第一篇：項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理

編制范圍管理計(jì)劃：

輸入：項(xiàng)目章程；初步的范圍說明書；項(xiàng)目管理計(jì)劃，組織過程資產(chǎn)，環(huán)境和組織因素 輸出：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

工具：專家判斷，模版表格和標(biāo)準(zhǔn)

范圍定義：

輸入：項(xiàng)目章程；初步的范圍說明書；項(xiàng)目管理計(jì)劃；組織過程資產(chǎn)；批準(zhǔn)的變更請求 輸出：詳細(xì)的范圍說明書；變更請求；更新得項(xiàng)目文檔

工具：產(chǎn)品分析；識別多個(gè)可選方案；項(xiàng)目干系人分析；專家判斷

創(chuàng)建WBS：

輸入：詳細(xì)的范圍說明書；項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；批準(zhǔn)的變更請求；組織過程資產(chǎn) 輸出：WBS和WBS字典；范為基準(zhǔn)；更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃；更新的項(xiàng)目范圍說明書；變更請求

工具：WBS模版；分解技術(shù)；WBS工作包的格式；波式滾動(dòng)計(jì)劃

范圍確認(rèn)：

輸入：項(xiàng)目管理范圍管理計(jì)劃；項(xiàng)目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

輸出：可接受得項(xiàng)目可交付物和工作或（已確認(rèn)的范圍）；變更請求；更新的WBS和WBS字典；推薦的糾正措施

工具：檢查（審查，審計(jì)，產(chǎn)品評審，走查）

范圍控制：

輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；項(xiàng)目范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效數(shù)據(jù)；績效報(bào)告；已批準(zhǔn)的變更請求

輸出：新的變更請求；建議的糾正措施；更新得（WBS和WBS字典，項(xiàng)目管理計(jì)劃，范圍說明書，范圍基準(zhǔn)，組織過程資產(chǎn))；工作績效

工具：偏差分析；重新制定計(jì)劃；變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)（CCB）；配置管理系統(tǒng)

第二篇：項(xiàng)目范圍管理 啟動(dòng)項(xiàng)目

項(xiàng)目范圍管理：如何啟動(dòng)項(xiàng)目

本文向大家介紹，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備工作。

趙曉東的煩惱海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個(gè)100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項(xiàng)目盡快啟動(dòng)，在簽合同時(shí)也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項(xiàng)目組，由趙曉東任項(xiàng)目經(jīng)理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。

項(xiàng)目進(jìn)展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時(shí)溝通?？煽蛻衾峡偤苊Γ?jīng)常不在公司。趙曉東想找其他部門的負(fù)責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時(shí)解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。項(xiàng)目組內(nèi)部問題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個(gè)程序員編的軟件界面不統(tǒng)一；項(xiàng)目支出的每筆費(fèi)用，財(cái)務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項(xiàng)目組其他人員和財(cái)務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。

趙曉東的遭遇相信很多項(xiàng)目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過，尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個(gè)主管關(guān)系不錯(cuò)或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項(xiàng)目，因此，常常跳過項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)，直接指令項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入實(shí)施階段。結(jié)果項(xiàng)目剛開始就麻煩不斷。正所謂“好的開始是成功的一半”。做項(xiàng)目啟動(dòng)是為了形成一個(gè)良好的溝通體系，讓所有與項(xiàng)目相關(guān)的人都理解項(xiàng)目的重要性，同時(shí)形成一個(gè)由雙方老總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項(xiàng)目管理的暢通。

造勢：創(chuàng)造良好的施工環(huán)境

現(xiàn)在很多項(xiàng)目都涉及到用戶業(yè)務(wù)應(yīng)用的軟件開發(fā)，在實(shí)施中要跟用戶的各個(gè)層面打交道，但現(xiàn)實(shí)往往是用戶單位的員工根本不了解IT公司在給自己的企業(yè)做什么，因此，簽合同時(shí)有必要召開一個(gè)正式的儀式，向雙方員工傳遞項(xiàng)目的信息，激發(fā)公司全體員工對項(xiàng)目的熱情。IT公司老板、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、開發(fā)人員、施工人員和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人、相關(guān)部門

人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領(lǐng)導(dǎo)要講話，特別是用戶方的領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的意義。據(jù)說聯(lián)想上ERP項(xiàng)目時(shí)就專門召開了全體員工誓師大會(huì)，柳傳志親自到會(huì)講話，把ERP項(xiàng)目擺到關(guān)乎企業(yè)生死存亡的高度，并親手將一面大旗授予ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。柳傳志還說，有人說現(xiàn)在上ERP是找死，但現(xiàn)在不上那就是等死，我們與其在這里等死，為什么不去拼搏一把呢？事實(shí)證明，這不僅極大地鼓舞了項(xiàng)目組成員的斗志，同時(shí)也使全體員工明白這不僅僅是信息部門的事，而是公司從上到下都要關(guān)心的事。通過這個(gè)儀式，雙方要組成指導(dǎo)小組或項(xiàng)目管理委員會(huì)，由雙方總經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為執(zhí)行人，日常聯(lián)系由雙方指定人員。在簽合同時(shí)，利用雙方人員到齊的機(jī)會(huì)，IT公司要把軟件功能用通用、專業(yè)的語言和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行最后確認(rèn)，因?yàn)榇藭r(shí)有分歧改正的成本不大。同時(shí)，還可使雙方人員彼此認(rèn)識，清楚各個(gè)層次的接口，大家混個(gè)臉熟，以后打交道就會(huì)更通暢。

項(xiàng)目簽字儀式可以在用戶單位舉行（可以節(jié)約用戶方時(shí)間），也可以在酒店舉行。要注意：簽字儀式要精心組織，場地要大一些，為雙方溝通營造一個(gè)好的環(huán)境。會(huì)前，每個(gè)模塊負(fù)責(zé)人要明確自己的客戶接口，要找機(jī)會(huì)和對方單獨(dú)聊，拉近彼此間的關(guān)系。另外，會(huì)場上雙方老板的融洽氣氛會(huì)對項(xiàng)目的實(shí)施具有一種震懾作用。

尚方寶劍：明確責(zé)權(quán)利

項(xiàng)目簽字儀式是造外勢。在公司也要造內(nèi)勢，讓各個(gè)部門都知道這個(gè)項(xiàng)目能為公司創(chuàng)造哪些經(jīng)濟(jì)效益，明確項(xiàng)目組人員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)限。公司財(cái)務(wù)、采購、人事、技術(shù)、銷售等部門都要參加，這樣才能創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部服務(wù)體系，讓項(xiàng)目組把主要精力放在為用戶服務(wù)上。

公司內(nèi)部要召開項(xiàng)目組成立會(huì)，會(huì)上最重要的就是頒布一個(gè)“項(xiàng)目憲章”，包括項(xiàng)目的內(nèi)容、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)限、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目時(shí)間周期、項(xiàng)目需要的設(shè)備、資金等，在憲章規(guī)定的范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理比總經(jīng)理大，與此相關(guān)的事情，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣，人事部在項(xiàng)目實(shí)施期間，就可以按照憲章規(guī)定，由項(xiàng)目經(jīng)理來調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員，而設(shè)備采購（往往不是一次性采購，而是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度購買，這樣可以省錢）也就不需要一次次找總經(jīng)理，只要是憲

