第一篇：零售企業(yè)的量化管理

零售企業(yè)的量化管理

筆者日前為福建本土企業(yè)做有關(guān)經(jīng)濟緊縮環(huán)境下企業(yè)量化管理的培訓，接受培訓的是一家擴張過速并受金融危機影響而面臨資金緊張的服裝企業(yè)。在課堂上，“量化管理”的管理理念給公司中高層帶去極大震撼，聲稱該理念猶如“醍醐灌頂”，這個培訓課程來得太及時了。當然，言語之中，有客套的成份在內(nèi)，但課堂上從企業(yè)老板到公司高層，對理念及方式方法講解的頻頻點頭中可以看出，當前中國企業(yè)對“量化管理”的需求該有多迫切。

量化管理的基本概念

量化管理是一種基于系統(tǒng)管理和項目管理的組織解決方案。它是以數(shù)字為基礎(chǔ)，對關(guān)鍵的決策點及操作流程，實行標準化操作的系統(tǒng)管理模式。

我們深知組織的績效取決于組織的生產(chǎn)效率，以一條輸送水的管道來比喻，管道的效率必然取決于輸送點至目的地之間的管道設(shè)計效率，即管道質(zhì)量是否上乘、管道長度是否相對最短、轉(zhuǎn)接處是否最縝密等。

量化管理的基礎(chǔ)思想

量化管理的基本思想是以系統(tǒng)工程學的原理對企業(yè)實施管理。工程學的設(shè)計原理具有系統(tǒng)性、完整性、科學性，其核心思想是根據(jù)系統(tǒng)性能最優(yōu)的原則，對系統(tǒng)中各個部件進行設(shè)計。

大量的零售企業(yè)，特別是在近幾年快速擴張的連鎖零售企業(yè)，時常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展，后勤管理跟不上，許多門店“連而不鎖”，形似而神非，多數(shù)情況下只能以“我們團隊的專業(yè)性實在是太差了”來自嘲。其實，“專業(yè)性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的員工專業(yè)性太差了，更多時候是企業(yè)的所有者或管理者（在量化管理里稱之為系統(tǒng)經(jīng)理的掌舵者）的專業(yè)性有問題。

企業(yè)家作為企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計者，許多時候沒有把主要精力放在系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，而是將重心放在資本市場、競爭戰(zhàn)略方面，結(jié)果經(jīng)常是一邊攻城掠寨，一邊后院起火。企業(yè)內(nèi)部更多時候是依靠店長個人而非企業(yè)系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致“一言堂、將熊熊一窩”的尷尬局面。

企業(yè)一面大呼人才不足，一面又大肆擴張，殊不知根源不在職業(yè)經(jīng)理人，不在中層，而在系統(tǒng)設(shè)計者——企業(yè)家本身?？梢哉f，缺乏量化管理思維將是今后幾年中國零售連鎖企業(yè)面臨的最大問題。誰都擅長資本運作、擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，但在企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)設(shè)計、精細化管理方面，永遠都霧里看花，如履薄冰。

如圖一所示，量化管理理論認為，每個崗位都是自己崗位的經(jīng)理，總經(jīng)理是系統(tǒng)經(jīng)理，店長是計劃經(jīng)理，部門經(jīng)理是項目經(jīng)理，主管是任務(wù)經(jīng)理，基層員工是活動經(jīng)理，每個人都是自己所在崗位的職業(yè)經(jīng)理人。每個崗位職責都是基于對企業(yè)使命及目標的分解而設(shè)定的，每個人都必須對自己的崗位負責，不要越權(quán)或迷失個人核心的工作職責，這種觀點和德魯克先生的“知識管理者”的概念不謀而合，這種方法可以有效杜絕部門間的扯皮、推諉等現(xiàn)象。

量化管理的核心思想

量化管理的核心思想主要包括三個方面，首先是系統(tǒng)性的解決，圍繞目標，由目標分解工作，確保組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容都是圍繞組織的使命及目標進行，即德魯克所說的不管哪一層級，不管哪種職位的管理者，衡量其績效的主要標準在于其工作是否對實現(xiàn)企業(yè)的目標有所幫助。

假設(shè)一個企劃經(jīng)理，他所創(chuàng)意的活動引領(lǐng)國際時尚潮流，在國內(nèi)外行業(yè)評比里獲獎，但是對企業(yè)實際銷售促進沒有幫助的話，這個部門經(jīng)理是非常失敗的，因為企業(yè)的目標是為了最終銷售業(yè)績，而非為了在比賽中獲獎。

其次，量化管理的核心思想還包括完整性解決的思維。如對企業(yè)的目標分解要求模塊化、項目化，以連鎖零售門店為例，為實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標，集團必須將年度銷售任務(wù)分解到各門店，各門店必須將銷售任務(wù)分解到每一個樓層、每個品類，每個月份以及每個關(guān)鍵的節(jié)假日促銷節(jié)點。在目標任務(wù)分解清楚的基礎(chǔ)上，企業(yè)則可以針對每個項目繼續(xù)進行分解，如對關(guān)鍵節(jié)假日促銷作為獨立項目進行管理，通過完成每個經(jīng)過分解的獨立項目，來完整地實現(xiàn)整個系統(tǒng)的目標。

最后，量化管理的核心思想還包括科學性解決的思維，即要求企業(yè)進行量化、標

準化管理，如對企劃經(jīng)理的崗位職責及績效考核標準的制定中，一定是每年幾大節(jié)的銷售業(yè)績、毛利率必須達到一定量化的目標，而非以是否在行業(yè)中獲獎或創(chuàng)意是否新穎作為衡量標準。

量化管理的應(yīng)用事例

圖二

圖二為量化管理結(jié)構(gòu)圖，量化管理的思想對組織進行了全面系統(tǒng)的設(shè)計。在設(shè)定企業(yè)目標的基礎(chǔ)上，將目標分解成具體的項目及任務(wù)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由項目及任務(wù)所決定，同時在組織結(jié)構(gòu)制定的基礎(chǔ)上，確定了完成任務(wù)的不同崗位職責及業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)不同崗位職責明確了不同崗位所需的人員素質(zhì)。

