第一篇：零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)是我國近年來改革中變化最快、市場化程度最高、競爭最為激烈的行業(yè)之一。根據(jù)加入WTO相關協(xié)議，我國2005年開始全面放開了國內零售業(yè)市場，國內零售業(yè)不再享受政府的保護，這些都加快了外資投資國內商業(yè)的步伐。外資零售巨頭正憑借其國際水準服務、先進管理方式、高超的資本運作手段、新型業(yè)態(tài)等優(yōu)勢，大規(guī)模、全方位地涌入中國，迅速擴大其市場份額，對中國零售業(yè)形成滲透和吞并之勢，市場競爭已經達到白熱化程度。據(jù)預測在未來3~5年內，中國零售業(yè)60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國全國性零售巨頭把持，而剩下的10%市場則掌握在國內地區(qū)性零售巨頭手中。由于今后15年，全球經濟的主戰(zhàn)場將在中國，中國市場的潛力以及潛力的爆發(fā)速度將超過世界上任何一個國家，因此中國的零售業(yè)仍將存在著巨大的發(fā)展空間,但國內零售業(yè)的競爭也將會更加慘烈，內資零售企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，為此，探尋零售業(yè)競爭力之源，全面提升國內零售企業(yè)的競爭力顯得尤為重要和迫切。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢

（一）中國零售業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢

零售行業(yè)作為我國第三產業(yè)中市場化程度較高的流通業(yè)，隨著“買方市場”常態(tài)的確立以及居民收入和消費水平的逐年提高，行業(yè)總體維持平穩(wěn)、持續(xù)的高增長水平，社會消費品零售總額的實際增長率每年基本保持在10%左右。

從GDP的構成中，美國零售行業(yè)經濟增加值占到GDP的13%左右，而我國這一比重目前還不到8%。這一方面說明我國以零售業(yè)為主的流通產業(yè)對經濟增長的貢獻還不大，另一方面，也反映出我國零售業(yè)隨著消費逐漸替代投資成為經濟增長的主導力量后，將會有著極大的增長空間。在居民收入持續(xù)增長、城市化的發(fā)展和最終消費率的提升等多種因素促進下，我國消費品零售業(yè)將長期處于平穩(wěn)、持續(xù)的高成長階段，而在3~5年之內，增長速度將處于穩(wěn)中有升的高增長通道中。

2005年，零售企業(yè)百強商品零售額增速達到26.4%，高于全國社會消費品零售總額12%的增速，占全國社會消費品零售總額的比重為10%，這標志著我國大型零售企業(yè)對我國零售業(yè)的主導地位已初步形成，對我國零售業(yè)、流通業(yè)乃至我國經濟發(fā)展影響作用的發(fā)揮進入了新的時期，同時也表明零售企業(yè)百強正進入一個新的規(guī)模擴張平臺。2005年,我國大型零售企業(yè)擴張戰(zhàn)略發(fā)生了明顯、帶有普遍性特征的變化，突出表現(xiàn)為收購、并購、資產重組、上市或為上市做準備活動頻繁、活躍。國家培育的20家大型流通企業(yè)中的17家零售企業(yè)，在2005年全部進入零售企業(yè)百強中的第一陣營。在2005年零售企業(yè)百強前十位中，國家培育的大型零售企業(yè)占8位（蘇果和華潤萬家合為一家），其商品銷售總額增長速度更是高達37.3%，超過百強商品銷售總額增長速度8.1個百分點。目前大型零售企業(yè)經營和發(fā)展的零售業(yè)態(tài)結構已基本確立，百貨店、大賣場、專業(yè)（賣）店、超市等市場優(yōu)勢零售業(yè)態(tài)，成為我國大型零售企業(yè)或單一或復合經營、發(fā)展的主流零售業(yè)態(tài)。在2005年零售企業(yè)百強中，國有獨資或國有控股、外資（包括獨資、中外合資、境外上市）、民營企業(yè)三大板塊的商品銷售額占零售企業(yè)百強商品銷售總額的比重分別為56.2%、30.2%和13.7%。雖然目前國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)占有的比重較高，但民營企業(yè)、外資大型零售企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出比國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)更強的活力，2005年零售企業(yè)百強中，民營企業(yè)、外資企業(yè)的商品銷售額增長速度分別為48.3%和30.2%，大大快于國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)20.4%的商品銷售額增長速度。

2006年上半年，我國消費品零售業(yè)在低通脹水平下維持高增長態(tài)勢：社會消費品零售總額前1～5月份累計達3.04萬億元，比上年同期增長13.2%，增幅與上年同期持平。其中，受“五一”黃金周居民消費集中釋放及消費能力的提高，5月份，社會消費品零售總額同比增長了14.2%，環(huán)比與同比 1

