第一篇：內(nèi)部環(huán)境分析

二、影響比亞迪企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

比亞迪企業(yè)發(fā)展的總體分析：比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車(chē)以及新能源三大產(chǎn)業(yè)，公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善。比亞迪集團(tuán)把自身IT產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)收入作為依托，使比亞迪汽車(chē)具備了在相當(dāng)程度上解決并購(gòu)和海外擴(kuò)張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)在國(guó)際上領(lǐng)先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷(xiāo)售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象。2009年，比亞迪入選世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界最大手機(jī)鋰電池生產(chǎn)商，創(chuàng)造了新的世界之最。但是，相比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進(jìn)步，但在市場(chǎng)知名度、市場(chǎng)份額仍有差距。

1、企業(yè)文化

比亞迪企業(yè)比亞迪堅(jiān)持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，秉持“以人為本，對(duì)員工公平、公正”的態(tài)度，矢志與員工一起分享公司成長(zhǎng)帶來(lái)的快樂(lè)。比亞迪堅(jiān)持不懈，力爭(zhēng)逐步打造“平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀(guān)，努力做到“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，為提高該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供了條件。

2、人力資源

王傳福曾說(shuō)過(guò)“ 在中國(guó)如果不懂利用勞動(dòng)力, 盲目追求自動(dòng)化、機(jī)械化是沒(méi)有意義的?！?而因此比亞迪也充分地利用了中國(guó)的勞動(dòng)力組成了現(xiàn)在公司獨(dú)特的人力資源。在比亞迪開(kāi)始電池制造時(shí)，比亞迪總裁王傳福就認(rèn)真分析了企業(yè)的特點(diǎn)，做出充分利用中國(guó)人力資源成本低的優(yōu)勢(shì)的決定，將生產(chǎn)線(xiàn)分解成若干個(gè)人人工完成來(lái)代替機(jī)器生產(chǎn)的模式。這個(gè)做法在節(jié)省了初次購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的高昂費(fèi)用的同時(shí)，也免去了日后機(jī)器平臺(tái)升級(jí)換代產(chǎn)生的費(fèi)用，并且也只需要用對(duì)工人進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

在比亞迪開(kāi)始制造汽車(chē)時(shí)，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中需要大量的專(zhuān)利，比亞迪鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，并且還對(duì)申請(qǐng)專(zhuān)利成功者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得比亞迪公司的員工對(duì)于自主創(chuàng)新充滿(mǎn)激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊(duì)伍。也真是擁有這樣強(qiáng)大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車(chē)技術(shù)領(lǐng)域上保持領(lǐng)先地位。隨著我國(guó)新勞動(dòng)法的實(shí)施，勞動(dòng)力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項(xiàng)，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng)化、自動(dòng)化比例，以保持成本優(yōu)勢(shì)。此外，自2010年以來(lái)，受金融危機(jī)影響，比亞迪企業(yè)大幅裁員，據(jù)悉：比亞迪裁員計(jì)劃啟于8月29日，其中部分員工已經(jīng)離職。被裁員的主要是比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司，裁員比例高達(dá)70%，其中所有營(yíng)銷(xiāo)部立即解散，限定9月30前全部辭職。其中一位員工透露，比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司裁員的目標(biāo)是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部門(mén)的裁員將在隨后啟動(dòng)?？赡芙档土藛T工的工作熱情，不利于提高生產(chǎn)效率，對(duì)比亞迪企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展造成不利影響

3、董事會(huì)

積極主動(dòng)地對(duì)公司進(jìn)行有效的監(jiān)督，仔細(xì)檢查公司的經(jīng)營(yíng)，積極改善公司的管理，做到了有所作為。另外董事會(huì)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，關(guān)心公益事業(yè)，如：抗非典、支持地方教育、東南亞海嘯捐贈(zèng)、南方洪災(zāi)賑災(zāi)和四川汶川地震救災(zāi)等過(guò)程中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了比亞迪濃濃的愛(ài)心和社會(huì)責(zé)任感等，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，贏(yíng)得了社會(huì)各界的廣泛支持。

4.核心競(jìng)爭(zhēng)力

先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術(shù)等綜合因素構(gòu)成了比亞迪公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在以綠色節(jié)能電力汽車(chē)為代表的高端產(chǎn)品上具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使用技術(shù)。產(chǎn)品低成本暗合了麥克·波特的總成本降低理論，是比亞迪的優(yōu)勢(shì)，并在本土具有國(guó)內(nèi)外對(duì)手所不及的銷(xiāo)售服務(wù)體系。比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車(chē)行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動(dòng)化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進(jìn)一步強(qiáng)化以先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

人海戰(zhàn)術(shù)以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。相對(duì)國(guó)內(nèi)其他汽車(chē)企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比列。而比亞迪的雙核電動(dòng)汽車(chē)更是世界獨(dú)一無(wú)二。從比亞迪制造電池開(kāi)始發(fā)明的“人機(jī)協(xié)作”的半自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術(shù)移植到了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車(chē)的成本，使它成為低成本高質(zhì)量的有利競(jìng)爭(zhēng)模式。這樣的競(jìng)爭(zhēng)力使得其它國(guó)內(nèi)自主品牌汽車(chē)企業(yè)是難以復(fù)制的。

5銷(xiāo)售方面：

日前，中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)9日發(fā)布的最新統(tǒng)計(jì)，今年1—10月，國(guó)產(chǎn)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)分別達(dá)到1462.38萬(wàn)輛和1467.70萬(wàn)輛，分別比去年全年高出83.28萬(wàn)輛和103.22萬(wàn)輛。而在全年預(yù)計(jì)方面，全國(guó)乘用車(chē)聯(lián)席會(huì)和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)新華信公司的也給出了極為樂(lè)觀(guān)的判斷，分別給出了1720萬(wàn)輛和1766萬(wàn)輛的預(yù)估數(shù)字。在全國(guó)車(chē)市一片高歌猛進(jìn)的形式下，比亞迪卻在日前公布了其第三季度的凈利潤(rùn)下降近100%的消息，并不懷疑的是，其銷(xiāo)量與其股價(jià)也是以極不樂(lè)觀(guān)的成績(jī)收?qǐng)?。其銷(xiāo)量在8月創(chuàng)出新低以來(lái)，一直在谷底徘徊；而其股價(jià)在比亞迪宣布三季度凈利潤(rùn)的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亞迪經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)的事件受到關(guān)注后，比亞迪便傳出了一波又一波的利空消息，這和比亞迪之前迅速崛起和瘋狂擴(kuò)張，有些背道而馳了。

轉(zhuǎn)型，成為比亞迪的必然之選

雖然比亞迪在今年下半年的表現(xiàn)欠佳，但是在之前，都算是一個(gè)自主品牌成功崛起的案例。

作為自主品牌之一的比亞迪，我們見(jiàn)證了它從一個(gè)電池生產(chǎn)商的成功轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的比亞迪，已經(jīng)是集IT、汽車(chē)和新能源業(yè)務(wù)為一身的多元化公司，其中電池、手機(jī)部件與組裝業(yè)務(wù)規(guī)模均位居世界前列，這種成功是偶然的，也有其必然性。近年來(lái)，在多元化的過(guò)程中比亞迪始終保持了較高的增長(zhǎng)速度，其增長(zhǎng)動(dòng)能主要來(lái)自于汽車(chē)業(yè)務(wù)，2009年公司汽車(chē)年度銷(xiāo)量達(dá)到了近449，000 輛，在過(guò)去的三年中年復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到 112%。

但是，作為一家相對(duì)年輕的汽車(chē)制造商，初始比亞迪以市場(chǎng)認(rèn)可度來(lái)自于較高的高性?xún)r(jià)比的車(chē)型，當(dāng)這樣的信息滲透了國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)中時(shí)，其銷(xiāo)售數(shù)字的迅速翻番、網(wǎng)點(diǎn)的不斷擴(kuò)大、公司規(guī)模的不斷擴(kuò)展也在情理之中了。

但就目前情況而言，比亞迪已走完了以低端產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)的初期高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)典車(chē)型的“老去”，國(guó)內(nèi)自主品牌中高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。機(jī)構(gòu)分析認(rèn)為，由于比亞迪原銷(xiāo)量較好的產(chǎn)品位于低端，難以對(duì)毛利較高的中高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售形成推力，而迫于過(guò)高的銷(xiāo)售目標(biāo)的壓力對(duì)原有低端產(chǎn)品的降價(jià)促銷(xiāo)無(wú)疑將進(jìn)一步影響毛利。

第二篇：聯(lián)想內(nèi)部環(huán)境分析

聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析

一、管理團(tuán)隊(duì)：

執(zhí)行董事兼董事會(huì)主席：楊元慶

非執(zhí)行董事： 朱立南、馬雪征、趙令歡、William O·Grabe、吳亦兵獨(dú)立非執(zhí)行董事：吳家瑋、丁利生、田溯寧、Nicholas C.Allen、出井伸之。監(jiān)事： 李勤、余政、王軍

