第一篇：CNC集團采購管理優(yōu)化

CNC集團采購管理優(yōu)化

一、CNC集團采購管理的現(xiàn)狀分析

1、網(wǎng)通集團采購管理環(huán)境分析（SWOT分析）

S:1）經(jīng)濟的發(fā)展帶動著中國電信業(yè)的發(fā)展，中國網(wǎng)通也保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，從2005年的中國網(wǎng)通發(fā)展狀況可以看出寬帶業(yè)務(wù)和本地電話業(yè)務(wù)仍是網(wǎng)通的兩大優(yōu)勢。其中寬帶業(yè)務(wù)成為網(wǎng)通業(yè)務(wù)收入增長的第一驅(qū)動力，對新增收入貢獻高達55.8%，本地電話業(yè)務(wù)用戶增長6.7%。

2）國家對于我國電信業(yè)的保護政策也為網(wǎng)通在國內(nèi)的發(fā)展提供了一個強而有力的保障。

W:在采購方面，中國網(wǎng)通集團組建時間較短，在組建初期突出解決是主營業(yè)務(wù)發(fā)展與部門融合，組建初期一直采用分級、分頭的采購方式，對采購管理體系的重要性的認識不足。在建立集中采購這種新型采購模式時，從建立這種管理層次體系到具體流程業(yè)務(wù)的具體工作都不成熟。

O：未來的社會是信息化社會，電信產(chǎn)業(yè)是中國信息產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，在未來5-10年電信運營企業(yè)仍有廣闊的市場發(fā)展空間。中國網(wǎng)通集團作為中國特大型電信運營企業(yè)，應(yīng)牢牢把握當前的有利時機，不斷建立和完善電信運營網(wǎng)絡(luò)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)，提供高質(zhì)量的電信服務(wù)。

T:在未來的電信業(yè)市場中，移動電話運營企業(yè)將對固定電話運營企業(yè)形成強烈的沖擊。另外，國外電信運營企業(yè)將采取多種策略進入我國電信市場和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（MSN、QQ等）對固定電話運營企業(yè)的客戶資源優(yōu)勢和語音業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)等都會給網(wǎng)通集團的發(fā)展帶來一定的威脅。

網(wǎng)通集團未來的公司競爭戰(zhàn)略將集中在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略上。在優(yōu)勝劣汰的市場競爭環(huán)境中，電信業(yè)的競爭主要是價格競爭，而價格的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭。在企業(yè)的運作成本中，一般采購成本要占60%。一直以來采購成本起到杠桿作用，采購成本小幅度的降低將帶來企業(yè)收入比較大幅度的提高。

網(wǎng)通集團成立的前期，其采購主要是分級、分頭采購，采購中高度注重價格因素，沒有考慮綜合效益，同時各級公司都擁有大量庫存。這些劣勢給網(wǎng)通集團的采購帶來了高成本。網(wǎng)通集團需要對采購實行集中化和規(guī)范化管理，從而降低采購成本、提高采購效率、保證采購質(zhì)量。

2、采購管理問題分析

在我國電信事業(yè)高速發(fā)展的背景之下，中國網(wǎng)通公司采用了物資需求部門自行進行采購的分散采購模式。但隨著競爭環(huán)境的變化，電信業(yè)務(wù)市場變化多端，技術(shù)革新日新月異，并且產(chǎn)業(yè)融合的現(xiàn)象日益明顯，因此，中國網(wǎng)通公司必須適應(yīng)大環(huán)境的變化，采購工作也不例外。目前的網(wǎng)通公司，成立了，集團公司采購與物流中心，即對使用固定資產(chǎn)投資資金、固定資產(chǎn)購置資金和使用成本費用支出資金發(fā)生的各項采購，均納入集中采購的管理范圍，由同級采購與物流中心進行采購。

盡管采購工作取得了一定的成效，但同時也暴露了一些問題。

1）由于中國網(wǎng)通公司組建時間較短，企業(yè)的傳統(tǒng)重點部門如建設(shè)部門，市場部門得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，采購部門地位略低于這些部門，造成在采購過程適應(yīng)需求、引導(dǎo)需求的主動性不足，并且對采購體系重要性的認識需要一個過程。

