第一篇：推進TnPM管理心得體會

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----2012版五階六維評價體系助南寧卷煙廠提升設(shè)備管理水平

南寧卷煙廠副廠長李奮

南寧卷煙廠在深入推行TnPM中，以2012版五階六維評價體系為指導(dǎo)，結(jié)合我廠的實際情況全系統(tǒng)地導(dǎo)入TnPM，有效提升了我廠的設(shè)備管理水平。下面，從幾個方面談一下自己的體會。

一、五階六維評價體系在TnPM管理中的地位和作用

南寧卷煙廠在自2007年引入TPM，以努力實現(xiàn)生產(chǎn)中零故障、零事故和零缺陷為主要目標，幾年來一直堅持全員、全過程、全方位TPM推進，為現(xiàn)代化設(shè)備管理搭建了一個平臺。在2011年10月起啟動TnPM五階六維入階評價項目，以此標準來檢驗TPM推行對設(shè)備管理、現(xiàn)場管理提升的效果。該項目的導(dǎo)入對于改善南寧卷煙廠現(xiàn)場管理過程中存在的問題，提升南寧卷煙廠設(shè)備管理水平有著重要的促進作用。

二、推行五階六維評價體系的感悟

1.爭取各層級的領(lǐng)導(dǎo)重視

TnPM管理體系建設(shè)和推進是“一把手”工程。我在整個項目推進過程中，積極向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，爭取到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，用“愛贏才會拼”的精神樹立起全廠員工的信心。

2.TnPM的推進應(yīng)與企業(yè)管理實際相結(jié)合

我廠在TnPM推進過程中，始終堅持“三個結(jié)合”的原則，即TnPM與創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠相結(jié)合、與現(xiàn)有的四標管理體系相結(jié)合、與信息化工作相結(jié)合。

3.充分調(diào)動全員參與的積極性

TnPM推進過程中，全員參與的程度是其取得成功的重要因素之一，我在組織項目推進過程中，充分利用企業(yè)績效考核的杠桿，通過頒布實施《南寧卷煙廠廠長獎勵辦法》落實獎勵到位，以正激勵的方式，充分調(diào)動企業(yè)各部門、各層次人員參與的積極性。

4.跟緊項目計劃、推進例會等日常項目管理工作

嚴格執(zhí)行項目計劃是項目各模塊按時完成的保證，在我廠的整個項目推進過程中，每周必須召開TnPM聯(lián)絡(luò)員會議，每月組織全廠的TnPM例會，總結(jié)本月的工作取得的成績及不足，策劃下一月的工作計劃。

5.重點抓好培訓(xùn)工作

在整個項目推進過程中，我們實行三級培訓(xùn)制度，即學(xué)府專家在廠內(nèi)通過培訓(xùn)，把理論知識傳授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和推進骨干；推進骨干把理論消化吸收后，在部門內(nèi)對推進骨干展開二次培訓(xùn)；基層推進骨干接受知識后，采取多種靈活形式對員工進行手把手培訓(xùn)。

6.結(jié)合現(xiàn)場評價逐步提升

2011年10月廣州學(xué)府的專家在南寧卷煙廠開展了為期3天的現(xiàn)場調(diào)研，按照TnPM五階六維的標準給出了改善建議。我作為TnPM入階評價項目的主管領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動全廠按照專家給出的建議，結(jié)合評價標準進行整改。按照五階六維評價的標準，有沒有占20%，做沒做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推進注重實際的執(zhí)行情況，重點在各種管理標準的落實。按照專家組的改善建議在我廠2012年7月以698分順利通過二階評價，成為全國首個使用2012版評價標準的企業(yè)。

三、五階六維評價體系給南寧卷煙廠帶來的變化

通過開展TnPM五階六維評價，我廠的人、環(huán)境、設(shè)備面貌都耳目一新，從而徹底改變企業(yè)之“體質(zhì)”！

1．人才的培養(yǎng)

2012年獲中煙公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任人員5名；獲中煙公司技能職務(wù)聘任人員16名；2011年-2012年，有7名員工榮獲市級以上榮譽。

2.現(xiàn)場的改變

南寧卷煙廠把現(xiàn)場管理活動作為推進TnPM體系的切入點，期間：共對29個區(qū)域268個6S對象制定出6S標準。制定崗位素養(yǎng)標準109個。查找六源問題2576項，人均2.6項。制訂可視化、定置化標準79種。

