第一篇：績(jī)效管理實(shí)踐總結(jié)

思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

績(jī)效管理實(shí)踐總結(jié)

從2006年開(kāi)始寫(xiě)績(jī)效方案到于兩類(lèi)不同的組織內(nèi)實(shí)施績(jī)效方案，期間總有些收獲散落于各個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在新的一個(gè)績(jī)效周期來(lái)臨之際，非常有必要將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與收獲進(jìn)行總結(jié)，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進(jìn)行分享，通過(guò)交流提升認(rèn)識(shí)。

一、厘清理念——績(jī)效管理的為什么

1、績(jī)效是什么？

從字面理解績(jī)效，績(jī)是業(yè)績(jī)，是工作的結(jié)果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來(lái)看，績(jī)效就是組織/員工圍繞工作目標(biāo)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過(guò)程表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，績(jī)效既包含工作結(jié)果，也包括工作過(guò)程。那么我們?cè)賹⒔Y(jié)果與過(guò)程組合一下，就可以這樣理解績(jī)效，績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出結(jié)果，投入既包括人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，也包括個(gè)人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績(jī)效管理為什么？

理解了“績(jī)效”，那么管理績(jī)效的目的似乎顯而易見(jiàn)，即為了促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。判斷部門(mén)/員工的工作結(jié)果是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是其工作結(jié)果是否有效的推動(dòng)或支持了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)目標(biāo)體系健全，管理措施完善的組織來(lái)說(shuō)，上述目的自然不錯(cuò)，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績(jī)效時(shí)難以企及這高大上的推動(dòng)目標(biāo)，甚至于很多組織沒(méi)有完整的組織目標(biāo)體系時(shí)也在內(nèi)部推行績(jī)效管理，也有的組織只推動(dòng)員工績(jī)效，而不做組織績(jī)效。過(guò)去我一直抱著完美主義觀點(diǎn)認(rèn)為，沒(méi)有清晰組織績(jī)效的績(jī)效管理是無(wú)效的績(jī)效管理，因?yàn)闊o(wú)法測(cè)量分部門(mén)或員工工作結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的支持程度，也就無(wú)法衡量業(yè)績(jī)結(jié)果，只能淪為組織內(nèi)分配獎(jiǎng)金的工具。但是，經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐，我越來(lái)越否定先前的觀點(diǎn)，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

樣，不能對(duì)績(jī)效管理的目的一元論，而應(yīng)因地制宜。只要推動(dòng)績(jī)效管理對(duì)組織產(chǎn)生了積極影響，就應(yīng)該肯定其價(jià)值。那么，歸納起來(lái)，推動(dòng)績(jī)效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績(jī)”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金”。可以這樣理解，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的系統(tǒng)性?xún)r(jià)值自然是此項(xiàng)工作的終極追求，但組織能力尚未具備時(shí)從局部出發(fā)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)值也是發(fā)揮了績(jī)效管理的功用。萬(wàn)事俱備，再找東風(fēng)，強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)是一種選擇，先射擊，再瞄準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)施效率也是一種選擇。兩種選擇無(wú)所謂好壞，只看是否適應(yīng)組織狀態(tài)，滿(mǎn)足組織需求。

二、設(shè)計(jì)考核—管理技術(shù)的探討

績(jī)效管理是PDCA循環(huán)的往復(fù)自不用多說(shuō)，這里只解決一個(gè)問(wèn)題：績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)問(wèn)題，即考核什么以及如何考核的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。

1、從目標(biāo)到指標(biāo)

設(shè)計(jì)考核內(nèi)容的前提是明確工作目標(biāo)，即希望達(dá)到的工作結(jié)果或狀態(tài)。而指標(biāo)是衡量目標(biāo)是否達(dá)成的工具。有時(shí)我們會(huì)遇到這種情況：考核指標(biāo)數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績(jī)還是不好。這種情況要么是指標(biāo)選的不準(zhǔn)，要么是目標(biāo)本身含糊。比如用戶(hù)滿(mǎn)意是工作的目標(biāo)，選擇用戶(hù)投訴率來(lái)衡量用戶(hù)是否滿(mǎn)意。如果小心翼翼的工作換來(lái)了用戶(hù)投訴率的降低，但是不能確保用戶(hù)的滿(mǎn)意度以及用戶(hù)滿(mǎn)意度背后的組織訴求（這個(gè)訴求可能是公司的美譽(yù)度也可能是用戶(hù)群體的擴(kuò)大）。再舉一個(gè)例子，兩個(gè)流程相互銜接的部門(mén)，A部門(mén)的考核指標(biāo)是工程完工率，B部門(mén)的考核指標(biāo)是用戶(hù)回款率，B是A的下游，因指標(biāo)不同則工作方向不同，根源在于組織目標(biāo)模糊（或者說(shuō)組織目標(biāo)沒(méi)有在分部門(mén)的工作中予以準(zhǔn)確體現(xiàn)），每個(gè)分部門(mén)只關(guān)注本部門(mén)指標(biāo)的完成情況，出現(xiàn)沖突時(shí)通常需要上級(jí)單位的協(xié)調(diào)。

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如何從目標(biāo)到指標(biāo)呢？這時(shí)通常會(huì)想到SMART原則來(lái)幫助選擇指標(biāo)，這個(gè)原則很通用，根據(jù)自己的實(shí)際操作如下幾點(diǎn)也可用來(lái)參照。

（1）根據(jù)目標(biāo)行為選擇合適的考核指標(biāo)

目標(biāo)是指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此先根據(jù)目標(biāo)描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標(biāo)，再根據(jù)指標(biāo)倒推可能產(chǎn)生的工作行為進(jìn)行印證。例如目標(biāo)是加強(qiáng)市場(chǎng)拓展，如果具化的行為結(jié)果是本公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)品市場(chǎng)占有率；如果具化的行為結(jié)果是增加公司戰(zhàn)略客戶(hù)的比重，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是新增戰(zhàn)略客戶(hù)數(shù)量。再反過(guò)來(lái)印證一下，如果自己拿到了這兩個(gè)指標(biāo)選擇的工作行為確實(shí)與預(yù)期一致，則選擇適當(dāng)。

這里需要強(qiáng)調(diào)要充分考慮設(shè)臵的考核指標(biāo)可能帶來(lái)的負(fù)面影響。眾所周知，海底撈不考核門(mén)店的利潤(rùn)、翻臺(tái)率等餐飲行業(yè)通用的指標(biāo)，理由是海底撈擔(dān)心為了一味的壓縮成本而影響客戶(hù)體驗(yàn)，他們的邏輯是滿(mǎn)意的客戶(hù)必然帶來(lái)超值的收益，因此，海底撈考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)有時(shí)看似間接的指標(biāo)其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與獲取的便利性

對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的搜集是一項(xiàng)非常重要的工作。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候需要同時(shí)考慮評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)是否能夠真實(shí)展現(xiàn)工作的實(shí)際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來(lái)自于 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

另外，如果評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結(jié)果，而是需要額外進(jìn)行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測(cè)量用戶(hù)滿(mǎn)意度，對(duì)于一個(gè)日接待用戶(hù)上百名的部門(mén)如果對(duì)每一個(gè)被服務(wù)的用戶(hù)都做一遍用戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)無(wú)疑成本過(guò)高。當(dāng)然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評(píng)價(jià)機(jī)器，比如銀行柜臺(tái)服務(wù)后的評(píng)價(jià)選擇或者電話客服的短信評(píng)價(jià)，不可否認(rèn)這種評(píng)價(jià)提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的選擇

