第一篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議

國企人力資源管理存在的問題與改革建議

摘要：通過對國有企業(yè)人事管理體制的現(xiàn)狀、存在的問題及其原因進行分析，總結出國有企業(yè)人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業(yè)運用人力資源管理理論的思考和建議。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營管理的實施，從技術的研究開發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷售，從經(jīng)營管理人才到技術人才，人力資源都扮演著關鍵性的因素。

一、國有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業(yè)正處于從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。1.觀念的落后與誤區(qū)

首先對人力資源是企業(yè)第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。

其次，注重人才引進，忽略人才開發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認識誤區(qū)。

最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識經(jīng)濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調動，而非開發(fā)員工的智力資源。企業(yè)普遍存在“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。2.方法上不科學、不系統(tǒng)

現(xiàn)實中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期戰(zhàn)略計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才造成嚴重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術人才，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來。

企業(yè)信息化建設遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進的計算機技術來管理企業(yè)，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。3.機制上的問題

（1）配置機制不合理，流動機制不規(guī)范。歷史的原因如轉業(yè)兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機制和關系進人、近親繁殖等用人機制造成企業(yè)低素質人員冗余，高素質人才由于無關系、門路而

難以施展才華、浪費的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎使國企成為許多經(jīng)營管理和技術人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時由于進人、用人和激勵機制的不當造成人才流失嚴重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實現(xiàn)。

（2）開發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業(yè)家隊伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領導仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶嗬?、承擔民事責任、自主?jīng)營、自負盈虧的市場主體，但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯(lián)結在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。

二、加強企業(yè)人力資源管理的建議 1.轉變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè) 的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。

（3）轉變人力資源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學習充電，企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的“蠟燭”，而應將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓機會，努力建立學習型企業(yè)。

2.改變人力資源管理方法

（1）改變粗放的、經(jīng)驗式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進專業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)，而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

（2）初步嘗試并積極推動企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫建設，采用現(xiàn)代信息技

術和計算機技術為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。

（3）培訓與職業(yè)生涯設計。職工的職業(yè)生涯設計使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統(tǒng)科學的人力資源管理機制

健全和完善考核評價體系，推進企業(yè)人力資源激勵機制的改革和創(chuàng)新。激勵機制通?？蓺w納為三個方面：一是經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是權利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業(yè)技術人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位實現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵。經(jīng)濟利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，或差距很小，導致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻

大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好地發(fā)揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業(yè)技術人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關法規(guī)政策進行規(guī)范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。董事會要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（ceo），用責、權、利相對應來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運行過程中的管理問題，鼓勵管理創(chuàng)新；專業(yè)技術人員組成不同的項目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術、質量問題和開發(fā)適應市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術創(chuàng)新。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過

程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協(xié)作精神，注重學習和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業(yè)文化。

建立進入靠技術、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領導簽字下發(fā)調動通知單，應規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內部層層聘任制，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績的人得到重用，實現(xiàn)自我價值。

三、結束語

本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結，提出一點改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。參考文獻：

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第二篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發(fā)出了需要專業(yè)化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發(fā)管理作為企業(yè)發(fā)展的重要資源越來越受到企業(yè)的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統(tǒng)管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經(jīng)濟一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經(jīng)濟一體

化進程的加快，人力資源已經(jīng)成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業(yè)尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業(yè)界一直喊著諸如“知識經(jīng)濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發(fā)員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業(yè)的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業(yè)文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價

值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創(chuàng)新，才能使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規(guī)方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經(jīng)驗所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統(tǒng)建設

絕大多數(shù)的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統(tǒng)工程，需要各職能部分形

成一個完整的循環(huán)鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協(xié)調機制。然而，國企中不是系統(tǒng)不完善，就是系統(tǒng)內的職能部分有缺陷。很多企業(yè)的系統(tǒng)能正常地運轉，可具體涉及到某一環(huán)節(jié)時，就容易出現(xiàn)問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內部的問題。有些雖然是系統(tǒng)內部某些職能完善，但整個系統(tǒng)不完整，也阻礙著整個企業(yè)的發(fā)展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯(lián)系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協(xié)調性差。而各類器官又必須經(jīng)脈相連、血脈相連，不然營養(yǎng)和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現(xiàn)，國企必須加強人力資源管理的系統(tǒng)建設，加強和協(xié)調好各職能部門之間的聯(lián)系，使各職能部門間建立有機的聯(lián)系和制約關系，形成一個良性的循環(huán)體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發(fā)展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規(guī)劃的剛性特點，其實是國有企業(yè)人才管理的致命傷。按照企業(yè)正常發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國有企業(yè)由于計劃經(jīng)濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現(xiàn)象。隨著國家經(jīng)濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業(yè)應該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機制方面保持一定的良性循環(huán)。