從圖二中可以看出，不管是組織結(jié)構(gòu)、崗位職責還是人員素質(zhì)，以及后續(xù)細化的招聘需求、培訓需求、組織規(guī)模、考核體系等，都是基于對企業(yè)目標的分解，保證企業(yè)的人、事、財、物都是為實現(xiàn)企業(yè)的目標所服務(wù)，杜絕了組織效率低下的狀況。

以接受我們培訓的該服裝企業(yè)為例，該服裝品牌作為中國行業(yè)十大品牌之一，對產(chǎn)品品質(zhì)有著嚴格要求，但在產(chǎn)品包裝袋的原材料采購方面，采購經(jīng)理為了節(jié)約成本，包裝袋的克數(shù)、材質(zhì)均無法與品牌的市場地位相匹配。有一批包裝袋在使用的過程中，出現(xiàn)破裂、易碎等問題。

在第二次的采購意見中，分管采購的副總即勒令采購經(jīng)理必須買質(zhì)量好一點的材質(zhì)，結(jié)果第二批出來的時候，成本又超過企業(yè)可以接受的限額，結(jié)果是分管的副總不得不再次面臨總經(jīng)理的質(zhì)疑，最終總經(jīng)理要求分管副總和采購經(jīng)理、市場銷售部聯(lián)合制定了采購標準，量化了材質(zhì)的克數(shù)、質(zhì)地與價格，事情才得以解決。

第二篇：零售企業(yè)如何管理倉庫

零售企業(yè)如何管理倉庫

 沒有“后臺”哪有“前臺”？零售企業(yè)要想做大做強，不僅要注意“門面時尚”，也要做到“后勤靈光”。

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溫濕度管理概述



要做好倉庫溫濕度管理工作，首先要學習和掌握空氣溫濕度的基本概念以及有關(guān)的基本知識。空氣溫度：空氣溫度是指空氣的冷熱程度。一般而言，距地面越近氣溫越高，距地面越遠氣溫越低。在倉庫日常溫度管理中，多用攝氏表示，凡0度以下度數(shù)，在度數(shù)前加一個“－“，即表示零下多少攝氏度。

空氣濕度：空氣濕度是指空氣中水汽含量的多少或空氣干濕的程度。表示空氣濕度，主要有以下幾種方法：絕對濕度。是指單位容積的空氣里實際所含的水汽量，一般以克為單位。溫度對絕對濕度有著直接影響。一般情況下，溫度越高，水汽蒸發(fā)得越多，絕對濕度就越大；相反，絕對濕度就小。飽和濕度。飽和濕度是表示在一定溫度下，單位容積空氣中所能容納的水汽量的最大限度。如果超過這個限度，多余的水蒸氣就會凝結(jié)，變成水滴。此時的空氣濕度便稱為飽和濕度。空氣的飽濕度不是固定不變的，它隨著溫度的變化而變化。溫度越高，單位容積空氣中能容納的水蒸氣就越多，飽和濕度也就越大。

相對濕度：相對溫度是指空氣中實際含有的水蒸氣量（絕對濕度）距離飽和狀態(tài)（飽和濕度）程度的百分比。即，在一定溫度下，絕對濕度占飽和濕度的百分比數(shù)。相對濕度用百分率來表示。公式為：相對濕度=絕對濕度／飽和濕度×100％，絕對濕度=飽和濕度×相對濕度，相對濕度越大，表示空氣越潮濕；相對濕度越小，表示空氣越干燥?？諝獾慕^對濕度、飽和濕度、相對濕度與溫度之間有著相應(yīng)的關(guān)系。溫

度如發(fā)生了變化，則各種濕度也隨之發(fā)生變化。

露點：露點是指含有一定量水蒸氣（絕對濕度）的空氣，當溫度下降到一定程度時所含的水蒸氣就會達到飽和狀態(tài)（飽和濕度）并開始液化成水，這種現(xiàn)象叫做結(jié)露。水蒸氣開始液化成水時的溫度叫做“露點溫度”，簡稱“露點”。如果溫度繼續(xù)下降到露點以下，空氣中超飽和的水蒸氣，就會在商品或其他物料的表面上凝結(jié)成水滴。此外，風與空氣中的溫濕度有密切關(guān)系，也是影響空氣溫濕度變化的重要因素之一。庫內(nèi)外溫濕度的變化：從氣溫變化的規(guī)律分析，一般在夏季降低庫房內(nèi)溫度的適宜時間是夜間10點鐘以后到次日早晨6點鐘。當然，降溫還要考慮到商品特性、庫房條件、氣候等因素的影響。倉庫溫濕度的控制



倉庫溫濕度的測定：測定空氣溫濕度通常使用干濕球溫度表。在庫外設(shè)置干濕表，為避免陽光、雨水、灰塵的侵襲，應(yīng)將干濕表放在百葉箱內(nèi)。百葉箱中溫度表的球部離地面高度為2米，百葉箱的門應(yīng)朝北安放，以防觀察時受陽光直接照射。箱內(nèi)應(yīng)保持清潔，不放雜物，以免造成空氣不流通。在庫內(nèi)，干濕表應(yīng)安置在空氣流通、不受陽光照射的地方，不要掛在墻上，掛置高度與人眼平，約1.5米左右。每日必須定時對庫內(nèi)的溫濕度進行觀測記錄，一般在上午8點至10點，下午2點至4點各觀測一次。記錄資料要妥善保存，定期分析，摸出規(guī)律，以便掌握商品保管的主動權(quán)。

控制和調(diào)節(jié)倉庫溫濕度：為了維護倉儲商品的質(zhì)量完好，創(chuàng)造適宜于商品儲存的環(huán)境，當庫內(nèi)溫濕度適宜商品儲存時，就要設(shè)法防止庫外氣候?qū)靸?nèi)的不利影響；當庫內(nèi)溫濕度不適宜商品儲存時，就要及時采取有效措施調(diào)節(jié)庫內(nèi)的溫濕度。實踐證明，采用密封、通風與吸潮相結(jié)合的辦法，是控制和調(diào)節(jié)庫內(nèi)溫濕度行之有效的辦法。

密封：密封就是把商品盡可能嚴密封閉起來，減少外界不良氣候條件的影響，以達到安全保管的目的。采用密封方法，要和通風、吸潮結(jié)合運用，如運用得法，可以收到防潮、防霉、防熱、防溶化、防干裂、防凍、防銹蝕、防蟲等多方面的效果。密封保管應(yīng)注意的事項有：在密封前要檢查商品質(zhì)量、溫度