3.TnPM各種活動取得的成績

開展全員改善活動，2012年1-6月累計提交改善提案1672件，提交合理化建議359條，提交小組課題式改善47項，目前已有29項QC課題獲得“國優(yōu)”稱號，處于行業(yè)先進水平。通過開展“單點課”活動，分享知識和經(jīng)驗，期間共收到單點課2251條。

4.基本建立TnPM設(shè)備管理體系

通過確定TnPM的方針和目標，成立TnPM的組織架構(gòu)，制定出TnPM文件管理體系的一級文件、二級文件、三級文件目錄和記錄清單，完善設(shè)備一生的管理體系。

四、五階六維評價體系的思考

TnPM是一項有挑戰(zhàn)性的工作，在推行的道路上沒有捷徑，只有在學(xué)習(xí)和實踐中不斷的摸索，才能找出最適合自己的方法。相信通過全廠員工的共同努力，通過不斷地總結(jié)，南寧卷煙廠的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作將會取得不斷的進步，TnPM的種子已經(jīng)在南寧卷煙廠生根發(fā)芽，通過我們的辛勤耕耘，在不久的將來一定會開放出鮮艷的花朵。

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第二篇：tnpm推進

TnPM體系推進步驟

起步：領(lǐng)導(dǎo)認識，導(dǎo)入培訓(xùn)，概念開發(fā)

最高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)：1天，主要說明TnPM的作用、意義、主要內(nèi)容和開展方法；

執(zhí)行骨干層培訓(xùn)：3～4天，培訓(xùn)對象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產(chǎn)單位主管、領(lǐng)班、組長、生產(chǎn)線長、維修骨干、技術(shù)人員，主要培訓(xùn)開展技巧、方法、組織、小組活動、提案活動等技術(shù)措施；

全體員工導(dǎo)入培訓(xùn)：1天，主要講述TnPM的內(nèi)容、目的、意義，鼓舞士氣，調(diào)動員工參與TnPM的熱情和積極性。

第一步：企業(yè)全面調(diào)研，認識基準和起點，樹立目標

具體指標：P（OEE，TEEP，故障停機時數(shù)等）；

Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（制造成本，維修成本，設(shè)備、備件成本、停機損失等）；

D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；

S（事故率，事故損失工時數(shù)，工傷事故數(shù)）；

M（TnPM員工參與率，合理化提案數(shù)，單點課程制作數(shù)等）。

第二步：建立組織，成立TnPM專職機構(gòu)

為使TnPM順利推進，要成立公司的TnPM推進委員會，并建立一個TnPM領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)貫徹、實施公司TnPM的推進計劃。

各部門、車間也應(yīng)成立TnPM推進委員會，由部門、車間負責(zé)人任推進委員會的負責(zé)人。

設(shè)置TnPM聯(lián)絡(luò)員，負責(zé)傳達上級TnPM推進組織的意圖，監(jiān)督基層TnPM的實施，及時上傳下達信息，幫助現(xiàn)場解決TnPM開展中遇到的困難和問題。

各部門基層組織、車間、生產(chǎn)線還可以成立臨時性的TnPM技術(shù)攻關(guān)小組，幫助車間創(chuàng)建現(xiàn)行、樣板機臺，幫助解決現(xiàn)場六源問題。

基層員工建立起各TnPM小組，按照公司計劃和指引落實開展TnPM推進的各項活動和任務(wù)。

第三步：制定公司TnPM目標、推進計劃和實施計劃

TnPM的推進計劃又稱為框架計劃或主計劃。所謂的框架計劃即指在企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標下推進TnPM的主要階段和主要活動計劃。在制定推進計劃之前，首先要確定TnPM的發(fā)展目標，TnPM的目標要服務(wù)企業(yè)的遠景和宏觀目標。

除了TnPM的主計劃之外，按照目標管理的原則，還應(yīng)制定TnPM的實施計劃，即時間表。TnPM的實施計劃以3個月為一個周期，在時間表中應(yīng)體現(xiàn)目標（任務(wù)）、執(zhí)行人、檢查人、執(zhí)行任務(wù)和完成目標的時間。計劃模板點擊這里。

