第一篇：淺談建筑工程項目的成本管理與控制

淺談建筑工程項目的成本管理與控制

摘要：近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。然而，由于長期計劃經(jīng)濟的消極慣性作用以及企業(yè)的先天性不足等因素，我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經(jīng)驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序等諸多問題。據(jù)統(tǒng)計，我國建筑業(yè)一直是微利行業(yè)，大部分企業(yè)存在虧損，與國外成熟建筑業(yè)市場相比，有較大的差距。那么，如何加強管理、降低成本、提高效益已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。關(guān)鍵詞：建筑工程；工程項目；成本管理；成本控制

一、引言

一個企業(yè)生存的前提是盈利，一個項目的盈利與否，成本控制是很關(guān)鍵的一項。建筑工程項目成本管理，就是對施工過程進行有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析，這是一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。從各地實行項目管理的情況來看，多年來，雖然從工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理、有效控制項目成本發(fā)表幾點看法。

二、建筑工程項目成本管理存在的問題

當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：

1.成本管理意識不強。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責(zé)任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。項目

2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強。

3.施工材料的管理制度不健全。材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%。

3.1在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標準，是工程項目成本加大的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千百萬化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。另外由于一些企業(yè)信用等級降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

3.2在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無賬目，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時，不認真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，有的項目自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。

3.3在材料消耗階段，還有些項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料不是浪費在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更無人管理。尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。項目管理

4項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾思想麻痹；四，機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

4、盟文章

5、出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題

施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌

錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導(dǎo)致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終 增加了成本支出。

成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的三、加強項目成本管理與控制的措施

加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復(fù)雜的工作。成本目標是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進工作。對每一項中標的工程，在正式開工時企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標，并分析測算該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和措施費。

1、人工成本管理。在項目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應(yīng)采用招標制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負責(zé)人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細、嚴謹、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當(dāng)月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關(guān)負責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。

2、材料成本管理

2.1、實行材料招標采購。工程材料費是項目成本的主要組成部分，控制了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是有材料單價和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料實行招標采購，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒賬購買價格相差懸殊（差別5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。

2.2、新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用。通過采用新材料、新技術(shù)和新工藝,提高效率,降低能耗。除了采用常規(guī)新技術(shù)降低成本外,可根據(jù)經(jīng)驗,集思廣益,自創(chuàng)降低成本的方法。比如,鋼筋集中加工,統(tǒng)一調(diào)配,合理節(jié)約使用,鋼筋損耗量可控制在2%以內(nèi)。如果讓分包各自加工鋼筋,損耗率可能接近5%甚至更多。通過特殊技術(shù)措施降低成本。對于施工方案中不便說明的降低成本的事項通過特殊技術(shù)措施來體現(xiàn)。如在鋼筋工程中,項目部通過技術(shù)方案優(yōu)化,從細微入手,鋼筋下料盡量使用原材長度,合理搭配,減少了料頭。

3、機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。

4、加強分包施工的成本控制，要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分包已成為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規(guī)

律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項目部的要求標準、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。另外，建立長期的合作關(guān)系。項目部要在成本允許的條件下，對有一定實力和信譽的分包商，逐步適當(dāng)?shù)貙ζ浼夹g(shù)人員和技術(shù)工人進行培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的作業(yè)技能和管理水平；以圖在后續(xù)工程中再度合作，并適當(dāng)減少項目部的管理人員，從而降低成本支出。按照確定總成本目標的方式確定分包工程量和工程價款，以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款，并在結(jié)算工程款時，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。

5、加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

6、加強安全事故的預(yù)防及措施。安全無小事，安全就是效益。安全工作要預(yù)防為主,消除事故隱患.小事故要當(dāng)大事故抓；別人的事故要當(dāng)自己的事故抓，險肇事故要當(dāng)事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領(lǐng)導(dǎo)要重視。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，各級項目部門的各級領(lǐng)導(dǎo)的安全管理責(zé)任制和職工的安全操作責(zé)任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。事故發(fā)生后，應(yīng)認真吸取教訓(xùn)，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。三，制訂切實可行的安全技術(shù)措施。如針對土石方工程、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結(jié)構(gòu)工程的特點制訂的安全技術(shù)規(guī)程；機械設(shè)備使用中的安全技術(shù)措施，如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，以及加設(shè)安全保險、安全信號、危險警示和防護裝置；改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

7、加強合同管理。企業(yè)以及項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要于對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或者個人的買賣、供用水用電、借貸款、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行的過程中，要嚴格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或者變相更改。

8、完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制

度，財務(wù)管理辦法，建立起項目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。

四、項目成本經(jīng)營意識

經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應(yīng)商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。

五、結(jié)語 施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)更好更快的發(fā)展提供有力保障。

參考文獻：

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第二篇：淺談建筑工程項目成本控制

綜合論述

廣東建材 2009 年第7 期

淺談建筑工程項目成本控制

賴春苑

(廣東海外建設(shè)集團有限公司)

摘 要: 本文通過對建筑工程項目施工成本管理存在的問題和成本控制途徑的總結(jié)，指出：建筑工

程項目的成本控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要通過編制科學(xué)合理的 施工組織設(shè)計、采取經(jīng)濟措施、加強質(zhì)量和安全管理等手段來實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；控制原則；控制途徑前言

施工時，制訂好項目的計劃成本和目標成本，采取技術(shù)