總裁室成員

總裁：楊元慶；

常務(wù)副總裁：李勤、朱立南、吳亦兵副總裁：陳國(guó)棟、趙令歡、曹之江、唐旭東助理總裁兼董事會(huì)秘書(shū)：寧旻名譽(yù)主席、高級(jí)顧問(wèn)：柳傳志、李勤、余政、王軍

聯(lián)想集團(tuán)新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布公司董事會(huì)成員進(jìn)行調(diào)整，柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，該調(diào)整自2011年11月13日起生效。此外，為表彰柳傳志在任期內(nèi)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，委任柳傳志為聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)主席及高級(jí)顧問(wèn)。

（一）柳傳志，中國(guó)著名企業(yè)家，投資家，歷任聯(lián)想集團(tuán)總裁、董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資董事長(zhǎng)。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)前身），之后在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年，柳傳志先生與其它十位計(jì)算所科研人員以20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身）曾任總經(jīng)理、總裁。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞

洲最佳商業(yè)人士”。中華全國(guó)工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國(guó)人大代表。榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”、“中國(guó)改革風(fēng)云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領(lǐng)袖”等稱(chēng)號(hào)。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)及高級(jí)顧問(wèn)。

（二）楊元慶，國(guó)家高級(jí)工程師，享受政府專(zhuān)家特殊津貼，同時(shí)為中華全國(guó)青年聯(lián)合委員會(huì)委員，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)理事，中國(guó)科技大學(xué)客座教授?，F(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。

1989年，楊元慶進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)。1991年楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理。自其上任后，該部的經(jīng)營(yíng)額每年均以超過(guò)100%的速度增長(zhǎng)，多次獲得美國(guó)惠普公司“全球最佳代理獎(jiǎng)”。

1994年，楊元慶出任聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。在其帶領(lǐng)下，當(dāng)年聯(lián)想自有品牌電腦銷(xiāo)售出4.2萬(wàn)臺(tái)，躋身于中國(guó)市場(chǎng)三甲之列。楊元慶也因此被中國(guó)各界譽(yù)為“銷(xiāo)售奇才”、“科技之星”，時(shí)年楊元慶29歲。

1995年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)委會(huì)副主席，成為聯(lián)想集團(tuán)決策層核心成員，是年聯(lián)想電腦以超出130%的速度增長(zhǎng)，以年銷(xiāo)售10.5萬(wàn)臺(tái)穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，成為國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)銷(xiāo)售前5名廠(chǎng)家中唯一國(guó)產(chǎn)品牌電腦產(chǎn)品。

2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會(huì)上，楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來(lái)幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來(lái)的定位：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。

曾先后榮獲“1993年中國(guó)科學(xué)院(北京地區(qū))優(yōu)秀青年”稱(chēng)號(hào)，1994年北京市“青年科技企業(yè)家之星”獎(jiǎng)提名獎(jiǎng)，1996年第二屆中國(guó)優(yōu)秀青年科技創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)，1997年中國(guó)科學(xué)院十大杰出青年等一系列獎(jiǎng)勵(lì)，1998年榮獲第三屆北京市十大杰出青年稱(chēng)號(hào)，1999年5月光榮獲得“中國(guó)五四青年獎(jiǎng)?wù)隆保暝凇秮喼拗芸返耐七M(jìn)亞洲發(fā)展的20名千禧英雄中，作為兩名中國(guó)大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業(yè)周刊”亞洲版評(píng)選的“亞洲之星”稱(chēng)號(hào)。

二、雇員

全球員工人數(shù)：約20,757名

聯(lián)想員工人數(shù): 12600 余人

員工平均年齡：28.4歲

IT咨詢(xún)

12%

19%研發(fā)技術(shù) 29%

生產(chǎn)運(yùn)作 9%

三、工作的物質(zhì)環(huán)境

四、組織文化

1、想倡導(dǎo)什么樣的文化？

? 在聯(lián)想的發(fā)展中，形成了深厚的聯(lián)想根文化，它的核心是企業(yè)利益第一、求實(shí)進(jìn)取和以人為本。以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國(guó)際化環(huán)境的需求，聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展出了被稱(chēng)為“4P”的價(jià)值觀(guān)：

? 口號(hào)是“聯(lián)想之道——說(shuō)到做到，盡心盡力”。

? We PLAN before we pledge.? 想清楚再承諾

? We PERFORM as we promise.? 承諾就要兌現(xiàn)

? We PRIORITIZE company first.? 公司利益至上

? We PRACTICE improving every day.? 每一年每一天我們都在進(jìn)步

? 聯(lián)想文化扎根在聯(lián)想員工心中，支持聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)施，并為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

2、聯(lián)想的人才戰(zhàn)略？

? 追求績(jī)效——我們?cè)O(shè)定清晰且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，恪守承諾，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且對(duì)重要的事情進(jìn)行評(píng)估。

? 贏(yíng)的態(tài)度—對(duì)未來(lái)和客戶(hù)，我們充滿(mǎn)激情，積極主動(dòng)。我們要為勝利而歡慶，也要從挫折中汲取教訓(xùn)。指導(dǎo)和反饋是我們學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。

? 擁抱變革—變化讓我們充滿(mǎn)活力，我們敢于冒險(xiǎn)、快速行動(dòng)。我們珍視任何人的意見(jiàn)。

? 坦誠(chéng)溝通—我們暢所欲言，公開(kāi)透明。我們正視不同意見(jiàn)，一旦達(dá)成一致，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行。

3、聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間是怎樣的？

? 聯(lián)想為員工建立雙重職業(yè)發(fā)展路徑，即管理序列路徑和專(zhuān)業(yè)路徑，員工可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和興趣選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑。

? 管理序列：根據(jù)在聯(lián)想的發(fā)展情況，您有機(jī)會(huì)成為管理者。

? 專(zhuān)業(yè)崗位序列：目前，聯(lián)想已經(jīng)建立了15大類(lèi)近100個(gè)子序列的職位序列，包括技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、職能等各方面。公司各BU視具體情況周期性對(duì)在職人員進(jìn)行評(píng)估，做出升級(jí)、保級(jí)與降級(jí)調(diào)整。通過(guò)明確各類(lèi)崗位的勝任能力要

求，為員工確立專(zhuān)業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)系列培訓(xùn)課程，這樣員工可根據(jù)自己的情況有重點(diǎn)地進(jìn)行能力提高。

? 員工輪崗：為了保證員工在聯(lián)想得到更大的發(fā)展空間，公司還推行關(guān)鍵崗位骨干員工輪崗制度。

? 競(jìng)聘制度：鼓勵(lì)員工通過(guò)競(jìng)聘的方式展示自己脫穎而出，多方面發(fā)展自己的工作能力。

聯(lián)想集團(tuán)非常注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。第一我們非常注重從校園招聘優(yōu)秀的人才，聯(lián)想給他們提供培養(yǎng)空間，讓他們?cè)诼?lián)想里能夠成長(zhǎng)。第二我們還有培養(yǎng)很多國(guó)際化人才的項(xiàng)目，要做到不但在中國(guó)非常好，還要有做到“世界第一品牌”的目標(biāo)。其次還有一系列員工日常業(yè)務(wù)能力的提升的項(xiàng)目，讓員工與公司一起成長(zhǎng)和發(fā)展。作為追求高績(jī)效的公司，聯(lián)想擁有有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬架構(gòu)體系，實(shí)行“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)優(yōu)秀”的戰(zhàn)略，使得員工在公司里都追求高績(jī)效。

聯(lián)想也非常注重“聯(lián)想文化”的教育和普及，希望每位員工都能認(rèn)同聯(lián)想的文化，能夠身體力行，去體現(xiàn)聯(lián)想的文化。聯(lián)想的文化簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是“聯(lián)想之道”——說(shuō)道做到，盡心盡力。從四個(gè)方面體現(xiàn)出來(lái)就是：想清楚再承諾；承諾了就兌現(xiàn)，公司利益第一，每天每年在進(jìn)步。我們希望通過(guò)聯(lián)想文化的宣傳和推廣，使得員工能擁有同樣的信念，在聯(lián)想里一起成長(zhǎng)。

第三篇：內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))都集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。這些外部力量包括機(jī)會(huì)和威脅，它們是由于競(jìng)爭(zhēng)力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢(shì)所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時(shí)候去做?？砂匆韵虏襟E完成SWOT分析：

(1)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分類(lèi)的原則是，看看它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)；

(2)同樣的方法把所有劣勢(shì)分成兩組。一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)；

(3)建構(gòu)一個(gè)表格，每個(gè)占1/4；

(4)把公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與機(jī)會(huì)或威脅配對(duì)，分別放在每個(gè)格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅的平衡。