增幅均有明顯提高。

另外，從消費增速的趨勢來看，中國消費增速和GDP增速具有明顯的一致性，并呈周期性波動，因此近三年來消費的快速增長更多的是反映了經濟中周期繁榮的周期性特征。從短期趨勢上看，2005年經濟短周期的反彈帶來了居民收入水平的快速提高和財富效應的積累，從而導致消費增速的提高；從中期來看，2004年以來，我國消費增速保持在較高位置更多的體現(xiàn)了經濟周期繁榮，也就是說更多的是周期性因素，數(shù)據(jù)顯示，消費同樣是具有明顯的周期性波動規(guī)律的，從趨勢上看，盡管個別月份增速可能會下降，但總體增速會保持在10%以上（詳見圖10-2）；從長期來看，由于人口紅利和勞動力價格、消費結構轉變等因素，中國消費仍然存在著長期快速增長的基礎，而且上述因素可以避免中國經濟在周期回落過程中消費增速的大幅波動。

（二）我國零售業(yè)企業(yè)競爭態(tài)勢分析

2005年我國零售類企業(yè)整體經營業(yè)績保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，主營業(yè)務收入和凈利潤穩(wěn)步增加，近3年主營收入分別增長22.69%、18.74%和24.81%；凈利潤分別增長18.53%、27.7%、12.29%。從盈利水平來看，平均每股收益持續(xù)穩(wěn)定增加，2005年達到0.1086元/股，同比增長7.3%。

從零售百強企業(yè)零售總額來看，2005年達到7384億元，增速為26%，遠遠高于社會消費品零售總額12%的增速。

2005年，我國零售前100名企業(yè)總銷售額占社會消費品零售總額的比例僅大約11%左右，這說明我國零售行業(yè)的集中度仍處于較低水平，而美國前10名零售企業(yè)的市場集中度就在18%以上。低集中度下的高度競爭使得我國零售行業(yè)的利潤水平不高，行業(yè)平均毛利率僅在15%左右（其中百貨店平均為17%左右，超市類平均為15%左右，家電連鎖的綜合毛利率在14%左右），這與美國30%的零售行業(yè)平均毛利率水平相比，存在較大差距?？梢灶A見，在優(yōu)勢內資零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的并購擴張下，我國零售行業(yè)的集中度將逐漸提高，并帶動行業(yè)利潤率水平的提升。

由于國內消費市場的增速強勁和巨大發(fā)展空間，導致沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)紛紛加快了在華擴張速度，外資零售企業(yè)的擴張造成零售行業(yè)競爭的進一步加劇，國內零售企業(yè)面臨著更為激烈的市場份額爭奪。如家樂福在韓國和德國市場發(fā)展受挫后，積極開拓中國市場，并把中國作為其亞洲市場以至于世界市場的重要戰(zhàn)略拓展地。據(jù)CTR市場研究2005年調查，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率達到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內曾經光臨過家樂福。2005年家樂福在中國大陸實現(xiàn)營業(yè)收入174.36億元，在中國連鎖零售企業(yè)中排名第九，而在外資零售企業(yè)中，則繼續(xù)位居榜首。同時，其他外資零售企業(yè)的擴張速度也不斷增速。

在競爭加劇的環(huán)境下，國內零售企業(yè)也并非完全處于被動地位。由于中國消費環(huán)境和居民的消費習慣不同，中國區(qū)域交通差異及不完善導致國際零售巨頭物流成本無法降低，國際零售巨頭重視的一線城市連鎖超市已經趨于飽和等原因，使得國際零售巨頭在華發(fā)展面臨一定困難。只要國內零售企業(yè)能發(fā)揮自身的本土優(yōu)勢及區(qū)域優(yōu)勢，仍然有一定的發(fā)展空間。而外資零售企業(yè)則要在迅猛發(fā)展的同時，加快經營產品、促銷方式、企業(yè)文化、社會關系等方面的本土化進程。

二、零售類上市公司競爭力分析

“十一五”期間國家確定了“擴大內需，轉變經濟增長方式”的經濟發(fā)展策略，這對我國第三產業(yè)尤其是零售業(yè)來說，無疑將迎來黃金發(fā)展機遇。而我國零售業(yè)自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至從2003年開始行業(yè)整體復蘇，零售類上市公司近幾年經營業(yè)績呈現(xiàn)明顯上升勢頭，2005年零售類上市公司增勢強勁，大多數(shù)零售類上市公司在經歷了低谷的淘汰過程后，找到了較為適合的盈利模式，通過內部整合、加快擴張步伐和兼并重組等方式，在整體規(guī)模和經營利潤上均取得了較大

幅度的增長，整體競爭力明顯提升。

（一）零售類上市公司競爭力整體分析

根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，截至2005年底，中國滬深兩市零售類上市公司共74戶，其中所在子行業(yè)為零售業(yè)的有56戶，商業(yè)經紀與代理業(yè)有18戶。根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，74戶零售類上市公司主營業(yè)務收入達2470.37億元，凈資產為585.99億元，凈利潤為33.57億元，競爭力得分進入全行業(yè)前100名的有6家,包括G五礦（600058）、蘇寧電器(002024)、G物貿（600822）、G中化（600500）、廈門國貿（600755）、世茂股份（600823）。整個零售業(yè)上市公司競爭力在全行業(yè)中分布還相對比較均勻，在1251家上市公司中排名前600位的有36戶，占零售類上市公司總數(shù)的48.6%，隨著零售業(yè)的重組，其整體競爭力有望進一步提高。由于本文主要關注于零售業(yè)公司的競爭力，因而我們下面分析中不再分析商業(yè)經紀與代理業(yè)。目前零售類上市公司主要集中于超市、家電連鎖和百貨等三類，而其中百貨類上市公司又占到85%以上，因此，下面重點分析百貨業(yè)的經營狀況。