控制好人、材、機和管理費等事 提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，也 和經(jīng)濟結(jié)合的有效手段，中成本；竣工驗收階段，及時辦理工程結(jié)算及追加合同

是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。而建筑工程項目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎(chǔ)。建筑工程項目成本控制的根本目的在于通過成2.2 成本最低化原則

成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。一方面要精打細 本管理的各種手段，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要

節(jié)約開支，杜絕浪費。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作實施程度的大小，直接關(guān)系到企業(yè)效 算，實現(xiàn)相對的成本節(jié)約，以較少的消耗取得更多的收 益的好壞。在建筑市場日趨激烈的今天，建筑施工企業(yè) 則，注重挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善 益。

項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成 通過主觀努力達到理想的最低成本。本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效 益。以下是筆者結(jié)合多年的工程項目造價管理工作就建 筑工程項目成本控制淺談自己的一點心得體會。

2.3 目標管理原則

成本控制必須以目標成本為依據(jù)。由于目標成本作 為企業(yè)的整體目標，不便進行日常控制，應(yīng)按照目標管

理理論，設(shè)定切實可行的目標成本，并層層分解，落實到建筑工程項目成本控制原則

各班組甚至每個人，進行分級歸口管理；目標的 建筑工程項目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理 各部門、建立崗位和成本責(zé)任制；目標的檢查應(yīng)及 的核心，在對建筑工程項目施工過程進行成本控制時，責(zé)任應(yīng)全面，應(yīng)遵循以下基本原則： 時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；目標的評價應(yīng)公

2.1 全面性原則

實行全面性原則包括全員和全過程的成本控制?？?制的對象不只是成本計算期的實際成本控制，應(yīng)擴大至 實際成本期外的各項業(yè)務(wù)活動。

正、合理。

2.4 責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則

在建筑工程項目施工過程中，應(yīng)按照經(jīng)濟責(zé)任制的 要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進行成本控制，在項目 經(jīng)理部形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

2.1.1 建筑工程項目成本的全員控制

項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目 組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切

2.5 例外管理的原則

所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異。

相關(guān)，需要大家的共同關(guān)心和努力、群策群力。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質(zhì)、氣候條件等不可預(yù) 部門、各單位的責(zé)任上網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標至實際工程量與 標落實到人。中標工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應(yīng)按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程項目成本的全過程控制

原則，對目標成本或成本控制作出相應(yīng)的調(diào)整。

施工項目的成本控制，要貫穿于項目施工的始終，3 建筑工程項目施工成本管理存在的問題 項目實施的全過程都應(yīng)有成本控制的意識。投標階段，做好項目成本的預(yù)算和分析，合理編制報價，簽好合同；

3.1 重視事后控制，忽視事前、事中的控制

廣東建材 2009 年第7 期

綜合論述

建筑工程項目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。多建筑施工企業(yè)對事后的成本核算非常重視，但對成本 要做好建筑工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面 的事前、事中控制卻不力，使得項目經(jīng)理部人員事前并 的工作。不清楚分部分項的成本控制目標，不明白每月的成本控 4.1 編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計 制計劃，因而就不知道采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措 施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，技術(shù)人員應(yīng) 施和合同措施，對材料分包、勞務(wù)分包和施工管理等成 對工程技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本進行控制，造成公司和項目經(jīng)理不能隨時掌握項目成 根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當(dāng)期施工項目的施工進度，本的真實情況，而不能及時進行偏差糾正，最終導(dǎo)致項 施工方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合 目成本失控。理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，3.2 項目管理人員的經(jīng)濟觀念薄弱

確定合理的施工程序，使施工過程具有科學(xué)性，以保證

從而提高經(jīng)濟效益。在編制施工 目前，建筑施工項目經(jīng)理部普遍存在經(jīng)濟觀念不強 工程施工的順利進行，的現(xiàn)象，也就是在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì) 組織設(shè)計時，還應(yīng)充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只

平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性的相互關(guān)系，避免重復(fù)施工、突

負責(zé)材料的采購及進場點驗，而無人關(guān)心工程項目的成擊施工。

本管理工作。表面看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目效益

是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，4.2 實行二次預(yù)算分割，合理制定項目目標責(zé)任 選用了雖然可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大工程 成本 項目成本；如果搞材料的只從質(zhì)量角度出發(fā)，采購了優(yōu)

項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項

質(zhì)高價的材料，即使是材料使用中沒有一點浪費，成本

目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，還是降不下來。

由公司成本管理部門嚴格按照成本指標管理體系及成3.3 忽視“不可預(yù)見成本”的管理與控制

本核算管理體系的有關(guān)文件精神，根據(jù)投標報價，各種

目前，建筑施工項目還普遍存在重視生產(chǎn)成本，弱

自然條件以及當(dāng)?shù)馗鞣N材料（包括甲供料）的價格水平，視質(zhì)量成本、工期成本的現(xiàn)象；對建筑施工生產(chǎn)中出現(xiàn)

結(jié)合企業(yè)定額，預(yù)測盈虧平衡點，確定項目目標責(zé)任成的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然、任其發(fā)生，而不

本。因項目責(zé)任成本是事先制定，存在著一定的不可預(yù)