在企業(yè)的計(jì)劃中，一定要把以下步驟都寫(xiě)出來(lái)：

① 在某些領(lǐng)域內(nèi)，可能面臨來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢(shì)，在這些領(lǐng)域或趨勢(shì)中，公司會(huì)有些劣勢(shì)，那么要把這些劣勢(shì)消除掉。

② 利用那些機(jī)會(huì)，這是公司真正的優(yōu)勢(shì)。

③ 某些領(lǐng)域中可能有潛在的機(jī)會(huì)，把這些領(lǐng)域中的劣勢(shì)加以改進(jìn)。

④ 對(duì)目前有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時(shí)候不至于措手不及。

二、公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

公司的優(yōu)勢(shì)是指在執(zhí)行策略、完成計(jì)劃以及達(dá)到確立的目標(biāo)時(shí)可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢(shì)是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來(lái)做計(jì)劃時(shí)，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，這一點(diǎn)是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個(gè)表格，它反過(guò)來(lái)可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識(shí)別出公司目前的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

第四篇：工商管理學(xué)院內(nèi)部環(huán)境分析

工商管理學(xué)院內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部結(jié)構(gòu)：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院分為教學(xué)研究機(jī)構(gòu)、行政管理機(jī)構(gòu)、教學(xué)附屬機(jī)構(gòu)以及對(duì)外服務(wù)機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)下設(shè)4個(gè)系（企業(yè)管理系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系、人力資源管理系、物流管理系），4個(gè)科研機(jī)構(gòu)（企業(yè)研究所、產(chǎn)業(yè)集群與企業(yè)發(fā)展研究中心、中英國(guó)際商務(wù)聯(lián)合研究中心、創(chuàng)新與戰(zhàn)略人力資源管理研究中心），2個(gè)社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)（企業(yè)咨詢(xún)中心、經(jīng)理人實(shí)訓(xùn)中心）。學(xué)院擁有1個(gè)博士點(diǎn)(工商管理、一級(jí)博士點(diǎn))，3個(gè)碩士點(diǎn)(企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理、MBA)，4個(gè)本科專(zhuān)業(yè)(工商管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源管理、物流管理)。其中企業(yè)管理為省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，工商管理專(zhuān)業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)為省級(jí)品牌專(zhuān)業(yè)和國(guó)家級(jí)特色專(zhuān)業(yè)。

師資力量（人力）：目前有教職工108人，其中教授27人，副教授33人，講師30人，博士生導(dǎo)師10人，碩士生導(dǎo)師43人，博士（含在讀）62人，?。ú浚┘?jí)學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人17人。科研：四個(gè)科研機(jī)構(gòu)并進(jìn)，科研成果也不斷增加，形成學(xué)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。四個(gè)科研機(jī)構(gòu)和學(xué)院老師在核心期刊、權(quán)威論文、外文會(huì)議論文EI檢索、CSSCI、縱向課題和專(zhuān)著上都取得了較大的成果?？蒲谐晒陌l(fā)展成為工商管理學(xué)院的一大核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與社會(huì)以及企業(yè)之間的合作：工商管理學(xué)院先后為中共南昌市委組織部、鳳凰光學(xué)集團(tuán)公司、華意電器集團(tuán)公司、江西省電力公司、廣東韶能集團(tuán)公司等部門(mén)和單位培養(yǎng)高層次經(jīng)濟(jì)管理人才，與民星企業(yè)集團(tuán)、南昌卷煙廠(chǎng)、江西乳品廠(chǎng)、江西銅業(yè)公司、南昌鋼鐵有限責(zé)任公司、科瑞集團(tuán)等30余家企業(yè)進(jìn)行了多種形式的合作，為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、股份制改造、資產(chǎn)重組等方面出謀劃策，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)與企業(yè)之間的合作也為學(xué)生實(shí)踐能力的培養(yǎng)、學(xué)生的實(shí)習(xí)就業(yè)提供了有利的條件。

學(xué)生組織：學(xué)生社團(tuán)分為綠派社、宏遠(yuǎn)人力資源社、物流協(xié)會(huì)、義工協(xié)會(huì)和營(yíng)銷(xiāo)達(dá)人社。為學(xué)生的知識(shí)積累、自主學(xué)習(xí)、能力提升、交流成長(zhǎng)以及就業(yè)開(kāi)創(chuàng)了良好的環(huán)境。同時(shí)開(kāi)設(shè)的各種學(xué)術(shù)活動(dòng)、社會(huì)實(shí)踐、文體活動(dòng)有效培養(yǎng)了學(xué)生的實(shí)踐能力、創(chuàng)新能力。

優(yōu)勢(shì)：

1、江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院有較強(qiáng)的師資力量。教學(xué)以及科研發(fā)展有足夠的基礎(chǔ)力量。

2、內(nèi)部機(jī)構(gòu)較完善。

3、科研機(jī)構(gòu)的設(shè)置促進(jìn)科研成果發(fā)展，科研能力不斷增強(qiáng)。

4、與社會(huì)之間的聯(lián)系緊密，與企業(yè)之間的合作有效提升學(xué)院的在科研開(kāi)發(fā)、實(shí)踐發(fā)展上的能力，也增強(qiáng)了學(xué)院的財(cái)力物力。

5、學(xué)生活動(dòng)豐富，有利于對(duì)學(xué)生能力的培養(yǎng)。有利于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型的人才。

劣勢(shì)：

1、學(xué)院沒(méi)有自己獨(dú)立的辦公樓，對(duì)部分工作的開(kāi)展具有局限性。

2、對(duì)學(xué)生社會(huì)實(shí)踐能力培養(yǎng)的條件仍然有限。對(duì)創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)的條件不足。

3、科研發(fā)展條件上有限，權(quán)威性的高級(jí)別的科研成果不足。

機(jī)會(huì)：

1、學(xué)校對(duì)科研成果的重視將會(huì)不斷優(yōu)化學(xué)院科研條件。

2、學(xué)院與企業(yè)之間的合作也將增加學(xué)生參與社會(huì)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，有利于學(xué)生實(shí)踐能力和創(chuàng)新

能力的培養(yǎng)，也優(yōu)化了培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型人才的條件。

第五篇：soho中國(guó)有限公司的內(nèi)部環(huán)境分析

SOHO中國(guó)有限公司內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)資源分析

1、管理者和管理組織資源：董事長(zhǎng)：潘石屹 一位被看作是當(dāng)今中國(guó)最活躍、最具有鮮明個(gè)性的房地產(chǎn)領(lǐng)袖之一。先后與人合作共同創(chuàng)建了北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份有限公司、SOHO中國(guó)有限公司。是一個(gè)非常大膽前衛(wèi)且有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。

2、企業(yè)員工資源：公司員工有很好的經(jīng)驗(yàn)，招聘時(shí)普遍要求5年以上工作經(jīng)歷，有海外經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，注重員工的協(xié)調(diào)、組織能力。員工團(tuán)結(jié)，有愛(ài)心。

3、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源：SOHO的主要工作是建設(shè)大型、新型的商業(yè)設(shè)施，以及高檔型的住宅，在北京建設(shè)的許多商廈都銷(xiāo)售得很好，直銷(xiāo)與網(wǎng)銷(xiāo)相結(jié)合，有一定的市場(chǎng)地位。

4、財(cái)務(wù)資源：SOHO是一家上市公司，從其資產(chǎn)負(fù)債表上看，2010年總資產(chǎn)47930.43百萬(wàn)元，負(fù)債18853.90百萬(wàn)元，盈利8700.07百萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)狀況良好。融資能力不弱。

5、企業(yè)形象資源：企業(yè)商譽(yù)、品牌知名度都很高，是中國(guó)最知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一。

企業(yè)能力分析

一、財(cái)務(wù)分析

表1為SOHO中國(guó)有限公司五年綜合資產(chǎn)負(fù)債表。表2 為其綜合損益表。表3為其盈利摘要。根據(jù)這些以及其他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，表4給出了SOHO中國(guó)有限公司的財(cái)務(wù)比率分析。

如表中數(shù)據(jù)所示，SOHO中國(guó)有限公司的流動(dòng)資產(chǎn)逐年增長(zhǎng)，使它在房地產(chǎn)行業(yè)中能夠保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。其公司營(yíng)業(yè)額基本上處于連續(xù)遞增趨勢(shì)，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額的降低，但從總體上看，保證了營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

公司立足于高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，在所有房地產(chǎn)企業(yè)中保持著較高的盈利地位。它保持著較高的邊際利潤(rùn)率，銷(xiāo)售額也保持了持續(xù)的增長(zhǎng)。

