護標準，比如一個月檢查一次，再就是建立一個出借和歸還的記錄。這個系統(tǒng)找一個大學生，用基本的數(shù)據(jù)庫功能，兩三天就能做好，而且大部分時間還是花在做界面上，看起來沒一點技術含量。但是，體現(xiàn)技術含量的是對于數(shù)據(jù)的應用，首先，對于第一個問題，我們做了一個超時未歸還報表，每天下班前半個小時打印出來，供工具管理者去追討工具；系統(tǒng)上了一段時間后，我們根據(jù)工具類型分析，發(fā)現(xiàn)容易不歸還的都是小工具，不歸還的原因都是丟失，知道了這個信息，工具房給很多小工具做了大包裝，改善了這個問題。然后根據(jù)借工具的部門分析，發(fā)現(xiàn)三車間不還工具的比例很高，調(diào)查原因是因為三車間離工具房遠，工人不愿意走那么遠的路，知道這個信息，工具房的人主動每隔二個小時去三車間收集退還的工具，解決了這個問題。工具的流轉加快了，借不到工具的問題得到部分改善。那么，如何增強工具使用的計劃性呢？這個單位是一個小單位，和手工作坊差不多，沒有生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，所以就沒法知道下個階段確切的工具需求。需求不明確，供給還是知道的，工具房的人就主動把下周的工具情況打印出來，交給生產(chǎn)調(diào)度員，提前讓生產(chǎn)部門知道工具的供給能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生產(chǎn)線），小件差不多，生產(chǎn)部門遇到借不到的情況少了，自然領導就滿意了。最后，還可以對數(shù)據(jù)進行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要買，哪些工具可以向別人借、租，哪些工具可以借、租給別人，不僅保障了自己單位的工具要求，還利用工具賺了幾個小錢，說得MBA一點，把成本中心變成了利潤中心。

很多ERP項目，范圍大到企業(yè)級的運作，小到一個獨立的部門級功能，都有自己的管理特征，如果你不明白這個，盲目地去聽什么客戶需求，往往掉進泥潭，不能自拔，而且還被客戶指責為業(yè)務不精。這時候，你是不是感覺比竇娥還冤呢？

舉例：一個IT企業(yè)A公司，總部在北京，后來業(yè)務發(fā)展了，在上海和深圳也開了分公司，代理華東和華南的業(yè)務，西部還是歸總部直接管理。他們的業(yè)務主要是代理兩三種專業(yè)軟件，用戶主要是電信和電力行業(yè)的大企業(yè)和設計院。因為軟件比較復雜，所以，在軟件的安裝、配置等方面，公司還收取一些服務費用，每年還要收取固定比例的服務費。圍繞這個軟件，該公司還可以做一些軟件開發(fā)，提供一些報表給客戶。所以，A公司分三個事業(yè)部，一個是軟件銷售，一個是開發(fā)，還有一個是售后服務。生意越來越大，人越來越多，自然矛盾也越來越大，各個方面的負責人都覺得自己貢獻大，獲取少，當務之急，就是要有一套銷售分析系統(tǒng)，從各個角度去衡量銷售收入的來源。剛接到這個任務，B公司的人員去總裁辦公室找了專職負責統(tǒng)計的人員，收集了他們常用的銷售報表，然后做了一個多維數(shù)據(jù)庫，按照地域（北京、上海和深圳）、行業(yè)（電信、電力和其他）、部門（三個事業(yè)部）統(tǒng)計銷售收入，做好以后，能達到目前的分析水平，感覺項目應該完成了。（項目還有其他任務，我不仔細說了）

過了一段時間，客戶又需要按照代理的那兩三個產(chǎn)品分析收入，看看哪個軟件帶來的收入多，B公司連忙連夜加班，手忙腳亂地把數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)庫里導出來，然后用Excel解決了問題。經(jīng)過這次事件，A公司并沒有額外給B公司錢，雙方心里已經(jīng)有些不愉快。又過了幾個月，A公司要做結構調(diào)整，壓縮一部分人員，增加一部分人員，所以，需要從業(yè)務上來計算收入，比如代理軟件收入多少，開發(fā)收入多少，售后服務收入多少，和歷史相比，業(yè)務的上升和下降幅度的大小等。因為三個事業(yè)部雖然各司其職，但是真正做起業(yè)務來很亂，比如銷售部，賣了軟件后，一些簡單的技術活就自己干了，沒有再把開發(fā)部拉進來；售后服務部和客戶接觸多，除了合同里規(guī)定的服務，客戶也把一些小任務給他們做，所以，他們也賣軟件，也做開發(fā)；開發(fā)部相對最慘，因為沒有銷售部門的支持和兄弟部門的挖墻腳，他們“不務正業(yè)”的機會很少，開發(fā)部的人怨氣也很大。這么復雜的結構是B公司事先沒有了解到的，自然，按照業(yè)務（銷售、開發(fā)和維護）來分析收入，他們無能為力。A公司領導覺得花了那么多錢搞了電腦系統(tǒng)，這么簡單的事情你們都做不到，而B公司氣憤地拿出客戶簽名的需求分析，里面的確沒有按照業(yè)務統(tǒng)計的要求，雙方于是不歡而散。