加以控制。實際上，不可預(yù)見成本也是可以控制的，如安

見性。為了更加切合項目實際，項目部要在責(zé)任預(yù)算的全事故損失就可以避免。其它諸如擾民費、政府部門罰

基礎(chǔ)上，進一步做好市場調(diào)查，認真分析工程特點，掌握

款等也是可以減少或避免的。

現(xiàn)場施工單位情況，進行再次預(yù)算分割。

3.4 項目施工現(xiàn)場的材料管理不嚴格，浪費現(xiàn)象

4.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

嚴重 工程成本分為間接成本和直接成本。

有些建筑施工企業(yè)沒有領(lǐng)料用料制度，或有制度無 人執(zhí)行，致使材料進場、出庫無數(shù)，余料無回收，失竊及 浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于 出產(chǎn)量，材料物資過量消耗，機構(gòu)設(shè)備過度磨損，小型手 動工具無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；下料計

算不準確，廢品率超標，鋼筋堆放無人看管，遺失時有發(fā)

間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由

項目管理機構(gòu)的組成來決定。因此，要精簡管理層，盡量 選用一專多能型的管理人員，經(jīng)理部要徹底改變“大而 全”機構(gòu)臃腫的狀況，結(jié)合項目的特點成立有效的管理 機構(gòu)，同時對各項間接費用進行分解，制定合理間接費 開支的各項指標，壓縮開支。財務(wù)部門要逐月對項目管

生，造成閑置浪費，材料供應(yīng)記錄不全，供貨量與實際不 理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原

符。有些項目由于人手緊張沒有專職的材料管理人員，因，制定糾正措施。沒有供料計劃或供料計劃無人執(zhí)行。出了問題往往追不 直接成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體和 到責(zé)任人，這也是造成項目成本失控的主要原因。建筑工程項目成本控制的途徑

有助于工程形成的各項費用，包括人工費、材料費、施工

機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制 是降低工程成本的關(guān)鍵，而材料費又占工程成本的 60%

綜合論述

廣東建材 2009 年第7 期

～70%，是影響成本的主要因素，因而是項目成本控制的 備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；

要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率； 重點所在。

要加強機械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，4.3.1 人工費控制

提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不

人工費控制按照“量”“價”、分離的原則，一是對項 了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備 目消耗工日數(shù)量的控制；二是對人工單價的控制。主要 數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格 從用工數(shù)量上進行控制，用工數(shù)量應(yīng)按《勞動定額》的工 控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來 日消耗量簽訂班組承包合同；可采用技術(shù)革新，不斷提 降低機械使用的各種費用。高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用 有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段以提高

4.4 加強質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出 勞動生產(chǎn)率，降低工日消耗量。另外還可從人工費單價 的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而生產(chǎn)的一切質(zhì)量事 上控制部分成本，主要是通過各作業(yè)單層簽訂人工費承 故損失費用之和。在施工中，要加強工程項目的技術(shù)質(zhì) 包合同來確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目 量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切 可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低 實加強質(zhì)量管理，嚴把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量 人工費。一次合格率避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成4.3.2 材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比 重很大，而且有較大的節(jié)約潛力，在其它成本出現(xiàn)虧損 時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費的控制，按照“量

本，提高經(jīng)濟效益。

4.5 加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安 全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強

價分離”的原則，一是對材料用量的控制；二是對材料價

現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成格的控制。

本支出。一些工程項目盈得的工程利潤往往被 1、2 次事

材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴

故損耗一空。因此，在項目施工中，千萬不能忽視安全管

格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料

理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項

損耗量（如施工操作過程中和施工場內(nèi)運輸損耗等）；要

目的經(jīng)濟效益。

實行責(zé)任成本管理，責(zé)任落實到工班；改進施工技術(shù)，推

做好調(diào)整概算和索賠的工作 廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料； 4.6 加強合同管理，目前，許多建筑工程施工項目采用的是工程量清單 要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證

報價低價中標。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往

標材質(zhì)的前提下，力求用低價材料，并加強周轉(zhuǎn)材料的往會有所改變，是投標所不能預(yù)料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部須認真

材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以 研究投標報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實 控制，要以材料預(yù)算價格來控制材料采購成本。材料采 際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費

積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計 購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變 用，調(diào)整概算，簽定補充合同，增加預(yù)算收入。化，在實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價廉、的認可，供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，就近、就好、就低

地采購材料；合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降

合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行

施工合同，在施工合同及補充合同簽定后對合同內(nèi)容、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能 低運輸成本；對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計 風(fēng)險、部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合 劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。

4.3.3 施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方

面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工 組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)

同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造

成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，38-

廣東建材 2009 年第7 期

綜合論述

植物配置在城市道路 園林景觀設(shè)計中的分析與應(yīng)用

馬紹元（岳麓山風(fēng)景名勝區(qū)麓山景區(qū)管理處）

摘 要：園林植物景觀是城市街景中的重要環(huán)節(jié)，它涉及到城市規(guī)劃、環(huán)境景觀設(shè)計、園林、園藝等

相關(guān)理論。本文在對園林植物景觀設(shè)計仔細研究分析的基礎(chǔ)上，對城市街道園林植物景觀設(shè)計與植物

配置方法進行了分析探討。

關(guān)鍵詞：植物配置；城市道路；園林景觀設(shè)計；地域特色

植物的色彩、質(zhì)地、形態(tài)等因素對構(gòu)成景觀功能的發(fā)揮影響較大。在植物配置時，要考慮到植物在景觀中 發(fā)揮的主要作用，就要有針對性地選擇相應(yīng)的植物。因 此要合理地組織植物空間，就必須研究植物可感知的性 狀，了解植物的形態(tài)、質(zhì)感及顏色，才能塑造優(yōu)質(zhì)的城市 綠化環(huán)境。