和含水量是否正常，如發(fā)現(xiàn)生霉、生蟲、發(fā)熱、水凇等現(xiàn)象就不能進行密封。發(fā)現(xiàn)商品含水量超過安全范圍或包裝材料過潮，也不宜密封。要根據(jù)商品的性能和氣候情況來決定密封的時間。怕潮、怕溶化、怕霉的商品，應(yīng)選擇在相對濕度較低的時節(jié)進行密封。常用的密封材料有塑料薄膜、防潮紙、油氈、蘆席等。這些密封材料必須干燥清潔，無異味。密封常用的方法有整庫密封、小室密封、按垛密封以及按貨架、按件密封等。

通風：通風是利用庫內(nèi)外空氣溫度不同而形成的氣壓差，使庫內(nèi)外空氣形成對流，來達到調(diào)節(jié)庫內(nèi)溫濕度的目的。庫內(nèi)外溫度差距越大，空氣流動就越快；若庫外有風，借風的壓力更能加速庫內(nèi)外空氣的對流。但風力也不能過大（風力超過5級，灰塵較多）。正確地進行通風，不僅可以調(diào)節(jié)與改善庫內(nèi)的溫濕度，還能及時散發(fā)商品及包裝物的多余水分。按通風的目的不同，可分為利用通風降溫（或增溫）和利用通風散潮兩種。

吸潮：在梅雨季節(jié)或陰雨天，當庫內(nèi)濕度過高，不適宜商品保管，而庫外濕度也過大，不宜進行通風散潮時，可以在密封庫內(nèi)用吸潮的辦法降低庫內(nèi)濕度。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代商場倉庫普遍使用機械吸潮方法。使用吸濕機把庫內(nèi)的濕空氣通過抽風機，吸入吸濕機冷卻器內(nèi)，使它凝結(jié)為水而排出。吸濕機一般適宜于儲存棉布、針棉織品、貴重百貨、醫(yī)藥、儀器、電工器材和煙糖類的倉間吸濕散潮。

第三篇：零售企業(yè)物流管理設(shè)計

零售企業(yè)物流管理設(shè)計

1物流配送的主要模式

物流配送是連鎖企業(yè)物流管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合理的物流配送會使連鎖經(jīng)營中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一定價得以實現(xiàn)，如今流行的連鎖企業(yè)物流的配送模式主要有自營配送、共同配送和第三方配送等三種類型。由于連鎖企業(yè)受到連鎖經(jīng)營規(guī)模、地理位置、市場定位、發(fā)展規(guī)劃以及物流經(jīng)營能力等條件的制約，這就需要連鎖企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有條件以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃選擇合適的物流配送模式。下面將三種主要的物流配送模式作一下簡要介紹。

1.1自營配送

自營配送是指連鎖企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部和外部貨物配送的模式。自營配送便于各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，可以對物流系統(tǒng)運作的全過程進行有效的控制，同時可以降低交易成本，避免商業(yè)秘密的泄露，但由于前期投入較高，適合規(guī)模較大的連鎖企業(yè)。

1.2共同配送

“共同配送”的概念興起于20世紀70年代的日本。1977年，日本運輸省流通對策本部《協(xié)同運輸系統(tǒng)導(dǎo)入推進綱要》中將“共同配送”定義為：在城市里，為使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運輸者，使用一個運輸系統(tǒng)的配送。共同配送的內(nèi)涵是整合連鎖企業(yè)現(xiàn)有設(shè)施和技術(shù)等條件，在資源共享的觀念下建立連鎖企業(yè)聯(lián)盟，通過共同配送的合作方式達到降低成本，提高配送效率水平，增強各個連鎖企業(yè)的獲利能力。

1.3第三方配送

連鎖企業(yè)物流中的第三方配送是指由連鎖企業(yè)物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運作方式。第三方就是指獨立于連鎖企業(yè)經(jīng)營之外的物流服務(wù)提供者，并承擔連鎖企業(yè)物流交易雙方的部分或全部物流功能。由于供應(yīng)鏈的全球化，物流活動變得越來越復(fù)雜、物流成本越來越高、資金密集程度也越來越高。連鎖企業(yè)將資源集中用于最主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而將其物流配送業(yè)務(wù)交給第三方物流公司，既可以節(jié)省物流成本，又可以提高顧客服務(wù)水平，這也促使了第三方物流的發(fā)展。

2國內(nèi)連鎖企業(yè)物流配送模式現(xiàn)狀及存在的問題

經(jīng)過近10年的實踐探索，我國連鎖企業(yè)物流配送模式進行了一些有益的探索，取得了初步成功。據(jù)中國倉儲協(xié)會2003年對中國物流市場所作的調(diào)查，我國商業(yè)企業(yè)的物流配送，47%有第三方參與，11%的企業(yè)只有供貨方承擔，19%的企業(yè)由公司自理。多種配送模式存在是我國現(xiàn)階段連鎖企業(yè)物流配送模式的國情之一，由于我過連鎖企業(yè)起步較晚，連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流配送還十分薄弱，甚至成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”?，F(xiàn)階段國內(nèi)連鎖企業(yè)物流配送方式存在著如下一些問題。

2.1現(xiàn)階段存在著多種渠道的物流配送模式

我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟后，連鎖企業(yè)雖然進行了相應(yīng)的改革和重組，但是仍然存在著一些舊的配送渠道，在配送過程中，生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、代理商以及零售商在目前連鎖企業(yè)中同時發(fā)揮著重要的作用，有些連鎖企業(yè)也部分嘗試開展第三方物流，多渠道的物流是我國連鎖企業(yè)經(jīng)營管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流國情下，如何選擇與連鎖企業(yè)相適應(yīng)的物流模式成為我國連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的一個急需解決的問題。

2.2配送中統(tǒng)一配送率低，采購成本居高不下

中國連鎖協(xié)會對內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明，沒有一個企業(yè)的配送中心對各店經(jīng)營的所有商品實行100%的統(tǒng)一配送，少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數(shù)在60%～70%之間，而且許多分店都有相對獨立的供應(yīng)商和物流渠道，實行單店采購和進貨，這就在一定程度上提高了進貨成本，沒有取得因大規(guī)模進貨所帶來的優(yōu)惠進貨價格，不統(tǒng)一配送說明沒有統(tǒng)一進貨，而不統(tǒng)一進貨則也就喪失了連鎖經(jīng)營的根基。統(tǒng)一配送率低帶來的成本居高在一定程度上降低了連鎖企業(yè)的市場競爭能力，不利于連鎖企業(yè)的發(fā)展和壯大。