2）目前采購管理在基礎(chǔ)性和實際運作方面尚不夠完善。

（1）基礎(chǔ)性方面，相應(yīng)的流程體系、制度體系、績效考核體系、團隊體系尚未建

立，無法為企業(yè)評價投資效果、網(wǎng)絡(luò)能力等決策提供有效支持。

（2）運作方面不夠規(guī)范，例如應(yīng)急采購業(yè)務(wù)實施過程中，易出現(xiàn)“帳帳不符”，“帳實不符”等現(xiàn)象。這種不規(guī)范同時帶來了時效性和準確性的問題。由于出現(xiàn)錯誤，就需要返工重新完成，導(dǎo)致供應(yīng)不及時，企業(yè)運營不能及時滿足市場需求，影響企業(yè)效應(yīng)。

3）由于信息的不同步，不共享造成需求部門不了解采購進行到那種程度，采購部門和物流部門之間工作銜接不協(xié)調(diào)使物資大量到貨導(dǎo)致物流成本上升

4）年度采購預(yù)算、采購計劃的不準確性，導(dǎo)致部分物資的采購與實際需求存在較大差異，不是部分物資積壓增加運營成本就是部分物緊缺物資不能及時供應(yīng)，出現(xiàn)這種緊急情況時候缺乏相應(yīng)的應(yīng)急措施，影響正常的運營。

上面的多個問題相互影響，相互作用，直接導(dǎo)致了企業(yè)物資積壓、管理成本高等后果，形象了企業(yè)整體的運營效率和經(jīng)濟效益。面對錯綜復(fù)雜的問題與挑戰(zhàn)，需要從全局的觀點出發(fā)做出正確的決定。我們通過對案例的分析，決定從明確采購體系的建設(shè)方向的思路出發(fā)，建立健全采購體系，完善采購各項規(guī)章和制度，盡最大的努力，提高采購管理效率和服務(wù)水平，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供支撐和保障。

二、采購管理改進

基于以上采購問題分析可知要想實現(xiàn)集中型采購來節(jié)約采購費用提高效率就要重點從以下幾個方面來改進采購環(huán)節(jié)：

1、建立獨立的采購部門

1）將各級的采購部門獨立出來，直接歸集團的采購委員會管理。

2）對企業(yè)與采購部門同層次的部門的領(lǐng)導(dǎo)開會進行培訓(xùn)，使他們能夠認識采購在整個企業(yè)中的重要地位，對采購重視起來，同時使采購部門和其他的部門建立起良好的溝通關(guān)系。

3）招納專業(yè)的采購人員，讓他們從專業(yè)的角度來改變采購問題的現(xiàn)狀。

2、建立采購部門的規(guī)章制度

1）明確各級采購部門的職責(zé)及任務(wù)

集團公司采購部門的職責(zé)：

（1)負責(zé)集團采購管理委員會的日常管理工作，擬定集團公司采購與物流工作的實施辦法、規(guī)范和流程；

（2)擬定《采購目錄》，編制采購預(yù)算，制定集團公司年度采購計劃，審核下級推薦的供應(yīng)商。擬定合格的供應(yīng)商名單；

（3)負責(zé)供應(yīng)商管理；采購過程中被推薦供應(yīng)商的審核，有異議時與相關(guān)部門協(xié)商并共同提出初步建議，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準；負責(zé)招標確定、管理招標代理機構(gòu)；

（4)對各省級分公司采購與物流管理工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督與考核：

（5)負責(zé)采購合同管理及合同付款的審核、建立鏈接集團總部和更省級、市級的通信平臺，并運行和管理通信平臺。

省級分公司采購部門的職責(zé):

（1)根據(jù)上級的要求，執(zhí)行相應(yīng)的采購策略。向上級匯報本分公司的采購情況；

（2)直接管理市級采購部門的經(jīng)營；

（3)匯總來自下級的需求和采購計劃并想上級匯報；

（4)分析并評價管理績效

市級分公司采購部門的職責(zé)：

（1）編制采購計劃、匯總采購需求、考核采購成本；

（2）對供應(yīng)商表的現(xiàn)進行監(jiān)控和評價；

（3）解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題；

（4）對庫存進行控制；

2）規(guī)范與供應(yīng)商及下游采購部門各種文件規(guī)范，避免因為文件的不統(tǒng)一造成的采購時間延長，降低了采購效率。

3、建立采購管理平臺

要做到集中采購的準確性與效應(yīng)行，各級部門之間要有暢通的信息流通渠道以求達到信息共享，反之信息的不暢通會帶來許多運營問題。雖然網(wǎng)通集團建立了以財務(wù)管理為核心的ERP系統(tǒng)，但在部門與部門之間的信息溝通仍存在一些問題（例如及時性、準確性、規(guī)范性）。