其實，如果你做過大項目，這個項目根本就不用去做需求調(diào)研，銷售收入分析無非這幾個維度：

客戶屬性（客戶的地域、行業(yè)、性質（企業(yè)還是設計院））；

利潤中心（可以按照三個部門分，也可以按照不同的代理產(chǎn)品分，前者居多）；

業(yè)務（代理、開發(fā)、維護）；

收費類別，按照轉手賺錢和賣人頭費可以簡單分為兩類：貨款和勞務費，勞務費又可以再分為開發(fā)費（人日計費）和維護費（合同額的固定比例）；

這些維度算清楚了，把各個維度的編碼做好（這才是核心工作），根本就不需要什么Oracle+Weblogic+水晶報表，用一個Excel文件記錄所有的銷售帳單，然后做一個數(shù)據(jù)透視表就可以了。

這個故事是不是反應了國內(nèi)很多ERP項目半途夭折的原因所在呢？最典型的爭論：

甲方：這個功能是最基本的，一定要有，否則不付款！

乙方：這個在需求分析里根本沒有，即使要做，你早說??！現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫設計都做完了，怎么改啊？

甲方：我不管你們什么數(shù)據(jù)庫，這個功能領導要用，否則我們不驗收！

乙方：$%&()$

ERP 的使用者

誰應該用ERP？ERP是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的總和，涉及人員數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)等等，從生命周期看，有計劃數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)、結果數(shù)據(jù)。紀錄這么多數(shù)據(jù)干什么？前面說了，主要是為了標準化/規(guī)范化，把管理思想通過流程固定下來，ERP則把流程變成了每個人可以操作的界面，更為重要的是通過數(shù)據(jù)看問題，工具管理那個例子就是典型。回到主題，在回答誰應該用ERP以前，我們看看誰不需要ERP。

一、小企業(yè)，老板或幾個合伙人把企業(yè)的情況了解得清清楚楚，各種細節(jié)全部都在腦子里。這樣的企業(yè)不用那么麻煩的東西，老板已經(jīng)有足夠的判斷依據(jù)，頂多化幾千元買個財務軟件，看看資金情況，了解誰欠我錢，我欠誰錢就可以了；

二、功夫在外的企業(yè)，ERP是修煉內(nèi)功用的，而中國很多企業(yè)老板的眼光在企業(yè)外面，比如社會關系、策劃、廣告，整天琢磨著把自己吹噓得花枝招展、玉樹臨風，而自己到底有幾斤幾兩，那不是重要的事情。中國高速發(fā)展，老板面臨的困惑往往不是沒有機會，而是機會實在太多，每個機會后面都有無限光明的前景，吸引著老板們撲向一個又一個不熟悉的領域，到了新領域，最重要的是站穩(wěn)腳跟，是生存問題，至于精益求精那是下一步的事情。當然，還有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己還要在這個行當騙多久，這樣的企業(yè)更不用什么ERP，要的只是策劃、宣傳，說的和做的離題萬里，風馬牛不相及；

三、不是以利潤作為公司目標的公司，ERP是西方人發(fā)明的東西，里面一個很關鍵的東西就是管理會計，把很多事情都用財務指標量化，通過投入產(chǎn)出分析一個舉措的價值，這樣避免決策的盲目性。比如現(xiàn)在比較流行的作業(yè)成本計算法 activity-based costing，可以通過分析每個activity的收益，去掉一些沒有價值的行為，達到收益最大化。按照傳統(tǒng)的思想，這種思想完全是資本的思想，追求利益的最大化，企業(yè)的最終目的也是最大限度地為股東帶來最大的價值。但是在國內(nèi)，有些企業(yè)的游戲規(guī)則卻不是這樣，考量管理層績效的指標不是利潤率，那么，作為一個唯利是圖的工具ERP在這樣的企業(yè)自然就沒有什么市場。