考核一個(gè)部門(mén)/員工一定是一套指標(biāo)，其中既有定性的也有定量的。不過(guò)針對(duì)一個(gè)工作的考核，多數(shù)人會(huì)有這樣一個(gè)傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計(jì)算出數(shù)值的指標(biāo)更能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工作的結(jié)果。個(gè)人認(rèn)為定性與定量不是選擇考核指標(biāo)的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實(shí)判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標(biāo)之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對(duì)某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會(huì)設(shè)計(jì)打字字?jǐn)?shù)作為考核指標(biāo)。再舉個(gè)例子，例如人力資源部門(mén)推動(dòng)員工績(jī)效工作，用什么指標(biāo)來(lái)衡量？用員工績(jī)效推動(dòng)率（已推動(dòng)員工績(jī)效部門(mén)/部門(mén)總數(shù)）還是員工滿(mǎn)意度（滿(mǎn)意績(jī)效推行的員工/員工總數(shù)）或者績(jī)效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效實(shí)施后的評(píng)價(jià)情況），選擇哪個(gè)指標(biāo)與組織的目的直接相關(guān)。如果組織是為了在短時(shí)間內(nèi)迅速推動(dòng)績(jī)效管理這項(xiàng)工作，再考慮效果的調(diào)整問(wèn)題，那么就選員工績(jī)效推動(dòng)率（考核結(jié)果是客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果）；如果組織為了塑造積極競(jìng)爭(zhēng)的管理氛圍，那么就選員工滿(mǎn)意度（需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的問(wèn)卷獲取評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，指標(biāo)內(nèi)容雖用數(shù)字表達(dá)，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績(jī)效管理作為管理工具加以推行，就選擇績(jī)效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就是定性評(píng)價(jià)，當(dāng)然需要預(yù)先設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績(jī)效果的就是合適的指標(biāo)?？?jī)效管理實(shí)踐總結(jié)

（四）（4）結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的選擇

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顧名思義，結(jié)果性指標(biāo)主要用來(lái)評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，這通常包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預(yù)定數(shù)量的工作。過(guò)程性指標(biāo)主要用來(lái)評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的過(guò)程是否符合預(yù)設(shè)的規(guī)范，最常見(jiàn)的是過(guò)程合規(guī)性。兩類(lèi)指標(biāo)如何選擇呢？個(gè)人認(rèn)為考慮可能性與有效性?xún)蓚€(gè)因素。強(qiáng)調(diào)可能性，是考慮存在結(jié)果難以衡量的情況，此時(shí)只能選擇過(guò)程性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)或者是某一方面的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)，通常終極目標(biāo)是參訓(xùn)員工技能提高情況，但是該結(jié)果產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，且大多數(shù)培訓(xùn)中難以測(cè)量，因此對(duì)于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)通用的是培訓(xùn)計(jì)劃完成率或者培訓(xùn)考試成績(jī)。強(qiáng)調(diào)有效性，是考慮有時(shí)雖然能夠衡量工作結(jié)果，但是工作結(jié)果評(píng)價(jià)后并未達(dá)到預(yù)期的管理目的，仍然需要對(duì)過(guò)程加以控制。例如評(píng)價(jià)招聘效果，最后檢驗(yàn)這項(xiàng)工作效果的應(yīng)是新員工試用期通過(guò)率，但組織通常會(huì)選擇招聘計(jì)劃完成率，因?yàn)檎衅赣?jì)劃完成率可以當(dāng)期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過(guò)率體現(xiàn)的是效果，沒(méi)有效率的效果也是無(wú)效的。當(dāng)然，不排除有的組織選擇同時(shí)選擇兩個(gè)指標(biāo)。再舉個(gè)例子，對(duì)下屬部門(mén)考核銷(xiāo)量，看似終極結(jié)果的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)變化，各方反應(yīng)的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場(chǎng)不好，客戶(hù)也不受控制。這時(shí)可以考慮細(xì)化工作分析，將銷(xiāo)量分解，假設(shè)經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為銷(xiāo)量提升主要是戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)不利，那么就直接將銷(xiāo)量更改為戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門(mén)的工作結(jié)果?？偨Y(jié)一下，若結(jié)果可評(píng)價(jià)且評(píng)價(jià)后能有效牽引工作方向那么就選擇結(jié)果性指標(biāo)，否則就在選擇過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行衡量。

這里可能會(huì)衍生出兩個(gè)問(wèn)題，一是結(jié)果性要求如果是多項(xiàng)的怎么選。二是結(jié)果與過(guò)程是相對(duì)的，A的過(guò)程可能是B的結(jié)果，這時(shí)需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

知曉，才能讓績(jī)效管理真正起到行為導(dǎo)向的作用。這里的分析不考慮指標(biāo)權(quán)重，假設(shè)每一考核指標(biāo)的滿(mǎn)分均是100分，在此基礎(chǔ)上分析考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。

（1）目標(biāo)值、基準(zhǔn)值的設(shè)定

目標(biāo)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這里包括兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)值是多少，一個(gè)是賦值（考核分?jǐn)?shù)）多少。例如銷(xiāo)量100萬(wàn)是目標(biāo)，那么目標(biāo)值就是100萬(wàn)，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)100分。相應(yīng)的基準(zhǔn)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)。例如銷(xiāo)量60萬(wàn)是基準(zhǔn)值，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)可以根據(jù)組織的情況進(jìn)行設(shè)定。這里先分析目標(biāo)值與基準(zhǔn)值的設(shè)定。

為何設(shè)計(jì)目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是前述提到的工作程度，是對(duì)工作目標(biāo)的具化描述。舉例來(lái)說(shuō)，任務(wù)名稱(chēng)是“前進(jìn)”，但這不夠明確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)”，還不夠精確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務(wù)。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是工作方向上的坐標(biāo)點(diǎn)，有了這兩點(diǎn)作參照才能幫助指標(biāo)承擔(dān)者判斷出與目標(biāo)的差距，進(jìn)而調(diào)整自己的行為。

如何設(shè)定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。這里通常會(huì)提到同比數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)、市場(chǎng)預(yù)期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進(jìn)行選擇。還有一種說(shuō)法也經(jīng)常提到，目標(biāo)值就是必須經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的，不能達(dá)標(biāo)太輕松。這時(shí)通常也會(huì)反對(duì)一種做法就是“拍腦袋”。個(gè)人觀點(diǎn)是：評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是“可接受”。確定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值不可能像做數(shù)學(xué)題一樣精準(zhǔn)，相反一定是主觀判斷的過(guò)程，當(dāng)然這個(gè)判斷的過(guò)程中會(huì)用到很多客觀數(shù)據(jù)。說(shuō)“可接受”是強(qiáng)調(diào)承擔(dān)目標(biāo)的部門(mén)/員工與其上級(jí)之間均可接受，這是一個(gè)博弈的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中暗含了資源的爭(zhēng)取、情勢(shì)的分析等，此過(guò)程的關(guān)鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認(rèn)真地做這項(xiàng)工作。反對(duì)“拍腦袋”是反對(duì)沒(méi)有依據(jù)的瞎拍，個(gè)人相信商業(yè)直覺(jué)，這種直覺(jué)并非空穴來(lái)風(fēng)而是建立在對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來(lái)源于學(xué)習(xí)、交流和分享

“拍不了”，對(duì)目標(biāo)沒(méi)感覺(jué)只能說(shuō)明還需要繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線實(shí)地感受業(yè)務(wù)的具體變化。

最后提一點(diǎn)挑戰(zhàn)值。顯而易見(jiàn)，挑戰(zhàn)值就是設(shè)定的超額目標(biāo)，這個(gè)不一定要設(shè)，但是如果需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)，且業(yè)務(wù)的發(fā)展彈性較大時(shí)，可以考慮設(shè)臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標(biāo)準(zhǔn)就不是“可接受”了，而應(yīng)是“心期待”。不考慮各項(xiàng)不可預(yù)知的限制條件，組織最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)狀態(tài)，只要敢想了，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因?yàn)橹贫繕?biāo)時(shí)會(huì)考慮很多條件，特別是承擔(dān)目標(biāo)的部門(mén)/員工，不管這個(gè)條件發(fā)生的幾率有多少，都會(huì)被提及以求換取更低目標(biāo)或更多資源。但是現(xiàn)實(shí)往往不按預(yù)計(jì)出牌，那么當(dāng)條件真的與預(yù)想形成差異時(shí)，要么組織調(diào)整指標(biāo)，要么預(yù)先就告訴目標(biāo)承擔(dān)者只要有機(jī)會(huì)就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)者預(yù)留空間，而這對(duì)組織而言很可能是錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設(shè)臵。