第四步 ：TnPM發(fā)動

TnPM的發(fā)動，目標是讓這一活動被全體員工所了解，讓領(lǐng)導(dǎo)的決心和意圖打動每一個人。

TnPM發(fā)動包括：召開TnPM全體員工大會，請企業(yè)最高主管領(lǐng)導(dǎo)作動員報告，邀請有關(guān)專家或企業(yè)熟悉TnPM的人對TnPM活動的宗旨、意義、內(nèi)容精 髓和主要過程作一介紹，以引起員工對TnPM活動的興趣，調(diào)動廣大員工參與的熱情。會上還請員工代表發(fā)言，表示參與的決心；企業(yè)各區(qū)域視板的主管要把介紹 TnPM作為宣傳的主題，把TnPM的內(nèi)容、要點、意義、目標、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結(jié)合企業(yè)實際，簡單明了、主題突 出，分期介紹不同的側(cè)面，成為動員大會的回響。

第五步：以6S為切入點，開展TnPM

TnPM推進，最好的突破口是6S活動。6S要真正取得成功，首先要取得最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時要廣泛發(fā)動，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩(wěn)定、持久，要明確目標，建立合理的考核評價體系。

6S活動要循序漸進，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發(fā)展到清潔、安全和素養(yǎng)。在開展中，要制定部門的基準，要有程序和方法，要有規(guī)則、督導(dǎo)和評估，要有檢查表等管理方式。6S活動是從形式化→行事化（規(guī)范/制度化）→檢查評估化→激勵化→習(xí)慣化→品格化的過程。

第六步：“六源”的解決

重點解決在6S活動中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發(fā)現(xiàn)的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。解決“六源”問 題，同樣需要全員的參與，有些項目可以由操作工自行解決，也有的需要立項，由一個小組、團隊協(xié)作解決。解決“六源”問題，可以與員工的合理化提案活動結(jié)合 起來進行，并采用靈活、短周期的目標管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執(zhí)行人、完成日期展示出來。

維修技術(shù)人員參加的技術(shù)攻關(guān)小組是一支活躍的力量，無論在6S的規(guī)范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動作用。

第七步：以規(guī)范化為主線，創(chuàng)建樣板機臺

樣板機臺（線段）的選擇要有典型性、帶動性，一旦這樣的設(shè)備維護體系建立起來，對其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶動作用。

創(chuàng)建樣板機臺時，要詳細分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)水平和平時工作勞動強度，設(shè)計一套既適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動強度的設(shè)備操作、維護保養(yǎng)規(guī)范，把操作、清掃、點檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。

規(guī)范化要按照動作的邏輯聯(lián)系，設(shè)計既體現(xiàn)正確操作，對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，又能夠適當(dāng)維護，還要保證安全的規(guī)范體系。在制定時，應(yīng)讓規(guī)范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說，員工經(jīng)過一定的培訓(xùn)和實踐可以達到規(guī)范的要求。

機臺旁應(yīng)展示目視管理“兩書”：工藝操作作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)正確執(zhí)行操作工藝，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證作業(yè)安全）；維護保養(yǎng)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)清掃、點檢、保養(yǎng)、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環(huán)）。

第八步：樣板示范，全面推廣

一旦創(chuàng)建樣板機臺的工作已經(jīng)完成，就要準備組織對樣板機臺的推廣。企業(yè)可組織一個樣板機臺推廣示范會，邀請相關(guān)車間、班組、生產(chǎn)線的負責(zé)人和工人骨干來觀摩。同時介紹機臺規(guī)范作業(yè)的格式、文件編寫方式、如何執(zhí)行、如何檢查等。

在樣板示范推廣過程中，要注意3點：

（1）樣板機臺不可能完美無缺，有異議、有批評好，希望批評者創(chuàng)造更好的“規(guī)范”模式；

（2）樣板機臺的做法不一定適用于所有的機臺、生產(chǎn)線段，我們學(xué)習(xí)的是這些機臺的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）對于各種設(shè)備、生產(chǎn)線段，可以有不同形式的“規(guī)范”，不一定要求全部統(tǒng)一。如果TnPM的組織者能夠發(fā)現(xiàn)“最優(yōu)”的規(guī)范方式，也可以在一定范圍內(nèi)加以推廣。如無法“統(tǒng)一”，不應(yīng)以“管理方便”為由硬性統(tǒng)一。應(yīng)主張量體裁衣、結(jié)合生產(chǎn)實際的“柔”性管理。

第九步：企業(yè)預(yù)防維護體系SOON的設(shè)計與實施

設(shè)備管理與維修部門開始進行SOON體系的總體設(shè)計，包括維修策略的選擇、設(shè)備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設(shè)計以及相關(guān)管理流程策劃。這需要上下溝通、反復(fù)研究，縝密思考和策劃。詳細資料點擊這里。