簡單地說，還有一些生產(chǎn)要素比較少的公司也不用搞什么ERP，比如設計類的公司，領導把任務說明白就可以了，至于設計者怎么把產(chǎn)品做出來，是在酒吧喝酒以后再做還是回家和情人一起做，過程沒必要控制，而且控制了對質量沒什么影響，那是靠靈感的。做ERP的公司往往是制造業(yè)的，生產(chǎn)要素多，人員數(shù)量/技能、工具、物料、設備、工藝、行業(yè)法規(guī)等等，而且過程控制對產(chǎn)出物的質量有正相關的影響，那么這樣的企業(yè)最應該搞ERP。除了制造業(yè)的，還有一些公司應該上ERP，比如高速發(fā)展到一定階段的，兩三年的時間，產(chǎn)值長了幾十倍幾百倍，營業(yè)額一直在上，利潤率卻下來了，創(chuàng)業(yè)的激情期過了，元老們開始慢下來了，企業(yè)要再上一個臺階，除非戰(zhàn)略方向轉移（再找一片藍海），否則，就要開始修煉內(nèi)功，精益求精，做持續(xù)改進了。流程規(guī)范下來，用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，做所謂的：先僵化，再優(yōu)化，然后再固化，真正把企業(yè)的經(jīng)驗積累沉淀在企業(yè)的流程上，而不僅僅在個別人的腦袋里。

上面說了什么樣的企業(yè)應該上ERP，下面再說說何時上ERP。我看到很多情況下，企業(yè)都已經(jīng)到奄奄一息了，管理者才病急亂投醫(yī)，想起搞什么ERP，大病上猛藥，也許正好對癥，把病治好了，但是更多情況是病人不勝藥力，一命嗚呼。上ERP是一個漸進的改革過程，會有一些利益的重新整理，會給企業(yè)帶來些陣痛，所以，如果在企業(yè)的上升期做ERP，風險小，效果也好，人心也齊，否則快要樹倒猢猻散了再來改革，碰到點**說不定就是壓倒駱駝的最后一根稻草，各方都成了失敗者。

ERP應該什么時候上？簡單地說，這種一把手工程要在老板說話還有用的時候上，如果企業(yè)已經(jīng)走下坡路，老板已經(jīng)控制不了局面，上ERP也許死得更快，因為他是一場改革，觸及各個層面的利益。當然，如果老板在失去控制的時候，把ERP項目作為一個政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本營，以便把水攪渾，亂中取勝，那是另一個玩法。

企業(yè)經(jīng)過幾個創(chuàng)業(yè)老臣的努力，到了需要靠制度，靠規(guī)矩管理的時候，大家還有把企業(yè)往上做的愿望，這個時候上ERP比較理想。

那么，企業(yè)的各個層面會怎么對待ERP呢？

先說最底層的操作人員，他們其實最關心的就是如何把自己的事情讓電腦去做，自己可以去喝茶看報。當然也有危機感過重的人，覺得計算機會搶自己的飯碗而抵制ERP。他們能把自己這段流程說明白的已經(jīng)很少，如果你去做需求調(diào)研，他們就會把大量的垃圾信息塞給你，比如如何讓他少做點事情，如何讓報表符合自己的習慣等，這些用戶需求很容易讓ERP的初學者誤入歧途，被底層用戶搞得團團轉；

對于中層管理人員，如果在位的，腦子清楚的應該明白這個東西是和自己競爭的消息渠道，是剝奪自己話語權的東西，很多人會不自覺地抵制，當然也有些人借機上位，重新把主動權抓到自己手里。想象一下，以前領導是靠中層了解情況的，現(xiàn)在可以通過ERP了，中層的作用顯然被削弱了，想一手遮天就更加困難了。

對于高層，如何在這場利益重新分配的戰(zhàn)役中獲取最大的蛋糕是他們最關心的，具體的很難說清楚，主要還是話語權的轉移而帶來的影響。

所以，對于老板來說，如果他不堅持上ERP，全力促成這場改革，ERP是幾乎沒有希望成功的，中國自古以來，替皇上操心搞改革的沒一個有好下場，一有風吹草動，改革者就很有可能被犧牲掉，商鞅，吳起，王安石都是例子，很少的例外，如張居正雖然善終，死后還是沒有躲過清算，被皇帝從棺材里拉出來，當然，他不是死于改革失利者的報復，而是死于沒有把他那個皇帝學生的性格培養(yǎng)好。

第二篇：一個ERP實施顧問的項目實施心得

一個ERP實施顧問的項目實施心得

ERP實施成功率較低，有多方面的原因，接下來的幾篇文章，將分享我數(shù)年來實施工作中積累的一些經(jīng)驗，正是這些經(jīng)驗，使我負責的項目有著非常高的成功率，包括多家上市公司，同時，有數(shù)家成為國內(nèi)某知名ERP軟件公司的集團戰(zhàn)略客戶。

實施成功第一步：抑制需求

如果說，成功的銷售人員是在售前的過程中給客戶繪制美好的藍圖，并且無限制地擴大客戶的需求，讓客戶認為信息化可以解決所有的問題，從而愿意掏更多的錢來投入信息化的話。那么，成功的實施顧問在與客戶進行接觸初期，最主要的工作就是讓客戶狂熱的頭腦降溫。

看官們會問：這不是不負責任嗎?