（二）2005年零售業(yè)上市公司經營狀況分析

2005年，我國零售業(yè)繼續(xù)保持了穩(wěn)定快速增長態(tài)勢，全年社會消費品零售總額達到67177億元，比上年增長12.9%。消費的穩(wěn)定增長使得零售業(yè)上市公司經營情況繼續(xù)好轉，2005年四個季度52家零售業(yè)上市公司主營業(yè)務收入、主營業(yè)務利潤及凈利潤同比增長28.19%、31.08%和33.02%，遠高于同期社會消費品零售總額的增幅。從分季度數(shù)據(jù)來看，主營收入和主營利潤各季度均保持平穩(wěn)增長，而凈利潤在一季度出現(xiàn)了大幅增長，二季度卻出現(xiàn)了深幅回落。一季度業(yè)績大增主要是蘇寧電器和西單商場等大型零售企業(yè)的扭虧為盈，以及百聯(lián)股份資源整合后，主營收入出現(xiàn)了大幅增長；而二季度業(yè)績回落的原因主要是由于虧損公司的家數(shù)明顯增加，且部分ST公司由盈利變?yōu)榫尢潯?/p>

1.整體經營業(yè)績有所提升

從已公布2005年年報的42家百貨類上市公司的業(yè)績來看，百貨類上市公司2005年共實現(xiàn)主營業(yè)務收入935.60億元，較上年增長了23.85%；共實現(xiàn)凈利潤10.29億元，較上年下降了15.31%，剔除寶商集團(000796)和ST煙發(fā)(600766)的巨虧因素，則2005年凈利潤較上年增長28.2%。2005年百貨類上市公司整體銷售業(yè)績增長較快，但公司間盈利差異較大，其中有5家公司經營虧損，與上年相同，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，也較上年增加了9186萬元。

2005年零售類上市公司出現(xiàn)盈利公司盈利提高、虧損公司虧損惡化的局面。盈利最大的大商股份2005年實現(xiàn)凈利2.44億元，較上年上漲了73.04%，但寶商集團和ST煙發(fā)2005年則出現(xiàn)巨虧。

剔除巨虧公司極端值的影響，2005年百貨類上市公司平均凈資產收益率為6.08%，較上年提高了0.5個百分點。其中凈資產收益率最高的銀座股份達24.45%，而約有一半的公司凈資產收益率在2%~7%。2005年百貨類上市公司雖整體盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。

2.多數(shù)公司競爭力有所提升

2005年百貨類上市公司平均主營業(yè)務收入增速為26.4%，較上年上升了3.58%。由于部分虧損公司經營嚴重惡化，凈利潤較上年下降10倍以上的公司有3家，扣除這些極端值的影響，其平均凈利潤增速為30.33%，保持較快增速增長。其中，2005年凈利潤實現(xiàn)翻番的有5家，分別是G深國商(000056)、G武商(000501)、漢商集團(600774)、銀座股份(600858)、王府井(600859)。

由于這些公司基數(shù)較低，而且有3家公司業(yè)績急劇下降，由此2005年平均凈利潤增速30.33%，與前面提到的總凈利潤較上年下降15.31%形成鮮明對比，但毫無疑問，凈利潤保持較快增長的公司居多數(shù)。同時，百貨龍頭企業(yè)——百聯(lián)股份、大商集團盈利也實現(xiàn)較快增長，2005年其凈利潤增長分別為42.76%、73.04%，明顯快于同期全國社會批發(fā)與零售總額增速。

另一方面，總體營業(yè)周期明顯縮短，2005年百貨類上市公司平均營業(yè)周期為169天，較上年縮短了59天。剔除極端值的影響，平均營業(yè)周期為67天，其中存貨周轉天數(shù)為54天，應收賬款周轉天數(shù)為13天。營業(yè)周期的縮短導致百貨類上市公司現(xiàn)金流量比較充裕，2005年百貨類上市公司平均經營性現(xiàn)金凈流量為1.81億元，較上年增加了0.29億元。而且有一半的公司經營性現(xiàn)金凈流量在1億~5億元，這也反映上市公司的經營水平和競爭力好轉的表現(xiàn)。

三、零售行業(yè)競爭力之源探尋

2005年零售類上市公司整體業(yè)績的提升，固然部分源于中國消費和GDP的增速，但不可否認，零售企業(yè)自身競爭力的增強是其關鍵內因，零售企業(yè)競爭力是指零售企業(yè)將人、財、物等資源動態(tài)組合并加以運用和管理的能力，是管理創(chuàng)新和商業(yè)經營模式創(chuàng)新的綜合反映。

對零售企業(yè)而言，商業(yè)模式是決定其競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展的關鍵。任何一個成功的企業(yè)都離不開一個先進的商業(yè)模式，對于零售類企業(yè)而言，商業(yè)模式應當明確且清晰，盈利模式必須具有較強的可復制性，而且商業(yè)模式必須具有隨市場變化而不斷創(chuàng)新的能力。一般說來，商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為連鎖創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新、成本控制創(chuàng)新等諸多方面。