表1 SOHO中國(guó)有限公司五年綜合資產(chǎn)負(fù)債表

表2 SOHO中國(guó)有限公司五年綜合損益表

表3

SOHO中國(guó)有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中國(guó)有限公司五年財(cái)務(wù)比率

二、營(yíng)銷(xiāo)能力分析

（一）人海戰(zhàn)術(shù)、高傭金提成和末位淘汰制養(yǎng)成的強(qiáng)大銷(xiāo)售能力

SOHO中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)人員占其公司總?cè)藬?shù)的2/3，在SOHO中國(guó)的各個(gè)項(xiàng)目售樓處，動(dòng)輒上百名售樓員的情況很常見(jiàn)，但超高的淘汰率也很常見(jiàn)。SOHO中國(guó)售樓員雖然沒(méi)有底薪，但5.8‰的傭金在北京最高，2008年，公司的王牌銷(xiāo)售員稅后傭金達(dá)到400萬(wàn)元?？梢哉f(shuō)，高壓力、高利益刺激是構(gòu)成其強(qiáng)大銷(xiāo)售力的前提。

（二）對(duì)能源、資源類(lèi)行業(yè)客戶(hù)的深入挖掘

在“三里屯SOHO”項(xiàng)目中，山西、內(nèi)蒙古、河北等能源產(chǎn)區(qū)的“煤老板”“礦老板”“羊絨老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的幾乎都是礦老板，單筆成交過(guò)億元，最大的一單金額為4.5億元，買(mǎi)主是河北省一個(gè)鐵礦老板，買(mǎi)下了兩層總共四五十個(gè)單元的商鋪。在整個(gè)SOHO中國(guó)項(xiàng)目的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)中，山西人也要超過(guò)三分之一。

（三）堅(jiān)持散售

所謂“散售”就是開(kāi)發(fā)商不持有物業(yè)，而是全部分割為產(chǎn)權(quán)式小商鋪分散出售。業(yè)內(nèi)曾用殺豬和養(yǎng)魚(yú)來(lái)比喻商業(yè)地產(chǎn)的散售與物業(yè)持有兩種模式，而潘石屹就是“殺豬派”的代表人物。“散售”模式雖然不被看好，認(rèn)為是違反了商業(yè)運(yùn)營(yíng)的客觀(guān)規(guī)律，但潘石屹SOHO系列產(chǎn)品散售屢屢飄紅，也引起了業(yè)內(nèi)反思。（四）率先實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)

企業(yè)核心能力分析

企業(yè)核心能力：從本質(zhì)上講，就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力。它具有三個(gè)明顯特征：1）能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值；2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。SOHO中國(guó)的核心能力主要有：

1）別具特色的設(shè)計(jì)理念。建筑設(shè)計(jì)理念的簡(jiǎn)約元素、所有的人工元素，都與原有的風(fēng)景絲絲相扣，邊緣應(yīng)特殊處理，這樣做的效果，是仿佛五個(gè)部分從北面的山脈自然延伸出來(lái)的，而不是建在地上，材料也是表現(xiàn)設(shè)計(jì)理念的手段，也就是說(shuō)，物質(zhì)和設(shè)計(jì)思想統(tǒng)一，彼此依存。

2）獨(dú)有的商業(yè)模式。SOHO中國(guó)的商業(yè)模式是：開(kāi)發(fā)商業(yè)（包括寫(xiě)字樓）地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)，統(tǒng)一市場(chǎng)銷(xiāo)售，統(tǒng)一出租和管理。SOHO做商業(yè)地產(chǎn)，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段，這類(lèi)地段的土地價(jià)值和一個(gè)三線(xiàn)城市郊區(qū)地段的土地價(jià)值是完全不可比擬的，北京前門(mén)大街上一平米的土地價(jià)值可能是內(nèi)蒙古郊區(qū)一平米土地價(jià)值的幾百倍幾千倍 不搞整售，搞分散銷(xiāo)售。

3）有這雄厚的資金。中新網(wǎng)房產(chǎn)頻道從SOHO中國(guó)獲悉，SOHO中國(guó)今日發(fā)布業(yè)績(jī)公告，2010年，SOHO中國(guó)的合同銷(xiāo)售金額同比大幅增長(zhǎng)74%至人民幣238.1億元。SOHO中國(guó)主席潘石屹表示，目前公司現(xiàn)金超人民幣200億，2011年也是公司收購(gòu)的好時(shí)機(jī) 從財(cái)務(wù)報(bào)表中，可以看出SOHO中國(guó)的財(cái)務(wù)能力強(qiáng)。

三大項(xiàng)目

SOHO中國(guó)稱(chēng)，2010年第四季度，集團(tuán)未經(jīng)審計(jì)合同銷(xiāo)售金額達(dá)到約人民幣55億元。截至2010年12月31日止的12個(gè)月，集團(tuán)未經(jīng)審計(jì)合同銷(xiāo)售金額約人民幣238億元，同比增長(zhǎng)82%。

在2010年9月25日，SOHO中國(guó)已早早宣布提前完成2010年人民幣180億元的全年銷(xiāo)售目標(biāo)，截至當(dāng)時(shí)錄得未經(jīng)審計(jì)合同銷(xiāo)售金額達(dá)到約人民幣183億元。

提前三個(gè)月完成全年180億銷(xiāo)售目標(biāo)之后，SOHO中國(guó)董事長(zhǎng)潘石屹暗示過(guò)新目標(biāo)是200億。他當(dāng)時(shí)曾表示：“我們到今年年底還可以多完成20億，多完成20億就是能夠超過(guò)200億的銷(xiāo)售額”。

最終SOHO中國(guó)以238億的銷(xiāo)售收官2010年。在業(yè)績(jī)構(gòu)成中，SOHO中國(guó)去年入市銷(xiāo)售項(xiàng)目中有3個(gè)占據(jù)絕大多數(shù)的份額，分別為北京銀河SOHO項(xiàng)目、SOHO東海廣場(chǎng)、SOHO嘉盛中心。

北京銀河SOHO項(xiàng)目在去年為SOHO中國(guó)的銷(xiāo)售提供了強(qiáng)勁的保證，占其去年全部銷(xiāo)售金額超過(guò)一半。公告顯示，銀河SOHO項(xiàng)目2010年全年合同銷(xiāo)售金額達(dá)到146.37億元，銷(xiāo)售面積20.9545萬(wàn)平方米，均價(jià)則為69274元/平方米。

其次為SOHO中國(guó)的上海項(xiàng)目SOHO東海廣場(chǎng)，錄得合同銷(xiāo)售金額39.16億元，銷(xiāo)售面積5.8963萬(wàn)平方米，均價(jià)為64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心則僅次于SOHO東海廣場(chǎng)，2010年全年合同銷(xiāo)售金額達(dá)到了35.5億元，銷(xiāo)售面積7.7748萬(wàn)平米，均價(jià)為45365元/平方米。

除此3個(gè)項(xiàng)目之外，其他項(xiàng)目貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售金額僅有18.06億元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO東海廣場(chǎng)57層無(wú)底價(jià)拍賣(mài)。該樓層1205.52平方米建面以總價(jià)1.21億售出，折合單價(jià)100372元/平米，創(chuàng)造了上海寫(xiě)字樓市場(chǎng)成交價(jià)格的最高紀(jì)錄。四大收購(gòu)

2010年，SOHO中國(guó)共新增四個(gè)項(xiàng)目，其中有三個(gè)位于上海，而2010的銷(xiāo)售主力區(qū)域及SOHO中國(guó)的大本營(yíng)北京，僅僅在年底進(jìn)賬一個(gè)新項(xiàng)目。

根據(jù)資料，SOHO中國(guó)去年收購(gòu)的第一個(gè)項(xiàng)目為上海外灘204地塊，時(shí)間是2010年6月12日，總代價(jià)約為22.5億元。這也是SOHO中國(guó)繼東海廣場(chǎng)后，在上海收購(gòu)的第二個(gè)項(xiàng)目。

兩個(gè)月之后的8月13日，SOHO中國(guó)再次公布，通過(guò)上海市土地交易市場(chǎng)所舉辦的公開(kāi)掛牌出讓程序，以人民幣15.6億元競(jìng)得緊鄰上海虹橋交通樞紐的臨空15號(hào)地塊。

再過(guò)兩個(gè)月的時(shí)間，在10月12日，SOHO中國(guó)又以約人民幣12.1億元的代價(jià)，收購(gòu)了上海盧灣區(qū)43號(hào)地塊（后命名為復(fù)興路SOHO）項(xiàng)目公司的48.4761%股權(quán)。對(duì)此項(xiàng)目公司剩余51.5239%的未收購(gòu)股權(quán)，SOHO中國(guó)表示將與賣(mài)方進(jìn)一步磋商，按根據(jù)合作框架協(xié)議計(jì)算的同等代價(jià)收購(gòu)。