2.3現(xiàn)階段國內(nèi)大型連鎖企業(yè)大多采用自營配送，但還沒有實現(xiàn)完善的配送作業(yè)

近年來，我國連鎖企業(yè)大力發(fā)展物流配送體系，大部分大型連鎖企業(yè)都創(chuàng)建了自己的配送中心，但是大多數(shù)是將原先的倉庫或者是租用倉庫進行改造而成。由于企業(yè)對供應(yīng)鏈的控制意愿、國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)約束、“大而全、小而全”體制與“肥水不流外人田”等觀念障礙以及我國第三方物流配送質(zhì)量不高等原因，在配送過程中沒有形成完善的配送作業(yè)體系，而且在選擇物流配送模式的過程中，很少使用專業(yè)的第三方物流企業(yè)組織配送。

2.4國內(nèi)物流配送方面的人才相對短缺

國外物流配送的教育和培訓系統(tǒng)非常發(fā)達，許多國家的物流從業(yè)人員必須接受職業(yè)教育，獲得從業(yè)資格后，才能從事物流配送方面的工作。相比較國外而言，我國在物流配送方面的教育還比較落后，在高等院校中開設(shè)物流專業(yè)和課程的高校數(shù)量較少，物流人才的相對短缺對于我國連鎖企業(yè)的物流配送模式的構(gòu)建和選擇是不利的。

2.5現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)物流配送的過程中信息化水平、標準化水平低

雖然我國連鎖企業(yè)不斷加大信息化建設(shè)力度，但現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)物流配送信息化水平較低，許多連鎖企業(yè)信3現(xiàn)階段連鎖企業(yè)物流配送模式選擇

現(xiàn)階段連鎖企業(yè)物流配送模式應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理水平、發(fā)展規(guī)模和特色以及業(yè)務(wù)發(fā)展的需要做出正確的選擇。根據(jù)現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)的物流配送能力和物流配送水平可以將連鎖企業(yè)分為四個等級，如圖1所示。

圖1從連鎖企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營管理能力、配送能力和企業(yè)對配送業(yè)務(wù)水平的要求程度等方面來劃分，得出四種類型的連鎖企業(yè)。我們將以連鎖企業(yè)的物流配送的實際水平和能力為基礎(chǔ)，根據(jù)連鎖企業(yè)對物流業(yè)務(wù)水平的要求程度的高低，為各類連鎖企業(yè)做出與之適合的物流配送模式的選擇策略。

3.1A類連鎖企業(yè)物流配送模式的選擇

A類企業(yè)規(guī)模大，配送中心的經(jīng)營管理能力也強，而且企業(yè)對配送業(yè)務(wù)水平的要求最高，屬于這類企業(yè)的大多數(shù)是國內(nèi)規(guī)模較大的成功企業(yè)，如華聯(lián)、國美、蘇果等。這類企業(yè)大都是規(guī)模和效益非常好的大型連鎖企業(yè)，擁有大量直營分店，同時可能還擁有大量的加盟店?，F(xiàn)階段，大部分A類型的連鎖企業(yè)都擁有自己的配送中心，實行統(tǒng)一配送。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，2001年國內(nèi)連鎖百強企業(yè)當中，有80%的企業(yè)擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到693平方米。銷售額在１億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積為8 359平方米。類型的連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)量大，配送頻繁，對配送要求很高。經(jīng)過分析可以得出A類連鎖企業(yè)的物流配送模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，選擇以設(shè)立自營配送中心為主，供應(yīng)商共營配送為輔，提供全天候物流配送和加工服務(wù)的物流配送模式。A類企業(yè)不但要綜合承擔本企業(yè)的全部配送業(yè)務(wù)，而且達到一定規(guī)模以后，自營配送中心可以將剩余的配送能力面向社會開放，除了為本身直營分店提供物流配送以外，也可以為廣大加盟店提供專業(yè)化的物流服務(wù)，在配送過程中，直營分店和加盟店享受同等的進價和服務(wù)，不斷加大自營配送中心的服務(wù)能力，并通過自身的物流服務(wù)提高連鎖企業(yè)的核心競爭力。

3.2B類連鎖企業(yè)物流配送模式的選擇

B類連鎖企業(yè)對配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和經(jīng)營實力較弱，這類企業(yè)一般為發(fā)展中的中小型連鎖企業(yè)。這一類連鎖企業(yè)由于規(guī)模和經(jīng)營管理能力較弱，不可能像A類連鎖企業(yè)那樣建立自己的配送中心，自營配送業(yè)務(wù)，如果盲目建設(shè)自己的配送中心，可能會因為配送中心很高的建設(shè)成本和維護成本而使自身陷入困境。綜合考慮B類連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，分別從三個方面給出B類連鎖企業(yè)的物流配送模式的選擇策略。

3.2.1選擇供貨商供貨

B類型連鎖企業(yè)在物流模式的選擇過程中應(yīng)該加強與供貨商的聯(lián)系，得到更高的物流效率，這類企業(yè)可以選擇由供應(yīng)商直接供貨。B類型連鎖企業(yè)通過和物流上層伙伴的戰(zhàn)略合作，可以從根本上提高自己的物流管理水平，促進B類型連鎖企業(yè)的發(fā)展壯大。

3.2.2引入第三方物流服務(wù)

現(xiàn)階段我國第三方物流發(fā)展迅速，已經(jīng)具備為B類連鎖企業(yè)提供全面專業(yè)的物流服務(wù)的能力。B類型連鎖企業(yè)因資本規(guī)模較小、管理經(jīng)驗缺乏等原因規(guī)模普遍偏小，經(jīng)營成本沒有得到有效降低，從其發(fā)展戰(zhàn)略層面來說，B類型連鎖企業(yè)應(yīng)該提高資本利用效率，適度擴大企業(yè)規(guī)模，獲得連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟。