（一）連鎖創(chuàng)新

連鎖創(chuàng)新是零售業(yè)提高快速擴張能力的重要手段，經營規(guī)模、資金實力、增長速度是反映零售企業(yè)連鎖創(chuàng)新和市場擴張能力的主要指標，這也是與國外同行業(yè)相比，我國零售企業(yè)競爭力較弱的一個重要方面，2005年我國52家零售類上市公司銷售收入共1351.24億元，約為麥德龍銷售額的1/4，家樂福銷售額的1/6，沃爾瑪?shù)?/16，連鎖創(chuàng)新和快速擴張能力與外國零售企業(yè)相比差距還很大。

就國內零售業(yè)上市公司而言，連鎖創(chuàng)新和擴張能力是反映競爭力的一個重要指標。蘇寧電器（002024）在中國經營報零售類上市公司競爭力排名中名列首位。2005年蘇寧電器共實現(xiàn)主營業(yè)務收入159.36億元，比上年同期增長74.99%；凈利潤3.51億元，比上年同期增長93.50%，經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額1.49億元，比上年同期增長23.53%。蘇寧電器競爭力增強與其連鎖創(chuàng)新和市場擴張能力息息相關，連鎖擴張是家電零售的主旋律，但在擴張過程中，蘇寧已適時開始了各種擴張模式的創(chuàng)新，這主要體現(xiàn)在：加大旗艦店比重以體現(xiàn)蘇寧品牌張力、改進門店單一的租賃擴張模式、加強已進入城市的同城滲透。

2005年，隨著蘇寧武漢江漢路店的開設，其在一級重點城市的布點工作宣告完成，連鎖發(fā)展全面由橫向擴張轉向縱向滲透，二、三級城市連鎖發(fā)展初具成效。2005年蘇寧新進入32個地級以上城市，新增連鎖店140家，置換連鎖店3家，截至2005年底，蘇寧已在全國61個地級以上城市，開設224家連鎖店，店面數(shù)量較上年同期增長166.67%，連鎖店面積達到95.67萬平方米，較上年同期增長154.88%。

截至2005年底，蘇寧共擁有25家旗艦店，主要分布在南京、杭州、沈陽和北京等省會城市，未來蘇寧門店發(fā)展的重點將向旗艦店、3C數(shù)碼體驗店傾斜，預計旗艦店將來要占整體店面數(shù)量的30%左右。

旗艦店的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：商圈輻射范圍廣、有助于凸顯蘇寧的品牌張力、并且門店的經營質量有保證，不像社區(qū)店，一旦發(fā)生商圈的惡性競爭，門店盈利質量可能會受損。蘇寧不斷加強已進入城

市的門店滲透，并且有選擇性地進入購買力較強的二三級市場。目前蘇寧的同城門店數(shù)量仍小于國美和永樂，這預示著蘇寧仍有進一步提高地區(qū)規(guī)模效應的空間。

除連鎖擴張創(chuàng)新之外，蘇寧電器還積極實施營銷創(chuàng)新。加大品類拓展力度，豐富產品結構，提高店面單位面積產出；深化采購合作模式，在進一步完善B2B的基礎上，通過大單采購、包銷、定制、OEM等手段，提升公司綜合毛利水平；豐富營銷渠道，在加強店面零售同時重點拓展團購工程、網上購物、批發(fā)等銷售渠道，充分利用公司資源，填補空白領域，有效提升規(guī)模；加大企業(yè)的品牌形象和內涵建設，創(chuàng)新消費者關系管理，扭轉以往簡單、直接的營銷方式，逐步向文化營銷、品牌營銷方向發(fā)展；加強銷售終端管理，優(yōu)化資源配置，降低銷售成本費用。

連鎖創(chuàng)新這種以替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)的現(xiàn)代連鎖模式，在未來仍將繼續(xù)保持行業(yè)領先性，并且龍頭企業(yè)在盈利模式上的創(chuàng)新和變革也將為這種商業(yè)模式的持續(xù)成功帶來新的激情和活力。

（二）營銷模式創(chuàng)新

目前一、二級城市零售業(yè)的競爭已經越來越激烈，盡管連鎖創(chuàng)新是零售商生存、發(fā)展的基本能力，但營銷模式創(chuàng)新則是零售企業(yè)實現(xiàn)盈利的至關重要的手段。為了滿足消費者需求的差異，零售商不得不進行專業(yè)分工，更加專注于細分市場，以適應需求的多樣性與競爭的殘酷性，這種適應過程反映到連鎖創(chuàng)新中就是專業(yè)連鎖服務商的崛起，亦即新型連鎖業(yè)態(tài)的不斷誕生，同時百貨業(yè)也由簡單的綜合百貨分化出青春流行百貨、精品百貨、大眾百貨，而超市也衍生出大賣場、標準超市、便利店等不同專業(yè)業(yè)態(tài)。