章規(guī)定范圍內(nèi)的，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字就可以了。尤其是在軟件開發(fā)上，項(xiàng)目組成員一定要清楚用戶的需求，不能擅自答應(yīng)用戶增加功能，因?yàn)檫@會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)（后面幾節(jié)我們會(huì)具體探討）。

項(xiàng)目憲章必須由總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字，并在會(huì)上宣讀。為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，可以在會(huì)上舉行項(xiàng)目組宣誓或誓師宣言，形成“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神。內(nèi)部造勢不僅可以讓各個(gè)部門了解項(xiàng)目，創(chuàng)造條件服務(wù)項(xiàng)目組，而且可以給項(xiàng)目組成員以壓力和動(dòng)力，意識到項(xiàng)目的意義和團(tuán)隊(duì)精神的重要性。項(xiàng)目憲章對項(xiàng)目經(jīng)理來說就是一把尚方寶劍，聯(lián)想ERP項(xiàng)目組的幸運(yùn)就在于一開始就拿到了這把尚方寶劍，而這正是海正公司的趙曉東沒有拿到的東西。

在項(xiàng)目憲章的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該形成具體的項(xiàng)目任務(wù)書，細(xì)分到各部門、個(gè)人，發(fā)到總經(jīng)理、專家小組、開發(fā)部、財(cái)務(wù)部、市場部銷售部、行政人力資源部等。

營造了內(nèi)外兩個(gè)良好的環(huán)境，項(xiàng)目啟動(dòng)就是水到渠成的事，項(xiàng)目組成員就可以集中精力投入到實(shí)施中去，項(xiàng)目的成功也有了更大的保證。

最后，要提醒項(xiàng)目經(jīng)理特別注意：在項(xiàng)目合同確定的最后一刻，還要對合同進(jìn)行最后的審定，合同審定一定要聘請一位專業(yè)律師，對合同的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)進(jìn)行“咬文嚼字”的審定。專家點(diǎn)評

一個(gè)項(xiàng)目的成功啟動(dòng)絕不是靠項(xiàng)目組或項(xiàng)目經(jīng)理就可以的，必須具備內(nèi)部和外部兩個(gè)條件，所以，雙方的一把手都要高度重視，尤其是在目前中國的公司文化環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理需要“項(xiàng)目憲章”作為尚方寶劍，而用戶方的信息主管同樣需要自己領(lǐng)導(dǎo)的講話精神作為尚方寶劍。

合同審定的關(guān)鍵字

★ 合同歧義

★ 硬件的數(shù)量、型號、品牌

★ 應(yīng)用模塊描述具體、清楚、準(zhǔn)確

★ 驗(yàn)收的時(shí)間、內(nèi)容

★ 付款方式、時(shí)間、往來賬戶

★ 質(zhì)保、服務(wù)的內(nèi)容、期限、費(fèi)用情況★ 違約責(zé)任、解決途徑

第三篇：項(xiàng)目范圍管理題目

項(xiàng)目范圍管理題目 單項(xiàng)選擇題

1.工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是()。

A.產(chǎn)品需求 B.項(xiàng)目需求C.干系人的全部需要和期望D.產(chǎn)品需求和項(xiàng)目需求 2.項(xiàng)目范圍說明書中通常包括以下哪些內(nèi)容?()A.產(chǎn)品范圍、項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目進(jìn)度里程碑、項(xiàng)目除外責(zé)任

B.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目除外責(zé)任

C.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目除外責(zé)任、項(xiàng)目制約因素 D.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目假設(shè)條件、項(xiàng)目審批要求 3.核實(shí)范圍的主要內(nèi)容是什么?()A.確保項(xiàng)目可交付成果按時(shí)完成

B.通過確?？蛻魧山桓冻晒慕邮?，保證項(xiàng)目不偏離軌道 C.確保可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D.給人們提供一個(gè)發(fā)表不同意見的機(jī)會(huì) 4.以下哪個(gè)是收集需求的輸入?()A.項(xiàng)目工作說明書 B.項(xiàng)目章程 C.干系人管理策略 D.采購工作說明書 5.以下關(guān)于產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的說法，哪個(gè)是正確的?()A.項(xiàng)目范圍服務(wù)于產(chǎn)品范圍

B.項(xiàng)目范圍的變化必然引起產(chǎn)品范圍的變化 C.產(chǎn)品范圍的變化必然引起項(xiàng)目范圍的變化 D.產(chǎn)品范圍服務(wù)于項(xiàng)目范圍

6.控制賬戶是工作分解結(jié)構(gòu)某個(gè)層次上的要素，以便()。A.指定工作的責(zé)任人或小組 B.進(jìn)行掙值管理 C.與工作包一一對應(yīng) D.匯總項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù) 7.以下哪個(gè)不是項(xiàng)目范圍管理的過程?()A.收集需求 B.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) C.實(shí)施工作分解結(jié)構(gòu) D.核實(shí)范圍 8.用來衡量產(chǎn)品范圍完成情況的文件是()。

A.項(xiàng)目管理計(jì)劃 B.項(xiàng)目范圍說明 C.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品需求文件 9.以下哪項(xiàng)是收集需求過程的工具與技術(shù)?()A.控制圖 B.魚骨圖 C.流程圖 D.親和圖 10.下列四個(gè)選項(xiàng)中，不屬于備選方案識別技術(shù)的例子是()。A.價(jià)值工程 B.橫向思維 C.配對比較 D.名義小組技術(shù) 11.范圍蔓延是指()。

A.項(xiàng)目范圍的合理延伸 B.產(chǎn)品范圍的合理延伸

C.經(jīng)過批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍或產(chǎn)品范圍變更D.未得到控制的項(xiàng)目范圍或產(chǎn)品范圍變璧

12.項(xiàng)目范圍變更()。

A.也叫做范圍潛變 B.是不可避免的

C.會(huì)影響進(jìn)度、成本等，必須被拒絕 D.應(yīng)該由項(xiàng)目發(fā)起人來審批 13.定義范圍過程旨在()。

A.制訂范圍管理計(jì)劃 B.制定項(xiàng)目范圍說明書 C.制定項(xiàng)目工作說明書 D.制定工作分解結(jié)構(gòu) 14.核實(shí)范圍過程與實(shí)施質(zhì)量控制過程的關(guān)系是()。A.經(jīng)質(zhì)量檢查合格的可交付成果才能進(jìn)行范圍核實(shí) B.經(jīng)范圍核實(shí)符合要求的可交付成果才能進(jìn)行質(zhì)量檢查 C.應(yīng)根據(jù)具體需要，先做質(zhì)量檢查或先做范圍核實(shí) D.質(zhì)量檢查和范圍核實(shí)通?？梢酝瑫r(shí)進(jìn)行 15.應(yīng)該在什么階段核實(shí)范圍，以保證在可交付成果完成時(shí)及時(shí)進(jìn)行驗(yàn)收?()A.項(xiàng)目執(zhí)行 B.項(xiàng)目監(jiān)控 C.項(xiàng)目收尾 D.項(xiàng)目變更 16.系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析和系統(tǒng)分析經(jīng)常用于()。A.備選方案識別 B.可交付成果識別 C.項(xiàng)目制約因素分析 D.產(chǎn)品分析 17.核實(shí)范圍過程旨在()。