自然式植物配置，一方面講究樹木花卉的四時生 態(tài)，植物的自然形象與建筑、山、水的配合關(guān)系；另一方 面則追求大的空間內(nèi)容與色彩的變化，強調(diào)整體的景觀 效果。沿街在一定的寬度內(nèi)布置由不同植物種類組成，具有高低、濃淡、疏密和各種形體變化的自然樹叢，注重 植物層次、色彩與地形的運用，形成變化較多的景觀輪 廓與層次，在四季之中表現(xiàn)出不同的個性，形成生動活 潑的氣氛，增強街道的空間變化。城市道路植物景觀配置模式

根據(jù)城市道路的特征，總結(jié)其景觀配置模式主要

有：自然式、規(guī)則式、混合式、密林式、簡易式、多層式。

1.1 自然式

自然式是根據(jù)地形與環(huán)境來模擬自然景色的綠化模式，從植物的配置到活動空間的組織、地形的處理等

都以自然手法來組織，形成一種連續(xù)的自然景觀組合。如長沙市金星路的景觀園林以游龍狀的羅漢松和鐵樹樁為主景，配以流線形的時令花卉，點綴幾株球形植物，配以地被植物金葉過路黃，給人以自然式園林的休閑風(fēng)

圖 1 自然式景觀配置

光。

1.2 規(guī)則式

規(guī)則式是指有規(guī)律的布置植物，或以某種規(guī)則的圖

-----------------是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期 程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素，間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為 稍有不甚，就可能失控。要做好工程項目的成本控制工 索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合 作還需要在實踐中不斷的探索和總結(jié)提高。● 理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時

【參考文獻】 提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的[1] 龔維麗.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社, 經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。結(jié)語

建筑工程項目成本控制的最終目的，就是在保證安

全和質(zhì)量的同時向成本要效益，以最低的成本投入，獲 得最大的經(jīng)濟效益。以上是本人從事建筑工程項目造價 管理工作的一些體會。成本控制是一項貫穿于施工全過

2003 [2]《建設(shè)工程項目管理》全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用

書編寫 委員會編寫，中國建筑工業(yè)出版社 2004 年 [3]《建設(shè)工程項目合同管理》中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會，知識產(chǎn)權(quán)出版 社 2004 年

第三篇：工程項目施工成本控制與管理

目

錄

摘 要???????????????????????????1

一、緒論??????????????????????????2

二、工程項目成本管理控制概述及研究目的和意義????????3(一)工程項目施工成本管理控制概述??????????????3(二)研究目的和意義?????????????????????3

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵????????????4(一)施工成本管理在工程項目施工中的地位???????????4(二)施工成本管理的影響因素?????????????????5

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望??????????6(一)工程項目施工成本管理控制的原則?????????????6(二)有效控制工程項目施工成本的方法和途徑??????????7(三)對未來工程項目施工成本管理控制的展望??????????9

五、結(jié)論?????????????????10 參考文獻????????????????????11

工程項目施工成本管理分析

摘要

隨著國家的宏觀調(diào)控，建筑工程市場競爭日趨加劇，市場競爭的不斷加劇以及人工、材料等價格的上漲，使得施工企業(yè)利潤逐年降低。針對這樣的情況，加強工程項目成本控制，降低消耗是施工企業(yè)提高利潤的最佳途徑。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理方法，遵循正確的成本管理制度，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理 成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，本文通過對建筑施工過程中成本管理重要性的論述，分析當(dāng)前工程項目成本中存在問題，提出了加強成本控制的措施及對未來的展望。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；原則；方法；途徑

一、緒論

伴著經(jīng)濟全球化的影響，國外建筑企業(yè)陸續(xù)進入我國，我國建筑施工企業(yè)也進入跨國競爭時期，使得國內(nèi)建筑市場競爭愈演愈激烈，對質(zhì)量要求越來越精、對工期進度要求越來越快、對安全文明施工要求也越來越高，而工程中標價格卻競相走低，這種情況下施工企業(yè)如何實現(xiàn)項目盈利，怎樣保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展？如何使企業(yè)的競爭力盡快適應(yīng)國際化競爭市場？如何提高企業(yè)的經(jīng)濟效益？如何讓企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？所有這些迫使施工企業(yè)將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來。因而施工企業(yè)必須加強自身成本管理，降低工程成本，節(jié)支增效，提高市場競爭力，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。目前，在工程項目施工成本管理中還存在著一些問題：

一是對工程項目施工成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務(wù)人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。

二是工程項目成本管理粗放，缺乏責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理。長期以來大多施工項目整體管理水平低下，長期停滯在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，誰官大誰說了算”的層次上，管理粗放。施工項目部組成人員缺乏相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。

三是實施成本管理過程中缺乏具有操作性的控制依據(jù)。目前很多的工程項目成本管理措施都只是一些簡單的規(guī)章制度，具體應(yīng)該由誰去實施，如何實施，如何評價都沒有涉及到，只是一些空洞的理論而已，可操作性不強。