第二篇：2013績(jī)效管理總結(jié)

2013績(jī)效管理總結(jié)

績(jī)效管理在年初的計(jì)劃基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，績(jī)效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷延伸，應(yīng)用結(jié)果多元化，截止目前，績(jī)效管理體系已經(jīng)形成以績(jī)效考核為中心，全面開(kāi)展績(jī)效培訓(xùn)，績(jī)效面談，和績(jī)效結(jié)果多方面應(yīng)用的綜合管理體系，績(jī)效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現(xiàn)。

一、考核體系的不斷完善

經(jīng)過(guò)一年的科學(xué)開(kāi)展和合理實(shí)施，體系上更加完善和科學(xué)合理。截止目前，績(jī)效考核體系已經(jīng)形成從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，從機(jī)關(guān)各部門(mén)到各分公司、各項(xiàng)目部的全面開(kāi)展；包含部門(mén)和項(xiàng)目部的組織層面考核，和從部門(mén)（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務(wù)維度（工作計(jì)劃、崗位職責(zé)）、態(tài)度維度、能力維度、崗位理論考試和部門(mén)負(fù)責(zé)人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)的考核工作形成一個(gè)整體，也使項(xiàng)目部指標(biāo)考核的主觀性降低，將項(xiàng)目部指標(biāo)考核方式統(tǒng)一為工作計(jì)劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進(jìn)行項(xiàng)目部與項(xiàng)目部，項(xiàng)目部與機(jī)關(guān)部門(mén)之間的調(diào)動(dòng)過(guò)程中可以有序銜接。

成績(jī)中加入了加減分項(xiàng)目，針對(duì)當(dāng)年所取得的高一級(jí)別學(xué)歷、職稱(chēng)、創(chuàng)獎(jiǎng)、創(chuàng)譽(yù)等進(jìn)行成績(jī)加分獎(jiǎng)勵(lì)，響應(yīng)公司學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

二、績(jī)效考核范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大

年初，績(jī)效考核納入了之前未進(jìn)行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至公司本部及外地分公司的所有項(xiàng)目部；形成包含公司部門(mén)（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人、一般管理人員，工人，勞務(wù)派遣員工在內(nèi)的全員考核。

9月份，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作納入考核。主要是將各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的工作要求，按月編制為項(xiàng)目經(jīng)理的月度工作計(jì)劃，月底以完成各部門(mén)工作要求的情況進(jìn)行評(píng)分，每月得分作為項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的考核得分。將項(xiàng)目經(jīng)理日常工作納入考核，一方面可以督促項(xiàng)目部按部門(mén)要求完成相應(yīng)工作；另一方面也加強(qiáng)了各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的管理和監(jiān)控；第三，項(xiàng)目經(jīng)理接受日常考核，會(huì)對(duì)所屬項(xiàng)目員工的考核更加關(guān)心和了解，對(duì)考核要求更認(rèn)真對(duì)待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關(guān)注考核的氛圍。

三、考核深度的進(jìn)一步延伸

績(jī)效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內(nèi)容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評(píng)、年底述職等多類(lèi)維度，從多方面，多角度對(duì)員工進(jìn)行全面而綜合的評(píng)價(jià)，使考核結(jié)果最大程度的反映出員工實(shí)際工作績(jī)效。

在工作計(jì)劃考核實(shí)施以后，公司各崗位對(duì)工作進(jìn)行了重新梳理和細(xì)化，區(qū)分為例行工作和計(jì)劃工作。在日常工作中，部門(mén)（項(xiàng)目部）不僅對(duì)各員工的例行工作合理管理，也對(duì)工作的計(jì)劃深度和進(jìn)度進(jìn)行

了有效控制，對(duì)每項(xiàng)工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門(mén)和項(xiàng)目部加強(qiáng)了崗位工作的管理，為一些部門(mén)由之前的“通過(guò)管理人來(lái)管理工作”向“通過(guò)管理工作來(lái)管理人”的模式轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。也進(jìn)一步解決了因人員調(diào)動(dòng)和工作交叉形成崗位職責(zé)不清的問(wèn)題。

四、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步廣泛

首先季度成績(jī)作為崗位工資季度調(diào)整的依據(jù)，成績(jī)位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎(jiǎng)懲；其次，成績(jī)和項(xiàng)目期間總成績(jī)影響員工績(jī)效和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)的分配；再次，作為公司員工定崗定級(jí)、輪崗、后備人才儲(chǔ)備的重要依據(jù)，在定崗定級(jí)中考核成績(jī)占60%，成績(jī)較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲(chǔ)備方面享受優(yōu)先儲(chǔ)備；第四，在員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績(jī)較好的員工作為優(yōu)先培訓(xùn)和公司助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。

五、績(jī)效實(shí)施的反響

經(jīng)過(guò)體系建設(shè)的逐步完善，考核方式不斷調(diào)整，考核越來(lái)越科學(xué)化，過(guò)程與結(jié)果也越加公開(kāi)和透明，加上績(jī)效考核的培訓(xùn)，考核結(jié)果的多方面應(yīng)用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對(duì)公司實(shí)施績(jī)效考核的認(rèn)可程度大幅提高；在績(jī)效考核過(guò)程中，員工工作管理由被動(dòng)變主動(dòng)，考核也被較多項(xiàng)目班子和部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開(kāi)展工作的數(shù)據(jù)

1）截止11月份，本共計(jì)開(kāi)展部門(mén)（項(xiàng)目部）員工月度工作

計(jì)劃考核10次，合計(jì)約5500人次；部門(mén)員工季度態(tài)度考核三次，合計(jì)420人次，公司部門(mén)季度績(jī)效考評(píng)會(huì)3次，部門(mén)負(fù)責(zé)人30人次；項(xiàng)目經(jīng)理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時(shí)完成率由去年55%達(dá)到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長(zhǎng)為72.64%；因績(jī)效考核結(jié)果較好上調(diào)工資人數(shù)為43人次，考核位于后10%下調(diào)工資及進(jìn)行績(jī)效面談的人員為30人次；考核成績(jī)較好的派遣員工轉(zhuǎn)正5名；考核成績(jī)較好，工人轉(zhuǎn)管理人員申報(bào)18名；考核結(jié)果較差，不再續(xù)簽勞動(dòng)關(guān)系人員15名；

3）包括對(duì)公司部門(mén)，安徽、新疆在內(nèi)的16個(gè)在建項(xiàng)目部，包含派遣員工接近600人次，從績(jī)效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫(xiě)工作計(jì)劃表，如何考核，考核結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了績(jī)效管理的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)20場(chǎng)次，多數(shù)項(xiàng)目部評(píng)價(jià)較好。

4）7月份，定崗定級(jí)工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項(xiàng)目職工的得分，與崗位理論知識(shí)和日志評(píng)閱分?jǐn)?shù)共同組成定崗定級(jí)成績(jī)，重新對(duì)212名員工進(jìn)行了定崗定級(jí)。

5）11月份，為更好的開(kāi)展績(jī)效管理工作，協(xié)助公司管理提升，針對(duì)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，考核結(jié)果的認(rèn)可，考核的影響等方面進(jìn)行調(diào)查，共收回問(wèn)卷339份。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以分析，公司70%以上的員工認(rèn)可績(jī)效管理體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公平性、制度執(zhí)行的嚴(yán)格性，65%以上的員工認(rèn)為績(jī)效管理的實(shí)施對(duì)工作的計(jì)劃性、目標(biāo)性、員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展上有較大幫助。但也發(fā)現(xiàn)在考核結(jié)果的反饋、主

管領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，績(jī)效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關(guān)注的重點(diǎn)。具體問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)及分析見(jiàn)附件“2013績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”。