A.審核項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)的正確性 B.審核工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典的正確性 C.審核項(xiàng)目范圍說明書的正確性 D.驗(yàn)收已經(jīng)完成的可交付成果

18.以下哪個(gè)是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息 B.工作績效測量結(jié)果 C.技術(shù)績效測量結(jié)果 D.績效報(bào)告 19.在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，用于監(jiān)督、核實(shí)和控制項(xiàng)目范圍的文件不包括()。

A.項(xiàng)目工作說明書 B.項(xiàng)目范圍說明書 C.工作分解結(jié)構(gòu)D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 20.在項(xiàng)目的環(huán)境中，“范圍”可以指()。A.產(chǎn)品范圍和工作范圍 B.產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍 C.項(xiàng)目范圍和管理范圍 D.項(xiàng)目范圍和需求范圍 21.以下各項(xiàng)都是收集需求過程的輸出，除了()。

A.需求管理計(jì)劃 B.需求識別文件 C.需求文件 D.需求跟蹤矩陣 22.工作分解結(jié)構(gòu)的第一層通?？梢允?)。

A.項(xiàng)目階段 B.高層次的可交付成果 C.準(zhǔn)備外包出去的子項(xiàng)目 D.以上都是 23.下列哪一項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)孛枋隽隧?xiàng)目范圍說明書?()A.項(xiàng)目范圍說明書是規(guī)劃范圍過程的輸出 B.項(xiàng)目范圍說明書識別項(xiàng)目的目標(biāo)和可交付成果 C.項(xiàng)目范圍說明書一經(jīng)制定，就不允許更改 D.每個(gè)項(xiàng)目只能有一份項(xiàng)目范圍說明書 24.項(xiàng)目范圍管理旨在確保()。

A.做盡可能多的工作，使項(xiàng)目盡可能完美 B.做而且只做為成功完成項(xiàng)目所需要的工作 C.為客戶提供額外的產(chǎn)品功能 D.確定不包括在項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作

25.以下哪個(gè)不是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的輸出?()A.項(xiàng)目范圍說明書B.工作分解結(jié)構(gòu) C.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 D.范圍基準(zhǔn) 26你正在管理一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，要研制出一種永不卡住的拉練。“永不卡住”是屬于()。

A.項(xiàng)目需求 B.商業(yè)需求 C.交付需求 D.產(chǎn)品需求 27.項(xiàng)目范圍說明書()。

A.用來記錄項(xiàng)目的主要可交付成果及所需開展的項(xiàng)目工作 B.有助于創(chuàng)建WBS C.用來明確怎樣對已完可交付成果進(jìn)行正式核實(shí)與接受 D.用來指導(dǎo)對項(xiàng)目范圍變更請求的審批

28.收集需求的工具與技術(shù)中，通常采取“一對一”的形式的是()。A.訪談 B.問卷調(diào)查 C.德爾菲技術(shù) D.引導(dǎo)式研討會(huì) 29.以下哪個(gè)文件會(huì)明確說明那些被排除在項(xiàng)目之外的內(nèi)容?()A.工作分解結(jié)構(gòu)B.項(xiàng)目范圍說明書C.項(xiàng)目范圍管理計(jì) D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 30.工作分解結(jié)構(gòu)底層的要素是()。

A.控制賬戶 B.規(guī)劃包 C.規(guī)劃要素 D.工作包 31.在以下哪種情況下，應(yīng)該采用觀察的方法來收集項(xiàng)目干系人的需求?()A.干系人的數(shù)量很少時(shí) B.需要用漸進(jìn)明細(xì)的理念來開發(fā)需求時(shí) C.干系人不愿或不能說明他們的需求時(shí) D.需要組建焦點(diǎn)小組時(shí) 32.項(xiàng)目需求包括下列所有，除了()。

A.產(chǎn)品性能需求 B.商業(yè)需求 C.項(xiàng)目管理需求 D.交付需求 33.以下哪個(gè)是收集需求過程的輸入?()A.項(xiàng)目工作說明書 B.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃C.干系人登記冊D.干系人管理策略 34.以下哪個(gè)是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息B.工作績效測量結(jié)果 C.績效報(bào)告 D.質(zhì)量控制測量結(jié)果 35.關(guān)于WBS的說法，哪項(xiàng)是正確的?()A.WBS的第一層可以是可交付成果、項(xiàng)目階段或子項(xiàng)目 B.WBS的第一層可以是可交付成果、項(xiàng)目部門或子項(xiàng)目 C.WBS的第一層可以是可交付成果、項(xiàng)目階段或項(xiàng)目活動(dòng) D.WBS的第一層可以是項(xiàng)目部門、項(xiàng)目階段或項(xiàng)目活動(dòng) 36.定義范圍的一個(gè)輸入是()。

A.項(xiàng)目工作說明B.需求文件 C.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)D.需求跟蹤矩陣 37.收集需求過程是()。

A.定義并記錄干系人的需求 B.主要關(guān)注產(chǎn)品需求 C.主要關(guān)注項(xiàng)目需求 D.主要關(guān)注性能需求 38.以下哪個(gè)最好地描述了工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)?()A.WBS是對工作成果的層級分解 B.WBS是對工作本身的層級分解 C.WBS是對項(xiàng)目產(chǎn)品的層級分解 D.WBS是對項(xiàng)目活動(dòng)的層級分解 39.核實(shí)范圍過程旨在()。A.正式驗(yàn)收可交付成果 B.審查項(xiàng)目范圍文件的正確性 C.檢查可交付成果的技術(shù)正確性

D.發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍偏差，管理項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)變更

40.你的一個(gè)合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求使用更高質(zhì)量的原材料，這將會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用增加和質(zhì)量得到提高。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先做什么工作？（）A、更改項(xiàng)目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、詢問你的發(fā)起人的意見 D、更改WBS

41、客戶通知你對原始范圍做一項(xiàng)小的變更。與整個(gè)項(xiàng)目相比，這是一項(xiàng)很小的投入，并且你需要這個(gè)大項(xiàng)目的親善關(guān)系。你將：（）A、拒絕做這個(gè)工作。B、同意免費(fèi)做這個(gè)工作。

C、做這個(gè)工作，然后給客戶開賬單。

D、評估這個(gè)工作對成本和進(jìn)度產(chǎn)生的影響，然后告訴他們你將在晚些時(shí)候決定這件事。

42、一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段輸出不包括下列哪項(xiàng)？（）A、項(xiàng)目章程

