第一篇：華為權(quán)變因素分析

華為權(quán)變因素分析

戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)（材料）

華為創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。

20多年來，一個倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術(shù)的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。

華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ洌考夹g(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。

然而，在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發(fā)明摧毀了，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。

華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻(xiàn)了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如C&C08萬門程控交換機(jī)等，使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當(dāng)時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進(jìn)行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。

任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認(rèn)浪費了，但又貢獻(xiàn)了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。

華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。

20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發(fā)隊伍，我們都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

（稿子）華為的今天離不開創(chuàng)新戰(zhàn)略。過去的十幾年中，我們打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)流程，反對盲目地創(chuàng)新和為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，推動的是有市場價值的創(chuàng)新?；诖耍麄€研發(fā)流程都是建立在理性決策的基礎(chǔ)上，而不是靠某些天才拍腦袋式的靈感，降低了組織對個人的依賴。因此，我們公司的組織更像一支標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)部隊。

規(guī)模及組織結(jié)構(gòu)（材料）

準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊：“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務(wù)董事李杰，對“一點兩面三三制”體會最深，在《華為人報》發(fā)表后，任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開，應(yīng)該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。

鐵三角向誰學(xué)的呢？向美國軍隊學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進(jìn)行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。

小企業(yè)具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強悍的執(zhí)行力。

大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來越優(yōu)良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無疾而終。

華為有自身管理的獨特優(yōu)勢，任正非的觀點是，當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。

（稿子）華為的組織具有準(zhǔn)軍事化的特點，與谷歌相比，有這樣三個區(qū)別。當(dāng)然，現(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制也是華為的競爭力所在。

環(huán)境不確定性：（材料）華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。

什么叫工業(yè)文化呢？現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊組織的影響，建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀(jì)律、規(guī)則、績效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化，金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來的變化。

互聯(lián)網(wǎng)文化是什么呢？反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。

華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點。

舉例說，從用人標(biāo)準(zhǔn)角度，應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。

另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合。現(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構(gòu)建強大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細(xì)胞。

一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻，一個渾身散發(fā)著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團(tuán)隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。

（稿子）這是衡量環(huán)境不確定性的兩個維度。縱軸取決于行業(yè)的大方向。橫軸取決于企業(yè)所面臨的外部'因素的多少。華為處于高度不確定性的IT時代，每個企業(yè)都有隨時被顛覆的可能性。因此在組織結(jié)構(gòu)方面，如何將華為軍事化的工業(yè)文化與互聯(lián)網(wǎng)文化相結(jié)合，尋求創(chuàng)新性組織的生長點，將是每一個華為人都需要思考的問題。

第二篇：權(quán)變理論

權(quán)變的觀點認(rèn)為：沒有哪一個理論，程序或規(guī)則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權(quán)變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變理論含義：在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領(lǐng)導(dǎo)行為：在一定條件下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行動過程。情境觀點最初被稱為：“時間的精神”---領(lǐng)導(dǎo)被看作是時間和情境的產(chǎn)物

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：

“恰當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)”

1、鼓勵你的內(nèi)部追隨者

2、細(xì)微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細(xì)地聚焦

5、開放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發(fā)展

費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

（Fiedler contingency model）

他認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的情景因素有三個情境變量：⑴領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：⑵任務(wù)結(jié)構(gòu)⑶職位權(quán)力。每一變量又分為兩種情況：關(guān)系好與壞、結(jié)構(gòu)明確與模糊、職位權(quán)力強與弱，組合為8種情境；LPC量表，測量個體是任務(wù)取向還是關(guān)系取向；

領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于非常有利和非常不利情境，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領(lǐng)導(dǎo)將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型：在一個非常有利的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力、非正式的后援、相對結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、準(zhǔn)備好被領(lǐng)導(dǎo)的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機(jī)長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。

相反，一個被要求在美麗的周日準(zhǔn)備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領(lǐng)導(dǎo)者對于組織應(yīng)該如何做或者他應(yīng)該如何執(zhí)行問太多問題的話，他最有可能被告知“我們應(yīng)該回家”。

局限：對使用LPC量表能否測出領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設(shè)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心他們與員工的關(guān)系；對情境變量的測量較難。

貢獻(xiàn)：是第一個權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論；強調(diào)了在決定領(lǐng)導(dǎo)效果時，情境和領(lǐng)導(dǎo)者的特這兩者的重要性；引發(fā)了一系列的研究，激發(fā)了權(quán)變理論的形成。