為了解決資本和經(jīng)驗等方面的約束，同時為了減少連鎖零售企業(yè)固定資產(chǎn)投資，規(guī)避經(jīng)營風險，使用第三方物流可以使連鎖零售企業(yè)獲得戰(zhàn)略層面上的利益。連鎖零售企業(yè)通過選擇第三方物流模式而帶來的資本投入的減少、交易費用的節(jié)約將加速其規(guī)模的不斷擴大，有利于提高市場占有率，促進其不斷發(fā)展壯大。

3.2.3進行連鎖企業(yè)聯(lián)盟，積極開展共同配送

共同配送的實質(zhì)是物流資源利用的共同化、物流設(shè)施與設(shè)備利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多種，B類型連鎖企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域內(nèi)同類型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模，以及區(qū)域內(nèi)物流企業(yè)的功能和設(shè)施設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)信息資源等進行綜合考慮，選擇合適的共同配送合作伙伴，節(jié)約了資源投入的同時提升了企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)成長和發(fā)展。共同配送可以對連鎖企業(yè)、物流企業(yè)的功能和設(shè)施設(shè)備、信息、網(wǎng)絡(luò)等資源進行整合，實現(xiàn)物流資源的優(yōu)化配置。

3.3C類連鎖企業(yè)物流配送模式的選擇

這類企業(yè)對配送的水平要求不高，而且現(xiàn)階段的經(jīng)營管理能力還處于較低水平。這一類型的企業(yè)大多是剛建立或者是發(fā)展時間較短的小規(guī)模連鎖企業(yè)，他們往往因為剛起步或規(guī)模不大的實際情況，無力出資建立配送中心，甚至也無法像B類型連鎖企業(yè)那樣去聯(lián)合其他企業(yè)組織共同配送模式。以下為此類型連鎖企業(yè)適合的物流配送模式選擇策略。

3.3.1選擇供貨商供貨

C類連鎖企業(yè)和B類連鎖企業(yè)一樣，由于規(guī)模較小，應(yīng)加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，可以選擇有供應(yīng)商直接供貨的模式。

3.3.2引入社會化物流模式

C類連鎖企業(yè)由于剛剛起步，規(guī)模小，可以將企業(yè)全部的配送業(yè)務(wù)委托給有齊全的專業(yè)化物流設(shè)施設(shè)備和有成熟的配送管理經(jīng)驗的專業(yè)性社會化的物流公司或配送中心來承擔。其中，社會化的物流模式也包括了上面提到的A類連鎖企業(yè)面向社會提供的物流服務(wù)，C類連鎖企業(yè)可以以作為A類連鎖企業(yè)加盟店的方式全面地接受高質(zhì)量的物流服務(wù)，這在C類連鎖企業(yè)發(fā)展初期是十分有利的，這樣有助于C類連鎖企業(yè)管理者掌握現(xiàn)階段連鎖行業(yè)先進的物流配送技術(shù)和經(jīng)驗，而且C類連鎖企業(yè)也不需要在物流業(yè)務(wù)上投入太多，可以全身心地進行企業(yè)發(fā)展初期的經(jīng)營管理和制定進行有針對性的營銷策略，不斷促進C類連鎖企業(yè)的發(fā)展和壯大。

3.4D類連鎖企業(yè)物流配送模式的選擇

D類連鎖企業(yè)是現(xiàn)代物流與連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的融合，在國內(nèi)起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海愛普司運輸服務(wù)有限公司。此類型企業(yè)具有較強的配送能力，有著先進的配送設(shè)備和高素質(zhì)的物流人才，但是配送業(yè)務(wù)在整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中卻不占據(jù)主要地位，這類企業(yè)適宜于利用高水平的經(jīng)營管理能力和經(jīng)營規(guī)模自建配送中心或者和其他類型的連鎖企業(yè)共建配送中心，其中D類連鎖企業(yè)在共建的配送中心中擔當配送活動的組織者和執(zhí)行者的角色，充分利用好企業(yè)在配送業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢。

如果D類連鎖企業(yè)在配送方面確實具有較大競爭優(yōu)勢時，應(yīng)適當調(diào)整業(yè)務(wù)方向，將物流配送部門從企業(yè)中獨立出去，設(shè)立為專業(yè)的配送企業(yè)，成為向社會開放的第三方物流企業(yè)，以提高資金和設(shè)備以及物流人員的利用能力。在企業(yè)發(fā)展的同時，也促進我國第三方物流業(yè)的發(fā)展和進步。同時也可以為我國中小型連鎖企業(yè)提供更多的物流配送合作伙伴的選擇機會。

綜上四種類型的連鎖企業(yè)對物流配送模式方式的選擇，可以看到我國現(xiàn)階段各種發(fā)展階段的連鎖企業(yè)共存，而且發(fā)展不平衡。連鎖企業(yè)為了在激烈的市場競爭中存在一席之地，就需要合理的選擇配送模式，在選擇的過程中應(yīng)首先分析企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，明確企業(yè)的現(xiàn)階段的物流配送和經(jīng)濟管理能力，并結(jié)合企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃，慎重地選擇合適的物流配

4結(jié)束語

隨著新經(jīng)濟和信息時代的到來，連鎖企業(yè)之間的競爭已成為快速響應(yīng)和低價戰(zhàn)略的競爭，連鎖經(jīng)濟必將是我國最具成長潛力和前途的商品流通方式。本文通過定性的方法將現(xiàn)階段連鎖企業(yè)分為四種類型進行分析，得出了不同的配送模式選擇策略。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際條件和發(fā)展現(xiàn)狀選擇合適的物流配送模式，有效合理的物流配送模式是連鎖企業(yè)不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。

第四篇：零售企業(yè)如何推進精細化管理

零售企業(yè)如何推進精細化管理(上)

一、關(guān)于精細化管理的定義：

關(guān)于精細化管理已經(jīng)有不少定義，有專家認為精細化管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)等等），“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精，“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐，精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。

也有專家認為精細化管理是精、準、細、嚴；又有專家認為精細化管理是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運營過程的技術(shù)方法，以專業(yè)化為前提,系統(tǒng)化為保證,數(shù)據(jù)化為標準,信息化為手段；還有專家認為精細化管理是一種理念，一種文化；再有專家認為精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職；更有專家認為精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。