績(jī)效管理辦公室

2013-11-14

第三篇：績(jī)效管理總結(jié)

第四章績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次：

1.對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)——也就是對(duì)于公司高層管理者工作績(jī)效的評(píng)價(jià)；

2.對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)——指的是一般員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。

對(duì)于員工的績(jī)效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。

評(píng)價(jià)——是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動(dòng)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象；建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法；收集相關(guān)信息；形成價(jià)值判斷。

評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)包含了以下六個(gè)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：

1.評(píng)價(jià)目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過(guò)它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.評(píng)價(jià)對(duì)象?？?jī)效評(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象：組織績(jī)效、員工績(jī)效。組織績(jī)效評(píng)價(jià)又可以分為：對(duì)于企業(yè)本身績(jī)效的評(píng)價(jià)和對(duì)于企業(yè)高層管理者工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。

3.評(píng)價(jià)主體。那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人，組織績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體選擇則要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。

4.評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān)鍵成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素是設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可根分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。

5.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)）和相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是通過(guò)對(duì)比和排序進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是存在于組織外部的主體的績(jī)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過(guò)去的績(jī)效情況來(lái)確定的），標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（benchmarking）是典型的外部導(dǎo)向的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

6.評(píng)價(jià)方法，是在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評(píng)價(jià)過(guò)程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見(jiàn)的方法：量表法、排序法

組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般步驟：

1.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

2.確定組織績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3.根據(jù)每個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的情況對(duì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4.根據(jù)每個(gè)崗位的情況對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是決定整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。

組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：

1.戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）

2.反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況等。

3.客觀性

4.準(zhǔn)確性

5.可接受性

6.可控性

7.及時(shí)性

8.應(yīng)變性

為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系：

1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動(dòng)和政策的突變等情況，但也是相對(duì)的。

2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度，最常見(jiàn)有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。

3.財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

4.單一性與多重性

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史：

20世紀(jì)60年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國(guó)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)——實(shí)證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，70年代，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率（指投資額與收益額的比率）和預(yù)算）為主的較為規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績(jī)效與管理者績(jī)效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分。90年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系

績(jī)效目標(biāo)的分類(lèi)：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)

對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長(zhǎng)率等。

財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營(yíng)狀況，非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)保持一致。

2.單一目標(biāo)與多重目標(biāo)

單一績(jī)效目標(biāo)——在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績(jī)效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。

多生績(jī)效目標(biāo)——是目標(biāo)中包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的多重績(jī)效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問(wèn)題。

3.絕對(duì)目標(biāo)和相對(duì)目標(biāo)

絕對(duì)績(jī)效目標(biāo)——績(jī)效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。

相對(duì)績(jī)效目標(biāo)——通過(guò)參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績(jī)效情況確定本公司未來(lái)的績(jī)效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。

確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因素一般包括：

1.所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性。

戰(zhàn)略一生性包括績(jī)效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)（包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)）之間的一致性

2.該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評(píng)價(jià)。

企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績(jī)效目標(biāo)的各類(lèi)信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績(jī)效目標(biāo)。

3.員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的看法。包括員工對(duì)績(jī)效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)乃至員工績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營(yíng)的過(guò)程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：

1.純用財(cái)務(wù)批標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績(jī)效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。

2.職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績(jī)效改進(jìn)方案。

3.績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該主要針對(duì)能夠增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而努力。

4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛”的原則進(jìn)行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績(jī)效挑戰(zhàn)——為了迎接世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)衡量組織動(dòng)作情況》中給出了一個(gè)好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系所應(yīng)具備的24個(gè)特征：

1.與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。

2.與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

3.易于實(shí)施。

4.簡(jiǎn)單明了。

5.根據(jù)客戶(hù)的需要提出。

6.有助于實(shí)現(xiàn)各職能部門(mén)之間的有機(jī)結(jié)合。

7.包括適合于不同組織層級(jí)的多種指標(biāo)體系，一般較低的層級(jí)上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級(jí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

8.與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，復(fù)雜、不確定、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡(jiǎn)單、穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

9.有助于實(shí)現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。

10.能夠衡量評(píng)價(jià)的行動(dòng)所產(chǎn)生的客觀結(jié)果。

11.強(qiáng)調(diào)制定過(guò)程中的全員參與，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開(kāi)發(fā)出來(lái)的。

12.在組織中進(jìn)行了有效的溝通。

13.可理解。

14.得到廣泛認(rèn)同。

15.評(píng)價(jià)指標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。

16.直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素。

17.直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明晰。

18.不僅關(guān)注對(duì)成本的管理，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。

19.能夠提供及時(shí)的反饋。

20.與行動(dòng)上的反饋相銜接。

21.并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。

22.有助于個(gè)人或組織的學(xué)習(xí)。

23.促進(jìn)組織或個(gè)人持續(xù)地提高。

24.不斷對(duì)照上述23個(gè)特征對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》（1992年1-2月）發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡——良好績(jī)效的測(cè)評(píng)》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特？S？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？P？諾頓共同提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過(guò)衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動(dòng)等三個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績(jī)效：

1.客戶(hù)如何看待我們？（從客戶(hù)角度）

2.我們必須怎么做？（從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）

3.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？（從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）

4.我們?nèi)绾螡M(mǎn)足股東的要求？（從財(cái)務(wù)角度）

綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。

綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)：

1.因果關(guān)系

2.績(jī)效驅(qū)動(dòng)器。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是“滯后指標(biāo)”，而績(jī)效驅(qū)動(dòng)器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)），一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

3.與財(cái)務(wù)掛鉤

綜合平衡計(jì)分卡是用來(lái)闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過(guò)程，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

1.對(duì)戰(zhàn)略的具體化。第一步是將抽象的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過(guò)程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法的宣講。通過(guò)宣講和溝通的過(guò)程，組織中的所有個(gè)人被調(diào)動(dòng)起來(lái)，各自采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個(gè)過(guò)程能在員工中產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標(biāo)和計(jì)劃，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程相銜接。

4.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。

綜合平衡計(jì)分卡的制定方法：

1.確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體經(jīng)營(yíng)單位。一般來(lái)說(shuō)，有自己的客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡。

2.首輪單獨(dú)面談。

3.首輪高層管理人員討論會(huì)。

4.第二輪單獨(dú)面談。

5.第二輪高層管理人員討論會(huì)。

6.第三輪高層管理人員討論會(huì)。

7.實(shí)施。

8.定期考察。

第四篇：績(jī)效管理實(shí)踐報(bào)告

績(jī)效管理實(shí)踐報(bào)告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡(jiǎn)介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國(guó)內(nèi)以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌。自 2004年以來(lái)，金漢斯以平均每月新開(kāi)一家餐廳的速度在全國(guó)拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個(gè)城市，營(yíng)業(yè)總面積超過(guò)100,000㎡，員工超過(guò)10,000人。成功的企業(yè)源于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級(jí)酒店、國(guó)際餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管 理團(tuán)隊(duì)，建立了一個(gè)較為完善的經(jīng)營(yíng)管理體系：集研發(fā)、采購(gòu)、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營(yíng)養(yǎng)美味的食品，保證餐廳高效穩(wěn)定運(yùn)作；即 將成立的“金漢斯企業(yè)大學(xué)”，將為本企業(yè)和社會(huì)培養(yǎng)輸送更多優(yōu)秀人才。金漢斯 還積極投身國(guó)家慈善事業(yè)和各類(lèi)社會(huì)公益活動(dòng)，關(guān)注社區(qū)公共事務(wù)。在金漢斯，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)。為此，金漢斯得到了社會(huì)廣泛的認(rèn)可。主營(yíng)業(yè)務(wù)： 金漢斯是全國(guó)連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現(xiàn)在全國(guó)有42家連鎖店。主要經(jīng)營(yíng)南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現(xiàn)場(chǎng)演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環(huán)境、豐富的產(chǎn)品、現(xiàn)場(chǎng)樂(lè)隊(duì)演奏和高品質(zhì)的服務(wù)，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學(xué)生聚會(huì)、生日會(huì)和婚宴。2.組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)