四是激勵機制的缺失。目前國內(nèi)的施工企業(yè)在工程項目施工成本管理績效考核上，基本都沒有對企業(yè)高級管理層次施行成本考核，對于施工項目部的成本考核又缺乏真實性。

五是成本控制是靜態(tài)的，還沒有形成動態(tài)的成本控制體系。當(dāng)前很多項目在成本控制上還在注重既定的目標，沒有很好的貫穿整個項目實施的全工程中。

借此機會對工程項目成本管理進行一些粗淺的分析，結(jié)合自己的有限經(jīng)驗和認

識，為豐富工程項目成本控制管理理論，更為在實際施工中控制好成本做出自己應(yīng)有的一份力量。用不斷進取、不斷創(chuàng)新的工作態(tài)度和作風(fēng)來展望未來。

二、工程項目成本管理控制現(xiàn)狀及研究目的和意義

（一）工程項目施工成本管理控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

（二）研究的目的和意義

工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的 80％以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經(jīng)

濟效益。做好工程項目的施工成本管理，是實現(xiàn)項目盈利提高企業(yè)經(jīng)濟效益從而贏得市場成為促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑?；诖吮疚囊怨こ添椖渴┕こ杀竟芾頌檠芯繉ο?，分析影響施工項目成本管理的因素，綜合分析目前市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀，探討實施工程項目施工成本管理的應(yīng)對策略和可行措施，進一步完善適合市政行業(yè)特點的施工成本管理舉措。

我國是在上個世紀 90 年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，施工項目成本管理工作基礎(chǔ)還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要?，F(xiàn)在我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，此同時我國經(jīng)濟發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。為了贏得市場，提高企業(yè)自身的競爭力，就必須把工程項目成本管理由制度轉(zhuǎn)化落實到實際施工過程中來，因而研究工程項目施工成本管理還具有很強的實踐性。

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵

（一）施工成本管理在工程項目施工中的地位

成本管理是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，并制定相應(yīng)的成本管理制度的統(tǒng)稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣，人們?nèi)找嬲J識到項目成本管理的重要性，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)。施工企業(yè)成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，打破以往計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標，并為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部是最基本的企業(yè)組織管理機構(gòu)，其全部管理行為目的就是有效降低施工成本，提高

經(jīng)濟效益，運用各種科學(xué)管理的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的力量的源泉。

施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)要體現(xiàn)出自身的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大經(jīng)濟效益。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定性因素，施工企業(yè)要完成這個任務(wù)，就要以成本管理為核心，進行有效率的項目管理活動。

（二）施工成本管理的影響因素

一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

（1）人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

（2）施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

（3）機械設(shè)備狀況。機械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

（4）材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

（5）施工質(zhì)量。對于質(zhì)量和成本的關(guān)系，普遍存在著質(zhì)量越高，成本越高。當(dāng)企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化而采取措施降低成本時廠又會影響質(zhì)量。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在施工過程中，項目部既要按照合同要求抓好施工質(zhì)量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現(xiàn)因質(zhì)量問題導(dǎo)致的翻工、返工等引發(fā)成本的惡性增加。

（6）組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。涉及到的方方面面比較多，施工組織不到位容易產(chǎn)生各種各樣的安全問題，稍一疏忽就容易發(fā)生事故。尤其在施工中由于很多民工隊伍人員文化素質(zhì)較低，安全觀念淡薄，更增加了安全事故隱患。

（7）施工進度。成本與工期有著密切的關(guān)系，在某些情況下，縮短工期會使項

目總成本增加；而在另外一些情況下，縮短工期會使項目總成本減少，那么一定存在著一個最優(yōu)工期，它所對應(yīng)的項目總成本最小，尋找這個最優(yōu)工期的工作就是項目的成本優(yōu)化。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。在施工中，要充分考慮進度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程項目施工成本管理控制的原則

全員管理與全員控制原則。首先實行項目經(jīng)理責(zé)任制不是說就是項目經(jīng)理一個人有責(zé)任，其他人就沒責(zé)任；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目部的全體人員應(yīng)該根據(jù)分工的不同各負其責(zé)。在成本管理與控制方面，計劃部門負責(zé)成本預(yù)算的編制、審核等工作；技術(shù)部門負責(zé)技術(shù)方案的制定、執(zhí)行等工作；財務(wù)負責(zé)核算等工作；物資部門負責(zé)材料采購等工作；現(xiàn)場管理人員負責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發(fā)生的成本費用負責(zé)，也就是說全員參與、全員控制。

全過程管理與控制原則。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。發(fā)表論文。減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本始終處于有效控制之下。

動態(tài)管理與控制原則。因為成本管理與控制都是在動態(tài)的環(huán)境中進行的，不同的變化都會對成本產(chǎn)生一定的影響，所以必須進行動態(tài)管理與控制。比如：工期發(fā)生變化，就會對投入的成本產(chǎn)生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產(chǎn)生或增大或降低的變化；冬雨季節(jié)天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設(shè)計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進行動態(tài)管理與控制。