B、約束條件

C、產(chǎn)品描述

D、項(xiàng)目經(jīng)理選擇

43、范圍確認(rèn)的主要內(nèi)容是什么？（）A、確保項(xiàng)目可交付成果按時(shí)完成

B、通過確?？蛻魧山桓冻晒慕邮鼙ＷC項(xiàng)目不偏離軌道 C、顯示可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D、提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)不同意見的機(jī)會(huì)

44、關(guān)于項(xiàng)目可交付成果，下列哪句是正確的？（）A、項(xiàng)目可交付成果是在完全定義了工作之后確定的。

B、在項(xiàng)目計(jì)劃編制期間對項(xiàng)目可交付成果進(jìn)行描述，然后隨著時(shí)間的推 移對它們進(jìn)行細(xì)化。

C、在項(xiàng)目開始時(shí)用項(xiàng)目干系人的輸人對可交付成果進(jìn)行定義。D、項(xiàng)目可交付成果由項(xiàng)目發(fā)起人來確定。

45、你正在管理一個(gè)為期6個(gè)月的項(xiàng)目并且每兩周與你的項(xiàng)目發(fā)起人開一次會(huì)。在工作了五個(gè)半月后，這個(gè)項(xiàng)目既符合進(jìn)度又在預(yù)算內(nèi)，但是項(xiàng)目發(fā)起人對可交付成果不滿意。這一情況會(huì)把項(xiàng)目完工延誤一個(gè)月?？梢苑乐惯@種情況的最重要的過程是：（）

A、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

B、進(jìn)度控制

C、范圍計(jì)劃編制

D、范圍變更控制

46、除了（）下面所有陳述是錯(cuò)誤的？ A、WBS傳達(dá)每個(gè)定義項(xiàng)目活動(dòng)的日歷日期 B、WBS對每個(gè)定義活動(dòng)的商業(yè)需求加以說明 C、WBS向項(xiàng)目干系人傳達(dá)定義的項(xiàng)目活動(dòng)

D、WBS對負(fù)責(zé)每項(xiàng)定義項(xiàng)目活動(dòng)的職能經(jīng)理加以說明

47、產(chǎn)品文件是（）的輸人。A、范圍確認(rèn)

B、績效報(bào)告 C 風(fēng)險(xiǎn)分析

D、范圍計(jì)劃編制

48、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在對一項(xiàng)可交付成果實(shí)施審計(jì)時(shí)聽到做這項(xiàng)工作的團(tuán)隊(duì)成員對所有人抱怨說，審計(jì)他做的工作是挑他的刺兒。你知道這是不對的。對于今后的項(xiàng)目你應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？（）

A、在項(xiàng)目開始時(shí)就告訴團(tuán)隊(duì)成員，他們的可交付成果將受到審計(jì)。B、在范圍管理計(jì)劃中制定一項(xiàng)政策。C、降低審計(jì)頻率。

D、用簡單檢查代替審計(jì)。

49、在已經(jīng)建立的績效測量基準(zhǔn)計(jì)劃之后，客戶要求擴(kuò)大項(xiàng)目范圍?？蛻魧⑿枰峤荒念愇募浚ǎ?/p>

A、變更申請

B、工作說明 C、修改的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

D、發(fā)票

50、在一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目開始兩個(gè)月后，客戶要求對產(chǎn)品作修改。在沒有通知項(xiàng)目經(jīng)理的前提下就做了這項(xiàng)變更。在最終測試階段，測試結(jié)果與當(dāng)初計(jì)劃的不同。這種情況是下列哪項(xiàng)的例子？（）

A、測試計(jì)劃定義不完善

B、質(zhì)量管理計(jì)劃的開發(fā)不完善 C、使用范圍變更控制的技能差

D、不堅(jiān)持溝通計(jì)劃

51、下列哪項(xiàng)不是范圍計(jì)劃編制的部分？（）

A、檢查

B、確定備選方案 C、質(zhì)量功能展開

D、成本／收益分析

52、一個(gè)職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的上司開會(huì)討論對一個(gè)主要可交付成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)做一項(xiàng)變更。會(huì)后，這個(gè)上司與項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)系，讓他實(shí)施這項(xiàng)變更。對這種情況最佳的做法是什么（）A、盡快做這項(xiàng)變更 B、理解該項(xiàng)變更

C、給管理層一份變更申請表，讓他們填寫后盡快交回 D、把這項(xiàng)變更告訴團(tuán)隊(duì)

53、項(xiàng)目大部分已經(jīng)完成，客戶要求對工作范圍做重大變更。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：（）A、與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會(huì)，決定是否可以做此變更 B、向客戶要該項(xiàng)變更的描述

C、向客戶解釋，進(jìn)展到這個(gè)程度不能再做此項(xiàng)變更 D、通知管理層

54、項(xiàng)目經(jīng)理想要使用Delphi技術(shù)獲得專家對他所遇到的一些技術(shù)難題的意見。他應(yīng)該謹(jǐn)慎地做什么？（）

A、確信所咨詢的專家對他們的輸人是公認(rèn)的。B、對任一種意見都進(jìn)行信息與工作比較。C、咨詢項(xiàng)目干系人。

D、與專家們一起開會(huì)，得出一致意見。

55、一個(gè)項(xiàng)目發(fā)起人給了項(xiàng)目經(jīng)理一份章程并告訴該項(xiàng)目經(jīng)理，他不能肯定該章程是否完整。項(xiàng)目章程應(yīng)包括：（）

A、可交付成果和目標(biāo)

B、詳細(xì)的工作范圍 C、詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃

D、網(wǎng)絡(luò)圖

56、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理從一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員那里收到一項(xiàng)應(yīng)提交給客戶的可交付成果。在查看這項(xiàng)可交付成果時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理注意到該文件比預(yù)期的要少一些并且沒有他認(rèn)為應(yīng)該包括的內(nèi)容。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先：（）A、與該團(tuán)隊(duì)成員討論

B、與該團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)理聯(lián)系，讓那個(gè)人接受額外的培訓(xùn) C、審計(jì)開發(fā)過程 D、完成產(chǎn)品確認(rèn)

57、在實(shí)施期間，你發(fā)現(xiàn)盡管以前已經(jīng)批準(zhǔn)了工作范圍，但客戶卻對工作范圍進(jìn)行了變更，對該項(xiàng)變更的成本沒有異議。你應(yīng)該首先做什么？（）A、遵循變更過程。

B、與客戶討論該項(xiàng)變更并協(xié)商新的范圍。C、與團(tuán)隊(duì)開會(huì)，計(jì)劃選擇方案。

D、對該項(xiàng)變更可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并形成文件。

58、產(chǎn)品確認(rèn)不同于范圍確認(rèn)，產(chǎn)品確認(rèn)；（）A、在實(shí)施階段發(fā)生

B、確認(rèn)使用了正確的產(chǎn)品 C、獲得客戶的簽字認(rèn)可

D、確保所有工作都已完成

59、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理剛剛被分配到一個(gè)新項(xiàng)目中并得到一份完整的項(xiàng)目范圍。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立項(xiàng)目計(jì)劃