上述專家的種種定義或描述了精細化管理的結(jié)果、或提到精細化管理的方法、或總結(jié)了精細化管理的特征，或談到了精細化管理的理念和技術(shù)，應(yīng)該說都從某一個層面觸摸到了精細化管理的部分實質(zhì)，但它們都忽略了一點——這也是所有想了解精細化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精細化管理與我何干、我如何去實現(xiàn)、我應(yīng)該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給精細化管理做一個定義：精細化管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細微、更協(xié)同、從而更有競爭力的一個持續(xù)優(yōu)化的管理推進過程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學和先進技術(shù)，在對效益與效率的不斷評估權(quán)衡中實現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。

由此可見，精細化管理是因企業(yè)而異的，是因企業(yè)的發(fā)展階段而異的，但其追求數(shù)字化、精致、細微、協(xié)同的最基本的理念則是一而貫之的。

二、零售業(yè)在推進精細化管理中的八大誤區(qū)

1、把精細化管理當神話，認為精細化管理高不可攀

步入這種誤區(qū)的人常常認為精細化管理是一種很高深的管理，我們目前的企業(yè)管理水平與之相去甚遠，精細化管理是遠水，企業(yè)眼前的問題是近渴，遠水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。持這種觀點的人沒有認識到精細化管理其實是一個過程，與我們的起點關(guān)系不大，只是不同的起點所采取的推進精細化管理的方法和手段有所差異而已，比如對于信息系統(tǒng)已經(jīng)很完善很現(xiàn)代的零售企業(yè)，它的精細化管理應(yīng)該是如何推進精確營銷，而對于那些信息系統(tǒng)還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業(yè)而言，可能則需要推進品類管理和品類分析技術(shù)了，而此時的品類管理相對于這些企業(yè)的現(xiàn)狀而言應(yīng)該就是初步的精細化管理了，這就好比我們現(xiàn)在的企業(yè)相對于80年代的大多數(shù)國有企業(yè)而言，應(yīng)該大多都處于精細化管理階段了。

2、把精細化管理簡單IT化，以為推精細化管理就是實現(xiàn)信息化，就是實現(xiàn)系統(tǒng)升級

固然信息化對于企業(yè)推進精細化管理起到至關(guān)重要的支撐作用，但過于迷戀IT系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統(tǒng)的實效性、以及IT系統(tǒng)的進步與企業(yè)人力資源同步的問題，那么即便花了巨資建設(shè)了似乎強大的IT系統(tǒng)，也會因為不會用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統(tǒng)的開發(fā)與維護不到位及BUG太多無法順利使用）、用不好（難以把系統(tǒng)運用得恰到好處）致使IT系統(tǒng)的成效大打折扣的。

3、把精細化管理俗化，以為精細化管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點

有很多企業(yè)往往把分析做得再深入一點、工作做得再細致一點，就看成是在推進精細化管理了，這實在是一種誤區(qū)。

持這種觀點的人往往沒有看到精細化管理與一般的粗放式管理的本質(zhì)性的差別，固然精細化管理肯定是要比粗放式管理更深入更細致，但只是深入一點細致一點，是無法通達精細化管理的境界的，精細化管理還是要有一套科學的方法和先進的技術(shù)做支撐，逐步推進才能夠?qū)崿F(xiàn)的。相對于做得再深入一點、再細致一點而言，精細化管理的魅力在于它的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性要大大超越于這一初級的要求。

4、把精細化管理孤立化，常常在一個部門推進精細化管理，而其他的部門則原地踏步

造成這種現(xiàn)象是因為我們沒有把推進精細化管理看成是協(xié)同一致的管理，而只是割裂其關(guān)系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制精細化管理的人以口實。

事實上，精細化管理由于協(xié)同效應(yīng)的存在是存在明顯的“木桶效應(yīng)”的，即精細化管理的效果不是以企業(yè)實施該管理最好的部門的績效來衡定的，卻是以實施得最差的部門的水平來確定的，所以，盡管精細化管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門之間基本是協(xié)調(diào)一致同處一個水平線的才行。所以，當領(lǐng)導(dǎo)的要重點關(guān)注兩頭，先進的和落后的。

5、把精細化管理形式化，追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執(zhí)行得咋樣

我也見到過一些零售企業(yè)，一談起精細化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優(yōu)美嚴謹?shù)奈淖謥硌b飾，還用很漂亮的文檔進行裝幀，表面看來似乎是很不錯，但實際效果卻可憐見，因為很少看到這些好的流程在這個企業(yè)落地、很少看到那些表格發(fā)揮應(yīng)有的作用，在這樣的企業(yè)，有流程不執(zhí)行、有規(guī)章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級糊弄一級，所謂的精細化管理的效果也就可想而知了。

6、把精細化管理過于復(fù)雜化，以為精細化管理就是要做得很復(fù)雜才行

固然精細化管理相對于粗放式管理而言，肯定要復(fù)雜得多，但是如果我們對于這樣一個度把握得不好的話，用大量復(fù)雜的流程來規(guī)范現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營，雖然很精致了，但是由于執(zhí)行的人理解不了消化不了，執(zhí)行的效率比原先低，差錯率還有明顯提升，這就表明此時的精細化管理的設(shè)計已經(jīng)過于復(fù)雜化了，依照個人的經(jīng)驗，復(fù)雜與簡單并沒有絕對的標準，一切依照員工的業(yè)務(wù)水平和能力而定，應(yīng)該是一個循序漸進的過程才對。

7、把精細化管理靜態(tài)化

精細化管理是一個動態(tài)化的過程，應(yīng)該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因為人們對走小步的適應(yīng)能力要強很多，在每一次適應(yīng)的基礎(chǔ)上再往前推，自信心及部門間的協(xié)同程度都可以大大提高，所以，如何將精細化管理納入一個持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)化過程是非常必要的。

8、把精細化管理競賽化

通過以勞動競賽的方式來推進精細化管理，在初始階段對于提高大家的認識和提高大家參與精細化管理的積極性還是一個很不錯的手段，但是一旦養(yǎng)成了一種依賴癥，就會造成精細化管理的短期化，短期效應(yīng)會很明顯，每一次精細化管理推進的傳承效果會很差，而如何處理好傳承與創(chuàng)新之間的關(guān)系，是關(guān)系到精細化管理能否持續(xù)有效地推進的關(guān)鍵。