2010年12月30日，SOHO中國(guó)以約人民幣11.6億元的代價(jià)收購(gòu)了北京中冠大廈。中冠大廈毗鄰S(chǎng)OHO中國(guó)在北京中關(guān)村的另一項(xiàng)目中關(guān)村SOHO，項(xiàng)目預(yù)測(cè)總建筑面積為42638平米，包括31031平米可售寫(xiě)字樓面積。目前項(xiàng)目工程建設(shè)大部分已完成，預(yù)計(jì)將于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中國(guó)完成了2010年的所有新增項(xiàng)目收購(gòu)，與其取得的238億銷(xiāo)售收入相比，所支出的土地金已經(jīng)算是非常微不足道。

可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)數(shù)年，SOHO中國(guó)的重心將逐漸向南傾斜；而上海項(xiàng)目的建設(shè)與入市，也必然為SOHO中國(guó)在未來(lái)數(shù)年的業(yè)績(jī)提供更大的支持。

SOWT分析

優(yōu) 勢(shì)

1、獨(dú)特的商業(yè)模式：開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、銷(xiāo)售并出租。

2、在改造爛尾樓項(xiàng)目積累豐富經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)作多個(gè)爛尾項(xiàng)目。

3、主營(yíng)北京的商業(yè)房地產(chǎn)，定位準(zhǔn)確，逐步進(jìn)入其他一線(xiàn)城市。

4、項(xiàng)目運(yùn)作周期短，周轉(zhuǎn)率高，贏(yíng)利水平高，平均毛利潤(rùn)率超過(guò)40%。

5、現(xiàn)金流充沛，經(jīng)常保持正現(xiàn)金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富，效率較高。8、2010年銷(xiāo)售收入超過(guò)130億元，創(chuàng)歷史新高。

9、謹(jǐn)慎的開(kāi)發(fā)理念，理性的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備策略，有效降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。劣勢(shì)

1、過(guò)于依賴(lài)個(gè)別項(xiàng)目，單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大。

2、業(yè)績(jī)波動(dòng)性較大。

3、商業(yè)地產(chǎn)分割出售給物業(yè)管理帶來(lái)困難。機(jī) 會(huì)

1、發(fā)展城市由北京向上海等一線(xiàn)城市延伸。

2、REITs的推出，將為商業(yè)地產(chǎn)商提供一條有效的融資途徑。威 脅

一線(xiàn)城市的可用于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的土地和項(xiàng)目稀少，土地儲(chǔ)備有限，影響了公司未來(lái)發(fā)展空間，也限制了投資者給予其更高的估值。

企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、SOHO中國(guó)的專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略及核心資源

專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更多有效的服務(wù)，可以通過(guò)產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。SOHO中國(guó)對(duì)于投資類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)的專(zhuān)注，可以歸結(jié)為一句話(huà)：“這是一家專(zhuān)注打造成熟投資產(chǎn)品的時(shí)尚房地產(chǎn)的發(fā)展商?！盨OHO中國(guó)針對(duì)高端的投資物業(yè)，通過(guò)時(shí)尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷(xiāo)售出去。它曾經(jīng)因開(kāi)發(fā)海南博鰲項(xiàng)目偏離了目標(biāo)市場(chǎng)，受到了挫折，但很快又全身心地專(zhuān)注于投資市場(chǎng)。這一專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對(duì)于SOHO中國(guó)關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時(shí)尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷(xiāo)售能力以及替客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國(guó)在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個(gè)頗多爭(zhēng)議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開(kāi)始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂(lè)扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺(tái)主持欄目《老潘進(jìn)城》，還是每一次公司公關(guān)活動(dòng)上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。

老潘是一個(gè)純粹的商人，他在媒體上的言行都能對(duì)他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出SOHO概念；第一個(gè)進(jìn)行大規(guī)模精裝修；第一個(gè)提出無(wú)理由退房；第一個(gè)每周堅(jiān)持網(wǎng)聊；第一個(gè)在國(guó)際拿大獎(jiǎng)等等，他的生意理念好像永無(wú)完結(jié)。

2、時(shí)尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時(shí)尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國(guó)為起點(diǎn)的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國(guó)將藝術(shù)時(shí)尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時(shí)尚的代言人。與此同時(shí)，也將自己的一個(gè)個(gè)物業(yè)不加置疑地貼上了一個(gè)個(gè)大大的時(shí)尚標(biāo)簽。這一過(guò)程是由老潘與公司品牌互動(dòng)、用創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報(bào)》等綜合效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個(gè)甘肅山溝里土生土長(zhǎng)的人，他最先將自己塑造成一個(gè)品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類(lèi)。娛樂(lè)化的時(shí)尚代言人，最終成為一個(gè)具有一定社會(huì)影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時(shí)推出SOHO中國(guó)公司的品牌形象，并成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國(guó)有了極強(qiáng)的知名度，完成老潘個(gè)人與公司品牌的互動(dòng)。

SOHO中國(guó)的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開(kāi)創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無(wú)疑強(qiáng)化了SOHO中國(guó)品牌的時(shí)尚性。

3、專(zhuān)注市場(chǎng)背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項(xiàng)目的定位點(diǎn)最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計(jì)差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會(huì)看很多次，從華遠(yuǎn)房地產(chǎn)接手尚都國(guó)際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來(lái)的，是長(zhǎng)出來(lái)的?！钡厣蠎?yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個(gè)商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步。然后就將商業(yè)理念通過(guò)在公司內(nèi)溝通，修改潤(rùn)色，達(dá)成內(nèi)部的共識(shí)。

對(duì)差異性的關(guān)注，使公司形成了共識(shí)，就是每做出一個(gè)產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個(gè)要領(lǐng)先于上一個(gè)產(chǎn)品，是代表這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)品，是不會(huì)被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動(dòng)，才會(huì)有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷(xiāo)售能力

SOHO中國(guó)的房子價(jià)格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣(mài)得最好的，這看來(lái)似乎是不合邏輯的，但其實(shí)也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國(guó)擁有另一個(gè)核心資源——銷(xiāo)售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷(xiāo)售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷(xiāo)售制度。經(jīng)過(guò)6年時(shí)間地不斷修改完善，已成為SOHO中國(guó)公司特有的并富有成效的銷(xiāo)售手段。目前，公司擁有上百名銷(xiāo)售人員，就單獨(dú)一個(gè)項(xiàng)目銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，在北京乃至全國(guó)都應(yīng)該是銷(xiāo)售人員最多的。這不僅僅增加了銷(xiāo)售的人氣，公司還充分利用的銷(xiāo)售人員形成了一張巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)近乎殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，鮮明的獎(jiǎng)罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷(xiāo)售人員承受巨大的銷(xiāo)售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報(bào)。

5、替客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力

潘石屹的項(xiàng)目集中在北京的CBD，這不僅僅是對(duì)聚集理念的深刻理解，更深層次在對(duì)專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略的堅(jiān)決貫徹。針對(duì)高端客戶(hù)做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶(hù)。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)提供投資理財(cái)?shù)耐緩?，使SOHO中國(guó)的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問(wèn)題，SOHO中國(guó)在業(yè)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)了雙平臺(tái)打造。SOHO中國(guó)打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺(tái)及二手房轉(zhuǎn)售平臺(tái)支撐，使投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更為順暢。

二、與專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門(mén))必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對(duì)公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國(guó)是個(gè)典型的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司部門(mén)設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過(guò)300人，其中正式員工超過(guò)200人，銷(xiāo)售人員超過(guò)100人)。與專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國(guó)實(shí)行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷(xiāo)售，張欣負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，兩個(gè)共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對(duì)市場(chǎng)接觸得最近，使得公司決策最快，使得項(xiàng)目的快速銷(xiāo)售成為最終的可能。老潘對(duì)管理強(qiáng)調(diào)是無(wú)為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過(guò)程，重結(jié)果，這些促進(jìn)了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強(qiáng)調(diào)的是公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個(gè)老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強(qiáng)烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤(rùn)又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對(duì)高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專(zhuān)注型的市場(chǎng)戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計(jì)時(shí)裝一樣，專(zhuān)注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國(guó)的專(zhuān)注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因?yàn)闊o(wú)法保證老潘的生意判斷永遠(yuǎn)正確，SOHO中國(guó)也無(wú)法確保永遠(yuǎn)引領(lǐng)時(shí)尚。一旦企業(yè)達(dá)不到地產(chǎn)時(shí)尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國(guó)還是個(gè)小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個(gè)老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策分析

波特模型與其警言：不要“粘在中間”

成功企業(yè)可以通過(guò)以更低價(jià)格提供同樣產(chǎn)品，或提供與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)而獲取高于同行的利潤(rùn)率。因此，企業(yè)要想勝出，或是擁有成本優(yōu)勢(shì)，或是擁有差異化優(yōu)勢(shì)，而不同的優(yōu)勢(shì)也會(huì)引出兩種不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。就市場(chǎng)定位、資源和能力及組織特征等方面來(lái)說(shuō)，實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)和實(shí)行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)是明顯不同的。