B、確認(rèn)所有項(xiàng)目干系人的輸人都包括在工作范圍中 C、組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定采購計(jì)劃 D、建立網(wǎng)絡(luò)圖 60、在對一項(xiàng)任務(wù)的檢查中，你發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員正在用與WBS詞典中的規(guī)定不同的方法完成這項(xiàng)工作。你應(yīng)該如何處理這種情況？（）A、告訴這名團(tuán)隊(duì)成員采取糾正措施。

B、確定這種不同的方法對職能經(jīng)理是否是可接受的。C、問這名團(tuán)隊(duì)成員，這種變化是否必要。D、確定這種變化是否改變了工作包的范圍。61、一個(gè)新項(xiàng)目經(jīng)理正要編制項(xiàng)目的工作范圍。一個(gè)項(xiàng)目干系人要在工作范圍中加入很多事項(xiàng)。另一個(gè)項(xiàng)目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個(gè)項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實(shí)施。你建議這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做下列哪項(xiàng)？（）

A、工作范圍應(yīng)是概括性的，以便允許賣方做自己的決策 B、工作范圍應(yīng)是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范圍應(yīng)是詳細(xì)的，以便可以在以后澄清 D、工作范圍應(yīng)詳細(xì)到該類型項(xiàng)目所需的詳細(xì)程度.62、下面哪種文檔是項(xiàng)目經(jīng)理首先要向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員定義的，為了在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上就展示該項(xiàng)目是被官方批準(zhǔn)正式成立的項(xiàng)目？（）A、項(xiàng)目章程

B、項(xiàng)目計(jì)劃

C、可行性研究

D、費(fèi)用——收益分析 63、項(xiàng)目經(jīng)理并不能確定某個(gè)特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個(gè)工作包中包含了什么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先查看：（）A、進(jìn)度控制文檔

B、賬戶編碼 C、WBS字典 D、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 64、你的一個(gè)合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求他們只答應(yīng)進(jìn)行8次測試，而不是你方要求的10次測試。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先做什么工作？（）A、更改項(xiàng)目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、在合同中找到處罰條款 D、詢問你的發(fā)起人的意見

65、你是變更控制委員會(huì)中的一員，批準(zhǔn)巨大的范圍變更。項(xiàng)目經(jīng)理首先第一步需要更新的文檔是：（）

A、范圍基線

B、進(jìn)度 C、WBS

D、預(yù)算

66、在你以前的項(xiàng)目實(shí)施期間，即使你交付了客戶指定的內(nèi)容，你也很難得到范圍定義的簽字認(rèn)可。為了未來項(xiàng)目更好實(shí)施，你會(huì)更注意哪個(gè)過程？（）A、績效報(bào)告

B、范圍確認(rèn) C、范圍定義

D、管理收尾

67、下列規(guī)則除（）以外對于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的工作包都是正確的。A、可以在一個(gè)位置不發(fā)生中斷地完成 B、可以做出可信的估算 C、必須且只能分配給一個(gè)人 D、必須在80小時(shí)內(nèi)完成

68、下列哪項(xiàng)最不真實(shí)？（）A、WBS的最低層次也可以叫工作包

B、WBS詞典可以用于保存各種工作要素的說明

C、承包商的WBS和合同工作分解結(jié)構(gòu)（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包還可以進(jìn)一步細(xì)化

69、效益測量和約束條件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可變成本 C、折舊類型

D、項(xiàng)目選擇方法 70、用于開發(fā)的分解過程是什么？（）

A、管理計(jì)劃

B、溝通計(jì)劃 C、工作分解結(jié)構(gòu)

D、掙值 71、項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目經(jīng)理和她的團(tuán)隊(duì)一起開發(fā)的。但現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員好像正在做工作分解結(jié)構(gòu)以外的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的目的是：（）A、指導(dǎo)項(xiàng)目的成本估算，而不是工作怎么做 B、給高級管理層提供高層次項(xiàng)目范圍概觀 C、把制造項(xiàng)目產(chǎn)品所需的工作包括進(jìn)去

D、把整體項(xiàng)目范圍或完成項(xiàng)目所必須做的全部工作包括進(jìn)去 72、參與準(zhǔn)備范圍基準(zhǔn)計(jì)劃的是：（）

A、職能經(jīng)理

B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) C、所有干系人

D、項(xiàng)目發(fā)起人

73、一個(gè)新軟件產(chǎn)品的構(gòu)建階段即將完工。下一個(gè)階段是測試和執(zhí)行。這個(gè)項(xiàng)目比進(jìn)度計(jì)劃提前了兩周。在進(jìn)人最后階段之前，項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注什么？（）A、范圍確認(rèn)

B、質(zhì)量控制 C、績效報(bào)告

D、成本控制 74、一個(gè)客戶要求你給項(xiàng)目增加工作范圍?，F(xiàn)在項(xiàng)目低于預(yù)算并比進(jìn)度計(jì)劃提前一些。你應(yīng)該怎么做？（）A、批準(zhǔn)該項(xiàng)變更

B、讓客戶了解該項(xiàng)變更對項(xiàng)目的影響 C、請發(fā)起人批準(zhǔn)該項(xiàng)變更

D、從配置變更委員會(huì)獲得批準(zhǔn) 75、下列哪項(xiàng)是范圍確認(rèn)的一項(xiàng)重要輸入？（）A、工作結(jié)果

B、歷史信息 C、正式接受

D、變更申請 76、下列哪項(xiàng)不是范圍確認(rèn)的輸入？（）

A、工作分解結(jié)構(gòu)

B、項(xiàng)目計(jì)劃 C、工作結(jié)果

D、變更申請 77、工作分解結(jié)構(gòu)可以用于下列哪項(xiàng)？（）

A、與客戶溝通

B、顯示每項(xiàng)任務(wù)的日歷日期 C、對每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員顯示職能經(jīng)理

D、顯示對項(xiàng)目的商業(yè)需求 78、下列哪項(xiàng)不是范圍確認(rèn)的工具？（）

A、產(chǎn)品審核

B、審計(jì)

C、檢查

D、靈敏度分析 79、在編制WBS時(shí)不需要下列哪項(xiàng)？（）

A、歷史信息

B、項(xiàng)目章程 C、假設(shè)條件

D、范圍說明 80、在一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)中，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手正在開發(fā)一種與我們的項(xiàng)目產(chǎn)品有相似功能的新產(chǎn)品。我們決定建議對產(chǎn)品特性和項(xiàng)目產(chǎn)品做變更。這種變更申請是（）的結(jié)果。A、外部事件

B、在定義產(chǎn)品范圍中的錯(cuò)誤或遺漏 C、在定義項(xiàng)目范圍中的錯(cuò)誤或遺漏 D、一項(xiàng)增值變更

81、什么時(shí)候向一個(gè)項(xiàng)目指派項(xiàng)目經(jīng)理？（）

A、合同簽訂后

B、就在合同時(shí)執(zhí)行之前 C、合同啟動(dòng)期間

D、合同計(jì)劃編制期間 82、在過去的幾周項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對活動(dòng)和任務(wù)做了3項(xiàng)范圍變更。項(xiàng)目經(jīng)理必須非常仔細(xì)地：（）A、記錄所有變更