營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)維持高效運營的法寶之一，目前我國零售企業(yè)的營銷能力較外國零售企業(yè)仍有較大的差距，我國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當于外國零售企業(yè)的50%，人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當于外國零售企業(yè)的40%。營銷能力的創(chuàng)新是提升我國零售企業(yè)核心競爭力的又一重要方面。以銀座股份為例（600858），銀座股份的營銷創(chuàng)新主要著眼于定位清晰，專注細分市場，并在細分市場上做得更為出色，是銀座維持高人流和高地效的奧秘之一。

第二篇：技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

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技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

作者：

來源：《山東工業(yè)技術》2013年第02期

近年來，山東黃金集團積極建立和完善企業(yè)技術改造和科技創(chuàng)新的工作體系和長效機制，加大自主創(chuàng)新和產學研聯(lián)合攻關力度，緊緊圍繞“深、海、轉、強”發(fā)展方向，以掌握國際礦業(yè)前沿技術為核心，以解決制約企業(yè)發(fā)展的關鍵技術為重點，加快推進“深井采礦”、“高原采礦”、“智能采礦”、“海底采礦”、“深部采礦”、“高原采礦”等重點科研領域的關鍵項目研究，掌握了一批礦業(yè)領域具有重要支撐作用的自主知識產權，技術改造成效不斷凸顯，科技貢獻率不斷提高，企業(yè)核心競爭力顯著增強。

山東黃金把技術改造作為企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。一方面投入巨資緊抓重點項目建設，集中精力打造世界級黃金生產基地、國內最大最先進的黃金精煉基地，加快打造亞洲最大的釩礦、最大的鉬礦、國內設備最先進的鋅冶煉廠；另一方面堅持一系列“小步快跑”的工藝改造和技術挖潛，把整合擴產改造作為企業(yè)效益指標快速增長的前提，既解決了當期生產能力提升的問題，又解決了規(guī)模擴張接續(xù)的問題?！笆晃濉币詠恚塾嬐度爰夹g改造和設備更新費用30億元，通過調結構、轉方式，不斷整合擴產改造，對并購的生產礦山堅持邊生產、邊改造、邊擴能，實現(xiàn)了“資源并購—產能擴張—效益增加—資源增量”的良性循環(huán)，礦山企業(yè)日處理礦量從不足1萬噸/日增加到3.6萬噸/日，主要礦山企業(yè)生產能力基本都翻番，并購礦山改造后的生產能力更是成幾倍增長。

第三篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業(yè)運營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業(yè)利益相關者”？

1、把企業(yè)利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產業(yè)標準。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環(huán)節(jié)？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯(lián)盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產576萬，發(fā)展到1996年總資產8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。

3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個商業(yè)平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業(yè)務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節(jié)能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養(yǎng)費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續(xù)資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產品或服務做成配套。

4、提高產品價格。

5、改變產品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔責任。

五、如何經營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優(yōu)勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客？

1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰(zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

2011-04-20 09:15 作者: 轉載出處: 創(chuàng)業(yè)邦 點擊量:402次

西里亞科·勒?。–yriac Roeding）第一次萌生創(chuàng)立一個公司的想法，還是在1994年。這個德國出生的年輕人，在東京上智大學學習商業(yè)及工程技術，同時也充分感受到了日本的管理理念及創(chuàng)新科技的魅力。勒丁回憶道，“不管我走到哪里，都會看到人們拿著磚頭一般的移動電話，這個時候我告訴自己，?這將是下一波浪潮！?”

這一波創(chuàng)業(yè)的種子很快便生根發(fā)芽了，但是究竟采取哪種方式以及將發(fā)展到何等規(guī)模等問題，卻花費了勒丁十幾年的時間來探索。不過在這個過程中，勒丁也在很多其他領域取得了很大的成功。他先是成立了一家名為12snap的移動營銷公司，然后在CBS移動部門擔任執(zhí)行副總裁，在這里，出色的娛樂互動理念甚至為他贏得了艾美獎的提名。

“11年來，我一直在移動領域尋找一個能夠將公司做大的大創(chuàng)意，”勒丁表示，“1999年，當我成立12snap公司時，正是移動領域最黑暗的時期，當時即便在歐洲，手機短信也是一種垃圾信息。這些年來我一直在探索一種與眾不同的移動應用，并著意將之培育成一個大市場?！?/p>

解決零售商面臨的最大挑戰(zhàn)

2008年，勒丁離開CBS移動部門，開始了將近兩個月的環(huán)球旅行。在這段旅程中，他發(fā)現(xiàn)，從新西蘭到尼泊爾，不同經濟體中的人們都拿著手機。周游不同國家之間，卻看到了大同小異的現(xiàn)象，這讓他產生了一個新想法?！拔蚁Ｍ軌蛱峁┮环N服務，嫁接移動平臺與現(xiàn)實世界，”勒丁回憶初衷，“在購物場所等人際交流不太活躍的地方，手機卻是人們隨身攜帶的一個互動媒介，它擁有改變一切的力量，能夠讓之前生硬冷冰的線下世界變?yōu)橐环N互動體驗?！?/p>