第十步：現(xiàn)場改善、合理化提案活動

為了使員工的潛力得到進一步的發(fā)揮，就要把TnPM與生產(chǎn)現(xiàn)場的持續(xù)改善，和員工合理化建議緊密結(jié)合起來。在員工合理化建議活動之初，要制定一些鼓勵措施，把員工的積極性引導(dǎo)到關(guān)注生產(chǎn)中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。

一個可持久的合理化建議活動，一定要爭取做到4點：

（1）在各級組織中都應(yīng)有一個合理化建議的評審小組，不定期地、及時對員工的合理化建議給以評估，同時向領(lǐng)導(dǎo)建議，對提案給以技術(shù)、物質(zhì)方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意識貫穿始終；

（3）如果提案或建議的實施有一定難度，需要團隊的合作來完成，車間可以成立臨時的項目小組，小組通過頭腦風(fēng)暴等方法集思廣益，把大家的智能發(fā)掘出來，共同努力完成項目；

（4）提案無論大小，均應(yīng)有評估過程。也就是，一定要有一個認定、認同和價值的評定。同時把提案產(chǎn)生的效益和獎勵、激勵結(jié)合起來。

第十一步：展開“員工未來能力持續(xù)成長”活動——FROG

通過員工能力分析，成長約束分析，積極思維的引導(dǎo)自我成長計劃、五維培訓(xùn)計劃以及單點課程體系的建立，讓員工和企業(yè)一同成長。詳細資料點擊這里。

第十二步：建立TnPM考核評估體系

考核評估體系是TnPM持續(xù)進步的關(guān)鍵。在生產(chǎn)現(xiàn)場要求員工既要有規(guī)范的操作，又要有熟悉規(guī)范化的設(shè)備維護與維修，既要保證產(chǎn)品質(zhì)量，又要不出安全事故，同時還要積極提合理化建議，參與到現(xiàn)場持續(xù)改善之中，所以企業(yè)在推進TnPM的過程中就應(yīng)該根據(jù)TnPM五階六維中的六維評價內(nèi)容指標，建立一個綜合而非單項的考核評估體系，不斷檢驗TnPM推進效果。詳細的五維指標點擊這里。

第十三步：自主維修推進，規(guī)范的提升，小組自主管理

從設(shè)備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規(guī)范作業(yè)體系，在工作中改善規(guī)范，不斷提升規(guī)范，朝自主維修和自主管理的高度前進。TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經(jīng)過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設(shè)備維護保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個階段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

PvM-----Preventive Maintenance預(yù)防保養(yǎng)

MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預(yù)防

PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對設(shè)備進行保養(yǎng)的職能從為動搖過，那就是設(shè)備管理部。自從PM以來，對設(shè)備的管理職能就不僅僅是設(shè)備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€人實施的一些關(guān)鍵心得：

一、一個故事

好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎兩天后要調(diào)整。一般人呢，可能由于時間忙，所以忘記了，也沒調(diào)整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調(diào)整新車，使其性能達到最好，騎一段時間后，自己進行保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個飽。

然后他問我買過自行車嗎？我說當(dāng)然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

然后他說：好了，這就是一個人的TPM。

這個例子雖然簡單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

第一步是培訓(xùn)，TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設(shè)備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內(nèi)容的培訓(xùn)了。

第二步是設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在中國很多人沒聽說過。設(shè)備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

整頓：對設(shè)備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標示；設(shè)備的消耗零件要標示；所有可能導(dǎo)致嚴重后果的開關(guān)要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標示，等等。

清掃：讓設(shè)備每個角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

同樣，5S是永恒不變的活動。

第三步是總點檢，設(shè)備的總點檢查有很多內(nèi)容，需要將設(shè)備的每個細節(jié)都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當(dāng)然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計，簡單工具就可以了。然后做一個設(shè)備的總點檢系統(tǒng)。

在這里，需要培訓(xùn)點檢的知識，包括設(shè)備的系統(tǒng)工程學(xué)，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。

第四步是個別改善，怎么樣調(diào)動一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。感興趣的朋友可以查閱相關(guān)資料來看。

其次要培訓(xùn)足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

三、時刻記住TPM的結(jié)果是要什么

我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經(jīng)驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對于一些非大型機械設(shè)備工廠，非常管用。