三、零售業(yè)推進精細化管理的路徑和方法

從筆者前面對精細化的定義——精細化管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細微、更協(xié)同、從而更有競爭力的一個持續(xù)優(yōu)化的管理推進過程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學和先進技術(shù)，在對效益與效率的不斷評估權(quán)衡中實現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。

我們不難理解，精細化是一個過程，是一個持續(xù)的漫長的管理優(yōu)化的推進過程，那么在這一過程中我們?nèi)绾蝸戆盐展?jié)奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們?nèi)绾蝸砜茖W合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進、厚積薄發(fā)”的過程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可??；在推進精細化管理的過程中必須要利用先進的管理和技術(shù)，而在利用現(xiàn)代的管理科學和先進技術(shù)時，也存在是創(chuàng)新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應(yīng)該是兼顧傳承與創(chuàng)新、步步為營；同時在推進精細化管理時還需要平衡部門之間、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，這方面應(yīng)該是平衡和諧、共同成長為佳。

1、循序漸進、厚積薄發(fā)

管理的優(yōu)化其實是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優(yōu)化與打針吃藥和保養(yǎng)健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復(fù)到正常狀態(tài)而已，打針吃藥是無法提升我們的體質(zhì)的，要提高我們的身體素質(zhì)，必須靠保養(yǎng)健身，也就是靠飲食起居運動健身來調(diào)養(yǎng)，而這種調(diào)養(yǎng)的過程將是伴隨一生的，所以我覺得，精細化管理的推進，也就是管理的優(yōu)化，應(yīng)該是一個長期的過程，它更像是保養(yǎng)健身，而保養(yǎng)健身的最佳境界應(yīng)該就是循序漸進、厚積薄發(fā)。

我常?？吹揭恍┢髽I(yè)在推進一項新技術(shù)新管理方法時，往往并不去仔細考慮企業(yè)目前的基礎(chǔ)是什么，由目前的狀態(tài)通達目標狀態(tài)有多遠，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開始時激情四射、熱情高漲，但沒多久就發(fā)現(xiàn)事情遠遠沒有想象的那樣簡單，要取得預(yù)期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無法立竿見影的，但是卻耗費著大量的時間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的最根本的原因就在于對于管理的優(yōu)化不是抱定循序漸進、持之以恒的心態(tài)，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機能紊亂狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常狀態(tài)的，而無法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優(yōu)秀這樣一個提升轉(zhuǎn)變的，良好與優(yōu)秀是關(guān)系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強、抗壓力水平高，才能夠代表一個人的身體水平棒。

同樣的，對于一個企業(yè)也是如此，如果一個企業(yè)管理混亂，有流程沒人執(zhí)行，關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒流程亂執(zhí)行的話，此時如同打針吃藥一樣，通過明確職責梳理流程，也許就能夠使這個企業(yè)恢復(fù)到常態(tài)，但是，到了常態(tài)以后不等于這個企業(yè)抗擊打能力就強，也許原先自己作為某個商圈的老大日子過得很滋潤，突然來了一個大塊頭的競爭對手，一下子軟肋盡現(xiàn)，毫無招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。

對于企業(yè)的抗擊打能力的提升，也就是企業(yè)的競爭能力的提升，必然是一個長期的過程，是一個持續(xù)優(yōu)化改進的過程。比如零售企業(yè)在推進精細化時，就需要從品類管理、品項管理、品客管理這樣一個序列逐項推進，而且必須是每一個階段都推進得很扎實，后面的推進才會看到真正的實效。

比如品類管理，它的核心目標其實就是幫助企業(yè)在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對于以前的胡子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業(yè)的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，盡管品類管理包含了品類定位、商品采購、定單管理、商品促銷、貨架陳列等幾個部分，但是它的最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調(diào)整，如果能夠?qū)⑵奉惙治鲐灤┯谏唐凡少彙⒍▎翁幚?、促銷效果監(jiān)控等環(huán)節(jié)上，品類管理就可以比較好地擺脫象某些跨國公司這樣的大供應(yīng)商的控制，同時在實際的管理提升中也可以發(fā)揮較好的效果。

2、傳承創(chuàng)新、步步為營

一提起創(chuàng)新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無興致，覺得那是保守的表現(xiàn)，其實這是一個很大的誤區(qū)。

如果我們仔細觀察過攀巖或者高難度的登山的話，我們會發(fā)現(xiàn)運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當于傳承，而那伸出的1/4就相當于創(chuàng)新。

也許有人會問，我們的企業(yè)也沒有所有的資源都花在創(chuàng)新上啊，投在創(chuàng)新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺我們創(chuàng)新多傳承少呢？

其實，創(chuàng)新的多寡絕不僅僅在于投入創(chuàng)新的資源的占比，比如我們國家的研發(fā)投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發(fā)達國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，其研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創(chuàng)新的分量是不充分的，關(guān)鍵要看企業(yè)在實現(xiàn)了某項創(chuàng)新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創(chuàng)新成果的，研究這個比例就很有價值了。

有些企業(yè)，創(chuàng)新投入與隨后的消化吸收的比例為: 3

甚至 8 : 2，甚至還要更高，也就是當一項新技術(shù)、新軟件、新設(shè)備采納了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不再過問了，不去問它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發(fā)揮的，通過哪些小的改進可以發(fā)揮更大功效的，新技術(shù)新軟件引入以后現(xiàn)有流程有哪些不配套不適應(yīng)的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點的，也是很難在工作匯報時引起高層領(lǐng)導(dǎo)的興趣的，但是卻是投入產(chǎn)出比最高的，實效最好的。

比如很多企業(yè)在引入品類管理以后，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現(xiàn)有的子類商品的商品結(jié)構(gòu)，是否該擴充的品類的商品都及時引進進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結(jié)果是怎樣的？這些本來應(yīng)該隨著品類管理的引入而改進的新流程統(tǒng)統(tǒng)沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：供應(yīng)商給的價格怎么樣啊、通道費愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創(chuàng)新其實是價值不大的，企業(yè)象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。

還有，我們很多的軟件系統(tǒng)引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開發(fā)商賣出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動的常態(tài)化維護工作，而主要精力就擺在下一家企業(yè)或者下一套軟件的推銷上了，而零售企業(yè)自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發(fā)揮作用，如何讓軟件發(fā)揮更大的功效等等，這些統(tǒng)統(tǒng)不在這些零售企業(yè)的考慮之列，這就是沒有處理好創(chuàng)新與傳承關(guān)系的典型特征。