3.董事長(zhǎng) 4.總經(jīng)理 5.監(jiān)事會(huì) 6.市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)部 7.營(yíng)銷(xiāo) 策劃部 8.營(yíng)業(yè) 督導(dǎo)部 9.財(cái)務(wù) 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統(tǒng) 技術(shù)部 13.直營(yíng)連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區(qū)辦事處 分

金漢斯人員結(jié)構(gòu)

店長(zhǎng)（總經(jīng)理）：負(fù)責(zé)日常管理工作，制定工作計(jì)劃、預(yù)算等，并上報(bào)管理 機(jī)構(gòu)，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施 大堂經(jīng)理：輔助經(jīng)理工作，并處理店內(nèi)臨時(shí)事務(wù) 廚師長(zhǎng)：打造特色菜品，指導(dǎo)并監(jiān)督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類(lèi)及數(shù)量并適時(shí)供應(yīng) 烤肉師：負(fù)責(zé)烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環(huán)供應(yīng)烤品 衛(wèi)生清潔人員：及時(shí)清理餐桌上的垃圾和衛(wèi)生間衛(wèi)生 餐后清理人員：顧客用餐離開(kāi)后及時(shí)將桌面清理干凈同時(shí)負(fù)責(zé)餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預(yù)定座位，顧客到店接待引領(lǐng)及點(diǎn)餐

3.長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期目標(biāo) 長(zhǎng)期戰(zhàn)略： 保證店面供給、降低采購(gòu)成本、控制物料質(zhì)量；強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)所有 單店和總部資金監(jiān)控，控制集團(tuán)內(nèi)部重大資金項(xiàng)目的支出情況，確保集團(tuán)資 金安全性和時(shí)效性作為本階段資金管理建設(shè)的目標(biāo)。充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層管理 人員的戰(zhàn)略意圖，切實(shí)高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過(guò)提升整 個(gè)公司的人力資源效率提高了企業(yè)生產(chǎn)力，進(jìn)而推動(dòng)卓越管理。

短期目標(biāo)：

致力打造品牌競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)內(nèi)部管控，穩(wěn)扎穩(wěn)打，確保菜品質(zhì)量，切實(shí) 提升自身實(shí)力，以啤酒為核心價(jià)值載體打造金漢斯的品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，為 顧客創(chuàng)造 Happy 的用餐環(huán)境；加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路和業(yè)務(wù)模式，在新業(yè)態(tài)的品 牌塑造、營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿(mǎn)意而歸，建立良好的口碑。各區(qū)域及各部門(mén)要做好日常營(yíng)運(yùn)和支 持工作，及時(shí)、切實(shí)分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，拿出有效措施保障店面營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)。

4.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

績(jī)效指標(biāo) F1：同期增長(zhǎng)百分比 F2：成本占總銷(xiāo)售額比例 F3：同期增長(zhǎng)百分比 C3：新客戶(hù)數(shù)量上升比例 C4：客戶(hù)重回購(gòu)次數(shù) C5：客戶(hù)等待時(shí)間 C6：客戶(hù)好評(píng)率（網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)評(píng)好評(píng)分?jǐn)?shù)）P4：?jiǎn)T工流動(dòng)率 P5：進(jìn)貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時(shí)內(nèi)補(bǔ)齊 P7：客戶(hù)投訴次數(shù) P8：菜品增加種類(lèi) P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂(lè)設(shè)施或項(xiàng)目 L1：?jiǎn)T工是否熟記企業(yè)標(biāo)語(yǔ)

L2：制度是否完善 L3：年培訓(xùn)次數(shù) L4：?jiǎn)T工內(nèi)部沖突次數(shù)以及員工幸福指數(shù) L5：是否微笑待客以及客戶(hù)好評(píng)率

5.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)

增加利潤(rùn) 因素 1 增加利潤(rùn) 增加利潤(rùn) 增加利潤(rùn) 增加利潤(rùn) 增加利潤(rùn) 因素 2 因素 3 增 加 銷(xiāo)量 增 加 銷(xiāo)量 增 加 銷(xiāo)量 增 加 銷(xiāo)量 增 加 銷(xiāo)量 增加新 客戶(hù) 增加新 客戶(hù) 增加新 客戶(hù) 增加新 客戶(hù) 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標(biāo) 發(fā)出傳 單量 清掃 次數(shù) 新菜品 數(shù)量 費(fèi)用支 出 會(huì)員活 動(dòng)次數(shù) 上菜時(shí) 間 特色菜 數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn) 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬(wàn)元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標(biāo) 結(jié) 果 責(zé)任人 來(lái)源 副店長(zhǎng) 前廳主管 廚房主管 店長(zhǎng) 前廳經(jīng)理 廚師長(zhǎng) 增加利潤(rùn) 增加利潤(rùn)

改善環(huán) 境 增加菜 品 提 高 員 培訓(xùn) 工素質(zhì) 推出老 客戶(hù)活 動(dòng) 增 加 提高回 較少等 銷(xiāo)量 頭率 待時(shí)間 增 加 提高回 增加特 銷(xiāo)量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長(zhǎng) 店長(zhǎng) 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長(zhǎng) 廚師長(zhǎng)

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動(dòng) 成本 變 動(dòng) 成本 變 動(dòng) 成本 變 動(dòng) 成本 變 動(dòng) 成本 變 動(dòng) 成本 固 定 成本

生產(chǎn)成 本 生產(chǎn)成 本 采購(gòu)成 本 采購(gòu)成 本 管理成 本 管理成 本 設(shè)備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓(xùn)

檢 修 次 3 次/月 數(shù) 更 換 次 2 次/月 數(shù) 新 采 獲 2 個(gè)/月 商數(shù) 同上 員工辭 職數(shù) 員工獎(jiǎng) 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個(gè)百 分點(diǎn)

工程 主 工程經(jīng)理 管 前 廳 主 前廳經(jīng)理 管 采 購(gòu) 主 采購(gòu)經(jīng)理 管

人 事 主 人事經(jīng)理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績(jī)效考核制度

第 1 條 目的 為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，進(jìn)一步提高管理水平和服務(wù)水平，使餐飲管理和 餐飲服務(wù)保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規(guī)范化的 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以不斷提高酒店經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內(nèi)容 結(jié)合餐飲服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作現(xiàn)范、工 作紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等。第 4 條 考核指標(biāo)設(shè)置 根據(jù)考核內(nèi)容，特設(shè)置如下表所示指標(biāo)。餐飲部人員考核指標(biāo)一覽表 評(píng)分項(xiàng)目 1 餐飲營(yíng)業(yè)額 考核期內(nèi)餐飲部所 轄各餐廳營(yíng)業(yè)額之和 2 部門(mén) GOP 值 部門(mén)營(yíng)業(yè)收入－部 門(mén)營(yíng)業(yè)支出 3 部門(mén) GOP 率 4 經(jīng)營(yíng)成本節(jié)約率 5 設(shè)備設(shè)施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿(mǎn)意度 接受隨機(jī)調(diào)查的客 人對(duì)服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)分的算術(shù)平均 8 客人有效投訴件數(shù) 客人有效投 訴總數(shù) 9 衛(wèi)生清潔達(dá)標(biāo)率 10 退菜發(fā)生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規(guī)定 13 責(zé)任心 上級(jí)結(jié)合工作表現(xiàn)進(jìn)行 評(píng)價(jià) 考核方法 第 5 條 由餐飲部經(jīng)理根據(jù)酒店績(jī)效目標(biāo)管理規(guī)定建立具體考核指標(biāo)，設(shè)計(jì) 考核表單。計(jì)算結(jié)果