通過(guò)這兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)市場(chǎng)范圍選擇的不同組合，邁克爾·波特提出了三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、創(chuàng)新型戰(zhàn)略和專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得總體成本領(lǐng)先；創(chuàng)新性戰(zhàn)略(差異性戰(zhàn)略)，是指將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西；專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略，是指主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

這三種戰(zhàn)略是互相排斥的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)追求各種戰(zhàn)略必然導(dǎo)致“粘在中間”的后果，而“粘在中間”的那些企業(yè)幾乎都難以盈利。就房地產(chǎn)行業(yè)可以把成功企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額及行業(yè)影響力，不難依據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略分類(lèi)總結(jié)出中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的三類(lèi)代表公司，即SOHO中國(guó)是專(zhuān)注市場(chǎng)型戰(zhàn)略，萬(wàn)科是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，合生創(chuàng)展(簡(jiǎn)稱(chēng)合生)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

如果與服務(wù)業(yè)簡(jiǎn)單類(lèi)比，合生就好比生產(chǎn)牛仔褲的；萬(wàn)科則是生產(chǎn)成衣，而SOHO中國(guó)就是時(shí)裝公司了。

公司的資源(包括能力)、組織結(jié)構(gòu)必須與公司戰(zhàn)略一致。當(dāng)公司的資源對(duì)其業(yè)務(wù)的成功起決定作用時(shí)，就形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能使業(yè)務(wù)部門(mén)借助于資源時(shí)，就獲得了增效作用，并達(dá)到相互的協(xié)調(diào)；當(dāng)公司的激勵(lì)機(jī)制同公司業(yè)務(wù)相結(jié)合就形成戰(zhàn)略控制。不同的戰(zhàn)略對(duì)公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡；說(shuō)到底公司初期的戰(zhàn)略是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展起來(lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的。公司的戰(zhàn)略是不斷變化、修正和調(diào)整的過(guò)程，特別是當(dāng)行業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，如重大政策調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)者巨變、消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變等，就要求重新評(píng)估或調(diào)整戰(zhàn)略。

一、SOHO中國(guó)的專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略及核心資源

專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更多有效的服務(wù)，可以通過(guò)產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。SOHO中國(guó)對(duì)于投資類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)的專(zhuān)注，可以歸結(jié)為一句話(huà)：“這是一家專(zhuān)注打造成熟投資產(chǎn)品的時(shí)尚房地產(chǎn)的發(fā)展商?！盨OHO中國(guó)針對(duì)高端的投資物業(yè)，通過(guò)時(shí)尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷(xiāo)售出去。它曾經(jīng)因開(kāi)發(fā)海南博鰲項(xiàng)目偏離了目標(biāo)市場(chǎng)，受到了挫折，但很快又全身心地專(zhuān)注于投資市場(chǎng)。這一專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對(duì)于SOHO中國(guó)關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時(shí)尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷(xiāo)售能力以及替客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國(guó)在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個(gè)頗多爭(zhēng)議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開(kāi)始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂(lè)扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺(tái)主持欄目《老潘進(jìn)城》，還是每一次公司公關(guān)活動(dòng)上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。

老潘是一個(gè)純粹的商人，他在媒體上的言行都能對(duì)他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出SOHO概念；第一個(gè)進(jìn)行大規(guī)模精裝修；第一個(gè)提出無(wú)理由退房；第一個(gè)每周堅(jiān)持網(wǎng)聊；第一個(gè)在國(guó)際拿大獎(jiǎng)等等，他的生意理念好像永無(wú)完結(jié)。

2、時(shí)尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時(shí)尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國(guó)為起點(diǎn)的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國(guó)將藝術(shù)時(shí)尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時(shí)尚的代言人。與此同時(shí)，也將自己的一個(gè)個(gè)物業(yè)不加置疑地貼上了一個(gè)個(gè)大大的時(shí)尚標(biāo)簽。這一過(guò)程是由老潘與公司品牌互動(dòng)、用創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報(bào)》等綜合效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個(gè)甘肅山溝里土生土長(zhǎng)的人，他最先將自己塑造成一個(gè)品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類(lèi)。娛樂(lè)化的時(shí)尚代言人，最終成為一個(gè)具有一定社會(huì)影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時(shí)推出SOHO中國(guó)公司的品牌形象，并成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國(guó)有了極強(qiáng)的知名度，完成老潘個(gè)人與公司品牌的互動(dòng)。

SOHO中國(guó)的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開(kāi)創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無(wú)疑強(qiáng)化了SOHO中國(guó)品牌的時(shí)尚性。

3、專(zhuān)注市場(chǎng)背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項(xiàng)目的定位點(diǎn)最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計(jì)差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會(huì)看很多次，從華遠(yuǎn)房地產(chǎn)接手尚都國(guó)際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來(lái)的，是長(zhǎng)出來(lái)的?！钡厣蠎?yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個(gè)商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步。然后就將商業(yè)理念通過(guò)在公司內(nèi)溝通，修改潤(rùn)色，達(dá)成內(nèi)部的共識(shí)。

對(duì)差異性的關(guān)注，使公司形成了共識(shí)，就是每做出一個(gè)產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個(gè)要領(lǐng)先于上一個(gè)產(chǎn)品，是代表這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)品，是不會(huì)被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動(dòng)，才會(huì)有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷(xiāo)售能力

SOHO中國(guó)的房子價(jià)格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣(mài)得最好的，這看來(lái)似乎是不合邏輯的，但其實(shí)也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國(guó)擁有另一個(gè)核心資源——銷(xiāo)售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷(xiāo)售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷(xiāo)售制度。經(jīng)過(guò)6年時(shí)間地不斷修改完善，已成為SOHO中國(guó)公司特有的并富有成效的銷(xiāo)售手段。目前，公司擁有上百名銷(xiāo)售人員，就單獨(dú)一個(gè)項(xiàng)目銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，在北京乃至全國(guó)都應(yīng)該是銷(xiāo)售人員最多的。這不僅僅增加了銷(xiāo)售的人氣，公司還充分利用的銷(xiāo)售人員形成了一張巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)近乎殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，鮮明的獎(jiǎng)罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷(xiāo)售人員承受巨大的銷(xiāo)售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報(bào)。

5、替客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力

潘石屹的項(xiàng)目集中在北京的CBD，這不僅僅是對(duì)聚集理念的深刻理解，更深層次在對(duì)專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略的堅(jiān)決貫徹。針對(duì)高端客戶(hù)做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶(hù)。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)提供投資理財(cái)?shù)耐緩?，使SOHO中國(guó)的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問(wèn)題，SOHO中國(guó)在業(yè)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)了雙平臺(tái)打造。SOHO中國(guó)打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺(tái)及二手房轉(zhuǎn)售平臺(tái)支撐，使投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更為順暢。

二、與專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門(mén))必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對(duì)公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國(guó)是個(gè)典型的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司部門(mén)設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過(guò)300人，其中正式員工超過(guò)200人，銷(xiāo)售人員超過(guò)100人)。與專(zhuān)注市場(chǎng)戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國(guó)實(shí)行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷(xiāo)售，張欣負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，兩個(gè)共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對(duì)市場(chǎng)接觸得最近，使得公司決策最快，使得項(xiàng)目的快速銷(xiāo)售成為最終的可能。老潘對(duì)管理強(qiáng)調(diào)是無(wú)為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過(guò)程，重結(jié)果，這些促進(jìn)了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強(qiáng)調(diào)的是公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個(gè)老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強(qiáng)烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤(rùn)又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對(duì)高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專(zhuān)注型的市場(chǎng)戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計(jì)時(shí)裝一樣，專(zhuān)注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國(guó)的專(zhuān)注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因?yàn)闊o(wú)法保證老潘的生意判斷永遠(yuǎn)正確，SOHO中國(guó)也無(wú)法確保永遠(yuǎn)引領(lǐng)時(shí)尚。一旦企業(yè)達(dá)不到地產(chǎn)時(shí)尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國(guó)還是個(gè)小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個(gè)老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

地產(chǎn)界的成衣制造商——萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司

說(shuō)萬(wàn)科是地產(chǎn)界的成衣制造商，并不為過(guò)。萬(wàn)科至今企業(yè)齡正好20年。20年的發(fā)展不僅確立了萬(wàn)科在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑地位，公司也隨著中國(guó)日益壯大的中產(chǎn)及白領(lǐng)階層，將萬(wàn)科的品牌深入人心，成為有能力與跨行業(yè)知名公司競(jìng)爭(zhēng)的地產(chǎn)公司。萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一。至2003年12月31日止，公司總資產(chǎn)105.6億元，凈資產(chǎn)47.0 億元。萬(wàn)科近10年來(lái)在全國(guó)房地產(chǎn)界雄踞無(wú)人爭(zhēng)議的領(lǐng)頭地位。萬(wàn)科的戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)是創(chuàng)新性(差異化)戰(zhàn)略的代表。