第三，人才的開發(fā)是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統(tǒng)化的。調查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓的企業(yè)中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業(yè)在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰(zhàn)略來確保企業(yè)的發(fā)展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業(yè)的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業(yè)的發(fā)展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第四，在上述基礎上，企業(yè)可以著手塑造活潑進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產(chǎn)生對企業(yè)的強烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運。企業(yè)文化是企業(yè)建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發(fā)向上，積極進取，務實求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業(yè)化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協(xié)調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業(yè)員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展狀況、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設是現(xiàn)代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統(tǒng)工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現(xiàn)的是從后臺式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺式、動態(tài)化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環(huán)節(jié)，真正形成一個體系建設。

2.2.1招聘工作要謹慎

第一，結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，預測企業(yè)未來的發(fā)展方向。核定企業(yè)共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經(jīng)驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態(tài)，并發(fā)展與勞務市場、專業(yè)院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發(fā)全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據(jù)對成本收益的計算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現(xiàn)代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業(yè)水平、特長、道德等情況進行專業(yè)的分析。使國企真正能招聘到適應本企業(yè)企業(yè)文化建設，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。

2.2.2培訓和開發(fā)是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發(fā)來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業(yè)人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態(tài)化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業(yè)內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經(jīng)常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發(fā)展步伐，不落伍。動態(tài)化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設計合理的培訓管理方法

由于培訓監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業(yè)培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態(tài)度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據(jù)。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數(shù)以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業(yè)的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有最大限度發(fā)揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位?？己朔矫姘▊€人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業(yè)應當制定激勵報酬計劃，促進企業(yè)經(jīng)營者和員工能夠實心實意地為企業(yè)工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產(chǎn)要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節(jié)節(jié)奏。增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產(chǎn)率。以科技人員為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業(yè)激勵創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團隊協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻。

2.2.4勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執(zhí)行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機密、企業(yè)財產(chǎn)、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續(xù)清單”，使每一個環(huán)節(jié)都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經(jīng)理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業(yè)對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業(yè)務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產(chǎn)、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業(yè)內的歷年業(yè)績展示活動等，都可謂是企業(yè)人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當?shù)匾靡恍把笕潯?，培養(yǎng)員工對企業(yè)的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優(yōu)勢。相信國企一定會經(jīng)受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態(tài)，不去過多的的強調客觀環(huán)境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發(fā)揮人力資源自身的專業(yè)潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區(qū)”，因為我們已經(jīng)從很多優(yōu)秀國企的成功實踐中看到了曙光。

參考文獻：

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[6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2002

第三篇：當前國企人力資源管理存在的問題及對策建議思考

當前國企人力資源管理存在的問題

及對策建議思考

國企在改革發(fā)展的過程中，必須要重視人力資源管理的創(chuàng)新，從文化建設、制度完善、理念轉變等各個維度出發(fā)，改變人力資源管理的模式，高效合理地利用人力資源，讓各個崗位發(fā)揮最大的價值，確保企業(yè)在全新的時代背景下平穩(wěn)、高速的發(fā)展。

一、國企人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏完善的激勵機制

在傳統(tǒng)的模式中，國企的發(fā)展很大程度上依靠政府的支持。在長期的運營和管理中，國企上下都已經(jīng)習慣了計劃式的分配模式，干多干少并不會影響職工的切身利益，所以很多國企的職工對于工作缺乏積極性和熱情，工作態(tài)度較為慵懶，這就嚴重限制了國企的發(fā)展。但是在當前的時代大環(huán)境中，隨著市場經(jīng)濟的沖擊，以及多元文化的影響，再加上國企中的青年職工越來越多，國企必須改變以往的發(fā)展思路，建立高效的激勵機制，才可以調動職工的工作積極性。然而很多企業(yè)仍舊停留在傳統(tǒng)的模式中，沒有建立相關的激勵機制，或者激勵機制不夠完善，導致企業(yè)的發(fā)展缺乏活力和動力，很難在當前的社會中實現(xiàn)國企的社會價值。