目標管理與控制原則。目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。發(fā)表論文。

（二）有效控制工程項目施工成本的方法和途徑

工程項目成本管理與控制的程序。成本預(yù)測==〉成本預(yù)算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兌現(xiàn)； 一個項目中標后，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人員、中標情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學(xué)的成本預(yù)測；其次是根據(jù)企業(yè)的成本定額編制成本預(yù)算，成本預(yù)算作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件，交由項目部進行負責(zé)成本預(yù)算的落實和合同履行；項目部接到項目任務(wù)后，要組織項目人員對該項目的成本預(yù)算進行二次分解，根據(jù)職能部門（人員）劃分各個成本預(yù)算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制；項目部要分階段對各個部門（人員）產(chǎn)生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節(jié)余的原因，并做出分析結(jié)果； 企業(yè)分階段對項目部產(chǎn)生的工程項目成本進行考核，將考核結(jié)果給項目部進行兌現(xiàn)；項目部將考核結(jié)果與分析結(jié)果對比，按照一定的比例進行兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。

工程項目成本管理與控制的方法。建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系；在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻計獻策。

加強質(zhì)量成本管理與控制。工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù)，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量過剩很明顯是一種成本的浪費，質(zhì)量欠缺會引起業(yè)主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產(chǎn)生浪費；且質(zhì)量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質(zhì)量管理，保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標

準，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質(zhì)量成本。加強工期成本管理與控制；工期與成本的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠（或罰金），以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達到最佳工期，工期成本才最低?？刂乒て诔杀揪褪窃诒ＷC合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。

加強技術(shù)成本管理與控制。實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經(jīng)濟比選，在多方案滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下，好中選優(yōu)；在施工前進行技術(shù)交底，施工中進行技術(shù)指導(dǎo)，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。發(fā)表論文。實現(xiàn)“成本、質(zhì)量”雙預(yù)控的目的。

加強物資采購成本管理與控制。工程實體所構(gòu)成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。材料價格如何能夠達到最低？關(guān)鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平及職業(yè)道德也是成本控制應(yīng)該注意的因素。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負責(zé)，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。做好這兩方面工作達到有效控制材料費的成本目標。

加強人工費的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的人工費是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法來控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用。以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本

目標。

加強設(shè)備機械的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的機械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經(jīng)濟指標論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設(shè)備的保養(yǎng)與管理，提高機械設(shè)備的利用率，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益；盡可能地避免設(shè)備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設(shè)備進出場時間上一定要控制好恰當(dāng)?shù)臅r間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達到有效地控制機械費的成本目標。

完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制。完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關(guān)成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴格執(zhí)行。可具體編制：技術(shù)成本管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。

加強成本合同管理以控制成本目標。項目總成本目標一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據(jù)“誰控制、誰負責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，并以書面合同的形式在項目經(jīng)理與職責(zé)部門（或個人）之間簽訂下來，充分發(fā)揮全體職工的積極性，實現(xiàn)職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達到項目成本總體目標的控制。

考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵。項目要進行階段性地考核成本，節(jié)余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調(diào)動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。

（三）對未來工程項目施工成本管理控制的展望

隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，我國加入WTO，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標價中標已成為市場規(guī)律，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空

間大幅萎縮，優(yōu)勝劣汰成為競爭的基本法則。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理作出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。

五、結(jié)論

項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段；企業(yè)需要不斷地完善制度，規(guī)范成本管理與控制的標準，形成制度化、規(guī)范化、標準化的企業(yè)自身特有的有利于企業(yè)參與市場競爭的特色或特長，走出國門與國際的現(xiàn)代化企業(yè)管理接軌。

參考文獻

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第四篇：淺談建筑工程項目管理中的成本控制

淺談建筑工程項目管理中的成本控制

摘要：高效益、優(yōu)質(zhì)量的項目工程，是每一家建筑企業(yè)的追求與目的。加強建筑工程項目管理中的成本控制，可以使施工企業(yè)在贏利上獲取最大的效益，所以，工程項目管理中成本控制的重要位置無可取代。因此，本文就我國建筑工程施工企業(yè)項目成本控制中的問題，以及相應(yīng)的對策進行了淺要的分析與探討。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

中圖分類號：TU998.1 文獻標識碼：A

如今，建筑企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中可謂是蒸蒸日上，建筑工程企業(yè)的生存與發(fā)展，不但要在其質(zhì)量、安全上入手，控制成本，節(jié)約成本投入，使其創(chuàng)造經(jīng)濟利潤最大化才是最終目的。施工項目的管理與控制，就是要直接或間接的制約、影響、協(xié)助各項專業(yè)進行管理與規(guī)劃，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)的合理分配。事實上，建筑工程項目管理中的成本控制是貫穿工程建設(shè)的生命線，加強成本控制是積攢人力、財力、物力的必然之路。1 建筑工程項目管理中成本控制的概念及內(nèi)容

1.1 建筑工程項目管理中成本控制的概念

建筑工程項目管理中的成本控制，是指在確保工程進度、工程質(zhì)量等合同所要求的前提下，對影響建設(shè)項目成本的因素，采取有效的措施并且加以規(guī)范管理，將項目施工過程中實際所發(fā)生的費用，嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，并盡可能的降低工程造價成本費用。運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理等手段，認真計算實際成本與計劃成本之間的差異并進行詳盡分析、嚴格審查項目中所支出的各項費用是否符合標準，以及加強管制施工過程中鋪張浪費的行為，隨時檢查，及時管理，通過切實有效的成本控制，實現(xiàn)建筑企業(yè)盈利的最終目的。

1.2 建筑工程項目管理中成本控制的內(nèi)容

1.2.1 成本控制組成建筑工程項目管理中，成本控制是由成本預(yù)算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本資料整理和成本報告編制等組成的。成本控制是項目管理的中心，各個單項工程的費用都是由項目成本所控制。