第 6 條 對(duì)各餐廳主管、領(lǐng)班、服務(wù)員進(jìn)行每日工作情況考核。第 7 條 采用經(jīng)理考核主管、主管考核領(lǐng)班、領(lǐng)班考核服務(wù)員，逐級(jí)考核、逐級(jí)打分的方法。第 8 條 考核評(píng)分表由專(zhuān)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，每月寫(xiě)出考核情況分析報(bào)告，報(bào)餐飲部 經(jīng)理審閱。第 9 條 考核結(jié)果與員工經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，對(duì)表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考 核情況進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后再上崗；對(duì)各方面表現(xiàn)較好的員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng) 勵(lì)。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質(zhì)量分析內(nèi)容，每月在進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分 析的同時(shí)分析評(píng)估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。二． 京東商城

1.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵成功要素分解圖

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節(jié) 促 新 禮 因素 6 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 指 標(biāo) 結(jié) 責(zé)任人 果來(lái)源 打單員 倉(cāng) 流 理 客 戶(hù) 專(zhuān) 客 員 務(wù) 理 儲(chǔ)物 部經(jīng) 戶(hù)服 部經(jīng)

提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 增 加 新 提供優(yōu)惠 開(kāi) 展 率 量 客戶(hù) 服務(wù) 假日 銷(xiāo) 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 增 加 新 改善購(gòu)物 贈(zèng) 送 率 量 客戶(hù) 環(huán)境 客戶(hù) 卷

提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 增 加 新 改善購(gòu)物 美 化 購(gòu) 率 量 客戶(hù) 環(huán)境 物頁(yè)面

提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 增 加 新 改善購(gòu)物 保 護(hù) 客 率 量 客戶(hù) 環(huán)境 戶(hù)隱私

提 高 利 潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶(hù)

商品 品” 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 提 供 售 率 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 后服務(wù) 提高利潤(rùn) 率 提高利潤(rùn) 率 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 優(yōu) 化 付 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 款方式 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 優(yōu) 化 付 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 款方式

提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 增 加 貨 率 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 到付款 服務(wù) 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 采 取 優(yōu) 率 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 惠政策 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 保 留 老 提高客戶(hù) 采 取 優(yōu) 率 量 客戶(hù) 滿(mǎn)意度 惠政策 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 打 壓 競(jìng) 制造對(duì)手

促銷(xiāo)產(chǎn)品 售 出 的促銷(xiāo)量 50% 的 促銷(xiāo)品 發(fā) 放 禮 卷 禮卷個(gè) 的個(gè)數(shù) 數(shù)不能 超過(guò)增 加的新 客戶(hù)人 數(shù) 增 加 主 頁(yè) 至少更 的 FLASH 換主頁(yè) FLASH 1 次/月 帳 號(hào) 及 信 付款出 息密碼 錯(cuò)不得 超過(guò)一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數(shù)量 個(gè) / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數(shù) 100 次/ 務(wù) 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購(gòu) 買(mǎi) 貨 到 55% 的 付 款 產(chǎn) 品 人選擇 的人數(shù) 貨到付 款 會(huì) 員 會(huì) 員 級(jí) 別 不得超 分 級(jí) 數(shù) 過(guò)5個(gè) 制度 階層 促 銷(xiāo) 促 銷(xiāo) 活 動(dòng) 不少于 活動(dòng) 次數(shù) 15 次 / 年 界 面 設(shè) 技術(shù)部 計(jì)部 經(jīng)理 技術(shù)部 IT 數(shù) 碼 VP 市場(chǎng)部 市 SVP 場(chǎng) 營(yíng)運(yùn)部 產(chǎn)品 VP 營(yíng)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)理 市場(chǎng)部 公關(guān) VP 營(yíng)運(yùn)部 戰(zhàn)略總 監(jiān)

率 量 爭(zhēng)對(duì)手 負(fù)面新聞 提高利潤(rùn) 增 加 銷(xiāo) 打 壓 競(jìng) 利用商業(yè) 率 量 爭(zhēng)對(duì)周 間諜打探 對(duì)手 提高利潤(rùn) 降 低 成 降 低 物 優(yōu)化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時(shí)間 提高利潤(rùn) 率 提高利潤(rùn) 率 提高利潤(rùn) 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優(yōu)化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動(dòng) 優(yōu)化配 送渠道 減少儲(chǔ) 備人員 提高員 工滿(mǎn)意 度

提高利潤(rùn) 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動(dòng) 工滿(mǎn)意 度 提高利潤(rùn) 降 低 成 降 低 進(jìn) 形成長(zhǎng)期 率 本 貨成本 合作 提高利潤(rùn) 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤(rùn) 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優(yōu) 本 質(zhì)低價(jià)的 倉(cāng)庫(kù) 固 精簡(jiǎn)儲(chǔ)存 本 費(fèi)用

發(fā)貨時(shí) 間不得 超過(guò) 12 個(gè)小時(shí) 配 送 渠 道 不得少 方式數(shù)量 于 5 種 儲(chǔ) 備 人 員 不得超 比重 過(guò) 2% 節(jié) 假 開(kāi) 展 活 動(dòng) 10 次 / 日 開(kāi) 次數(shù) 年 展 員 工 活 動(dòng) 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發(fā) 放 的 過(guò)員工 購(gòu) 物 優(yōu) 惠 卷 出 工資的 5% 優(yōu)惠 納 與 進(jìn) 貨 商 至少 6 的 合 作 時(shí) 個(gè)月 間 倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用 不明 配送速度 配送員 物流部 經(jīng)理

倉(cāng) 儲(chǔ) 物 物流經(jīng) 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專(zhuān) 人力 VP 員 會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng) 理

行 政 專(zhuān) 行政經(jīng) 員 理 會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng) 理 財(cái)務(wù)經(jīng) 理 存儲(chǔ)費(fèi)用 不明 會(huì)計(jì)

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據(jù)各自對(duì)一些企業(yè)的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關(guān)金漢斯的相關(guān)資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關(guān)資料。4.王雙負(fù)責(zé)記錄篩選的相關(guān)信息。5.全組成員討論戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖的編寫(xiě)內(nèi)容。6.王雙、王博負(fù)責(zé)記錄并書(shū)寫(xiě)相關(guān)內(nèi)容。7.楊文龍上臺(tái)展示我組成果。<二> 京東商城相關(guān)內(nèi)容 1．王博、王雙負(fù)責(zé)收集京東商城的今年發(fā)展的資料。

2.李美玲、王芳負(fù)責(zé)收集京東商城組織結(jié)構(gòu)及主營(yíng)業(yè)務(wù)的資料。3.李尚慧、楊雯敏負(fù)責(zé)收集京東商城長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期目標(biāo)的資料。4.王雙、楊文龍負(fù)責(zé)匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫(xiě)內(nèi)容。京東商城戰(zhàn)略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務(wù) 寫(xiě)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫(xiě)出對(duì)應(yīng)的衡量 指標(biāo) 寫(xiě)顧客層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫(xiě)出對(duì)應(yīng)的衡量 指標(biāo) 寫(xiě)內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫(xiě)出對(duì)應(yīng)的 衡量指標(biāo) 寫(xiě)學(xué)習(xí)和發(fā)展層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫(xiě)出對(duì)應(yīng) 的衡量指標(biāo) 查京東商城的一些（多少自己掌握）對(duì)畫(huà)戰(zhàn)略地 圖有用的資料發(fā)到群共享里 協(xié)助王博整理相關(guān)內(nèi)容并做成 PPT 將相關(guān)內(nèi)容做成戰(zhàn)略地圖 收到內(nèi)容，熟悉掌握相關(guān)內(nèi)容，周五上課時(shí)進(jìn)行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺(tái)展示我組成果。<三> 制作報(bào)告 一． 自由選題 任務(wù) 公司簡(jiǎn)介 組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、短期目標(biāo) 戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵成功要素分解圖（提供照片）績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 績(jī)效考核的制度 二． 京東商城 任務(wù) 戰(zhàn)略地圖（ppt）、關(guān)鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標(biāo)庫(kù) 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫(xiě)實(shí)踐體會(huì) 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第五篇：績(jī)效管理培訓(xùn)總結(jié)