（二）管理理念較為落后

在時代大趨勢的影響下，國企需要改變之前的人資管理理念，以更加現(xiàn)代化和人性化的方式進行管理，才可以保證人資管理的水平，發(fā)揮人力資源的價值。但是由于受以往管理模式的影響，導致國企的管理理念還停留在過去式，無法適應當前的時代環(huán)境，以及國企改革的需要，這就導致國企無法實現(xiàn)全面的發(fā)展，同時也不能發(fā)揮應有的社會價值。比如很多國企在人資管理中，仍舊遵守傳統(tǒng)的理念，始終保證職工工作的穩(wěn)定性，這讓部分職工逐漸養(yǎng)成懶散的工作習慣，喪失進取之心，從而導致企業(yè)長期處于發(fā)展停滯的狀態(tài)，無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

（三）資源配置不合理

在市場經(jīng)濟的模式中，企業(yè)關于人力資源的配置往往都是以人為本，重點關注人員的綜合能力以及企業(yè)發(fā)展的需求。但是在部分國企的人資管理中，由于受陳舊理念和模式的限制，管理層在配置人力資源時，往往不太關注職工的真才實學，存在依賴關系、工齡、資歷進行崗位聘任的現(xiàn)象，這不但影響了職工工作的積極性，也沒有體現(xiàn)出公平公正的原則。甚至在部分國企中，職工會采用不良方式謀取職位，不利于國企形成良性的競爭機制。造成這一現(xiàn)象的原因除了陳舊觀念的制約之外，還因為部分國企沒有完善的晉升機制，這樣不僅不能激勵職工，還會導致很多的不良現(xiàn)象。

（四）缺乏完善的培養(yǎng)體系

人才是企業(yè)發(fā)展的有效動力之一，但是在部分國企中，由于受到陳舊思想的影響，并不重視人才的培養(yǎng)與發(fā)展工作，部分人員之所以進入國企工作，就是為了一份較為穩(wěn)定的工作，但是由于國企培訓制度的不健全，再加上部分國企的培訓經(jīng)費有限，很難為職工提供大量專業(yè)化的培訓，導致職工的綜合能力得不到提升，職工的認知層次也逐漸與市場化的模式脫節(jié)，這也是造成國企無法持續(xù)發(fā)展的主要原因之一。在部分企業(yè)中，由于人才培養(yǎng)規(guī)劃的缺失，甚至會導致人才斷層、核心人才流失的現(xiàn)象，而且由于人才的不足，也會在技術的創(chuàng)新和應用、發(fā)展模式的轉變等方面，影響到企業(yè)的發(fā)展和進步。

二、國企人力資源管理的有效途徑

（一）提升管理的意識和理念

想要加強國企的人資管理，充分發(fā)揮人力資源的價值，首先就需要提高人資管理的意識和理念。（1）企業(yè)需要深刻地認知到市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，并且看到人力管理的重大價值，才能轉變以往的管理思路，積極學習和引進新型的人資管理模式，保證人力管理的有效性。（2）為了保證企業(yè)發(fā)展的與時俱進，企業(yè)應該遵從黨的領導，并且依據(jù)當前的時代背景，創(chuàng)新人資管理的理念。（3）以人為本是企業(yè)實施現(xiàn)代化人資管理必須要遵守的理念，并且需要將其落實到人資管理的方方面面，這樣才可以保證職工良好的工作狀態(tài)，發(fā)揮各個崗位的價值，體現(xiàn)人資管理的有效性。無論是在職工的培養(yǎng)方面，還是職工崗位分配方面，都應該遵守以人為本的工作要點，重視職工的綜合能力，以及職工的個人發(fā)展規(guī)劃，做到科學設崗，合理配置人才資源，讓每位職工都能在國企中實現(xiàn)自身的價值，并且將自身的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展相互結合，保證工作的質量和效率。