一、萬(wàn)科的創(chuàng)新性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

創(chuàng)新性戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異性可以有許多方面：如設(shè)計(jì)、品牌形象、客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等。

創(chuàng)新性戰(zhàn)略利用客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格的敏感性下降，使公司得以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

萬(wàn)科經(jīng)歷了從加法到減法的過(guò)程，最終專(zhuān)注于中高檔住宅市場(chǎng)，并逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。為此萬(wàn)科具備了與之匹配的核心能力，如品牌創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、服務(wù)創(chuàng)新能力等，以下一一簡(jiǎn)述。

1、品牌創(chuàng)新能力：

2000年，萬(wàn)科開(kāi)始思考品牌整合的問(wèn)題。根據(jù)華南國(guó)際公司對(duì)上海、北京、深圳三地品牌調(diào)查的結(jié)果，萬(wàn)科品牌在住戶(hù)心目，代表高品位，有內(nèi)涵的親切朋友；在競(jìng)爭(zhēng)者和潛在消費(fèi)者心中則是實(shí)力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年慶典時(shí)，萬(wàn)科將產(chǎn)品品牌中對(duì)生活方式的訴求融入企業(yè)品牌，歸納出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群為目標(biāo)客戶(hù)，致力于營(yíng)造一個(gè)使人精神放松的空間及易于溝通的場(chǎng)所。從而確定萬(wàn)科的品牌價(jià)值，在于與目標(biāo)客戶(hù)高度的精神契合，成為生活方式的倡導(dǎo)者及創(chuàng)造者。萬(wàn)科通過(guò)一系列的企業(yè)CI調(diào)整，最終提出“建筑無(wú)限生活，成就生活夢(mèng)想”的品牌理念。企業(yè)品牌的整體塑造并在全國(guó)范圍內(nèi)大力度推廣在業(yè)內(nèi)是獨(dú)一無(wú)二的。

2、融資創(chuàng)新能力

作為中國(guó)第一批上市公司，萬(wàn)科在資本市場(chǎng)向來(lái)不甘寂寞。1991年初上市時(shí)，其股權(quán)分散，至2000年吸引華潤(rùn)集團(tuán)入股15.08%成為第一大股東。以財(cái)務(wù)背景的郁亮代替地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富的姚牧民任總經(jīng)理，表明萬(wàn)科對(duì)資本市場(chǎng)的高度重視。2001年起，與農(nóng)行、建行、招行簽署《銀企合作協(xié)議》，共獲取授信額度超過(guò)30多億。2002年6月，公司率先成功對(duì)社會(huì)公開(kāi)發(fā)行15億可轉(zhuǎn)換公司債券。2004年4月，中山萬(wàn)科與國(guó)際房地產(chǎn)投資銀行(HI)簽訂合作協(xié)議，融資3500萬(wàn)美元。一系列讓人眼花繚亂的資本運(yùn)作，為萬(wàn)科在全國(guó)性擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金支持，而股東也相應(yīng)得到了豐厚的回報(bào)，其貢獻(xiàn)有目共睹，無(wú)怪乎郁亮成為王石的法定接班人。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新能力

1999年7月，萬(wàn)科為提高地產(chǎn)開(kāi)發(fā)水平，增加項(xiàng)目開(kāi)發(fā)科技含量，在業(yè)內(nèi)率先成立萬(wàn)科建筑研究中心，開(kāi)始了原創(chuàng)之旅。先后研發(fā)出“城市花園”、“四季花城”等系列產(chǎn)品，并在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及推廣，得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。建筑研究中心將萬(wàn)科全國(guó)的分公司的核心資源納入總部，集中人才與資源進(jìn)行統(tǒng)一研發(fā)，使萬(wàn)科的產(chǎn)品細(xì)節(jié)在國(guó)內(nèi)范圍成為名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。

4、管理創(chuàng)新能力

萬(wàn)科在管理上強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程再造的專(zhuān)業(yè)集成，一方面通過(guò)優(yōu)化《萬(wàn)科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》并細(xì)化《流程指南》，用制度來(lái)規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作；另一方面建立完善的檔案管理體系，將開(kāi)發(fā)過(guò)的項(xiàng)目細(xì)分入檔，哪些是做得比較好的值得借鑒的，哪些是要吸取教訓(xùn)避免重犯的，進(jìn)行統(tǒng)一的檔案管理，可隨時(shí)隨地調(diào)用，為解決實(shí)際問(wèn)題提供參考。

5、服務(wù)創(chuàng)新能力

為提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度，萬(wàn)科將營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)延伸至物業(yè)管理，萬(wàn)物的物業(yè)管理成為客戶(hù)最終選擇的萬(wàn)科產(chǎn)品的一個(gè)重要砝碼。1998年萬(wàn)科仿效香港新鴻基地產(chǎn)的客戶(hù)關(guān)系管理模式成立“萬(wàn)科會(huì)”，從而推進(jìn)了企業(yè)與客戶(hù)關(guān)系，并取得了良好的效果。根據(jù)獨(dú)立第三方所作調(diào)查，目前萬(wàn)科客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)意向?yàn)?3%，30%左右的業(yè)主由老客戶(hù)推薦，70%以上則靠市場(chǎng)口碑吸引。同時(shí)，針對(duì)客戶(hù)投拆，萬(wàn)科的態(tài)度不是躲與拖。在投拆中完美的理念源于萬(wàn)科對(duì)客戶(hù)的尊重及對(duì)服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，投拆應(yīng)答制不僅監(jiān)督更完善了萬(wàn)科的客戶(hù)服務(wù)，直到現(xiàn)在萬(wàn)科主頁(yè)及BBS仍將投訴專(zhuān)題放在顯著位置。堅(jiān)持透明原則，提供全面準(zhǔn)確的信息也是萬(wàn)科區(qū)別于普通開(kāi)發(fā)商的一點(diǎn)，銷(xiāo)售人員、銷(xiāo)售資料、廣告、品牌形象的表達(dá)甚至“暗示”這些影響客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)心理的細(xì)節(jié)，萬(wàn)科會(huì)格外的重視，對(duì)于誤導(dǎo)甚至欺騙客戶(hù)的行為在萬(wàn)科是明令禁止的，并會(huì)從根本上予以杜絕。

二、與創(chuàng)新性戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)

萬(wàn)科于1991年開(kāi)始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。并實(shí)現(xiàn)了從南至北逐漸推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了以珠三角、長(zhǎng)三角及京津?yàn)榇髤^(qū)域，輻射周邊城市的全國(guó)布局，到2003年萬(wàn)科已進(jìn)入全國(guó)16個(gè)大中城市。如此大的規(guī)模，如此長(zhǎng)的戰(zhàn)線(xiàn)，沒(méi)有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是很難實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營(yíng)的。

萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)化管理，將核心業(yè)務(wù)集中在深圳的萬(wàn)科總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷(xiāo)售外包給偉業(yè)顧問(wèn)。通過(guò)管理上的“專(zhuān)業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過(guò)《萬(wàn)科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》及細(xì)化的《流程指南》，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作。分公司在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中只扮演一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團(tuán)管理。

尊重人才是萬(wàn)科跨地域管理的要求，創(chuàng)建伊始，公司就倡導(dǎo)“人才是萬(wàn)科的資本”這一理念。1998年，職業(yè)經(jīng)理成為萬(wàn)科主題年，萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)成為“在資產(chǎn)負(fù)債表上看不到”的萬(wàn)科最重要的資產(chǎn)之一。萬(wàn)科不僅有一支成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，還形成了一套職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)體系，作為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，年輕的力量在交流實(shí)踐中迅速成長(zhǎng)，給企業(yè)補(bǔ)充了充足的新鮮血液。一手抓競(jìng)聘選拔，一手抓人才再造。萬(wàn)科能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，而不是論資排輩。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

萬(wàn)科是中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一，自上市以來(lái)一直苦于股票過(guò)于分散，沒(méi)有絕對(duì)大股東的資金的支持。這一分散股權(quán)的模式要求當(dāng)家人有政治手段，能平衡各種利益，也最終成全了王石。王石是一個(gè)頑強(qiáng)的、有理想主義精神的霸者，因此在他的影響下，萬(wàn)科的目標(biāo)是做行業(yè)的領(lǐng)跑者并注重持續(xù)的增長(zhǎng)。為此，萬(wàn)科把目標(biāo)集中于中高檔住宅市場(chǎng)，并走了“全國(guó)化”發(fā)展之路，逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。其核心業(yè)務(wù)可描述為“用標(biāo)準(zhǔn)化的品牌產(chǎn)品在戰(zhàn)略區(qū)域大規(guī)模復(fù)制?！?/p>