中國移動在處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經(jīng)營分析系統(tǒng)的版本，但是他們在系統(tǒng)的應(yīng)用推進上卻是不遺余力的，通過系統(tǒng)的日常完善、立體化的培訓、經(jīng)分應(yīng)用案例的交流、廠商資源的融合、經(jīng)營分析師團隊的培養(yǎng)打造等等手段實現(xiàn)了經(jīng)分系統(tǒng)應(yīng)用水平的快速提升，也正是因為這些在經(jīng)分系統(tǒng)創(chuàng)新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細致，中國移動的經(jīng)營分析系統(tǒng)才在市場競爭中發(fā)揮著相當重要的支撐作用。

3、平衡和諧、共同成長

一個企業(yè)要想持續(xù)地順利地推進精細化管理，還要考慮如何在投入產(chǎn)出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協(xié)同上的平衡，這是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

精細化管理也是系統(tǒng)性管理，是需要整體配合才能夠發(fā)揮很好的實效的，它的短板效應(yīng)是很明顯的，也就是精細化管理的成效不是依照某一個先進部門的高水準的精細化程度而定的，而往往是由企業(yè)內(nèi)精細化程度最差的落后部門和環(huán)節(jié)而定的，如果我們細細地去體驗一下，應(yīng)該是不難得出這一結(jié)論的。

比如，如果某企業(yè)的商品管理部門已經(jīng)做到非常精細化非常量化了，商品部內(nèi)部的運作流程已經(jīng)制定得相當科學規(guī)范了，而且也確實在規(guī)范地運作著，但是如果營運部門還處在比較粗放式的管理狀態(tài)下，那么商品的展現(xiàn)力和商品的銷售力就會大打折扣，商品部門煞費苦心做的一些設(shè)計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體的商品管理的績效自然就是由這個相對落后的營運部門這塊短板來決定的了。

所以，要想持續(xù)性地推進精細化管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協(xié)同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個人走路一樣，一定要兩條腿協(xié)同走路才會走得遠，否則單獨一只腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那么這個人就不可能走遠了。此外企業(yè)投入產(chǎn)出的效益權(quán)衡、如何做快的效率權(quán)衡等等都是我們在推進企業(yè)的精細化管理中需要認真權(quán)衡的，只有做到平衡和諧，企業(yè)的精細化管理才能夠持續(xù)高效地推進。

第五篇：淺論量化管理

一段時間以來，在某些單位的基層廣泛實行量化管理，把量化管理作為單位改善管理成效的良藥。但據(jù)調(diào)查，在實踐的過程中，實行量化管理的基層單位取得明顯成效的卻并不多見。大部分單位都是龍頭蛇尾，草草收場，并沒有達到其初衷。于是有人就覺得這種管理方法不好。筆者就曾經(jīng)遭遇過實行量化管理從開始實行到失敗的事情。對這種管理方法在基層的實施有一個很直

觀的感受，同時也對其在基層的操作實施及某些單位實施失敗的原因進行了廣泛的思考和研究。導(dǎo)致大部分基層單位實行量化管理失敗的原因不外乎以下幾個方面，其一就是基層管理人員管理理論水平有限，對量化管理的方法沒有一個系統(tǒng)全面的理解，把握不住重點。其二就是監(jiān)督機制不健全，不完善，存在管理實施上的漏洞。其三就是作為管理者的基層管理人員責任心、事業(yè)心不強，在哪兒糊弄人，糊弄領(lǐng)導(dǎo)，糊弄員工，混日子，壓根就沒想把管理工作做好。其四就沒有結(jié)合本單位的實際情況來實施管理，而一味地照搬照抄書本，不動腦筋。從而就導(dǎo)致了管理無成效，而又不愿承擔管理失敗的責任，于是就把責任推到了量化管理這種方法上。其實這種想法是錯誤的，任何一種管理方法都是有用的，就看你會用不會用。

如何才能用好量化管理這種方法并取得顯著成效呢？我覺得，要搞好量化管理最起碼要注意以下幾個方面的事項。

第一，對剛開始實施這種管理方法的基層單位來說，首先肯定會制定一系列的量化管理制度，或?qū)⒃芾碇贫攘炕?。這時就要注意了，必須根據(jù)本單位的實際情況，包括工作任務(wù)情況，工作性質(zhì)，環(huán)境情況等。量化制度的量一定要分清主次，體現(xiàn)本單位的工作重點，管理重點。且其制度必須具有可操作性，盡可能地不用模糊詞匯，要具體，一就是一，二就是二，否則就不叫量化。其實說得簡單一點就是制定一個適合本單位情況的合理的科學的量化管理制度。

第二就是做好監(jiān)督執(zhí)行工作，再好的制度、方法、措施如果不去實施，也是廢紙一張，毫無作用。只有實施它才能起到應(yīng)有的作用，要按規(guī)定實施，就是一個監(jiān)督問題，如果監(jiān)督無力，也是執(zhí)行不好的。這一點我想大家都會有此感受。只有做好了監(jiān)督工作，執(zhí)行制度也才能真正落到實處。哪種完全靠自覺的方法在現(xiàn)在是很難得通的。量化管理中監(jiān)督更管理成敗的關(guān)健之一。而要做好監(jiān)督工作，主要得解決兩個方面的問題，一是監(jiān)督機制要切實可行，可操作，合理。二是實踐中切實得到執(zhí)行，并對監(jiān)督工作也進行監(jiān)督。

第三就是在執(zhí)行中嚴格實施制度措施，賞罰分明，不能出現(xiàn)雙重標準的情況，也不允許出現(xiàn)難得糊涂的情況，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)，要將其長期堅持下去。同時也要加強所屬人員對制度措施的學習，使其知法。對管理人員則不僅要加強知法的學習，還要加強對這種管理方法的學習，并加強對管理人員的責任心事業(yè)心的教育。

以上只是我對量化管理的幾點思考。其實無論什么管理方法，只要適合單位實際情況，并能得到正確實施，是能取得成功的，失敗的大都是未能很好把握方法要領(lǐng)，未能正確實施而已。量化管理也一樣，是一種較好的管理方法，只要正確實施，是能取得好的管理成效的。