2008年9月，勒丁獲得了進入硅谷風險投資公司KPCB親身體驗的機會，在這里，他讓這個創(chuàng)意越來越明晰。在向該風險投資公司的iFund基金（這個有2億美元資本的基金起源于幫助軟件開發(fā)者就蘋果的一些開放平臺進行研發(fā)）提交了上千份商業(yè)計劃書以后，他發(fā)現(xiàn)依然未能充分闡述清楚自己的愿景，于是他改變了主意，不再追求解決問題的方案，而是試圖從挖掘問題入手。

“美國零售商們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將人們吸引到店內，””勒丁分析道，“在現(xiàn)實世界中人們的交流比虛擬世界顯然更加頻繁，前者交流的概率為20%~95%，但后者的概率僅有

0.5%~3%。所以，如果用腳投票這么重要，那么為什么不給那些勤快的顧客更好的獎勵呢？答案就在于，很多時候商家并不知道什么時候顧客會在自家的店外徘徊。”

所以，勒丁試圖開發(fā)一個基于智能手機的獎賞系統(tǒng)，當消費者進入零售商的店鋪時，就能夠獲得相應的折扣券及促銷信息。他將自己的商業(yè)模式形容為“現(xiàn)實世界的一次到店體驗等同于虛擬世界中的一次點擊”。很快，那些巨無霸型的零售商開始約見勒丁。“他們都很喜歡這個創(chuàng)意，”勒丁回憶道，“這是一個讓人振奮的信號。要知道，當時我沒有任何實體公司，沒有技術，缺少團隊，甚至沒有任何啟動資金。我有的只是一個PPT構想?！?/p>

10年8月，在加利福尼亞州帕羅奧圖，勒丁將這個創(chuàng)意落實成了一家名為Shopkick的公司。這個取意于“為商家提高線下點擊率”的公司可謂銜玉而誕，它從KPCB等三家風險投資公司那兒獲得了2000萬美元的投資。該公司開創(chuàng)了移動應用領域的鼻祖式應用kickbucks，這個應用更像是一種虛擬貨幣。當iPhone或者安卓用戶進入一家零售商店時，系統(tǒng)便會自動收集與該店關聯(lián)的合作商戶信息，并換算成一些禮品卡、折扣券或者歌曲下載機會、電影票，甚至可與Facebook的虛擬貨幣Credits兌換，充當相應的真實貨幣進行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司與美國1100家私人零售商及100個大型商業(yè)中心達成了合作，其中不乏電子零售巨頭百思買、梅西百貨、塔吉特、體育用品零售商Sports Authority、家居商場 Crate & Barrel，以及西蒙房地產集團等。

“Shopkick將虛擬世界的商業(yè)模式引入到了實體經濟中，”勒丁這樣分析公司的業(yè)務模式，“我們發(fā)現(xiàn)了零售商店面臨的大問題，我們的目的就是為他們找到解決方案。”

說這些的時候，勒丁的語調非常興奮，也十分虔誠?！拔曳浅釔蹌?chuàng)建公司，我常常對自己說，如果我在對的時間遇到對的人和對的項目，我一定毫不猶豫地放下手頭的一切。這就是我來到美國闖蕩的原因，我想要建立一家新的公司?！?/p>

2005年，勒丁的創(chuàng)業(yè)追求有了一個較大的轉向。這一年，他空降至娛樂產業(yè)，成為當時剛剛成立的CBS移動部門的掌舵者。

“當時，迪士尼公司的類似部門已經配備了270名員工，而CBS方面我還是一個光桿司令，”他回憶初到CBS的情景，“面試我的是南?！ぬ貍悾∟ancy Tellem，CBS派拉蒙電視娛樂集團總裁）以及萊斯利·莫維斯（Leslie Moonves，CBS電視網總裁），并且向他們表達了自己的疑問，?為什么你們會找我來領導這個部門呢？我是個創(chuàng)業(yè)者，并不是一個大公司的職業(yè)經理人，?萊斯利回應我說，?我正想把這個新部門變成一家創(chuàng)業(yè)型公司。?”

3年后，當CBS移動部門發(fā)展到鼎盛時期，勒丁選擇了離開。他任職期間可謂碩果累累：開發(fā)了移動視頻新聞播報系統(tǒng)，基于CBS有線電視網的黃金時段節(jié)目設計了一個移動游戲環(huán)節(jié)，與美國最大的三家移動運營商聯(lián)手開創(chuàng)出了為手機而生的娛樂內容。他的另外一

個值得稱道的成績是，與Loopt這家地理位置應用提供商達成了移動廣告服務方面的合作。后者是如今大紅大紫的Foursquare的前輩，以移動社會化網絡及地理位置應用服務立足。

能夠帶來回頭客的移動應用

也許乍一看，你會認為Shopkick提供的服務與這些地理位置應用提供商大同小異，但是勒丁時刻提醒大家，該公司的應用程序不是一個簡單的社會化網絡工具。

“我們的愿景是將購物變成一種更加個性化的、充滿獎賞與樂趣的體驗，”他表示，“Shopkick是一個建立在外出購物基礎上的應用。這與那些真假莫辨的在社交網站上?簽到?，與朋友分享自己去處的應用完全不同?！?/p>