B、向發(fā)起人提交所有變更的文件 C、確保變更都反映在項(xiàng)目范圍內(nèi) D、防止更多的變更發(fā)生 83、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員討論要完成一項(xiàng)活動(dòng)需要什么并且做了很多范圍變更?，F(xiàn)在這項(xiàng)可交付成果完成了，那兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備進(jìn)行下一項(xiàng)任務(wù)。在看了他們所做的之后，項(xiàng)目經(jīng)理確定他們所做的工作不符合項(xiàng)目要求。該項(xiàng)目經(jīng)理的最佳行動(dòng)路徑是什么？（）

A、增加另一項(xiàng)任務(wù)，與正確的項(xiàng)目范圍相符合 B、拒絕交付的任務(wù)

C、讓團(tuán)隊(duì)重新做這項(xiàng)任務(wù)并把這個(gè)事故加人到他們的績效審核中 D、請?jiān)搱F(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)理派別的人執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù) 84、范圍確認(rèn)應(yīng)在何時(shí)做？（）

A、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)

B、項(xiàng)目開始時(shí) C、項(xiàng)目的每個(gè)階段期間

D、計(jì)劃編制期間 85、項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，客戶想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪項(xiàng)來確定項(xiàng)目的目的？（）

A、章程中的目的、目標(biāo)和商業(yè)案例 B、WBS詞典，以便驗(yàn)證范圍是否正確 C、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以便評估可選方案 D、會(huì)計(jì)科目表，以便確定完工估算

86、你是一個(gè)IT項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)信息專家在同與他一起工作的一個(gè)低級別客戶代表共進(jìn)午餐后得知，在顯示中一項(xiàng)簡單的改造會(huì)給項(xiàng)目增加巨大的附加功能。你和項(xiàng)目發(fā)起人都已經(jīng)對范圍簽字認(rèn)可。那位信息專家進(jìn)行了這項(xiàng)改造，沒有給項(xiàng)目進(jìn)度帶來負(fù)面影響，也沒有增加額外的費(fèi)用。你應(yīng)該采取什么管理措施？（）

A、這位信息專家所做的超過了客戶預(yù)期，并且既沒有影響項(xiàng)目成本也沒有影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此，這位信息專家應(yīng)該受到表揚(yáng)。

B、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目計(jì)劃中增加一項(xiàng)沒有相應(yīng)時(shí)間的任務(wù)。

C、應(yīng)該告訴這位信息專家，他的行為是不可接受的，因?yàn)樗耆赡芙o整個(gè)項(xiàng)目帶來負(fù)面影響。

D、由于這項(xiàng)變更已經(jīng)做了，因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做一份變更控制表并請客戶在上面簽字。案例分析題

小楊第一次管理一個(gè)大型的軟件研發(fā)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是在以前項(xiàng)目的基礎(chǔ)上研發(fā)新的功能。以前項(xiàng)目的版本已經(jīng)批量安裝到客戶，并達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)穩(wěn)定程度。該項(xiàng)目在前期各個(gè)階段的數(shù)據(jù)都符合原先設(shè)定的目標(biāo)。但是，在系統(tǒng)測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)這些問題大多數(shù)是回歸測試時(shí)發(fā)現(xiàn)的。而其中大部分是以前項(xiàng)目遺留的問題。這些問題介于優(yōu)化和問題之間。不會(huì)影響基本功能，但是對新用戶來說，也有修改的必要。新的用戶的驗(yàn)收測試不久就要開始了。小楊該如何處理這些問題呢？ 答案提要：

1、原項(xiàng)目遺留問題是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，需要查看項(xiàng)目范圍說明書；一般情況下不會(huì)包含原系統(tǒng)的問題修改；如果在范圍內(nèi)，則需進(jìn)行修改。

2、如果不在范圍內(nèi)則需要與公司和客戶溝通，估算修改的成本以及風(fēng)險(xiǎn)等因素，如果要修改，則需要做哪些工作，例如追加費(fèi)用，會(huì)可能引發(fā)哪些進(jìn)度方面的變化，存在哪些風(fēng)險(xiǎn)。

3、如果要修改發(fā)現(xiàn)的以前項(xiàng)目遺留問題，應(yīng)該屬于原項(xiàng)目的優(yōu)化，與本項(xiàng)目無關(guān)。但是也需要與客戶和公司溝通，一般而言，對于歷史遺留問題，公司是有責(zé)任修改的，但是對于當(dāng)前項(xiàng)目而言，可能會(huì)有很多影響，需要就該修改進(jìn)行分析，是否要修改與公司和客戶共同協(xié)商，尋求解決辦法。

4、作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，也是公司面向客戶的一個(gè)形象，很多時(shí)候還需要考慮公司整體的利益，而不僅僅是原定的項(xiàng)目范圍。

所以項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)項(xiàng)目范圍是一定要區(qū)分清楚，但是是否進(jìn)行能修改是需要與公司上層和客戶溝通清楚，明確其中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)

單項(xiàng)選擇題參考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA

第四篇：項(xiàng)目管理心得—定義范圍

項(xiàng)目管理心得—定義范圍

在IT項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目管理最重要的管理內(nèi)容是對項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與成本控制。其中,我們對項(xiàng)目范圍定義沒有太大注重，這使得我們后續(xù)實(shí)施工作無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我以為，建設(shè)項(xiàng)目范圍定義，是實(shí)施管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。

項(xiàng)目范圍的確定在進(jìn)度管理的擁有重要地位與作用,項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

比如本人參與建設(shè)的廣州的一個(gè)智慧校園建設(shè)項(xiàng)目。其中，計(jì)劃工期是3個(gè)月，而最后的實(shí)際建設(shè)工期是六個(gè)月，首先是由于之前甲乙雙方在簽定合同之前，對項(xiàng)目范圍定義沒有作詳細(xì)的說明。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,甲方在乙方提供軟件模型之后，提出各種各樣的意見，有很多是當(dāng)初乙方認(rèn)為是在項(xiàng)目之外的延伸，所以在簽定合同時(shí)沒有對項(xiàng)目范圍定義作詳細(xì)的說明，而引起雙方對變更上的糾紛，但最后還是乙方調(diào)整項(xiàng)目范圍定義，重新開發(fā)軟件。對整個(gè)項(xiàng)目而言，首先，公司加大了成本支出，減少了公司應(yīng)得的利潤，項(xiàng)目范圍定義不明確，從而導(dǎo)致建設(shè)工期的拖長，軟件開發(fā)成本大幅增加,施工管理費(fèi)用大幅增加；軟件后期測試工作重新開始；其次，延期交付給甲方也帶來了的利息損失；系統(tǒng)遲一天交付，甲方就少一天收入，因之前甲方是單位的福利事業(yè)，沒有收費(fèi)設(shè)施。慧翔天地廣州學(xué)員黃賢裕

第五篇：范圍管理

范圍管理

摘要：

2010年7月，我參與了某企業(yè)“高清卡口式智能電子警察“項(xiàng)目的建設(shè)。在項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目是受某市公安局交警指揮中心的委托而開發(fā)的，目的是為了改善城市道路交通環(huán)境，提升公眾出行安全系數(shù)。系統(tǒng)兼具電子警察和卡口功能。（121）