認(rèn)知資源理論：認(rèn)為工作壓力和經(jīng)驗、智力對領(lǐng)導(dǎo)效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經(jīng)驗因素重要

意義：1識別出領(lǐng)導(dǎo)者智力和經(jīng)驗有助于提高領(lǐng)導(dǎo)績效的具體條件2證實了智力和經(jīng)驗是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要屬性3指出了認(rèn)知資源出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)的具體條件4識別智力和經(jīng)驗的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)者的失敗原因5認(rèn)知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關(guān)系，尤其是壓力，環(huán)境，不確定性等。

實踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創(chuàng)造相對寬松的壓力條件和確定性的環(huán)境。在充滿壓力和不確定的環(huán)境下工作，必須依靠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。

第三篇：因素分析

公共態(tài)度：劉家餃子館位于紅花村，距離學(xué)校近，處于紅花村入口第一家。便于我校學(xué)生假期等活動時進(jìn)行聚餐。餐館以東北菜為主，吸引校內(nèi)北方學(xué)生光顧，當(dāng)?shù)卮迕褚膊粫r前去品嘗。餐館內(nèi)部裝修齊全，有空調(diào)，風(fēng)扇。單間整體上明亮，簡潔，干凈，能同時容納12人左右的聚餐，受到廣大學(xué)生好評。菜色上也有可推薦之處，傳統(tǒng)的北方菜口感正宗，是不少喜愛北方菜系同學(xué)首選。價格方面餐館本著為顧客服務(wù)，為顧客著想，總結(jié)出成本節(jié)省法，一、少買、勤買。有經(jīng)驗的廚師都知道自己飯店正常的客座數(shù)。根據(jù)這一點，要做到心中有數(shù)。每天需要多少原料就采購多少原料。遇到生意特別好的時候，就應(yīng)多去采購幾次，采購回來的原料要保證質(zhì)量。如有以劣充優(yōu)或缺斤少兩的情況，驗收員要拒絕驗收；初加工人員要不予加工；廚師們有權(quán)不配菜不烹調(diào)；服務(wù)員有權(quán)不上菜。只有環(huán)環(huán)相扣，才能保證飯菜的質(zhì)量和經(jīng)營成本，為顧客節(jié)省費用。因此劉家餃子館深受廣大學(xué)生喜愛。

商業(yè)環(huán)境：劉家餃子館附近有商店，燒烤，商店可以為學(xué)生補充食物必須品，燒烤為夜晚聚餐添加了血多樂趣，便于學(xué)生對不同喜好的需求，店家一起利于集中效應(yīng)吸引顧客，給顧客以多種選擇，更好的為顧客服務(wù)。商店同時補給了餐館的需求，確保在較忙時段的購買需求。餐館交通較為便捷，從學(xué)校東區(qū)或北區(qū)出發(fā)均可在20分鐘內(nèi)步行到達(dá)餐館門口可以停放電動車，轎車等。并與申通相鄰，為提取包裹的學(xué)生提供了便利的就餐環(huán)境。

客流規(guī)劃因素：劉家餃子館作為紅花村的商業(yè)消費地帶，與周邊產(chǎn)業(yè)相互呼應(yīng)，附近有申通快遞，愛瑪電動車，小賣部與的當(dāng)?shù)鼐用竦染奂舜罅繉W(xué)院學(xué)生和其他顧客的流入，作為學(xué)生購買能力適中，對價格敏感度高，希望用較少的錢獲得更多的利益，劉家餃子館實惠低廉的價格更容易吸引顧客。劉家餃子館處交通路口處的交匯處，面積為300平米，同時這里的地租便宜，為更多店主所接受。附近有可以租的居民住宅，為員工的住宿也提供了良好的條件。

第四篇：華為swot分析

華為戰(zhàn)略發(fā)展分析

華為簡介：華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：

1．業(yè)務(wù)排名

美國市場調(diào)查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術(shù)實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點，在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

3．成本優(yōu)勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)

對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

5．領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4．低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

三、O分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機(jī)遇，我國3G市場商機(jī)無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機(jī)相比，3G手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機(jī)終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業(yè)務(wù)資費降低

要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險

金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內(nèi)電信市場的開放

國內(nèi)電信市場的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。

二．外部環(huán)境分析

（一）政治與法律環(huán)境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革并產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展；注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展增強監(jiān)管主體監(jiān)管能力；電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同；降低市場準(zhǔn)入門檻

（3）企業(yè)的法律意識

2003年春節(jié)前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權(quán)事件發(fā)生。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機(jī)制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內(nèi)中國企業(yè)還無力在高端智能手機(jī)市場與國際品牌競爭，但針對無法負(fù)擔(dān)高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機(jī)