與其他地理位置應用不同的是，Shopkick無須使用GPS。“如果你想為步入店內的顧客提供一些獎勵，那么用GPS可不是一個好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精確，可能會存在500碼左右的誤差。這意味著你無法準確判斷這位顧客到底是已經進入到店內，在停車場還是流連于周邊競爭對手那兒?！?/p>

相反，Shopkick通過一個配套安裝的硬件裝置提供更精確的服務。零售商只需要為這個硬件支付100美元，安裝后便可獲得這項服務。這個硬件盒

子的大小與一本小說相當，只要與任何電源插座連接后，便可在手機用戶進入店內時發(fā)出一種聲音信號。該信號人耳無法捕捉到，但智能手機內置的麥克風卻可以自動識別。由于信號源被限制在店內，所以手機用戶必須進入到店里頭才能夠獲得虛擬貨幣kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移動手機進行甄別的，用戶對這些信息享有絕對的隱私權。

商家可以自主確定給予到店顧客多少獎勵。據(jù)勒丁透露，每次到店都能夠獲得不超過100個虛擬幣，當累積到875個虛擬幣時，便能夠換取價值25美元的餐廳抵用券。零售商可以自己調節(jié)這個應用程序，考慮提供哪些特殊服務，比如在指定連鎖商城的折扣券等。

這個理念并不局限在零售領域，該公司還將合作伙伴的隊伍擴展到卡夫、寶潔等公司。具體的方式是當顧客掃描商品條形碼時，shopkick會給與一些小小的獎勵，據(jù)介紹，這項服務已經拓展到這些公司的產品在全美上架的23萬家商店。

顧客獲得的kickbuck虛擬貨幣中，shopkick會收取少量許可費?！斑@與基于點擊的CPC收費模式是一樣的效果，不過我們采取的是以每次到店的成本CPV計價的方式?！崩斩∵@樣分析公司的盈利途徑。同時，如果顧客在運用這個應用程序后完成了一些購買，該公司也會收取一定的交易提成。

與Foursquare等其他地理位置應用不同的還有一點，那就是二者的用戶也存在很大的差異。

“Foursquare用戶中，80%是男性，70%年齡在19~35歲，”勒丁舉例分析道，“我們的用戶中，55%是女性，49%的用戶年齡在25~39歲，13%的用戶年齡超過40歲。年齡在13~17歲之間的用戶比例僅為6.5%?？梢哉f，我們的用戶群是眾多零售商鐘愛的黃金人群?！?/p>

由于該應用提供的服務能夠帶來切切實實的改變，這讓它深受零售商的喜愛。Sports Authority在全美的100多家實體店中啟用了這項服務。去年年末，該商戶將顧客到店的虛擬貨幣kickbucks提升了兩倍，在某些店內甚至提升了三倍，以便獲得更好的人氣。這些促銷性舉措為其增加了50%~70%的店內簽到率。

“很多時候，零售商不得不進行變革，以便與消費者保持互動，”Sports Authorit y首席營銷官杰夫·舒馬赫（Jeff Schumacher）表示，“我們也在嘗試其他應用，但是我認為最重要的是，shopkick選對了策略。他們的重心在于帶來更多回頭客，在零售業(yè)態(tài)內，回頭客是最有說服力的衡量標準。任何可以將顧客再度吸引到店內的舉措都是雙贏的?！?/p>

盡管舒馬赫拒絕透露在使用這個應用程序以后，顧客到店率到底有多大的提升，但他表示公司對這個數(shù)據(jù)非常滿意?！拔覀冊谥饕氖袌龆及惭b了這個應用的硬件，在這些市場智能手機的普及率很高，我們的目標顧客喜歡這個應用。在尚未啟動的區(qū)域，我們不斷聽到顧客有開通這個應用的要求?？傮w而言，回饋是十分正面的?！?/p>

Shopkick公司的飛速發(fā)展與顧客高漲的熱情息息相關，因為其服務通過移動技術讓購物變得更加智能。顧客可以通過移動解決方案查找價格及產品信息，核實零售商店的供貨情況，與附近商店比價，瀏覽商品評價甚至作出購買。研究機構IDC的一項調研表明，2010年整個圣誕購物季中，美國零售市場銷售額達到1270億美元，而根據(jù)美國零售協(xié)會的預計，全美2010年零售市場年銷售額為4470億美元，這意味著圣誕季的銷售占到了全年銷售的28%強。

“我們已經看到消費者在購買時出示的相關兌換券方面確實有很大的轉變，”PowerReviews公司銷售及營銷資深副總裁凱茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消費者進入店內后，通過手機檢索商品信息，這是前所未有的現(xiàn)象。所以，說Shopkick是游戲顛覆者一點都不為過。”PowerReviews是一家舊金山公司，其業(yè)務主要是為零售商及企業(yè)品牌提供收集顧客反饋等社交商務解決方案。

根據(jù)互聯(lián)網流量監(jiān)測機構comScore的報告，去年10月，美國智能手機用戶達到6100萬，比上一季度的數(shù)據(jù)提升了14%。這個數(shù)字意味著1/4的美國手機用戶持有智能手機。隨著智能手機普及率的提升，shopkick這種基于智能手機客戶端提供高效解決方案的創(chuàng)業(yè)型公司，將贏得更好的發(fā)展空間。