錯，這才是負責任，如果說有不負責任的地方，那也只能說銷售人員有些過了，但對實施顧問來說，這樣做才是真正地對客戶負責任。為什么呢?原因很簡單：ERP其實是一個管理工具，而一旦涉及到管理，那就變得復雜起來，而面對復雜的問題怎么辦?那就是讓它簡單化，只有將問題簡單化，先解決能解決的，能見效的，才有可能持續(xù)優(yōu)化下去。多數(shù)人會認為實施是一個階段性的工作，一旦上線就結束了，而總結實施成功的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，實施是一個持續(xù)改善的過程，沒有終點。而簡單化的最好方法就是，在項目會議中，當客戶提出要解決許多的問題時，首先告訴客戶：對不起，ERP不能解決所有的問題。

當然，拒絕客戶需要勇氣，也需要技巧。對于優(yōu)秀sales來說，要學會任何時候都不說“不”，而實施顧問，則要學會有勇氣說“不”，也需要學會有技巧地說“不”。

所以，澆冷水的工作要逐步來做。

在項目啟動大會上，一定要提到一個觀點：管理問題的解決方案永遠沒有最好，因為它需要付出高昂的代價，所以，我們要學會選擇最適合的解決方案。(項目啟動大會是實施顧問的第一次閃亮登場，后面還會有專題來探討如何開好項目啟動大會)

在項目需求調(diào)研的過程中，一旦客戶提出難以解決的需求，就一定要弄清楚他們?yōu)槭裁匆獜娬{(diào)這個需求，他們目前手工是如何處理的，如果不解決會帶來什么問題，會不會成為影響實施成功的關鍵障礙?如果必須要解決，那么，解決帶來的成本與風險有多高，需要實施方付出多少成本，而客戶方又需要投入多少成本(非貨幣的)。當然，一般情況下，真正影響實施的關鍵需求應該是在售前階段也就知道了的，換句話說，應該是已經(jīng)評估過可以解決的，否則，那就是銷售太不負責任了。

項目需求調(diào)研時，切記，不要輕易回答客戶這個可以解決，這個不能解決。也就是說，需求調(diào)研除了你問必要的問題以外，嘴巴就可以休息了，讓耳朵和手工作就可以了。當所有的客戶需求整理出來之后，再進行分類：一類是軟件可以解決，并且能帶來關鍵效益的，放在首位;接下來一類是軟件可以解決，客戶領導非常關注的需求，放在第二位;第三位則是軟件可以解決，普通操作者關注的需求;另一類是軟件很難解決甚至無法解決的：也要分類：首先關注領導關注的問題，這一類問題通常比較好解決，因為領導比較容易通過“講道理”來說服;而另一類是普通操作者關注的，這往往是影響實施成功的關鍵所在：如果沒有做好這方面的工作，要么是當時就逼著你解決，要么就是以后的應用過程中出現(xiàn)這樣或那樣的問題。那，如何來解決這方面的問題呢?

這就體現(xiàn)了實施顧問的溝通技巧：首先，要做到有禮有節(jié)：先要以理服人。既然已經(jīng)知道他們提出來的需求原因，以及評估了不解決的后果，也評估了解決要付出的成本，那么，就可以拿出來分析：“……，綜上分析，如果要解決這個問題，我們會付出巨大的努力，并且會增加項目實施的周期與風險，我們認為，這個問題可以放待以后再來討論。”還有就是拉著虎皮當大旗：善于利用與客戶高層管理或項目經(jīng)理的良好關系，在出現(xiàn)分歧時，要么拿著“領導語錄”先定方向，要么直接拉著領導來表態(tài)。二是恩威并施。一般情況下，在實施過程中，總會碰到幾個“魔鬼”(指有個人目的的反對者)，也會碰到幾個“天使”。對魔鬼，一定要分析是什么原因讓他變成魔鬼的，然后，從根本上想辦法中立他，如果不行，就在適當?shù)貢r候讓他犯錯，并借此來打擊他發(fā)言的積極性。而天使，則要樹典型，讓他成為整個項目中的發(fā)言人，風向標?？赡芸垂賯儠f，這哪像在實施呀，更像是政治斗爭。沒錯，好好總結一下，你會發(fā)現(xiàn)，80%以上的企業(yè)在實施ERP的過程中，會完成一次權力的變更——并不一定某個人上下臺，而會讓某個人的權力或權威發(fā)生微妙的變化。

話回正題：通過各種技巧或方法，將客戶的需求規(guī)范到這樣的范圍以內(nèi)：軟件可以實現(xiàn)或變相實現(xiàn)，領導關注，能馬上見效益的。其他的，都要想辦法不解決或“拖”。拖字訣是非常有效的：人們通常會忘記自己曾經(jīng)說過的話，做過的事。

作為實施顧問，你要經(jīng)常問自己：是我在主導項目，還是被客戶牽著鼻子走?