（二）完善相關的激勵機制

就實際的情況來看，由于激勵機制的匱乏，導致國企青年職工的離職率較高，而在職的職工往往也缺乏工作的熱情，認定國企職位是穩(wěn)定的“鐵飯碗”，進而不能主動進行學習和自我提升，導致職工的工作效率不高，工作能力過于單一，不能適應多變的工作環(huán)境，這對于國企的發(fā)展非常不利。因此，國有企業(yè)必須健全相關的激勵制度，不斷刺激職工對于工作的熱情，才可以維持職工工作的積極狀態(tài)，為國企的運營注入全新的活力。首先，企業(yè)需要完善晉升機制，包括職工晉升的流程和崗位等，都要明確規(guī)定出來，防止舞弊行為，避免一切依賴關系的晉升和提拔，讓所有職工在公開透明的機制中擁有平等的晉升機會，這樣就可以激發(fā)職工的工作積極性。其次，要建立相關的獎懲規(guī)范，對職工的工作狀況進行監(jiān)督和控制，避免職工出現(xiàn)“混日子”的工作狀態(tài)，對于職工的不良行為要進行處理，而對于職工的優(yōu)異表現(xiàn)也要及時進行褒獎，給予一定的精神鼓勵和物質獎勵，讓職工可以在企業(yè)中找到自身的位置，并且保持良好的工作態(tài)度。另外，除了一些顯性的激勵機制之外，為了充分激發(fā)職工的工作興致和責任心，企業(yè)也需要制定自身的發(fā)展目標，并且將自身的發(fā)展和職工職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系，在這樣的激勵理念和模式中，企業(yè)不再單純依賴職工實現(xiàn)發(fā)展目標，而是和職工擁有同一個發(fā)展目標，企業(yè)是職工實現(xiàn)自我價值最優(yōu)質的平臺，不僅可以為職工提供基本的物質保證，還可以提供大量的資源和信息支持，有利于職工實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展，這種新型的激勵模式，將有利于解決當前國企在職工激勵方面的困境。

（三）建立人才培養(yǎng)機制

對于國企的發(fā)展和改革而言，需要重視人才培養(yǎng)機制的建立，這不僅可以提高職工的專業(yè)能力和綜合素質，也可以激勵職工的進取之心，在不斷的學習中擴展職工的思維和認知，也有利于企業(yè)運營方式的轉型和改革。也就是說，通過人才培養(yǎng)機制的建立和落實，可以帶動企業(yè)實現(xiàn)多方面的正向發(fā)展，讓企業(yè)的發(fā)展過程充滿活力。首先，企業(yè)需要從制度的層面出發(fā)，將人才培養(yǎng)提升到一定的戰(zhàn)略高度，納入企業(yè)總體發(fā)展的規(guī)劃和目標之中，詳細地制定人才培養(yǎng)方案，確定人才培養(yǎng)的方向和目標。其次，需要及時落實人才培養(yǎng)制度，讓企業(yè)職工可以定期參與知識技能培訓，并且對于培訓過程加強管理，不能僅僅停留在知道和理解的層面，還要總結培訓的心得，并且將活動的知識和技能應用于具體的工作中。另外在在人才培養(yǎng)的過程中，需要把握好以人為本的理念，不僅要為職工提供大量學習的機遇，也要激發(fā)職工的內在責任心，鼓勵職工利用信息網(wǎng)絡等媒介進行自我學習，不斷升級自身的認知結構和知識框架，從各個方面入手提升職工的工作能力。

（四）發(fā)展新型的管理模式

在多元化的時代大環(huán)境中，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人資管理理念，逐漸發(fā)展出新型的管理形式，提高人資管理的效率和質量?？傮w而言，在國企的運營和發(fā)展中，人資管理包含的工作面非常廣，不僅涉及職工的招聘和培訓，還關系到對于職工的績效管理，以及職工的薪資待遇問題。而這幾個方面，在實際的落實中，又會關系到很多的部門，所以人資管理是一項系統(tǒng)性的工作，具有一定的復雜性和困難度，而依賴傳統(tǒng)的管理形式，不僅需要浪費很多的時間成本，而且也會由于信息不對稱而造成管理效率低下，甚至在管理中產(chǎn)生一定的矛盾。因此，企業(yè)需要引進新型的模式，一是可以采用新型的技術手段，來提升管理的效率，避免人資管理中的資源損耗，二是改變傳統(tǒng)模式中領導說了算的管理形式，轉而尊重職工的建議和想法，在實際管理中，及時了解職工的工作狀態(tài)和心理訴求，做到“海納百川”，這樣才可以將職工的發(fā)展和企業(yè)的人資管理相互結合起來，讓管理不僅符合企業(yè)的發(fā)展需要，也符合職工的事業(yè)規(guī)劃，這樣的管理模式才可以發(fā)揮出最大的價值，讓企業(yè)人資管理朝著人性化、高效化的方向發(fā)展。