“我們在創(chuàng)業(yè)之初就將目標設定在智能手機上，現(xiàn)在想來這是一個很英明的舉措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美國智能手機用戶將突破1.5億人次，這一人群擁有更高的購買力，也正是超市企業(yè)特別看重的人群。”

改變零售商業(yè)模式

在拓展大小超市及進軍大企業(yè)品牌之余，Shopkick也逐步向小企業(yè)靠攏。在最近的一次新聞發(fā)布會上，該公司宣布將在2011年第一季度推出一種中小企業(yè)移動應用，用以追蹤這些中小企業(yè)的零售態(tài)勢。

談及新業(yè)務，勒丁表示，“我們對公司進軍中小企業(yè)市場這個舉動非?？春?，因為這對一些區(qū)域品牌來說是一大福音，企業(yè)無需訂閱全國性的服務便能夠獲得本地化的應用服務。在此之前的一些應用都很難做到這一點，我們的虛擬貨幣kickbucks可以暢通無阻，它讓企業(yè)不論是在規(guī)模還是在地理位置上，都能享受平等的服務。”

同時，他也計劃進一步拓展公司的業(yè)務模式。每年美國都會有黑色星期五（感恩節(jié)后的第一天，圣誕采購季由此拉開帷幕）瘋狂購物行動，該公司借勢推出The 12 Days of Kickmas應用，這個應用為到店消費的顧客提供一攬子獎勵計劃。比如，顧客將有機會獲得一個特價大禮包，內含425萬個 kickbucks虛擬貨幣。隨著該公司的不斷創(chuàng)新，更多的優(yōu)質服務將會陸續(xù)出爐。未來，零售商給予到店顧客的回饋禮包可能會更加智能，比如根據(jù)顧客的年齡、性別、地域、購物頻率及購買歷史等，提供相應的虛擬幣或者促銷信息。

“我們的主業(yè)就是改善零售業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，除此之外，我們心無旁騖，”對未來的布局，勒丁有這樣的打算，“在購物環(huán)節(jié)中，有很多奧妙，而我們的精力就是要解決其中的問題，改善其中的體驗。我們希望店內購物也是一種非常愉快的體驗。所以，我不認為我們僅僅是一個工具，而是一種為人們打開全新商業(yè)世界的力量?！?/p>

在智能手機終端上購物已經不是什么新鮮的事情了，手機的功能也不再是打電話和發(fā)短信這么簡單，越來越多的人們通過手機查找商品信息，與鄰近商戶比價或者閱讀對某產品的評論等。根據(jù)移動營銷協(xié)會和IT類專業(yè)調研公司Luth Research的聯(lián)合報告，在美國，59%的成年人用戶表示，會考慮通過手機在圣誕購物季購物、進行聚會組織等。這比上年同期的數(shù)據(jù)上升了25%。參與調研的受訪者的移動行為中，通過手機搜索本地商戶的禮品出售信息并進行價格比較，是排在前列的應用。

前文提到的凱茜·哈利根分析稱，“無論什么時候，商業(yè)的基本原則不會改變，消費者都希望以自己能夠承受的價格買到中意的產品，希望從購物到結算等等都方便快捷。但消費者對所購商品的了解渠道卻發(fā)生了很大的改變。我們觀察到這樣一個趨勢：每年通過手機了解產品信息的消費者比例都較上一上升了5倍。以前，很多消費者都通過電腦訪問商戶網站，閱讀更多評論，進行比價等等。但人們總不能扛著自己的電腦去逛商場?！?/p>

所以，大大小小的企業(yè)品牌都積極擁抱這種變化，開發(fā)出各種應用，加強移動購物體驗。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學術界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學術研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經濟全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經濟聯(lián)系更加復雜與密切，在商業(yè)機會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機給我國企業(yè)帶來嚴重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網的高速發(fā)展支持了電子商務的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務背景下學術界與商業(yè)界產生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經濟背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！绷硗猓诩夹g、服務、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠盈利，而隨著時代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團開創(chuàng)了中國電子商務市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內容

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業(yè)務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經濟的顯著特點。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風險投資者、企業(yè)家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實關心的問題，也是關系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經濟價值就不會在這個公司中實現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時電子商務的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。特別是在當前的經濟形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實價值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠發(fā)展，健康成長的同時促進了中國經濟的轉型和現(xiàn)代化發(fā)展，當一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經濟系統(tǒng)就必然會改進，必然會發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業(yè)博弈的構建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現(xiàn)象進行研究。

1.4.2 國內關于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網經濟的高速發(fā)展和電子商務的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關注，國內的一批學者經過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經營實踐活動。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關的要素

商業(yè)模式是既產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領導態(tài)等也有很大的關系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產業(yè)又涉及新型產業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領如今中國電子商務的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業(yè)模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業(yè)模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務——房地產事業(yè)，這部分業(yè)務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領航空業(yè)低成本經營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領整個行業(yè)。

三、結論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產的慘淡局面。另外在學術界中，多數(shù)學者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學術界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。