可以在網(wǎng)通集團公司能運行SAPR/3系統(tǒng)，該系統(tǒng)是SAP公司開發(fā)的客戶機/服務(wù)器環(huán)境下的套裝軟件，可用于處理公司中幾乎所有的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。R/3系統(tǒng)中的各模塊使用共同的數(shù)據(jù)庫工作，有一個部門輸入到系統(tǒng)中的信息，所有的部門都會馬上得知。例如財務(wù)部可以獲得來自銷售公司的信息，生產(chǎn)計劃部又能獲得來自財務(wù)會計部的信息。這樣每個部門使用的都是最新的信息，即使公司部門之間存在著各種分割，這些信息仍然被各個模塊共享使用。

同時在公司內(nèi)推行EDI技術(shù)。EDI是電子數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)，通過EDI傳輸文件可以避免傳輸文件的不規(guī)范性。例如采用EDI技術(shù)可以避免采購需求文件不規(guī)范導(dǎo)致的采購文件在采購與需求部門反復(fù)傳遞的現(xiàn)象，從而提高采購效率。

CNC集團公司框架協(xié)議的簽訂包含了供應(yīng)商代管庫承諾，即通常稱為供應(yīng)商庫存前移的概念。由此，CNC集團公司的庫存資金占用大大降低。由圖可以看出，無論是那種方式，由于框架協(xié)議的簽訂，只要公司有建設(shè)需求，只需按需求向供應(yīng)商發(fā)出訂單，定期結(jié)算即可，使經(jīng)常性采購帶來的采購費用減少，供貨及時性又得到保證，即JIT的采購方式得以在網(wǎng)通集團公司實現(xiàn)。

4、供應(yīng)不及時突發(fā)性問題處理

1）當出現(xiàn)緊急情況的時候，有市級部門向省級部門報告，省級向集團總部報告，同時由總部跟供應(yīng)商聯(lián)系直接發(fā)送物資給市級部門。為了保證處理緊急需求的及時性，在各級的信息系統(tǒng)中開通綠色通道，一旦遇到緊急需求首先處理緊急需求。

2）當出現(xiàn)緊急情況的時候，由市級部門向省級部門報告，由省級部門通過調(diào)配其他非緊急地區(qū)的物資來解決物資緊缺的問題。

三、集中采購實施

通過對集團公司總部和部分省、市分公司進調(diào)研可發(fā)現(xiàn)，工程物資的采購量占集團公司總部年采購額的90%以上，省、市分公司年采購的工程物資、運維物資和市場物資占采購額的70%，對于此類物資由集團總部實行集中采購。對于可選擇性小、成本下降空間有限的設(shè)備有省公司集中采購。易耗品和卡類物資由各級采購部門單獨進行采購。

另外，集中采購流程如下，經(jīng)過對省級采購需求計劃的統(tǒng)計匯總，集團公司的采購部門明確本年采購物資的具體數(shù)量和金額。緊接著明確采購主體，物資或服務(wù)需求的時間。接下來集團的需求部門統(tǒng)一委托設(shè)計院或支撐單位編寫相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范書，包括產(chǎn)品要求，分類細化。其他相關(guān)部門例如集團的財務(wù)部、運輸部、計劃建設(shè)部、采購與物流部門等制定商務(wù)條款，售后服務(wù)標準。下面省級公司會將自己的供應(yīng)商情況和需求情況詳細地上報集團需求部門，資料經(jīng)過匯總上報集團領(lǐng)導(dǎo)。然后由集團領(lǐng)

導(dǎo)審批報表，批準以后，填寫采購需求表，編制招標須知、商務(wù)規(guī)范書、框架協(xié)議，技術(shù)規(guī)范書。當各種文件規(guī)范處理完成之后，由集團采購與物流部門牽頭召開采購招標（詢價）文件評審會，合格之后，向供應(yīng)商發(fā)送詢價文件，并且收取供應(yīng)商的報價文件，緊接著由集團的評標小組評審各供應(yīng)商的標書，在采購決策會上確定中標的供應(yīng)商，與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議。到此，集團采購部門的具體實際工作告一段落。省級公司的采購部門，與供應(yīng)商簽訂具體的訂單，再集中采購訂單信息上報集團采購部門。其流程如下圖3-1所示。

圖3-

1四、總結(jié)

公司的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于人觀念的轉(zhuǎn)變，突出要解決的問題是供應(yīng)商和庫存的問題，這些都需要一個規(guī)范的采購管理體系，也要依托通暢的信息平臺。只有這樣才能實現(xiàn)快速高效的、成本低的物資供應(yīng)，才能保證企業(yè)的進一步發(fā)展。