四、結(jié)合JIT思想一起來

在一些小型設(shè)備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調(diào)設(shè)備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內(nèi)容，這里如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎(chǔ)來進行，那么結(jié)果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當(dāng)思考這些后，你發(fā)現(xiàn)，很多時候，你可以改善設(shè)備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個支柱

說為八個支柱，只是大家做了一個概括。相對比較合理。很多時候，我發(fā)現(xiàn)一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設(shè)備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門都好象無關(guān)了。我建議大家在一開始的時候，發(fā)動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。

六、注意新設(shè)備管理

在日本，設(shè)備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。

我們在做TPM的時候，很多工廠，我發(fā)現(xiàn)小型設(shè)備長，在這個過程會有設(shè)備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設(shè)備管理的一些體系要正規(guī)建立成系統(tǒng)。還有，對新這個期間的新進設(shè)備要特別注意管理。因為我們都不希望做重復(fù)的事情。

第三篇：簡述TnPM推進中的激勵機制

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.簡述TnPM推進中的激勵機制

徐保強

TnPM導(dǎo)入和推進的過程，對企業(yè)來說是一個管理類項目的實施過程，必須遵照項目管理的原則和要求展開。

一個項目的成功實施，離不開項目目標明確，組織架構(gòu)和職責(zé)清晰。只有有明確的實施計劃、控制好時間進度和項目成本、充分調(diào)動好各類資源，才能達到項目的預(yù)期效果。

很多企業(yè)在導(dǎo)入和推進TnPM過程中遇到的困難，很多情況下是由于沒有遵循項目管理的基本討論，特別是在人員配置和激勵機制設(shè)計上不到位。

既然是一個管理類課題的項目實施，就需要在做好日常工作的同時，充分考慮各項安排有無精力去做、并做好。

激勵機制設(shè)計，更是非常講究。如果一開始，企業(yè)就能夠給出明確的激勵機制手段，效果就會好很多。對于推進主體的車間、推進策劃的各職能科室，以及各班組成員的激勵思路建議如下：

1）問：車間和科室（具體的推進部門）應(yīng)如何激勵？

答：初期以總體評價為主，中后期以階段驗收為主。

2）問：支柱職能部門（具體的策劃部門）如何激勵和評價？

從計劃性、協(xié)作性、創(chuàng)新性和實際效果四方面分為滿意、尚可和一般三個等級。

3）問：如何考核和激勵班組、員工（具體的參與人員）？

答：初期以單項激勵為主，一定時間后融合現(xiàn)有的績效考核制度。

關(guān)于激勵的方式和可采用的手段，則包括：

冠名激勵: 以作業(yè)者的姓名來命名,如:XXX工具,XXX操作法,XXX工序等。

認同激勵:

采取“免檢”、“信得過” 的措施，來肯定作業(yè)者的業(yè)績。

在公布欄上創(chuàng)建“明星員工”、“技術(shù)高手”、“XXX標兵”、“技術(shù)狀元”“金點子狀元”“六源查找能手” 等欄位，圖文并茂介紹優(yōu)秀者。

獎品激勵: 發(fā)有意義或很實用的獎品給優(yōu)秀者。

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.激勵時要把握：純粹的物質(zhì)激勵是不可取的，誘之以利不如誘之以義。對于很多工資、獎金本身就比較高的企業(yè)，單純的50－100元的激勵是不起作用的，員工不會重視，由此需要我們好好設(shè)計激勵方式。我07年到塔里木油田，他們現(xiàn)場的一塊展示牌就給了我深刻的印象。當(dāng)時他們給一臺長期服役的注水泵頒發(fā)了“老驥伏櫪，志在千里”的標牌，用于表彰這臺設(shè)備對現(xiàn)場的貢獻。我個人認為，這是絕妙的激勵手段應(yīng)用，表面表彰的是物，實質(zhì)表彰和肯定的，是人。

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第四篇：8-9月份TnPM推進之星張超

8月份TnPM推進之星張超

張超，2009年進入動力車間，現(xiàn)工作崗位為機電維修工，任車間TnPM機電維修推進小組推進員，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，結(jié)合崗位特點，思維活躍，注重發(fā)現(xiàn)與總結(jié)，成為廠TnPM推進過程中的排頭兵和主力軍。

眾所周知，TnPM體系推進的具體執(zhí)行點是在班組，在崗位，張超同志作為機電維修班的一名基層員工能夠認真領(lǐng)會TnPM活動的精髓，將日常維修和保養(yǎng)過程與TnPM體系相比較，發(fā)現(xiàn)不足，及時改善總結(jié)。