1.2.2 成本控制程序

對于成本控制，要有步驟、有程序的進行。首先，對項目工程進行成本預(yù)測，由項目經(jīng)理、商務(wù)部的造價人員等相關(guān)工作人員共同確定。再由相關(guān)管理部門編制目標成本，備案成冊，按照預(yù)算計劃進行實施。接下來，各個部門其中包括財務(wù)、商務(wù)、生產(chǎn)、工程部門以目標成本為依據(jù)，著實進行支出規(guī)劃。最后，通過工程信息的反饋，進行工程成本考核，根據(jù)實際情況有效控制項目成本。

1.2.3 成本控制重點

建筑工程項目管理中的成本控制重點在于重視與落實。工程費用支出實施于施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)，有效的控制成本、建立密實的監(jiān)督防線，對于建筑企業(yè)的盈利效益起著重要的作用。項目成本控制，要按部就班的進行管理、落實，按要求辦事，照章程辦理，根據(jù)定額費

用、取費標準、主要工程量等，準確制定工程預(yù)算，將責(zé)任落實到人頭上，以相互制約、相互牽制的制度，嚴守控制防線。建筑工程項目管理中成本控制所存在的問題

2.1 管理問題

在進行工程成本過程中，分配明確，分工卻不明確，沒有貫徹落實項目施工中成本管理的責(zé)任制，各職能部門對成本控制的責(zé)任難以落實到實處，管理程序沒有按照既定的規(guī)劃依次進行，而是隨意更改、盲目擾亂，使每項控制環(huán)節(jié)處于脫節(jié)的狀態(tài)。成本控制的管理出現(xiàn)問題，就會從根本上影響工程利潤率的多少。

2.2 技術(shù)問題

在建筑工程施工過程中，很多的技術(shù)管理人員施工理念比較保守、懷舊，所運用的技術(shù)方案有時候是既費財力又費人力，缺乏創(chuàng)新精神，實際上，新技術(shù)、新成果就是為降低工程成本而研制的。而且，在成本控制過程中，管理人員往往沒有參與整個工程建設(shè)的全過程，只是從圖紙上、概預(yù)算規(guī)則上、工程進出款上加以控制，與實際情況有偏差。

2.3 人員問題

在選擇工程項目管理人員、預(yù)算員等與成本控制相關(guān)的工作人員時，專業(yè)水平、理論知識、工作經(jīng)驗不一，對成本控制的意識也就不等。進行成本預(yù)算時常會出現(xiàn)施工后再算或者邊施工邊計算的情況，導(dǎo)致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企業(yè)的人員流動比較頻繁，所在職的崗位可能不能一直堅持到最后，在交接工作上可能會有遺漏的地方。還有就是各個部門的溝通不到位，工作人員都忙著自己的一攤活，忽略協(xié)作的重要性。3 建筑工程項目管理中成本控制的措施建議

3.1 加強建筑工程中成本控制的管理

成本，是一項工程生存之根本。成本控制的好與壞，需要工作人員的細心經(jīng)營與管理。加強建筑工程中成本控制的管理，就要建立規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體制，貫徹和落實各個部門、逐級負責(zé)的方針, 不要因為建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)過多，而使得每一個環(huán)節(jié)都獨斷專行又缺乏聯(lián)系與溝通，從而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脫節(jié)的嚴重問題。因此，要有效對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化，為每位建筑工程項目部員工均明確分配職責(zé)，給予一定的權(quán)力, 通過科學(xué)的宏觀調(diào)控與細致入微的管理方法來保證工程費用的總體合理性，使建筑工程項目成本控制在完整、健全的管理體系下運營。

3.2 重視建筑工程技術(shù)對成本控制的影響

在經(jīng)濟合理的基礎(chǔ)上對工程技術(shù)進行革新，是優(yōu)化建筑工程成本控制的強有力的手段。在工程施工過程中，項目的技術(shù)負責(zé)人要從造價控制、工程質(zhì)量、進度、人員資源配置等進行控制與管理，創(chuàng)建適應(yīng)市場經(jīng)濟且符合現(xiàn)場施工特點的工程技術(shù)管理模式，完善工程進度計劃，對落后的機械設(shè)備要盡快更新，提高生產(chǎn)效率，鼓勵和督促各施工班組能夠按時、高效地完成工程項目，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立而又統(tǒng)一的關(guān)系，通過技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的方法，采用開放與保守的科學(xué)手段，進而達到管理有方、技術(shù)有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技術(shù)為成本控制打造便捷、有效的管理道路。

3.3 培養(yǎng)高素質(zhì)的成本控制人才

建筑工程成本管理與控制是一項很重要的工作，這就需要工作人員在素質(zhì)、能力、水平上也要達到標準。成本控制人員應(yīng)當(dāng)要不斷學(xué)習(xí)財務(wù)和管理方面的理論知識，還要對建筑工程方面的工藝和技術(shù)方面的知識、現(xiàn)場的施工經(jīng)驗進行全方位的培養(yǎng)。成本控制的好壞關(guān)系到工程建設(shè)的盈虧，所以，負責(zé)該項工作的人員要認真對工程成本進行預(yù)算，編制好成本控制計劃，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，協(xié)助項目經(jīng)理為降低成本制定改進措施。同時，成本控制人員還要不斷地從各個管理部門、各個工作崗位上獲取工程款消耗信息，對款項的支出路徑還要進行跟蹤控制，與項目中的各級人員都要打好交道、相互協(xié)作，一有新消息及時通知、交流。成本控制人員，人人都要有一顆責(zé)任之心，在建筑企業(yè)施工中盡情發(fā)揮自己高素質(zhì)才能。結(jié)束語