第二篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級 2010 級 學(xué) 號

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進先進管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價值等改進措施。

關(guān)鍵字：采購管理 組織結(jié)構(gòu) 采購流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統(tǒng)采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對一個企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個部門的職責(zé)，而且是整個企業(yè)每個環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務(wù)，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業(yè)”、“中國物流企業(yè)50強”、“中國物流綜合實力百強企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，資金周轉(zhuǎn)達到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業(yè)進行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發(fā)生變化時，海爾采購部門不能夠根據(jù)實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團范圍內(nèi)由物流推進本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。

改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規(guī)模化經(jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統(tǒng)一采購進行操作。利用整合后的集團優(yōu)勢，大宗物料實現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競爭關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度；

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對于實施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

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第三篇：集團采購管理系統(tǒng)方案

集團采購管理系統(tǒng)方案

如今在任何一個商業(yè)環(huán)境中競爭中并取得成功，都要求企業(yè)深入地參與到供應(yīng)商和客戶的業(yè)務(wù)中?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)不再僅僅是基于產(chǎn)品和物流的管理，而是要形成以信息流為特征的協(xié)同戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，是企業(yè)如何整合利用其各級供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和能力以加強其競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理發(fā)展到現(xiàn)在，其關(guān)鍵的驅(qū)動機制是重視客戶滿意度的公司理念。以客戶滿意度為導(dǎo)向的公司愿景（Corporate Vision）成為統(tǒng)領(lǐng)公司各項活動的精神實質(zhì)和評判原則。重視公司滿意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應(yīng)商和下游客戶的物質(zhì)、信息和資金的通路，建立協(xié)同的供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造價值。集團供應(yīng)鏈應(yīng)用架構(gòu)圖

集團集中采購管理解決方案 1.關(guān)鍵目標

本解決方案重點解決集團企業(yè)集中采購管理中的如下問題： 1）如何建立集團企業(yè)有效的集中采購管理模式； 2）如何對供應(yīng)商進行統(tǒng)一規(guī)范、準確評估； 3）如何發(fā)揮集中采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本； 4）如何獲得合理采購價格，有效控制采購成本；

5）如何掌控集團全局庫存，合理控制庫存，降低資金占用； 6）如何有效地規(guī)范和控制集中采購業(yè)務(wù)流程； 7）如何及時、準確地掌控集團采購業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。2.解決方案

以企業(yè)全局庫存為基礎(chǔ)，通過對主要供應(yīng)商、關(guān)鍵采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集中統(tǒng)管，構(gòu)建集團企業(yè)集中采購管理應(yīng)用平臺。

圖注：

1）集團總部制定采購管理、物資管理、集中采購物資目錄等管理制度；

2）主要供應(yīng)商選擇、評估及重要物資的采購合同等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由集團總部統(tǒng)一掌控； 3）下屬企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出采購申請，并把集中采購的物資提交到集團總部； 4）集團總部根據(jù)全局庫存情況及采購策略，選擇供應(yīng)商進行采購，下達訂單； 5）供應(yīng)商直接送貨到各工廠，有些企業(yè)是要求供應(yīng)商送貨到總部，然后由總部再調(diào)撥到各工廠；

6）根據(jù)企業(yè)管理要求不同，與供應(yīng)商的采購結(jié)算可以由總部集中結(jié)算，也可以由各工廠分別與供應(yīng)商結(jié)算。2.1.建立集團企業(yè)有效的集中采購管理模式 2.1.1.集中采購、集中收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥 主要特點：

1)總部負責(zé)收集下級公司采購申請，統(tǒng)一向供應(yīng)商下達訂單；

2)供應(yīng)商統(tǒng)一送貨到總部，總部收貨質(zhì)檢，與供應(yīng)商的物流在總部完成；

3)總部收貨后，根據(jù)各公司物資需求申請以及實際采購到貨情況，向各公司調(diào)撥物資； 4)總部與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算； 5)總部和下級公司進行內(nèi)部結(jié)算。

2.1.2.集中采購、分散收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部收付

主要特點：

1）總部負責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達采購訂單； 2）下級公司分別進行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù)； 3）集團總部與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算； 4）總部與下級公司內(nèi)部結(jié)算。

2.1.3.集中采購、分散收貨、分別結(jié)算、各自使用

主要特點：

1)總部負責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達訂單任務(wù)； 2)下級公司各自進行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù)； 3)下級公司分別與供應(yīng)商結(jié)算。2.1.4.統(tǒng)簽合同集采模式