三、結語

在新型的時代環(huán)境中，國企需通過有效的人力資源管理途徑，突破傳統(tǒng)理念和模式的局限，逐漸發(fā)展出新型的人資管理模式，保證人力資源的科學配置，將職工的個人規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展目標結合起來，形成高效的激勵機制，徹底激發(fā)職工的工作熱情，讓國企重新獲得發(fā)展的活力。

第四篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題與建議

中小企業(yè)不是一個絕對的概念，而是一個與大企業(yè)相對的而言的概念。從理論上講是指規(guī)模較小的或處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標準以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。不同的國家和地區(qū)根據(jù)各自的情況，對中小企業(yè)有著不同的界定。

中小企業(yè)是企業(yè)群體中的主體，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。在各類企業(yè)中，中小企業(yè)是一個點多面廣而又數(shù)量眾多的企業(yè)群體，是國民經(jīng)濟中非常活躍的重要力量。在促進創(chuàng)新、增強效益與提供就業(yè)機會方面，為經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業(yè)的發(fā)展壯大，是未來社會經(jīng)濟發(fā)展所追求的主要目標之一。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應建立了企業(yè)內部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。但是在中小企業(yè)人力資源管理的過程中，出現(xiàn)人力資源管理程序與實踐的種種誤區(qū)，導致人力資源管理的整體效益得不到體現(xiàn)，其中人力資源規(guī)劃不能發(fā)揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規(guī)劃是指預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業(yè)管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。

一、中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃上存在的問題

人力資源規(guī)劃是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分，是企業(yè)開展各項人力資源管理活動的依據(jù)。當前中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境主要表現(xiàn)在不同類型人力資源規(guī)劃缺失、人力資源規(guī)劃與中小企業(yè)實際情況脫節(jié)以及人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規(guī)劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要包括三種類型。一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有意義。二是企業(yè)人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統(tǒng)，比如：招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。第三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規(guī)劃缺失。

（二）資源規(guī)劃制訂缺乏科學性指導，人力資源規(guī)劃存在技術應用的偏差，使得中小企業(yè)規(guī)劃脫離企業(yè)實際情況

在人力資源管理研究領域，現(xiàn)有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)的。然而，由于企業(yè)規(guī)模小組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源規(guī)劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的研究與操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒。使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現(xiàn)偏差。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是不顧該企業(yè)實際情況照搬大

企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術。致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行。其次，盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術與方法的指導。最終導致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)規(guī)劃的教條，而應當立足解決問題。形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規(guī)劃模式。

（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，人力資源規(guī)劃無法完全實施

完善的人力資源規(guī)劃制定程序應該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內部人力資源現(xiàn)狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)3年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。在當前我國中小企業(yè)制定的過程中卻存在著人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊。使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當是人力資源規(guī)劃的一個重要前提。但是。外部環(huán)境的復雜和不確定性導致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失，所以導致企業(yè)人力資源規(guī)劃時就會產(chǎn)生規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確。其次。中小企業(yè)人力資源管理基礎相對薄弱。對人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作(如職位分析、考核等)更為復雜。另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃根本無法實施

（四）資源規(guī)劃執(zhí)行不力，人力資源規(guī)劃的預期目標無法實現(xiàn)

據(jù)《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有40％的企業(yè)能夠將已經(jīng)有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數(shù)企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃亦是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中。由于市場環(huán)境的變化無常。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調整。可能造成人力資源規(guī)劃不能適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求而無法執(zhí)行。其次是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中。由于規(guī)劃制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得企業(yè)發(fā)展無法達到人力資源規(guī)劃的預期目標。第三，人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應有的人力資源管理職能，業(yè)務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行效果較差

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

導致中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內部的原因但是，其根本的原因在于企業(yè)內部。從我國中小企業(yè)內部原因講，主要體現(xiàn)在1.對人力資源規(guī)劃認識不全面；2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性；3.中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性；4.中小企業(yè)專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學地預測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環(huán)境是不斷變化的，人力資源規(guī)劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰(zhàn)略規(guī)劃—人力資源規(guī)劃—人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這此內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這此具體內容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方而的東西”。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