萬(wàn)科的戰(zhàn)略，要求公司有強(qiáng)大的融資能力和標(biāo)準(zhǔn)化的管理能力。然而快速發(fā)展后的融資風(fēng)險(xiǎn)與人才儲(chǔ)備危機(jī)也成為其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

牛仔褲加工廠(chǎng)——合生創(chuàng)展公司

王石在2002年在博鰲21世紀(jì)房地產(chǎn)論壇上說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“萬(wàn)科不是地產(chǎn)航母，合生創(chuàng)展(以下簡(jiǎn)稱(chēng)合生)才是中國(guó)房地產(chǎn)界真正的航空母艦?！?/p>

合生創(chuàng)展，成立于1992年，1998年在香港聯(lián)交所上市(代碼HK0754)，是以發(fā)展中高檔住宅地產(chǎn)為主業(yè)，以發(fā)展購(gòu)物中心、酒店等商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)為輔的大型專(zhuān)業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)。自成立以來(lái)，合生以廣州為核心，穩(wěn)步發(fā)展為珠三角地區(qū)領(lǐng)先的房地產(chǎn)發(fā)展商。目前，合生正積極進(jìn)入環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈拓展，重點(diǎn)投資于北京、天津、上海等一線(xiàn)城市，業(yè)已成為中國(guó)境內(nèi)總資產(chǎn)超過(guò)百億港元，總開(kāi)發(fā)面積超過(guò)千萬(wàn)平方米的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止2004年底，合生集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)128億港幣，物業(yè)銷(xiāo)售總額為44.5億港元。

合生的成功在于其戰(zhàn)略的成功，其堅(jiān)持的低成本戰(zhàn)略在業(yè)內(nèi)成為榜樣。

一、合生創(chuàng)展的低成本性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

低成本戰(zhàn)略，是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得總成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本。合生創(chuàng)展脫胎于施工企業(yè)，在工程成本控制上有著獨(dú)到的一面，工程建筑公司、材料、銷(xiāo)售、甚至物業(yè)都是自已的公司，從而降低工程成本。超大規(guī)模面積的開(kāi)發(fā)，更使項(xiàng)目邊際成本遞減。為此合生具備了與之匹配的核心能力，如獨(dú)特的開(kāi)發(fā)理念、拿地能力、融資能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)理念

合生創(chuàng)展的創(chuàng)始人朱孟依，1959年生人，在廣東順豐只讀完高中后，就開(kāi)始做生意。其具備非同一般的超前意識(shí)的商業(yè)頭腦，對(duì)未來(lái)的需求有著特有的判斷能力，對(duì)資本理念的認(rèn)識(shí)以及快速積累的豐富的人際關(guān)系，加之其從施工頭起家，對(duì)低成本有天然的偏好，成就了大規(guī)模低成本的廣東開(kāi)發(fā)模式，使合生創(chuàng)展公司在短期內(nèi)成為地產(chǎn)航母。

2、拿地能力

集團(tuán)奉行的是跨地區(qū)的擴(kuò)張發(fā)展策略，策略性地選擇并進(jìn)入內(nèi)地各主要城市。主要在廣州、天津、北京、上海大規(guī)模拿地。與此同時(shí)，在武漢、南京、西安等二級(jí)城市，合生也進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研或成立分公司，在全國(guó)范圍大肆擴(kuò)張。截至2004年底，集團(tuán)儲(chǔ)備用地完全開(kāi)發(fā)后按建筑面積計(jì)約1267萬(wàn)平方米。其中住宅1039萬(wàn)平方米，商鋪63萬(wàn)平方米，辦公35萬(wàn)平方米，停車(chē)場(chǎng)103萬(wàn)平方米，酒店27萬(wàn)平方米。而按區(qū)域劃分為廣東678萬(wàn)平方米，北京139萬(wàn)平方米，天津375萬(wàn)平方米，上海75萬(wàn)平方米。

業(yè)內(nèi)有人戲稱(chēng)朱孟依為“朱老農(nóng)”，也是因?yàn)樗写罅康耐恋貎?chǔ)備，并把主要精力投入到與政府去協(xié)調(diào)公關(guān)，爭(zhēng)取低價(jià)大規(guī)模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500萬(wàn)元及2000萬(wàn)股股份認(rèn)購(gòu)權(quán)委任武捷思為集團(tuán)執(zhí)行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市長(zhǎng)、1998年~2002年任廣東省省長(zhǎng)助理。武在金融及政府關(guān)系上有非常深厚的人脈。

3、融資及資源整合能力

房地產(chǎn)企業(yè)是一個(gè)資本密集型的產(chǎn)業(yè)。由于私營(yíng)企業(yè)、尤其房地產(chǎn)企業(yè)一直無(wú)法在內(nèi)地上市，1992年朱孟依與張芳榮、陸維璣夫婦在香港共同創(chuàng)辦合生創(chuàng)展集團(tuán)公司并進(jìn)軍廣州，為以后上市作好準(zhǔn)備。1996年，以100萬(wàn)元的年薪請(qǐng)香港一家上市公司執(zhí)行董事謝世東為合生創(chuàng)展總裁。1998年5月，合生創(chuàng)展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港幣，發(fā)行2.5億股，籌資6.7億元港幣。

但合生創(chuàng)展作為一家外資公司，根據(jù)國(guó)家以往的規(guī)定，除了投標(biāo)及投地外，沒(méi)有獨(dú)資開(kāi)發(fā)土地的資格，因此合生創(chuàng)展需要一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檫M(jìn)行土地開(kāi)發(fā)。朱孟依對(duì)此的處理顯示出其資源整合幾臻化境。

1993年2月他創(chuàng)立廣東珠江投資有限公司，合生創(chuàng)展與珠江兩家公司以組合投資方式做項(xiàng)目：由珠江投資負(fù)責(zé)拿地，拿到地后，再由珠江、合生兩家按某種比例關(guān)系組成中外合作合營(yíng)的項(xiàng)目公司進(jìn)行開(kāi)發(fā)。從1993年起，合生創(chuàng)展投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目中，70%的項(xiàng)目都與廣東珠江投資公司合作開(kāi)發(fā)，每次合生創(chuàng)展都是大股東，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的這兩家公司，一般在北京打珠江品牌，在廣州則大多打合生創(chuàng)展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量財(cái)富，最重要的就是朱孟依一貫堅(jiān)持的“向利潤(rùn)極限挑戰(zhàn)”。從拿地，賣(mài)房，到設(shè)計(jì)、建設(shè)、開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃模式，實(shí)現(xiàn)縱向一體化，就連法規(guī)要求相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)理公司，合生都能規(guī)避而選擇自己控股的監(jiān)理公司，其目的只有一個(gè)，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申請(qǐng)三年關(guān)聯(lián)交易豁免，大量使用自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的一條龍開(kāi)發(fā)服務(wù)，以降低成本，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。以廣東珠江工程總承包有限公司(珠江占60%權(quán)益)對(duì)集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行施工，物業(yè)管理為廣東康景物業(yè)管理有限公司(珠江占90%權(quán)益)。

二、與低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于大規(guī)模的拿地及開(kāi)發(fā)，公司采取的是高度的集權(quán)加民主，所有的拿地決策，均由決策委員會(huì)提建議，由朱孟依拍板。

適當(dāng)分權(quán)于區(qū)域集團(tuán)的開(kāi)發(fā)，從而達(dá)到節(jié)省成本的公司治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)嚴(yán)格的成本控制及大盤(pán)開(kāi)發(fā)降低邊際成本最終為客戶(hù)提供性?xún)r(jià)比良好的產(chǎn)品。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)的生長(zhǎng)源于廣東的土壤，大規(guī)模的生產(chǎn)，低成本的銷(xiāo)售。南方公司的特點(diǎn)，對(duì)規(guī)模效益有深刻的理解，對(duì)成本的控制能力極強(qiáng)。而大規(guī)模擴(kuò)張的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)在于，產(chǎn)品差異性不足，研發(fā)能力相對(duì)較弱，大量將南方的成功產(chǎn)品復(fù)制到北方，可能會(huì)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。

2004年波特不遠(yuǎn)萬(wàn)里來(lái)到中國(guó)繼續(xù)宣傳他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也與諸多中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對(duì)話(huà)。本文將波特的三種戰(zhàn)略模型套用在三個(gè)典型的房地產(chǎn)企業(yè)上，未必完全準(zhǔn)確。但此舉真正意義是給中國(guó)企業(yè)提供了一整套系統(tǒng)而深入的戰(zhàn)略思考方式，在于更多地闡明企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展不僅僅要有杰克·韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大決策前的謹(jǐn)慎思考。