本文結(jié)合作者的經(jīng)驗(yàn)，以“高清卡口式智能電子警察“項(xiàng)目為例，討論了項(xiàng)目的范圍管理過程以及項(xiàng)目中采用的措施和方法。作為建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，本人在項(xiàng)目的范圍管理過程中，科學(xué)運(yùn)用項(xiàng)目范圍管理的理論知識，以范圍管理計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍確認(rèn)和范圍控制為工作流程來指導(dǎo)項(xiàng)目的范圍管理工作。在具體工作中，采取了針對性的措施，努力確保范圍定義的清晰化。在項(xiàng)目的各個(gè)階段注重與項(xiàng)目干系人保持積極有效的溝通，加強(qiáng)了范圍確認(rèn)、范圍執(zhí)行情況跟蹤、項(xiàng)目范圍變更控制等管理過程，通過這些方法，保證了項(xiàng)目范圍管理的有效性，最大限度地滿足了項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了項(xiàng)目，受到用戶方的高度評價(jià)。

正文：

項(xiàng)目概述；

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，車輛劇增，由此導(dǎo)致交通阻塞，交通事故發(fā)生頻率高，交通環(huán)境污染，交通治安混亂等一系列問題，嚴(yán)重影響了人民的生活。在城市交通的關(guān)鍵點(diǎn)——道路交叉口，由于匯聚了多個(gè)方向的交通流量，加上機(jī)動(dòng)車非機(jī)動(dòng)車混行等因素，成為城市路網(wǎng)中交通擁堵發(fā)生的重點(diǎn)地段。而車輛闖紅燈等違法現(xiàn)象，更是成為引發(fā)道路交通事故的主要誘因之一。單純依靠人為管理，浪費(fèi)人力資源，效果也不明顯。因此，向科技要警力，向管理要效益成為各個(gè)城市交通管理部門進(jìn)行違法自動(dòng)檢測系統(tǒng)建設(shè)的動(dòng)力。為進(jìn)一步利用科技手段實(shí)現(xiàn)對闖紅燈、逆行等違法行為進(jìn)行有力地治理，防止此類交通違章行為的發(fā)生，減少由此引起的事故，并促進(jìn)交通秩序良性循環(huán)，提升公眾出行安全系數(shù)，某市公安局交警指揮中心特委托我公司開發(fā)“高清卡口式電子警察”。項(xiàng)目啟動(dòng)后，我被任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持項(xiàng)目的管理工作。

該項(xiàng)目規(guī)模龐大，一期投資投資600萬，要求在2012年1月1日前全面竣工并投入使用。該項(xiàng)目將負(fù)責(zé)某市110萬輛機(jī)動(dòng)車數(shù)據(jù)，涉及部門人員眾多，涵蓋的知識技術(shù)領(lǐng)域范圍廣，是一個(gè)大型、復(fù)雜的綜合性項(xiàng)目。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，在項(xiàng)目干系人的配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體組員并肩作戰(zhàn)，通過近6個(gè)月的努力，終于在2011年12月26日全面通過驗(yàn)收。項(xiàng)目總成本為 萬原，比計(jì)劃提前10天，為公司掙得 萬利潤。

項(xiàng)目采用B/S架構(gòu)，Windows為開發(fā)平臺，c#，c++為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫使用的是oracle 10g。該項(xiàng)目除了具備實(shí)時(shí)監(jiān)控功能外，還具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動(dòng)檢測車輛及車牌識別、全程軌跡跟蹤、自動(dòng)預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能。項(xiàng)目涉及的子系統(tǒng)較多，主要包括車輛檢測模塊、圖像采集模塊、信息處理模塊、數(shù)據(jù)檢索模塊、違章檢測模塊等幾個(gè)部分。項(xiàng)目的成功很大程度上歸功于在項(xiàng)目過程中對范圍的有效管理，下面分別對項(xiàng)目范圍管理過程中范圍管理計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍確認(rèn)和范圍控制等幾個(gè)方面加以簡要論述。

范圍管理計(jì)劃編制;

項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃包括如下內(nèi)容：如何從項(xiàng)目初步的范圍說明書來編制詳細(xì)的范圍說明書；如何進(jìn)行更加詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書編制WBS，如何核準(zhǔn)和維持編制的WBS；如何確認(rèn)和驗(yàn)收項(xiàng)目所完成的可交付成果；范圍變更計(jì)劃及規(guī)程。

項(xiàng)目范圍的管理也就是對項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制．必須慎重地權(quán)衡范圍管理所使用的工具、方法、過程和程序以及一些其他因素，以確保在管理項(xiàng)目的范圍時(shí)所做的努力與項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性相符，制定范圍管理計(jì)劃顯得由為重要。在計(jì)劃中明確定義項(xiàng)目范圍、制定詳細(xì)范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗(yàn)證和控制范圍的步驟和方法。

本項(xiàng)目范圍計(jì)劃中規(guī)定定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)的步驟為：識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作；對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織；對WBS進(jìn)行分解；對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號；對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必需的而且是足夠詳細(xì)的。

范圍定義： 在明確了范圍管理計(jì)劃之后，我們在識別項(xiàng)目干系人的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目干系人的需求進(jìn)行收集，記錄，分類，明確項(xiàng)目干系人需求及優(yōu)先級，并在這個(gè)過程中對項(xiàng)目干系人的需求進(jìn)行引導(dǎo)，分析，評估和平衡，最后整理成需求文件，并用需求跟蹤矩陣將需求與需求的目標(biāo)聯(lián)系在一起，確保需求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值及意義，同時(shí)，明確如何管理和跟蹤這些需求的變更，確定需求管理計(jì)劃，以便更好的實(shí)現(xiàn)和滿足項(xiàng)目干系人的需求。

在明確了項(xiàng)目干系人的需求，并確定了管理項(xiàng)目干系人需求的方法之后，我們進(jìn)一步將項(xiàng)目干系人的需求轉(zhuǎn)變?yōu)榉秶⒄沓稍敿?xì)項(xiàng)目范圍說明書。這一部分內(nèi)容采用的技術(shù)是專家判斷法，備選方案識別（頭腦風(fēng)暴法），成本效益分析。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目干系人確認(rèn)之后，作為范圍基準(zhǔn)的一部分，用于后期項(xiàng)目管理過程中的范圍控制及核實(shí)工作。在這個(gè)過程中，不僅要詳細(xì)的說明項(xiàng)目應(yīng)該提交的可交付成果及其功能及特點(diǎn)，還需要具體說明項(xiàng)目不提交哪些可交付成果。

詳細(xì)范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：

⑴項(xiàng)目的目標(biāo)：該系統(tǒng)的建成將實(shí)現(xiàn)對道路交通相關(guān)區(qū)域的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對闖紅燈、逆行等違法行為進(jìn)行自動(dòng)記錄取證，滿足交通管理人員對道路交通管理和監(jiān)控的需求。