總部與供應(yīng)商統(tǒng)簽采購合同，并控制下級公司采購業(yè)務(wù)模式。

主要特點：

1）總部統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂采購合同；

2）下級公司錄入采購訂單，并受總部采購合同的控制； 3）下級公司執(zhí)行采購訂單后，進入后續(xù)的采購業(yè)務(wù)流程。2.2.建立工業(yè)企業(yè)采購管理模式，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程 2.2.1.大宗原材料類物資的采購業(yè)務(wù)

大宗原材料類物資占用了企業(yè)的主要采購資金，主要包括：生產(chǎn)使用的直接原材料和主要的輔助原料等；例如：食品行業(yè)的最初農(nóng)產(chǎn)品，鋼鐵企業(yè)的礦石類原料，化工行業(yè)的化工原料，煙草行業(yè)煙葉，機械行業(yè)的鋼材、紡織行業(yè)的原棉等；生產(chǎn)輔助性的材料、燃料：如汽油、包裝物、添加劑等。

1)企業(yè)質(zhì)檢部門：定義該類物資每一種原料的檢驗項目和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價標準，定義哪些檢驗項目與結(jié)算數(shù)量和價格相關(guān)；

2)大宗原料采購?fù)ǔＥc供應(yīng)商簽訂合同，依據(jù)合同采購，合同中具體定義該類物資與這個供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價計算標準；

3)采購員依據(jù)采購合同向供應(yīng)商下達采購訂單；

4)大宗物資通常是火車或汽車運輸，通常需要進行過磅計量，毛重減去皮重得到凈重； 5)質(zhì)檢部門根據(jù)質(zhì)檢標準抽樣進行質(zhì)量檢驗，倉房進行驗收入庫； 6)根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果進行扣噸計算，主要是除水、除雜計算，得到結(jié)算數(shù)量； 7)采購部門依據(jù)質(zhì)檢結(jié)果進行結(jié)算價格計算，生成價格結(jié)算單與供應(yīng)商確認，供應(yīng)商依據(jù)確認的數(shù)量和價格開具發(fā)票； 8)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進行采購結(jié)算，確認采購應(yīng)付款、采購成本； 9)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進行付款。2.2.2.備品備件類物資的采購業(yè)務(wù)

企業(yè)備品備件類物資主要包括：設(shè)備維修備件、工模具、通用五金配件等。

1)工程部門及各營業(yè)部門提出物資需求申請，采購部門進行物資需求匯總，庫存平衡，計算需要采購的數(shù)量進行請購；

2)根據(jù)用戶管理要求，可以直接從請購或采購訂單開始進行采購業(yè)務(wù)；

3)備品備件類物資通常使用采購詢價、報價、比價的方式選擇供應(yīng)商采購；采購員進行詢價、報價、比價，確定供應(yīng)商，由采購主管在比價結(jié)果中進行供應(yīng)商選擇； 4)采購員依據(jù)審批結(jié)果向指定供應(yīng)商下達訂單； 5)倉儲部門驗收入庫；

6)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進行采購結(jié)算，確認采購應(yīng)付款、采購成本； 7)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進行付款。

2.2.3.依據(jù)生產(chǎn)計劃進行物資需求運算的采購

主要原料的采購是依據(jù)物資需求計劃進行采購的；企業(yè)通常制定每月的主生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOM進行MRP計算，平衡庫存，計算出凈采購量進行采購。

1)企業(yè)各部門按月制定計劃；

2)采購計劃員根據(jù)各部門所制定的計劃運行MRP計算采購凈需求，產(chǎn)生請購單； 3)采購員依據(jù)請購單向供應(yīng)商下達采購訂單采購，主要原料通常有采購合同的控制； 4)該類物資通常要進行嚴格的質(zhì)檢； 5)質(zhì)檢合格后庫房進行驗收入庫；

6)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進行采購結(jié)算，確認采購應(yīng)付款、采購成本； 7)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進行付款。2.2.4.消耗類物資采購業(yè)務(wù)

辦公用品等消耗性采購業(yè)務(wù)特點：采購?fù)瓿赏ǔ＜幢幌牡?，記入企業(yè)經(jīng)營或管理費用，一般無庫存管理，也有企業(yè)進行實物管理，不進行存貨成本核算；如辦公用品采購等。

2.2.5.供應(yīng)商寄存采購方式

供應(yīng)商寄存方式的采購主要見于一些“核心、優(yōu)勢”企業(yè)，對其上游的供應(yīng)商采取的一種采購策略，從而實現(xiàn)核心企業(yè)的零庫存管理，轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險，減少資金占用。