（二）中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其在快速擴張階段。

其次是環(huán)境的多變性及模糊性。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應地就會引起企業(yè)內部的戰(zhàn)略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。因而,人力資源規(guī)劃并不是一成不變的,它必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調而妨礙企業(yè)的發(fā)展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰(zhàn)略會發(fā)生變化并調整,可人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性，限制了人力資源規(guī)劃的制定、實施、執(zhí)行與進一步發(fā)展

當前我國中小企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的主要因素。當前我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。其次，企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃一般是由營銷規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、技術規(guī)劃、財務規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等組成。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不是各職能規(guī)劃的簡單集合,而是在各職能規(guī)劃的具體目標協(xié)調一致的基礎上,對各職能規(guī)劃的綜合平衡。一個規(guī)范的人力資源規(guī)劃的制定過程應該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經(jīng)理到部門主管都參與其中。第三，中小企業(yè)在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)的進一步發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。

在中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規(guī)劃不可避免的存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業(yè)專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低

當前我國大部分中小企業(yè)都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠：第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調能力。單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規(guī)劃沒有可行性。因此，高素質高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，當前我國中小企業(yè)員工整體素質相對較低也是影響企業(yè)人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實,隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規(guī)劃工作的建議

（一）提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業(yè)經(jīng)營者個人。通常企業(yè)經(jīng)營者是管理者同時也是企業(yè)所有者。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業(yè)經(jīng)營者個人大權獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業(yè)的成敗與否關鍵在企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)管理規(guī)范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業(yè)效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業(yè)業(yè)務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業(yè)中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規(guī)則、輕機制的現(xiàn)象。

因此，最重要的是提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業(yè)眼前的利益而是企業(yè)未來更大的發(fā)展。出于對未來的考慮，企業(yè)經(jīng)營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經(jīng)營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經(jīng)營決策。

（二）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展生命周期與實際情況，明確企業(yè)發(fā)展的分時期戰(zhàn)略。如果長時期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或企業(yè)發(fā)展的方向。科學全面認識人力資源規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性，讓企業(yè)領導決策層要充分重視，并將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中去；加強人力資源規(guī)劃內容、方法技術以及中小企業(yè)人力資源規(guī)劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規(guī)劃發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效相結合。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內部各種人力資源問題的產(chǎn)生。

（三）加強中小企業(yè)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

主要是改變中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質

中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)也是避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源規(guī)劃的制定者具有很高的戰(zhàn)略思維與實際操作經(jīng)驗。因此加強培養(yǎng)高層中小企業(yè)人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質至關重要。除此之外，改善中小企業(yè)員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃工作的認可與執(zhí)行。

（五）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式

由于中小企業(yè)運行環(huán)境的多樣性與復雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。

第五篇：國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，表面是產(chǎn)品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入WTO之后，國內市場進一步國際化，國內企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術人才，特別是專業(yè)技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業(yè)確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會念經(jīng)”，反而是對人才認識上的誤區(qū)。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實基點。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機會、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學習的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養(yǎng)學習型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。

第二，管理制度亟待創(chuàng)新。長期以來，很多國有企業(yè)實行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對人才的激勵作用。筆者認為，要解決這個問題，就要在創(chuàng)新人才管理機制上下功夫。一是人才評價機制。按照德才兼?zhèn)涞囊螅鶕?jù)各類人才的特點，制定不同的評價標準，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。并在此基礎上實行分層管理，對員工的工作崗位和技能是否匹配定期進行考核、分析，把員工及時調整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機制。堅持客觀公正、注重實績的原則，以德能勤績廉為主要內容，加強對各級干部的管理和考核，并把考核結果作為干部評價、任用獎懲的重要依據(jù)。三是員工激勵約束機制。加強收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實績?yōu)闃藴省⒁阅芰閷虻募罴s束機制。四是選人用人機制。建立和完善以崗位競爭為主要手段的干部選拔任用機制，通過公平競爭使各類人才走上重要崗位。五是人才流動機制。目前國有企業(yè)普遍實行的是單一的職位提升制度，不能調動各類專業(yè)人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，另一方面要打破行業(yè)內人才流動壁壘，使

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計劃經(jīng)濟體制造成很多企業(yè)內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當?shù)拇隽羧?、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發(fā)展為主要目的的培訓機制。