（三）社會環(huán)境

在梳理華為今年來的海外路徑時發(fā)現(xiàn)，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)環(huán)境

在以個人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次IT 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT 產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

1．行業(yè)新進(jìn)入者威脅

高技術(shù)、高投入、高回報，曾經(jīng)是電信設(shè)備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務(wù)資費的不斷下降，通信已經(jīng)不再是神秘而高貴的高科技。

電信設(shè)備制造業(yè)正從技術(shù)驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€以服務(wù)、成本競賽為核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。因此，市場對快速服務(wù)能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應(yīng)這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經(jīng)歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術(shù)上創(chuàng)新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內(nèi)中興，在需求持續(xù)下滑、競爭日益激烈的全球通信設(shè)備市場，各大廠商都在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，并購已成為謀取戰(zhàn)略市場、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯(lián)手、愛立信收購馬可尼，都是整個產(chǎn)業(yè)降低成本、提高市場集中度的體現(xiàn)。在中國國內(nèi)3G項目啟動，對于中興、華為等國內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機(jī)會不僅僅是市場增大帶來的潛在機(jī)會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉(zhuǎn)變。中興在TD領(lǐng)域處于第一陣營，CDMA2000設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)勢日益明顯；華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場，也處于該領(lǐng)域的第一陣營，同時在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰(zhàn)術(shù)著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術(shù)和服務(wù)實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進(jìn)。華為的海外市場收入已經(jīng)超過其全部收入的75%，投入更已達(dá)到95%以上，而中興的海外收入僅占據(jù)一半。在國際化進(jìn)程中，以中興、華為為代表的中國電信設(shè)備制造企業(yè)為了實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達(dá)市場的投入力度，與西方發(fā)達(dá)國家通信設(shè)備企業(yè)進(jìn)行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產(chǎn)品而言，其替代性還是比較小的。其主要產(chǎn)品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機(jī)，Quidway? Eudemon 系列安全網(wǎng)關(guān)，以及無線上網(wǎng)卡系列。雖然無線上網(wǎng)卡和網(wǎng)關(guān)都能替代路由 器，但由于華為生產(chǎn)通信設(shè)備產(chǎn)品的多樣性，因此對其所產(chǎn)生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產(chǎn)品與中興推出產(chǎn)品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產(chǎn)品推出后，購買者的議價性會稍有提高?？傮w來說，消費者在華為的通信設(shè)備產(chǎn)品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術(shù)上的創(chuàng)新優(yōu)勢。

但是在華為的手機(jī)市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產(chǎn)手機(jī)商一直偏重于追求生產(chǎn)規(guī)模。對產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術(shù)和專利，發(fā)展受制于人的局面。5．供應(yīng)商的討價還價能力

從行業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，我國的通信設(shè)備制造行業(yè)已經(jīng)步入成熟期。

華為作為全球領(lǐng)先的設(shè)備供應(yīng)商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應(yīng)行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應(yīng)商的主要用戶，其供應(yīng)商的命運與華為的命運息息相關(guān)，因而這批供應(yīng)商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應(yīng)商賒賬，這些零配件供應(yīng)商也不會跑掉。

二． 內(nèi)部環(huán)境分析

（一）華為的經(jīng)營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力

（三）華為的生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產(chǎn)線需要24小時運轉(zhuǎn)，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產(chǎn)品供應(yīng)跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設(shè)無法跟上發(fā)展腳步，相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發(fā)展策略:

技術(shù)———宣傳———售后

1.堅持技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新

創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢技術(shù)和領(lǐng)先于市場普遍應(yīng)用的設(shè)備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員

多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務(wù)

在產(chǎn)品質(zhì)量過硬的基礎(chǔ)上提高售后服務(wù)質(zhì)量，一個企業(yè)的售后服務(wù)，可以在極大程度上影響一個企業(yè)的品牌。

第五篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。他們圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。

二、對華為公司進(jìn)行swot分析

第一，優(yōu)勢分析。

一是產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。華為能平穩(wěn)地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發(fā)的全球尖端核心技術(shù)是功不可沒的。

二是高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。與此同時，中國勞動力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個競爭優(yōu)勢來源。

三是以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，一切行為都以客戶的滿意度為評價依據(jù)。四是本土化與差異化并存。作為國內(nèi)廠商，為了能盡快超越實力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。堅持“本土化”，首先要在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性；堅持“差異化”，則要求企業(yè)要針對用戶特殊業(yè)務(wù)需求進(jìn)行開發(fā)，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)出本土化的競爭力。同時，華為針對通信設(shè)備和其他市場的特點，對不同產(chǎn)品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。