工欲善其事，必先利其器，在推進活動中，他利用業(yè)余時間積極閱讀相關(guān)書籍，查閱相關(guān)資料，不斷積累自己的知識水平，完成了多篇優(yōu)秀的特色六源整改提案，OPS和OPL案例，對設(shè)備故障率的統(tǒng)計分析精準，完善了車間的點檢系統(tǒng)（點檢點的設(shè)立、點檢卡的裝設(shè)，點檢線路圖的設(shè)計）。

作為班組的推進員，張超同志始終嚴格要求自己，以自己的積極性帶動和影響全體班組成員，在班組內(nèi)營造TnPM推進的濃厚氛圍，促使全員參與推進工作。班組的師傅們具有豐富的設(shè)備操作經(jīng)驗，張超同志充分結(jié)合這一點，向師傅們采集了多項六源改善、OPS和OPL案例，能自己解決的自己解決，不能自己解決的上報班組或車間，尋求解決方案，并及時跟蹤整改落實情況，規(guī)范記錄，匯編形成電子案例，并制作成PPT成果展示，實現(xiàn)資源共享，得到了推進組長和車間領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

小改善，大改變，在TnPM活動穩(wěn)步推進中，張超同志發(fā)揮聰明才智，自制維保工具，看似很簡單的工具起到了很好的效果，對于“聽診器”的創(chuàng)新，更是大大提高了判斷電機是否異常的準確度，而且這種電機聽診器還可推廣到機械方面，對電機的底腳平衡，傳動軸，底瓦等都可應(yīng)用。

張超，作為新進廠大學(xué)生，扎根一線，創(chuàng)造價值，正在用熱情點燃蚌煙明天新的希望，他對工作的執(zhí)著奉獻和對現(xiàn)場改善的敏銳視角，為TnPM推進工作勾勒出了帶有青春氣息的美麗音符。

張超

第五篇：學(xué)習(xí)TnPM管理的心得

TnPM管理知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

xxx作業(yè)區(qū)X班工長 XXX TnPM管理模式在我X班班組已開展有近四個多月了，但實際推行中效果并不明顯，通過這一次在作業(yè)區(qū)組織的TnPM管理知識學(xué)習(xí)后，讓我找到不明顯的原因，同時也讓我對TnPM的一些理念和在實施過程中的一些困難點也有了更進一步的了解。

TnPM管理是以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標、以全系統(tǒng)的預(yù)防維修體制為載體、以員工的行為全規(guī)范化為過程、以全體人員參與為基礎(chǔ)，要想TnPM在班組中得到有效的開展，必須從工長至每名班組成員，職責(zé)明確，分工到人。我們的工作只還是停留在清潔的表面，有時甚至連清潔都做不好。由于我們的堅持程度不夠，所以，堅持就成了我們的一個大問題，如果我們能把在6S工作中取得的成績保持并養(yǎng)成習(xí)慣，那么我們的TnPM基礎(chǔ)才有牢靠的保證。所以，我認為班組在目前TnPM推行過程中的難點問題一應(yīng)該是“習(xí)慣”。TnPM推行的重要前提是全員參與，所謂全員參與，就是很多工作應(yīng)該由全體人員來完成，這就要求我們的素質(zhì)很高，或者說要讓組員認識到推行這個東西對組員本身究竟有什么好處。而班組目前的現(xiàn)狀是部分組員連TnPM是什么都不清楚，當(dāng)然就更不知道為什么要推行TnPM了。有的組員只是認為作業(yè)區(qū)推行的這個東西只是增加了他們的工作，讓他們的工作更復(fù)雜和繁瑣而已。就我班組現(xiàn)狀而言，推行TnPM已成了勢在必行的一種趨勢。以前在日常工作中我們對一些影響OEE(設(shè)備綜合效率)的行為已經(jīng)形成一種固有思維，總是認為這些行為是必然的，是不可避免的，其實，這真的是一種極其錯誤的思維。通過這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)我才認識到很多認為必然的、不可避免的其實是有辦法避免或者可以改善的。作業(yè)區(qū)在實際作業(yè)生產(chǎn)中存在的大量的影響設(shè)備綜合效率的行為是完全能夠得到改觀的，所以，推行TnPM活動是完全有必要的，讓OEE得到最大幅度的提升。TnPM管理是能夠讓我們成本下降的最好的工具。所以，推行TnPM活動是勢在必行的。

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