⑵產(chǎn)品范圍描述．例如車輛檢測功能，要求檢測出車輛，而不包括摩托車、自行車等。

（3）項(xiàng)目需求。項(xiàng)目需求描述了項(xiàng)目可交付物要滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范或其他強(qiáng)制性文檔所必須具備的條件或能力。

⑶項(xiàng)目的可交付物。包括代碼、各種設(shè)計(jì)文檔、測試文檔等。

⑷項(xiàng)目邊界．項(xiàng)目邊界嚴(yán)格定義了項(xiàng)目內(nèi)包括什么和不包括什么，以免項(xiàng)目干系人假定某些產(chǎn)品或服務(wù)是項(xiàng)目中的一部分。

⑸產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)．系統(tǒng)功能滿足需求規(guī)格說明書中的各種需求。

⑹項(xiàng)目的約束條件。例如違章檢測模塊需要精通VC++圖像處理方面的知識。

⑺項(xiàng)目的假設(shè)條件．與項(xiàng)目相關(guān)的假設(shè)條件，以及當(dāng)這些條件不成立時(shí)對項(xiàng)目所造成的影響。

（8）初始的項(xiàng)目組織。確定團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目干系人。

（9）初始風(fēng)險(xiǎn)。例如，電子警察項(xiàng)目我公司以前從沒做過，沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。Oracle數(shù)據(jù)庫也是第一次使用。

（10）進(jìn)度里程碑：高清卡口式電子警察按模塊定義里程碑，即每個(gè)模塊的開發(fā)完成就代表一個(gè)里程碑事件。

（11）資金限制。

（12）成本估算。包括直接的人力資源成本、管理成本和房租水電、培訓(xùn)、員工福利等間接成本。

（13）項(xiàng)目配置管理需求。包括配置管理的軟件和硬件環(huán)境以及工具選擇。

（14）項(xiàng)目規(guī)范。項(xiàng)目依據(jù)交通規(guī)則對違章行為進(jìn)行判斷。

（15）以批準(zhǔn)的需求。例如車輛檢測、車牌識別、違章檢測等功能。

創(chuàng)建WBS：

項(xiàng)目范圍說明書中定義的項(xiàng)目可交付物是進(jìn)行WBS分解的基礎(chǔ)。步驟：識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作。對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。對WBS進(jìn)行分解。對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號。5 對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必需的，而且是足夠詳細(xì)的。

在確定了項(xiàng)目邊界，明確了項(xiàng)目最終的可交付成果及其功能和特點(diǎn)之后，我們需要對最終的可交付成果創(chuàng)建WBS；同時(shí)在這個(gè)過程中，建立和完善WBS詞典，聯(lián)同WBS以及項(xiàng)目范圍說明，確立范圍基準(zhǔn)，作為后期的范圍控制及核實(shí)的基礎(chǔ)；

高清卡口式電子警察項(xiàng)目除具備實(shí)時(shí)監(jiān)控功能外，還具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動(dòng)檢測車輛及車牌識別、全程軌跡跟蹤、自動(dòng)預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能。項(xiàng)目涉及的子系統(tǒng)較多，主要包括圖像采集模塊、車輛檢測模塊、車牌識別模塊、信息處理模塊、數(shù)據(jù)檢索模塊、闖紅燈、逆行等違章檢測模塊等幾個(gè)部分，涉及的環(huán)節(jié)多而復(fù)雜，需要做的工作很多，為了詳細(xì)描述項(xiàng)目所要完成的工作，避免應(yīng)該做的工作被遺漏掉，方便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間溝通，我邀請了組長、業(yè)務(wù)專家及其他項(xiàng)目經(jīng)理參加以“項(xiàng)目工作分解”為主題的會(huì)議，會(huì)議上對項(xiàng)目可交付物和項(xiàng)目工作按照滾動(dòng)式計(jì)劃逐步分層分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元．分解工作按照以下原則進(jìn)行：

⑴在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分;

⑵相同層次的工作單元應(yīng)有相同性

⑶一個(gè)工作單元只能從屬于某一個(gè)上層單元

⑷工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容

⑸便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要

⑹最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的⑺最低層次的工作單元是工作包

⑻應(yīng)該包括項(xiàng)目管理工作

范圍確認(rèn)：

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，并確定了幾個(gè)重要的里程碑。對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及里程碑及時(shí)進(jìn)行會(huì)議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn)。

比如，在車輛檢測模塊開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會(huì)議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計(jì)算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)．

范圍控制：

項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目范圍往往發(fā)生會(huì)不斷變化，為了防止“范圍蔓延”，我組織成立了變更控制委員會(huì)(成員包括：各組組長[擔(dān)任變更委員會(huì)組長和副組長]、客戶負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)構(gòu)架師)，制定了變更控制流程：范圍變更說明文檔(來自內(nèi)部討論結(jié)果或客戶要求)－組長或副組長填寫變更申請單－召開會(huì)議對變更所帶來的影響進(jìn)行分析、變更方案進(jìn)行論證及評審－發(fā)出變更通知并開始實(shí)施－變更實(shí)施的監(jiān)控－變更效果的評估，項(xiàng)目實(shí)施過程按照此控制流程進(jìn)行執(zhí)行。

例如，在距離項(xiàng)目截止日期還有20天的時(shí)候，客戶提出增加用視頻方式檢測車輛（原來采用的是地感線圈的方式）的功能，這對項(xiàng)目影響很大。變更控制委員會(huì)召開了會(huì)議，會(huì)議上我們討論了下面幾個(gè)問題：1 功能的實(shí)現(xiàn)難度如何；2內(nèi)部資源是否足夠應(yīng)付新需求的實(shí)現(xiàn)？3能否在項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成？4 是否能保證項(xiàng)目的質(zhì)量？5 會(huì)不會(huì)對其他功能造

成影響？通過對這些問題的討論，變更控制委員會(huì)決定接受此變更請求。

在變更得到批準(zhǔn)后，我對一些開發(fā)人員進(jìn)行了調(diào)整，并采用趕工的方式加快開發(fā)進(jìn)度。加強(qiáng)與開發(fā)人員的溝通，對開發(fā)過程進(jìn)行密切跟蹤，對變更的效果進(jìn)行評估，對相應(yīng)的文件配置也進(jìn)行了變更管理，最終項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)間前完工。

為了防止項(xiàng)目組成員的鍍金行為，我規(guī)定項(xiàng)目組成員要想采用新的技術(shù)，必須提出申請，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議中討論通過后才可以使用。否則，必須使用熟悉的成熟的技術(shù)。

通過這些措施，對范圍進(jìn)行了有效控制。

總結(jié)

系統(tǒng)目前運(yùn)行穩(wěn)定，對項(xiàng)目范圍的有效管理是成功的一大重要因素，但也存在一些不足之處。比如沒有充分考慮到人員流動(dòng)對項(xiàng)目造成的影響，未安排充分的候補(bǔ)人員，結(jié)果在人員離開后臨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，顯得比較被動(dòng)。另外，對業(yè)務(wù)不熟悉也讓我們在工作中吃了一些苦頭。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)、規(guī)范的過程管理，從而更好地完成項(xiàng)目。