第二，劣勢分析。

一是財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。針對這一點，華為當(dāng)下也進(jìn)行了改進(jìn)。由于華為如今涉足手機(jī)等終端產(chǎn)品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調(diào)的作風(fēng)不利于公司產(chǎn)品的推廣。因此，華為當(dāng)下也逐漸重視產(chǎn)品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機(jī)會分析。

一是3G市場廣闊?，F(xiàn)如今，3G技術(shù)正在催生各種無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，手機(jī)廣告、移動搜索、手機(jī)流媒體、手機(jī)博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)的短信尋址技術(shù)，也將成為用中文登陸手機(jī)WAP網(wǎng)站的入口，成為3G時代眾多無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“大門”。隨著當(dāng)前通信業(yè)的快速發(fā)展，華為面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)將越來越多。

二是過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)如今，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具，這給華為的發(fā)展帶來了機(jī)遇。

第四，威脅分析。一是低價優(yōu)勢不明顯。隨著中國的發(fā)展和強大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價的人力資源，于是把更多業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿(mào)易保護(hù)手段的阻撓。金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，比如近日，美國眾議院情報委員會認(rèn)定華為、中興的電信設(shè)備存在著威脅，并強烈建議美國政府及主要網(wǎng)絡(luò)運營商都不要采購華為、中興的設(shè)備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業(yè)排名靠前的中國企業(yè)在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產(chǎn)手機(jī)，尤其是在3G時期，將面臨一場嚴(yán)峻的考驗。目前看來，超過60家的本土手機(jī)廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業(yè)參與競爭，而最終存在8家左右的手機(jī)廠商才是最正常的競爭數(shù)字。

三、進(jìn)行SWOT組合分析

第一，優(yōu)勢機(jī)會分析（S.O.）。

利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國內(nèi)的成本優(yōu)勢，華為應(yīng)以成為世界級的通信制造企業(yè)為目標(biāo)。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當(dāng)今世界，不管市場怎樣變化，創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備，擁有自己的核心技術(shù)才是華為“以不變應(yīng)萬變”的有力策略。

第二，優(yōu)勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設(shè)備的服務(wù)水平，尤其是售后服務(wù)，提高客戶的滿意度。創(chuàng)新，是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在立足本土化特點的基礎(chǔ)上 原文來源免費B2B網(wǎng)站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新。第三，劣勢機(jī)會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調(diào)配。培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道。充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn)的技術(shù)走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度。合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品。對資本要進(jìn)入國家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進(jìn)行swot矩陣定量分析

將外部環(huán)境的機(jī)會威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢劣勢分別組合，進(jìn)行定量分析（見表2）。通過進(jìn)行SWOT定量分析，得出以下結(jié)論：成本低廉、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、有力的國際化戰(zhàn)略與核心技術(shù)專利是華為比較重要的主要優(yōu)勢。其內(nèi)在環(huán)境在應(yīng)對外部強勢的競爭者、新的地理區(qū)域的擴(kuò)張與品牌形象的拓展方面更加具有優(yōu)勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內(nèi)外部環(huán)境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發(fā)資源的有效利用。

華為的競爭優(yōu)勢主要還是依靠相對低廉的研發(fā)費用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發(fā)采取高投入策略，資源利用十分高效。當(dāng)然，高投入也迎來了高產(chǎn)出，華為是中國申請專利最多的企業(yè)。第二，較強的科技創(chuàng)新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業(yè)源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強的科技創(chuàng)新能力，企業(yè)能夠保持連續(xù)長年的快速增長，源自華為技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)核心生命力的執(zhí)著。華為擅長于挖掘有極強競爭力企業(yè)在市場和技術(shù)上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術(shù)并非是獨占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰(zhàn)略。

華為制定了非常成功的全球化戰(zhàn)略，比如，國際化人才戰(zhàn)略、高度重視知識產(chǎn)權(quán)、尋求國際合作伙伴進(jìn)行技術(shù)聯(lián)盟等。技術(shù)方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅持從國內(nèi)大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當(dāng)?shù)厝?。知識產(chǎn)權(quán)方面，高度重視知識產(chǎn)權(quán)，率先制定了公司的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，把保護(hù)技術(shù)成果、擴(kuò)大專利的擁有量作為知識產(chǎn)權(quán)工作最基本的內(nèi)容。