第三篇：ERP心得

總結（陳丹妮）

經(jīng)過了兩周的努力之后，我們完成了ERP沙盤模擬實訓課。對于ERP沙盤模擬實驗，在學習課程之前，我一無所知。并且，在真正進行實際操作之前，我也還不是很了解其中包含了哪些內(nèi)容，該如何去操作它，具體的流程是怎么樣的。而且，在學習之前，我曾以為經(jīng)營一家企業(yè)并不會怎么困難，對于企業(yè)的經(jīng)營模式也只是一個粗略的概念。可是，直到自己親自參與運營之后，我才深刻地認識到，原來經(jīng)營一家企業(yè)遠比我想象中的難很多。各個部門要精誠合作，共同商討戰(zhàn)略對策，審慎分析市場局勢，提前做好、季度的預算，其中要花費許多精力。這些能力和方法都能在實訓中充分地體現(xiàn)出來。

總的來說，我們小組的六年經(jīng)營之路也算是坎坷曲折。第一年屬于準備產(chǎn)能階段，我們分析了一下產(chǎn)品的生產(chǎn)特性和各種設備的花銷，決定在資金上豐厚的時候先建一個大廠房，留足后備可增加的產(chǎn)能空間。第一年很平穩(wěn)地度過了。但是沒想到接下來我們發(fā)生了一個重大的戰(zhàn)略分析失誤。

在第二年的訂貨會上，我們錯誤地估計了市場，并未在廣告投入過多，結果導致?lián)屨疾坏绞袌觯貌坏接唵?。對我們來說這無疑是一個晴天霹靂，意味著我們在第二年中沒有收入，只能繼續(xù)消耗資金，產(chǎn)生費用。第二年中，資金不斷的減少，危機四伏。于是我們申請了長期貸款來緩當務之急。經(jīng)歷了第二年訂貨會的失算，我們決定重新調(diào)整戰(zhàn)略，以度過當前的危機。我們集中開辟生產(chǎn)線來生產(chǎn)P2產(chǎn)品。

很快，第三年，因為重新評估了P2市場，我們以較合適的廣告費用搶到了訂單。第三年里，因為訂單較多，我們通過預算分析不斷調(diào)整了原材料的采購，最后成功交貨，獲得了收入，出現(xiàn)了盈利。

但是好景不長，在第四年訂貨會上我們因為失誤錯失了另一個訂單，導致在本該調(diào)整產(chǎn)能和生產(chǎn)方向的這一年里，只能苦苦抱緊唯一的訂單。費用不斷增加，而收入微薄，我們又造成了虧損。

艱難走到了第五年，我們因資金匱乏，遲遲增加不了產(chǎn)能，建造廠房，生產(chǎn)線。但有些許收入流入，結果也不算差。

到了第六年最后一年，我們成功搶奪到了較多的訂單，但因產(chǎn)能過低，單子的產(chǎn)品數(shù)量都很少。最終我們的所有者權益因多年的虧損變得很少，潛力值也因沒有及時增加產(chǎn)能而不高。

經(jīng)營一家公司真的很不容易，從資本、資產(chǎn)、損益的來源、企業(yè)資源、企業(yè)資產(chǎn)與負債和權益的結構，企業(yè)經(jīng)營的利潤和成本關系。如果我們做錯了其中的一個程序，很容易讓公司損失，所以要很認真地去做好每一個程序，不可以出現(xiàn)差錯。在這次實訓，讓我們學到了很多的東西，也讓同學們之間加深了友誼，加強了大家的團結性，在學習之余，還加強大家的團結，受益匪淺。

第四篇：ERP心得

ERP模擬演練運營

心

得

報

告

B組ACM公司

2014年10月31日

目錄

一、ERP簡介????????????????????????????????3

二、對市場與產(chǎn)品的理解???????????????????????????3

三、對生產(chǎn)線的理解?????????????????????????????4

四、對廠房的理解??????????????????????????????5

五、對訂單和廣告的理解???????????????????????????6

六、對自己職位（CEO）的理解????????????????????????6

七、總結??????????????????????????????????7

一、ERP簡介

ERP── Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)內(nèi)外人員提供相關事務處理控制和決策支持手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的運營模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。從本質上看，ERP仍然是以MRPⅡ為核心，但在功能和技術上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。

在本次的ERP實訓中，我們被分成了6個組，我們便是B組，公司名ACM，取自意大利甲級聯(lián)賽的球隊——AC米蘭。也希望我們組能像曾經(jīng)的米蘭一樣馳騁“球場”。

組內(nèi)分設6個角色，首席執(zhí)行官（CEO），營銷總監(jiān)（CMO），生產(chǎn)總監(jiān)（COO），采購總監(jiān)（CLO），財務總監(jiān)（CFO）以及財務助理。