圖注：

1）通常企業(yè)與供應(yīng)商簽署協(xié)議，協(xié)商采購、庫存管理及結(jié)算方式，系統(tǒng)定義為“供應(yīng)商寄存”核算規(guī)則的業(yè)務(wù)類型和“外寄倉”的倉庫進行管理；

2）采購計劃、訂單、到貨、質(zhì)檢、入庫等流程與其他流程基本一致，可依據(jù)用戶要求進行流程配置；

3）采購入庫后不進行采購結(jié)算，不記采購成本，物資所有權(quán)歸供應(yīng)商； 4）企業(yè)根據(jù)自己的需要從庫房領(lǐng)料；

5）企業(yè)定期進行物料領(lǐng)用消耗匯總，并與供應(yīng)商確認，供應(yīng)商根據(jù)確認的數(shù)據(jù)開票，價格通常根據(jù)協(xié)議價格執(zhí)行

6）企業(yè)根據(jù)消耗匯總清單和發(fā)票進行采購結(jié)算，確認成本及應(yīng)付款； 7）財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進行付款。

2.3.建立商業(yè)企業(yè)采購管理模式，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程 2.3.1.普通銷售的商品采購

圖注：

1)請購單可以由商品部門手工填寫，也支持由銷售訂單導(dǎo)入；

2)采購訂單參照請購單生成，同時支持對訂單進行細致的業(yè)務(wù)狀態(tài)管理； 3)根據(jù)采購訂單進行到貨簽收，生成到貨單； 4)庫管員根據(jù)到貨單中的合格品數(shù)量生成入庫單；

5)結(jié)算員根據(jù)入庫單生成采購發(fā)票，生成采購發(fā)票后進行結(jié)算，生成成本確認單；結(jié)算員對采購發(fā)票進行確認，確認后生成應(yīng)付單，形成供應(yīng)商應(yīng)付款。3．應(yīng)用效果

協(xié)助企業(yè)建立了集團級供應(yīng)商管理平臺，統(tǒng)一對供應(yīng)商進行資質(zhì)審核、評估，使得供應(yīng)商的管理更加科學(xué)、合理；

充分發(fā)揮了集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，降低了采購價格；

通過集中掌控主要物資的庫存，使得物資調(diào)配更加合理，庫存水平明顯下降，資金占用更趨合理；

? 實現(xiàn)了對采購價格執(zhí)行情況實時、動態(tài)分析，有效地控制采購成本；

采購業(yè)務(wù)處理流程更加規(guī)范、合理，采購漏洞逐漸減少。

第四篇：淺析海爾集團的采購管理

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進先進管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價值等改進措施。

關(guān)鍵字：采購管理

組織結(jié)構(gòu)

采購流程

供應(yīng)商

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對一個企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個部門的職責(zé)，而且是整個企業(yè)每個環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

二、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右?？梢姡娴墨@得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題。

三、海爾集團的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發(fā)生變化時，海爾采購部門不能夠根據(jù)實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

四、海爾集團的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團范圍內(nèi)由物流推進本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。

1、海爾采購流程改革主要特點

①、交易過程簡化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。

②、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

③、信息共享、降低風(fēng)險

2、海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競爭關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

①、海爾對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度；

②、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學(xué)有效的采購才能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰(zhàn)精要》，中國經(jīng)濟出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺，《企業(yè)采購操作規(guī)范》，中國經(jīng)濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.

第五篇：采購及應(yīng)付款管理流程優(yōu)化案例

采購及應(yīng)付款管理流程優(yōu)化案例（1）選題

(2)范圍確定

財務(wù)流帳務(wù)系統(tǒng)存貨及暫估應(yīng)付發(fā)票登錄及應(yīng)付款確認付款計劃及付款管理采購材料需求計劃定單接收貨物發(fā)票確認業(yè)務(wù)流財務(wù)及管理報告、財務(wù)及管理分析

采購及應(yīng)付款流程－現(xiàn)狀

采購及應(yīng)付帳款管理流程弊端：

? 采購缺乏統(tǒng)一管理--采購職責(zé)(物料,設(shè)備)分散于多個部門中,多方管理多方預(yù)算,公司對采購量缺乏宏觀調(diào)控,進而影響公司整體成本控制；