篇一：績(jī)效管理培訓(xùn)心得1 績(jī)效管理心得

企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實(shí)際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過(guò)明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過(guò)具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過(guò)績(jī)效考核體系，建立以貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的管理方式；通過(guò)比能力的價(jià)值導(dǎo)向，營(yíng)造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所制定的各個(gè)口號(hào)、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長(zhǎng)富久安的大型集團(tuán)企業(yè)。

績(jī)效管理，是指以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理不但可以促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無(wú)論管理者還是員工，都需要績(jī)效管理。管理者需要傳遞組織目標(biāo)給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認(rèn)可與尊重，這些都離不開(kāi)績(jī)效管理。

績(jī)效管理系統(tǒng)分為七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績(jī)效管理理念與共識(shí)、績(jī)效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)、績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約、績(jī)效輔導(dǎo)與培養(yǎng)下屬、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與實(shí)施、績(jī)效溝通與反饋面談、績(jī)效結(jié)果與開(kāi)發(fā)應(yīng)用。績(jī)效管理過(guò)程通常是一個(gè)pdca的循環(huán)過(guò)程，其中：p（績(jī)效計(jì)劃）；d（績(jī)效實(shí)施）；c（績(jī)效評(píng)估與反饋）；a（績(jī)效結(jié)果應(yīng)用）。它是任職者與上級(jí)之間的溝通過(guò)程；是昂奮對(duì)目標(biāo)有共同、清晰認(rèn)識(shí)的過(guò)程；是雙方合作、達(dá)成協(xié)議保證的過(guò)程；是對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程監(jiān)控、對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展的過(guò)程

影響績(jī)效管理效能提升的因素主要來(lái)自三方面，即組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工。實(shí)行績(jī)效管理首先需要組織制定一個(gè)有效可行的績(jī)效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績(jī)效管理效能，譬如績(jī)效的改進(jìn)、員工及各部門(mén)的行為激勵(lì)、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助以及和下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，闡述對(duì)下屬的期望，了解下屬對(duì)其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法，取得下屬對(duì)企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績(jī)得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和工資及獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)績(jī)效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實(shí)行績(jī)效管理所產(chǎn)生的作用是使組織的效益成倍增長(zhǎng)，成本不斷降低，公司的業(yè)績(jī)?cè)黾?，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門(mén)的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，給員工一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、責(zé)任明確、工作起來(lái)踏實(shí)的工作環(huán)境?？?jī)效管理的流程是這樣的：1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；2.績(jī)效監(jiān)控；3.績(jī)效考核；

4.績(jī)效反饋；5.績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理流程，必須全面布局，統(tǒng)籌分工，責(zé)任明確，有條不紊的開(kāi)展工作。對(duì)績(jī)效客理制訂方面，明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績(jī)效制訂過(guò)程中和績(jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整個(gè)績(jī)效管理都是起著非常重要的作用。通過(guò)輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績(jī)效本身達(dá)成一致，在對(duì)于績(jī)效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績(jī)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任。在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵(lì)是一個(gè)以人為本的工作理念，對(duì)員工在日常工作中進(jìn)行激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮個(gè)人的工作能力，有效提高個(gè)人素質(zhì)，造就良性的工作環(huán)境，以期能夠更好的做好各項(xiàng)工作，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，使企業(yè)目標(biāo)向更高層次邁進(jìn)。對(duì)員工激勵(lì)，方式有目標(biāo)激勵(lì)、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、感情激勵(lì)等?？傊?，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過(guò)績(jī)效管理和有效地員工激勵(lì)將員工工作活動(dòng)與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過(guò)提高員工績(jī)效來(lái)提高企業(yè)組織整體績(jī)效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

生產(chǎn)部 ：吳超

2014.01.17篇二：學(xué)習(xí)績(jī)效管理的心得體會(huì) 學(xué)習(xí)績(jī)效管理的心得體會(huì)

通過(guò)這學(xué)期為期八周的績(jī)效管理這門(mén)課程的學(xué)習(xí)，了解到了很多績(jī)效管理的知識(shí)。知道了什么是績(jī)效，什么是績(jī)效管理?？?jī)效管理是通過(guò)把每一個(gè)雇員或者管理者的工作與集團(tuán)的整體使命聯(lián)系在一起，來(lái)強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

我在這門(mén)課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從對(duì)績(jī)效管理完全不懂到初步掌握了績(jī)效考核的設(shè)置流程和模式，績(jī)效管理重的各種技巧以及做好后續(xù)工作的基本事項(xiàng)。

我們?cè)诶蠋煹膸ьI(lǐng)下慢慢了解到了績(jī)效管理的概念、組成、作用及其系統(tǒng)的設(shè)計(jì)?？?jī)效管理是由五個(gè)部分組成，它包括：制定績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效的診斷和提高。

我覺(jué)得溝通是最重要的，這個(gè)是一切管理所不可缺少的重要手段，書(shū)本中提到，“用持續(xù)不斷的修飾溝通的目的在于，強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的關(guān)鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關(guān)信息的過(guò)程就是持續(xù)不斷的溝通。缺少溝通一定會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，很多矛盾，想要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，企業(yè)從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核到績(jī)效反饋這些過(guò)程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)績(jī)效溝通。不僅是在績(jī)效管理中，我們平時(shí)的生活和學(xué)習(xí)每時(shí)每刻都離不開(kāi)溝通二字。

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中的一個(gè)重要切核心的內(nèi)容，它的重要性毋庸置疑?？?jī)效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業(yè)獲得利益最大化。在學(xué)習(xí)中，我們知道了常用的績(jī)效管理工具有目標(biāo)管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對(duì)目標(biāo)管理的方法印象最深刻，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人明確了自己的目標(biāo)，就會(huì)制定與之相對(duì)應(yīng)的計(jì)劃，這樣可以清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人們就會(huì)自覺(jué)地克服困難，從而努力達(dá)到目標(biāo)。以此類(lèi)推，企業(yè)、部門(mén)也是這樣。制定目標(biāo)之后，目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素維度逐漸展開(kāi)，由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐漸分解，目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化。課本中提到了績(jī)效管理評(píng)價(jià)技術(shù)，有六種：分級(jí)法、考核清單法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、評(píng)語(yǔ)法和行為錨地法。我覺(jué)得在我們的生活學(xué)習(xí)中，分級(jí)法用的比較多。分級(jí)法是將考評(píng)者的績(jī)效按照相對(duì)優(yōu)劣程度，通過(guò)比較來(lái)確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來(lái)給我們學(xué)生進(jìn)行“績(jī)效考評(píng)”的，老師將我們期末考試的成績(jī)進(jìn)行又高到低的排名，來(lái)認(rèn)定我們這學(xué)期的學(xué)習(xí)的努力程度。

在績(jī)效管理中，績(jī)效指標(biāo)的制定和權(quán)重的制定是一個(gè)很重要的部分，這個(gè)也是我們印象很深的一部分，老師要我們進(jìn)行了實(shí)際的調(diào)查之后所做的德克士的績(jī)效考評(píng)，讓我們真正感受到了績(jī)效的操作，雖然不是真正的實(shí)施，但是讓我們對(duì)績(jī)效管理有了更直接的感受和認(rèn)識(shí)。雖然學(xué)習(xí)的時(shí)間很短，但是我們都學(xué)到了很多東西，知道了績(jī)效管理是不同層次管理者都應(yīng)具備的一項(xiàng)重要的管理技能。在以后的生活中、學(xué)習(xí)中、工作中，會(huì)對(duì)績(jī)效管理會(huì)有更深刻的體會(huì)。篇三：績(jī)效管理培訓(xùn)心得 績(jī)效管理培訓(xùn)心得 匯總

一、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................2

二、績(jī)效管理培訓(xùn)總結(jié)心得........................................................................2

三、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................3

四、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................5

五、績(jī)效管理培訓(xùn)心得...............................................................................6

一、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

在人力資源部的組織下開(kāi)展了績(jī)效管理課程的培訓(xùn)。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績(jī)效管理的方法和技巧。