每隊要親自經(jīng)營一家擁有1億資產(chǎn)的銷售良好，資金充裕的企業(yè)，連續(xù)從事6個會計的經(jīng)營活動，面對同行競爭對手、產(chǎn)品老化、市場單一化等問題，公司要如何保持成功及不斷的成長是每位成員面臨的重大挑戰(zhàn)。ERP沙盤模擬對抗訓練通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，來模擬企業(yè)運行狀況，讓學員在分析市場、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營銷和財務結算等一系列活動中體會企業(yè)經(jīng)營運作的全過程，認識到企業(yè)資源的有限性，從而深刻理解ERP的管理思想，領悟科學的管理規(guī)律，提升管理能力。該訓練融角色扮演、案例分析于一體，最大的特點是在“參與中學習”，學員的學習過程接近企業(yè)現(xiàn)狀，在短短幾天的訓練中，會遇到企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題。學員必須和同事們一起去尋找市場機會，分析規(guī)律，制定策略，實施全面管理。在各種決策的成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，提高管理素質。

二、對市場與產(chǎn)品的理解：

在ERP模擬中市場分析是相當重要的一環(huán)，它決定了企業(yè)未來瞄準的目標市場和主要經(jīng)營的產(chǎn)品。在本次實訓中，我們首先決定了主打產(chǎn)品。首先，M產(chǎn)品

不需要生產(chǎn)許可證，這必然是初期的主打產(chǎn)品，然后是J產(chǎn)品與P產(chǎn)品，這兩個產(chǎn)品我們在擬定每個產(chǎn)品占用兩條生產(chǎn)線且都為全自動的情況下列了一個表格，如下圖

J產(chǎn)品因為要有一條生產(chǎn)線來生產(chǎn)M產(chǎn)品作為原料，所以一季度只能產(chǎn)出一個單位，而J與P產(chǎn)品的成本都是4M，所以如果生產(chǎn)J每季度的利潤要和生產(chǎn)P持平，那么J需要擁有P兩倍的利潤，但實際上我們從市場單價的預測圖上可以看出，J和P的單價相差不大，而且到了后期還是P的單價更高。可見在生產(chǎn)線有限的情況下主打產(chǎn)品為P的利潤遠遠高出J的利潤，而P與J研發(fā)所需的時間相同，成本卻僅僅高出4M，不存在打斷現(xiàn)金流的情況。再來比較一下S，S產(chǎn)品研發(fā)需要6個季度，研發(fā)資金也高達12M，除了亞洲市場其余市場S的價格并不占優(yōu)勢，但業(yè)州市場卻需要在第四年才能進入，如果初期研發(fā)P，這對第二年的發(fā)展會及其不利，因此，我們最終決定主打P產(chǎn)品。S與J看當時的現(xiàn)金流再來選擇研發(fā)哪一個。以上是我們組對于產(chǎn)品的理解。

選定了主打產(chǎn)品，接下來我們選擇市場。市場的選擇決定了我們的產(chǎn)品的銷售情況。在實際的6年經(jīng)營中，我們在第二年便因為選錯了市場而導致P產(chǎn)品大量積壓賣不出去，以至于最終在第四年才開始盈利。如果當時P產(chǎn)品主打的是本地市場，那我們第二年由于有全年可用的P生產(chǎn)線有1條，第三季度又建好一條，到第四季度我們可以產(chǎn)出4個P，如果全部賣出，便可以把當年凈利潤從18轉為正，即便不能全部賣出也可以減到十以內(nèi)的數(shù)字。因此，第二年因為訂單的失誤，我們中斷過P的生產(chǎn)，最終第一年囤積了3個P。不過這是一個六年的游戲，在P前四年的大量囤積中，我們并不慌亂，因為不是沒有產(chǎn)能，而是沒有訂單，找到問題所在，便有解決的途徑。

三、對生產(chǎn)線的理解

ERP模擬經(jīng)營中，有手工線，半自動，全自動、柔性線4種生產(chǎn)線，我們假定生產(chǎn)M與P兩種情況下分別列出了四種生產(chǎn)線的相關表格：

表中因為第四季度產(chǎn)出的產(chǎn)品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自動線年產(chǎn)量我們只算作1，全自動和柔性線只算做3。

但即便如此，我們還是不難得出，無論是生產(chǎn)M還是生產(chǎn)P，在初期不怎么需要轉產(chǎn)的情況下，全自動線都是超越其他所有生產(chǎn)線的，因此在初期我們決定投資的生產(chǎn)線全部都是全自動線，這樣既避免了柔性線可能導致的現(xiàn)金流斷裂，也保持了初期企業(yè)的生產(chǎn)力。