? 物料采購與材料倉庫管理欠缺專業(yè)分工--同時負責(zé)定價、發(fā)單、接貨、存貨管理，存在舞弊空間,不利于提高專業(yè)效率； ? 手工入帳及重復(fù)對帳--流程中多次手工入帳及多方對帳導(dǎo)致大量重復(fù)人手及工作； ? 缺乏有效的訂單系統(tǒng)--采購使用多種單據(jù),對入庫與采購在批次、類型、數(shù)量和時效上缺乏有效控制,對已訂未到的采購及安全存貨量缺乏系統(tǒng)科學(xué)的認識；

? 缺乏供應(yīng)商管理體系--供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、送貨時限及服務(wù)水平并無進行系統(tǒng)評定,不利于選擇最佳供應(yīng)商及減少成本； ? 應(yīng)付款給付欠缺科學(xué)的現(xiàn)金流量分析及供應(yīng)商關(guān)系考慮--科學(xué)的付款排序可以同時均衡現(xiàn)金流量及公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系維護。供銷公司供應(yīng)商原材料倉庫

規(guī)劃高層次分析現(xiàn)有流程確認問題流程設(shè)計優(yōu)化流程實施計劃實施持續(xù)監(jiān)控和改進

采購及應(yīng)付帳款管理流程

現(xiàn)狀?物料采購流程?物料收貨流程?記應(yīng)付帳款流程?付款流程?采購?fù)素浟鞒?物料采購流程?物料收貨流程?記應(yīng)付帳款流程?付款流程?采購?fù)素浟鞒虄?yōu)化?采購及應(yīng)付帳款管理流程概覽

采購流程－現(xiàn)狀

生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進行集中管理；4生產(chǎn)部原材料燃料財務(wù)部生產(chǎn)計劃原材料定額匯總表供銷公司物資供應(yīng)處?查詢庫存和在途物資資料?采購-油料-橡膠-簾子布2計劃調(diào)度處比價采購處不具備進行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；31裝備動力部固定資產(chǎn)設(shè)備材料審批生產(chǎn)部23審批中標供應(yīng)商資料比價采購處中標供應(yīng)商資料詢價報價報價答復(fù)函設(shè)備動力處沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。設(shè)備材料處計劃調(diào)度處4模具煤詢價、報價報價答復(fù)函供應(yīng)商動力分廠

采購流程－優(yōu)化

采購部已審批采購需求單生產(chǎn)部各部門41統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；12?制定采購計劃?詢價議價?協(xié)議合同?安排送貨時間?評估供應(yīng)商采購訂單所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責(zé)采購，集中管理2，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；供應(yīng)商?原材料、燃料需求?固定資產(chǎn)需求?設(shè)備材料需求?模具、煤需求ERP3Diagnostic Question在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；3?采購需求單?采購訂單?采購計劃?供應(yīng)商數(shù)據(jù)?采購進度控制報告采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4倉庫?收貨發(fā)貨

采購及應(yīng)付帳款管理流程概覽－優(yōu)化

采購部生產(chǎn)部(計劃調(diào)度處)各需求部門?制定采購計劃?詢價議價?和供應(yīng)商協(xié)議合同?安排送貨時間?評估供應(yīng)商供應(yīng)商?原材料和燃料需求?固定資產(chǎn)需求?設(shè)備材料需求?模具、煤需求等等原材、設(shè)備等ERPDiagnostic QuestionLOW EvaluationTo what extent does the company haveNo defineda formal purchasing strategy/missionpurchasing strategy.statement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?Includes upper-levelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.To what extent have your company’scorporate objectives been clearly andthoroughly communicated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc.No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives.Thedepartment' activitiesimpact favorably oncompany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing objectives.Objectives may beposted in a commonarea.?采購訂單????應(yīng)付帳款控制報告現(xiàn)金需求報告庫存日報表供應(yīng)商績效評估報告?zhèn)}庫?將發(fā)票金額輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動對進行采購訂單、發(fā)票和收料單的三方核對，并記錄入帳：－應(yīng)付帳款－暫估應(yīng)付?應(yīng)付帳人員及財務(wù)部經(jīng)理定期審查應(yīng)付帳款控制報告及現(xiàn)金需求報告，合理安排付款。財務(wù)部

采購及應(yīng)付帳款管理優(yōu)化流程: ? 將采購部單獨設(shè)置，并擴大采購業(yè)務(wù)至所有產(chǎn)品和相關(guān)設(shè)備，流程系統(tǒng)化，人員專業(yè)化；