如上訴所述，建筑工程項目管理中成本控制的重要性與必要性無可厚非，做好成本管理與控制工作，需要商務(wù)、工程、財務(wù)、物資等各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互合作與相互配合，按照成本控制的程序、步驟，計劃、設(shè)計、預(yù)算、考察等，全方位的控制好建筑工程項目成本，實現(xiàn)成本投入最低化、獲取效益最大化的理想目標，使建筑企業(yè)在優(yōu)質(zhì)、高效、多利中茁壯成長。

第五篇：公路工程項目成本的管理與控制

公路工程項目成本的管理與控制

作者：林文澤 文章來源：泉州市公路局南分局 點擊數(shù)：

444 更新時間：2005-7-7

公路工程項目成本費用的預(yù)測與計劃：在公路工程項目開工之前，確定公路工程項目成本是施工科學(xué)管理工程中必不可少的科學(xué)分析階段。開工之前必須作科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完整公路工程項目所需要的總成本額，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據(jù)。對每一個公路項目的施工，都應(yīng)當(dāng)有精心的預(yù)測，以面造成不應(yīng)有的失誤。向各部人員應(yīng)做好項目開工前的準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料供應(yīng)商，制定好該項目的成本計劃，做到心中有數(shù)。公路工程項目費用計劃應(yīng)分為項目管理費用計劃和工程成本計劃兩種。項目管理費用計劃的內(nèi)容包括：項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、勞動保護費、固定資產(chǎn)使用費等項目。項目管理費用編制的原則是：既要實事求是，又要厲行節(jié)約，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使費用計劃切實可行，并提出降低費用開支所采取的措施，經(jīng)分析測算后，提出費用支出計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。工程成本計劃是以項目部所承接的工程為對象編制的成本計劃，它的內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械費、間接費、施工技術(shù)裝備費、預(yù)備費用等項目。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失；二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、產(chǎn)量的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置的情況發(fā)生，在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率，防止機械車輛因固定費用高而利用率低而發(fā)生虧損。工程成本中工、料、機是關(guān)鍵，這三項直接費的確定，要有關(guān)部門派專人進行充分的調(diào)查，以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商。同時，還應(yīng)建立服務(wù)商和供應(yīng)商的檔案，以選擇最合理的服務(wù)商和供應(yīng)商，從而達到控制支出的目的。

公路工程成本費用的控制與核算：在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃進行控制和核算，包括對生產(chǎn)資料費用的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用等內(nèi)容。*人工控制?？刂茦藴蕬?yīng)按預(yù)先編好的成本分解表中的人工費用進行控制，即：項目部所屬自有的施工隊伍全年完成產(chǎn)值的人工費總額應(yīng)等于或大于他們?nèi)娴墓べY總額，否則人工費將發(fā)生虧損。人工費控制必須注意：（1）盡量減少非生產(chǎn)人員的數(shù)量；（2）注意勞動組合和人機配套；（3）充分利用有效的工作時間，盡量避免工時浪費，減少工作中的非生產(chǎn)時間；（4）不斷提高隊伍技能；（5）注意加強對零散用工的管理，提高零散用工的勞動生產(chǎn)率。*材料費的控制。

1、合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，所以說材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。

2、合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵，要確定材料價格，必須組織工程、物供、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)，合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保公路工程質(zhì)量，要把握好材料的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)，不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

3、規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作。公路作業(yè)一般遠離分局所在地進行野外施工，材料管理不好、領(lǐng)用基礎(chǔ)工作沒跟上，最容易個該工程項目造成較大的損失和浪費。材料的管理單據(jù)主要有“領(lǐng)料單”（包括“限額領(lǐng)用單”）、“退料單”、“殘次料交庫單”及其他領(lǐng)料憑證，項目材料員必須通過健全的計量、驗收制度來管理好現(xiàn)場的材料，即一切項目物資（包括大宗的沙、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收，辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證帳物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。*機械費的控制。要盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。嚴格控制油料消耗，嚴格控制機械修理費用，嚴格控制機械租賃費。

公路工程成本費用的分析與考核：事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期--事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每個工程項目都進行綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。成本費用分析應(yīng)從下面幾個方面入手：施工管理強弱、技術(shù)管理高低、材料費用節(jié)超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預(yù)算收入余缺等。成本費用分析必須居于內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準確的資料常用因素分析法進行分析，通過對比，揭露矛盾，解決矛盾，不能只分析數(shù)量上、現(xiàn)象上的差異，還應(yīng)該分析形成差異的原因，找出關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，挖掘潛力，改進成本管理工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在帳目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機構(gòu)轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)帳目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則：

1、項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認的有效憑證，不得以收入入帳。在建工程全部列入司機成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。

2、各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以帳面數(shù)移交。反之濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。

3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。

4、清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責(zé)任人員清理。通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生。在以上基礎(chǔ)上，根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。項目竣工后，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報分局審核。根據(jù)分局的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

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