但后來的實踐中，我們忘記了柔性線的靈活性，將所有的生產(chǎn)線都建成了全自動，導致我們在P產(chǎn)品積壓的情況下，M的生產(chǎn)力無法維持住企業(yè)的局面。在后期也曾導致過兩次J產(chǎn)品的訂單延期。對生產(chǎn)線的理解還有一點，那就是在條件允許的情況下，不要讓生產(chǎn)線空著，即便訂單已經(jīng)交完。生產(chǎn)力過剩的情況在正常的ERP模擬中是不應該存在的，但由于我們初期訂單決策的失誤，導致了P的生產(chǎn)力在前四年都是過剩的，第四年選訂單的時候我們甚至推算出到第四季度我們可以有12個P產(chǎn)品，但是即便生產(chǎn)力過剩，只要資金允許，不影響其他訂單的交貨，我們便應該繼續(xù)生產(chǎn)，因為你不生產(chǎn)生產(chǎn)線上的工人的工資還是要付，但生產(chǎn)的話，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以用于下一年多接訂單，也可以用于組間交易。

四、對廠房的理解

ERP模擬中有三個廠房，長安，仰山，雅苑。我們隊三個廠房列了如下表格：

就表格來看，初始資金有限的情況下投資仰山廠房是最佳的選擇，但由于我們第一年便要建立三條生產(chǎn)線，仰山廠房不利于企業(yè)未來的發(fā)展，因此初期為了保證企業(yè)中期的生產(chǎn)力，建議購買長安廠房。關于租賃還是購買，在此我們選擇了購買，原因很簡單，廠房購買下來以后的45M是算在固定資產(chǎn)里面，固定資產(chǎn)還是資產(chǎn)，而且是企業(yè)生產(chǎn)能力的象征，但租賃的6M是算在綜合費用里面，是費用，會造成所有者權益減少，企業(yè)利益受損。

五、對于廣告和訂單的理解

首先毋庸置疑，這是一個靠訂單的游戲，有訂單企業(yè)的產(chǎn)品才有銷路，有銷路才有收入，就拿我們第二年訂單的失誤來說，這次失誤讓我們企業(yè)的發(fā)展步伐足足延誤了一年，直到第四年才盈利。

而且，由于我們企業(yè)主打的是P產(chǎn)品，從市場銷量預測圖不難看出，初始幾年P 的市場需求量比較小，訂單爭奪相當?shù)募ち?，這也是我們企業(yè)頭三年不景氣的原因，在我看來，選擇P產(chǎn)品為主的企業(yè)需要隱忍，在第四年以后再發(fā)動。

對廣告的理解，廣告是訂單的第一步，第一年、投了足夠的廣告才能有機會能夠占領市場，抓住一開始的市場老大的位置，只有占領了市場，拿到訂單才會變得輕松。

六、對自己角色（CEO）的理解 作為B組的CEO，在我看了CEO是整個小組的指揮者，是各決策的最終決定者，在企業(yè)中占據(jù)著主導地位，這個位置需要耐心，需要信心，同時也需要良好的分析能力和決策能力。CEO在這個游戲中我認為有兩種模式，一種是較多的參與到各項工作中，我稱之為工人模式，這種模式下，CEO的指揮需要很細致，同時組內(nèi)其他成員會相對輕松很多，CEO參與了大多數(shù)細節(jié)的決策，對企業(yè)有較為深入的了解，能夠很具體的掌控住自己職員的工作細節(jié)，但這種模式CEO長期處于忙碌中，對企業(yè)的未來缺乏足夠的時間來思考，經(jīng)常臨時做出決策，對CEO的精力還有決策能力有很高的要求。

另一種模式是老板模式，CEO只是大方向上的指揮者，具體的細節(jié)的決策由各個總監(jiān)自己決定，CEO只要把控住企業(yè)的大方向不偏離策劃即可。這種模式的CEO較為輕松，只要企業(yè)運行有序，不出問題，CEO便可以有很多的時間來考慮下一年的發(fā)展，但對其他員工的素質有較高的要求。

兩種CEO在我們企業(yè)的6年中我都使用過，在剛開始的兩年，與中間資金困難期的兩年，我使用的是工人模式，開始的兩年因為有前期的計劃，我們需要具

體的參與企業(yè)的各項決策，保證企業(yè)不偏離計劃即可，而中間的兩年因為資金困難，很多決策需要有CEO拍板，而且在企業(yè)困難的時期，身為CEO也應該挺身而出，帶領企業(yè)渡過難關。最后的兩年，尤其是最后一年，因為企業(yè)資金充裕，基本上就是接到訂單以后按部就班的生產(chǎn)，交訂單即可，這種時候，CEO應該放手給各職員去運營企業(yè)，自己則在盯住企業(yè)運營盤面的同時，對下一年的市場與廣告進行分析，找到企業(yè)下一年的計劃。