? 采用訂單管理模式。ERP系統(tǒng)內(nèi)有訂單錄入、查詢和關(guān)閉功能，縮短采購時間，便于對采購進行實時管理；

? 集成系統(tǒng)實時更新采購進度控制報告，便于采購部科學(xué)安排購貨及按時發(fā)出收貨通知，同時制定供應(yīng)商評估報告；

? 集成系統(tǒng)實時更新應(yīng)付帳款控制報告，便于財務(wù)部根據(jù)現(xiàn)金流量建立最優(yōu)付款日程表，提高對現(xiàn)金流量的控制。

采購及應(yīng)付帳款管理流程

流程 分 析 的 發(fā) 現(xiàn)

1.物資供應(yīng)處的下屬 部門； 2.生產(chǎn)部門兼具采購功能，模具設(shè)計人員兼職做采購；

診斷之問題

1.部門設(shè)置不合理,生產(chǎn)與采購的分工不合理,供銷不分,提貨工作由采購部門負責(zé),容易

我們的建議

1.由營運部下屬的采購部集中

管理各項采購業(yè)務(wù) 2.提貨工作由物流部（倉儲及1.3.提貨工作由供銷公司負責(zé)，而不是有獨立的物流（運輸和倉儲）人員負責(zé)

出現(xiàn)舞弊;運輸）負責(zé)

3.采購工作由專職采購人員負

責(zé)

2.采購人員分工非專業(yè)化，不

易提高工作效率及工作質(zhì)量

2.采購業(yè)務(wù)高度分散，原材料、設(shè)備材料、模具、計算機、辦公用品等物料的采購分屬不同部門負責(zé)

公司無法全盤了解整體采購

建立采購部，將原材料、設(shè)備材

額度,采購流程、單據(jù)使用不統(tǒng)料、辦公用品、模具等的采購統(tǒng)一，增加采購成本，增加管理一在采購部執(zhí)行 難度

3.審批工作由比價管理處與采購部經(jīng)審批程序缺乏效率，供應(yīng)不經(jīng)理理負責(zé)，而比價采購處不具備進行采

把過多經(jīng)理集中在審批上，而非

1.按照采購金額，審批工作有

采購分部經(jīng)理及采購部經(jīng)理分級負責(zé)

2.集成系統(tǒng)中存儲物料需求情

況及供應(yīng)商資料，供采購部經(jīng)理參考 購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上，比價采購處料

把監(jiān)督作為例行公事

4.無采購訂單，沒有對采購過程進行系統(tǒng)性的記錄與跟蹤

對貨物的到達時間和數(shù)量缺乏控制，提高生產(chǎn)和存貨成本

使用采購訂單，建立采購訂單主文件，在集成系統(tǒng)里與有關(guān)部門共享，采購員可了解任何時點每筆采購的收貨與付款情況，對采購進度進行追蹤

4.對供應(yīng)商績效的評估只在每年年底減緩工作效率，不利于加強完善做一次，缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商管理及供應(yīng)商檔案

與供應(yīng)商的關(guān)系，不利于控制采購成本和質(zhì)量

建立供應(yīng)商主文件，根據(jù)過去與

供應(yīng)商交易的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，定期對供應(yīng)商進行評估.流程 分 析 的 發(fā) 現(xiàn) 診斷之問題 我們的建議

對供應(yīng)商績效的評估只在每年年底做一 不利于控制采購成本和質(zhì)量 建立供應(yīng)商文件，以采購訂單為中心次，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)管理及供應(yīng)商數(shù)據(jù)

及時更新記錄供應(yīng)商的評估工作及供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

提貨員每天到火車站提貨，對貨物的種 導(dǎo)致人力、運輸和儲存成本集成系統(tǒng)中有到貨時間的詳細記錄，提貨類、數(shù)量和到貨時間沒有任何了解，被動的浪費 地進行收貨（只要是屬于貴州輪胎的貨品，一律運回倉庫）

供應(yīng)商將發(fā)票給各采購部門,而非直接給發(fā)票管理分散,易造成數(shù)據(jù)管供應(yīng)商直接將發(fā)票交給財務(wù)部 財務(wù)部

理不統(tǒng)一和大量核對工作,并形成舞弊空間

前，倉庫根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的到貨時間計劃隨時了解到貨計劃，包括種類、時間和數(shù)量

采購員填寫采購付款申請，財務(wù)部才安排易導(dǎo)致某些款項拖欠時間過1.集成系統(tǒng)中有應(yīng)付帳款控制文件，財務(wù)人相應(yīng)付款

長，部利于保持與供應(yīng)商的員可定期查閱 良好關(guān)系

2.系統(tǒng)自動提示付款日期，系統(tǒng)內(nèi)審批與傳送文件