特別是對(duì)績(jī)效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說(shuō)明，通過(guò)smart原則，對(duì)于績(jī)效制訂的明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績(jī)效制訂過(guò)程中和績(jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過(guò)績(jī)效管理都是起著非常重要的作用。通過(guò)輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績(jī)效本身達(dá)成一致，比如對(duì)于績(jī)效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績(jī)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，績(jī)效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。

二、績(jī)效管理培訓(xùn)總結(jié)心得

在2xx-x年結(jié)束之季，很榮幸能參加廣西分公司———“贏在中層”管理課程培訓(xùn)。公司給我一個(gè)很好的提高自身管理能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在培訓(xùn)中我能認(rèn)真學(xué)習(xí)并深刻理會(huì)其中的含義，我的感知感想如下： 溝通的藝術(shù)與技巧：通過(guò)這一次的培訓(xùn)，我深深的認(rèn)識(shí)到，作為一名中層管理人員，與上級(jí)、下級(jí)、客戶(hù)等，工作生活中有效的溝通是致關(guān)重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過(guò)溝通，信息在部門(mén)、員工之間得以傳播。組織工作的開(kāi)展在很大程度地講通過(guò)從上到下的層層溝通進(jìn)行的。部門(mén)與部門(mén)之間通過(guò)有效溝通，能及時(shí)消除部門(mén)之間的由于缺乏溝通造成的協(xié)調(diào)性問(wèn)題，理順工作上流程，增強(qiáng)部門(mén)之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，提高公司整體工作效率;反之，無(wú)效的部門(mén)溝通，只能使部門(mén)之間徒生交流障礙，溝通不暢各個(gè)部門(mén)單獨(dú)作戰(zhàn)，結(jié)果必然造成組織的任務(wù)無(wú)法得到及時(shí)完成。如何提高自我的溝通能力?在本次培訓(xùn)中孟老師教會(huì)了我8個(gè)步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽(tīng);四是察言觀色;五是活在當(dāng)下;六是方向發(fā)問(wèn);七是達(dá)到共識(shí);八是維護(hù)關(guān)系。意思就是當(dāng)我們?cè)谂c一個(gè)人溝通的時(shí)候，我們必須要把心打開(kāi)，熱情微笑的對(duì)待別人，同時(shí)也要做到大方有禮，當(dāng)別人在說(shuō)話的時(shí)候我們要認(rèn)真的聆聽(tīng)，爭(zhēng)取把對(duì)方說(shuō)的重點(diǎn)牢記在心，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向?qū)Ψ教岢鰡?wèn)題，然后與對(duì)方建立起共同是局面，最后是認(rèn)真的維護(hù)好與對(duì)方的關(guān)系。

總之，一個(gè)最好的中層，是一個(gè)具有大境界、精于業(yè)務(wù)、善于總結(jié)，善于匯報(bào)的中層。是一個(gè)勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，終身學(xué)習(xí)，如履薄冰.三、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

績(jī)效管理培訓(xùn)已過(guò)去多天了，但績(jī)效管理培訓(xùn)理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)。使一系列的問(wèn)題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認(rèn)識(shí)。什么才是績(jī)效管理？績(jī)效管理在企業(yè)管理中的意義和作用何在？績(jī)效管理中的計(jì)劃與地位怎樣確定等。那么，怎樣才能做好績(jī)效管理中的計(jì)劃、輔導(dǎo)與結(jié)果評(píng)價(jià)呢？

在日常工作中一直認(rèn)為績(jī)效管理就是我們平時(shí)所做的績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念，績(jī)效管理也會(huì)把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來(lái)的一個(gè)體系。

建立績(jī)效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽(tīng)話認(rèn)真做就行。

通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績(jī)效管理想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問(wèn)題，不是難度的問(wèn)題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬嗟臏贤?，建立?jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門(mén)關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過(guò)程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過(guò)于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，到了月底給各部門(mén)考評(píng)打分，缺少中間控制過(guò)程。1.kpi的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門(mén)或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差； 2.各部門(mén)或各崗位的績(jī)效考核kpi不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門(mén)評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋€(gè)部門(mén)的工作可能會(huì)影響其他部門(mén)的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門(mén)之間的合作問(wèn)題，從而可以減少部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)問(wèn)題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向； 3.在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來(lái)制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中； 4.績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題想好對(duì)策，避免在績(jī)效考核的過(guò)程中走樣，績(jī)效考核過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題有：1)認(rèn)為績(jī)效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿(mǎn)意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績(jī)放考核流于形式，不見(jiàn)效果；2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再?gòu)钠髽I(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來(lái)效益的部門(mén)員工，使得其他部門(mén)員工牢***滿(mǎn)腹，心存不滿(mǎn)；5)員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績(jī)效管理的政治傾向？討好上級(jí)、詆毀業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)者等；

5.績(jī)效考核體系的建立也可以采用pdca法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門(mén)/各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過(guò)程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見(jiàn)并改進(jìn)績(jī)效考核中的不足；從而達(dá)到績(jī)效考核的目的；

當(dāng)公司目前的績(jī)效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類(lèi)表單，來(lái)加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而純凈管理的步驟需要分八步來(lái)走：

1、績(jī)效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念

2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)

3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多

5、每個(gè)崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門(mén)都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評(píng)估檢討：評(píng)估存在于各類(lèi)流程中，到月底很自然的去評(píng)估，不用刻意打分。而在這個(gè)過(guò)程中各類(lèi)表單的模板缺少，需要通過(guò)溝通共同完成。

8、薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)

做管理人員做好兩件事，第一：運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣，第二：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個(gè)部門(mén)都誰(shuí)都離不開(kāi)誰(shuí)，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

在這個(gè)看似簡(jiǎn)單的績(jī)效管理培訓(xùn)八步中，管理者即是績(jī)效過(guò)程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強(qiáng)迫績(jī)效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個(gè)過(guò)程即有心裝目標(biāo)的心計(jì)，又要有追求精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個(gè)馬掌，損失的是一個(gè)指揮官，損失了指揮官，決定一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗導(dǎo)致了一個(gè)國(guó)家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。

四、績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

自從在參加了績(jī)效管理培訓(xùn)以來(lái)，發(fā)現(xiàn)公司的績(jī)效管理工作效果明顯提高了。原本以為績(jī)效只是看中目標(biāo)的一個(gè)結(jié)果，以為高壓下的大家都會(huì)聽(tīng)從或自覺(jué)服從。慢慢地一些項(xiàng)目的進(jìn)度緩慢，人與人之間的合作力松散，才發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的不僅是一個(gè)結(jié)果，還有大家也包括我自己?？?jī)效管理明確來(lái)說(shuō)它是一種管理方法，它引導(dǎo)員工與管理者對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來(lái)，達(dá)成共識(shí)后，通過(guò)激勵(lì)等方法幫助員工取得好的績(jī)效，而這個(gè)績(jī)效是單人無(wú)法取得的最大化。

在參加績(jī)效管理培訓(xùn)前，很長(zhǎng)一段時(shí)間處在自我頑固階段，畢竟職場(chǎng)上的合作人員能力與素質(zhì)參差不齊，一向不喜歡等人給方向的我，自顧認(rèn)為與其等別人系好鞋帶再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事實(shí)證明了我的錯(cuò)誤思想。畢竟在一個(gè)環(huán)境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各異的人統(tǒng)一到最終的目標(biāo)上來(lái)，需要管理人員的一點(diǎn)方法與專(zhuān)業(yè)的知識(shí)。

一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調(diào)動(dòng)起來(lái)，就是這個(gè)目標(biāo)的成功保證。而這點(diǎn)，在參加易好學(xué)的績(jī)效管理培訓(xùn)后，我終于明白了，績(jī)效管理的目的，就是要改善一般的績(jī)效，而通過(guò)提升員工自身素質(zhì)與工作能力，激發(fā)員工的認(rèn)知與工作熱情，在一定程度上就可以輕松達(dá)到