七、總結 通過此次的ERP沙盤模擬對抗課程我有一個最大的感受，就是“決策是如何影響結果的”，以及在市場中你要熟悉它的“游戲規(guī)則”并且認真地遵守這些規(guī)則?！皵?shù)據(jù)很重要”在我的腦海里也留下了深刻的印象。就要對市場有著準確地判斷，但是判斷的依據(jù)就是數(shù)據(jù)了，當我進行決策的時候，我的組員相當?shù)幕钴S，我不能只給他們一個指令，還要對其進行說明這個結果是如何從一大堆的數(shù)據(jù)中得來的。經(jīng)過此次的企業(yè)經(jīng)營的模擬訓練中，很滿意大家的成績，協(xié)作的愉快。我了解了企業(yè)的經(jīng)營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的重要作用。我從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規(guī)劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。機會總是給有準備的人的！

第五篇：erp 心得

030940311 徐夢媛 CEO

經(jīng)過這一段時間的ERP實習，我受益良多，作為小組里的CEO，我明白了該職位的職責：

1、確定企業(yè)的未來發(fā)展計劃，企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、對企業(yè)的發(fā)展進行監(jiān)控，了解企業(yè)各個部分的發(fā)展狀況，對企業(yè)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)的問題進行改正，并且不斷地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展計劃。

3、善于調(diào)節(jié)團隊狀態(tài)，促進彼此友好合作。發(fā)現(xiàn)團隊成員之間出現(xiàn)的問題，適時的解決團隊中出現(xiàn)的矛盾和不足。保證團隊高效率的進行工作。

通過這一場場模擬經(jīng)營的演練，我明白了許多道理，有需求就有市場，不要死板的經(jīng)營。就像我們第一次進行為期一年的玩具模擬經(jīng)營，初始資金是60萬元，市場需求是分品質、經(jīng)濟、實惠三種產(chǎn)品，同樣給了我們?nèi)惒煌焚|的材料，品質較好的兩種材料在第一年不能進行投產(chǎn)，只有品質較差的材料可以，按正常邏輯思維，我們就只生產(chǎn)了一種實惠型產(chǎn)品，或許是絕大部分同學都犯了這個錯誤，競相爭取這種實惠型產(chǎn)品的訂單，導致大家都以大量產(chǎn)品滯銷而終。只有一兩組同學，體會到了變通之道，講唯一可以進行投產(chǎn)的那種材質，定義為三種不同商品，由于多數(shù)同學都沒有生產(chǎn)前兩種商品，使得他們的產(chǎn)品供不應求，一售而空。用相同材料生產(chǎn)出的產(chǎn)品冠以不同的產(chǎn)品類型，售價越發(fā)增加，最后利潤頗豐。而我們組，因為市場分析不準確，產(chǎn)品定位單一，售價較高，產(chǎn)品沒有競爭力等一系列問題，在十個小組中排名第十。通過這次短期的模擬經(jīng)營的失敗，我們每個人認真的進行了思考與總結，這也為我們最終取得的很大進步奠定了基礎。

最后一次我們的總結性模擬經(jīng)營演練中，我們吸取了以前的經(jīng)驗教訓，明確的分析了市場需求，推斷出我們可以搶占的市場份額，各部門協(xié)作分工，在保證資金充裕的情況下，將各個細節(jié)做到最好。首先有我負責整個企業(yè)的決策和整體規(guī)劃；采購總監(jiān)按計劃合理采購原材料，保證原料供應及時、低成本、高質量；生產(chǎn)總監(jiān)通過市場需求及庫存原材料進行加工生產(chǎn)產(chǎn)品，按需增減生產(chǎn)線；財務總監(jiān)負責記錄每期的現(xiàn)金收支情況，統(tǒng)計每年的財務報表，做出下一季度的基本預算；銷售總監(jiān)負責市場銷售，投放廣告，對產(chǎn)品進行定價，管理企業(yè)的訂單并保證按期交貨。最終通過三個季度的演練，我們的業(yè)績不斷的升高，從第一季度末的第九名，到第二季度的第五名，最后達到第四名的好成績。

由于時間問題，最后一次的演練有些意猶未盡的感覺，我對我們經(jīng)營的公司十分看好，盡管起初經(jīng)營業(yè)績有些差強人意，但是卻一直在成長進步，這點我們每個成員都十分欣慰，這也說明我們這段時期的努力并沒有白費，盡管我們經(jīng)營的公司沒有達到多么多么輝煌的業(yè)績，但是這不斷的提升，是給我們最好的鼓勵，我們不怕失敗，在一切好或者不好的結果中，認真反省總結，在下次操作中避免重復的錯誤出現(xiàn)，在一次次的嘗試中不斷分析思考，揚長避短，我相信只要努力做，成功指日可待。