第一篇：“新經(jīng)理”如何成為出色管理者

“新經(jīng)理”如何成為出色管理者

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

大部分新經(jīng)理都管不好下屬，因?yàn)樗麄儗?duì)經(jīng)理人這個(gè)角色有誤解。即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會(huì)有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無(wú)論是好是壞，也許都會(huì)不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無(wú)法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請(qǐng)任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯說實(shí)話，他們一定會(huì)告訴你，自己當(dāng)時(shí)無(wú)所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對(duì)任何人來(lái)說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當(dāng)一切都不受你控制時(shí)，當(dāng)老板有多難嗎？我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?！?/p>

考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗(yàn)的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過去15年左右的時(shí)間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個(gè)論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)管理對(duì)他們來(lái)說意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個(gè)人體驗(yàn)：他們覺得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來(lái)幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對(duì)自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時(shí)起，我一直在研究人們成為上司時(shí)所經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營(yíng)利勝組織設(shè)計(jì)并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。如今，企業(yè)變得越來(lái)越精簡(jiǎn)，越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時(shí)候都要難。我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對(duì)的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里工作，且無(wú)所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們?cè)谵D(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會(huì)提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個(gè)人的專長(zhǎng)和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對(duì)于過去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾。瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績(jī)非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，被一層層提拔上來(lái)的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí)，沒有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而上任后一個(gè)月他時(shí)常感到非常恐慌，因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識(shí)到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

雖然邁克爾對(duì)自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無(wú)法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無(wú)法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯(cuò)來(lái)取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò)，對(duì)他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來(lái)衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來(lái)都不知道升職會(huì)如此痛苦?！?/p>

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問題：“我會(huì)喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個(gè)問題而來(lái)的還有一個(gè)更加令人不安的問題：“我會(huì)變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對(duì)于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒牵捎谶@些想法過于簡(jiǎn)單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見副欄“為何新經(jīng)理不明白”）

管理者掌握著重要權(quán)力

當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來(lái)。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級(jí)管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時(shí)候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時(shí)我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！?/p>

最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（sally McDonald）是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時(shí)，信心十足。她的個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)可挑剔，對(duì)公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我。”

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會(huì)經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會(huì)感到力不從心，無(wú)法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對(duì)弱勢(shì)的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級(jí)制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關(guān)系會(huì)帶來(lái)巨大的回報(bào)。威諾納。芬奇（Winona Finch）在美國(guó)一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，為了推出公司旗下一份美國(guó)青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨時(shí)性通過后，芬奇要求管理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國(guó)際項(xiàng)目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20％拉美市場(chǎng)的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對(duì)一份尚未經(jīng)過考驗(yàn)的刊物來(lái)說，爭(zhēng)奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語(yǔ)版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時(shí)間和精力管理與上司和同級(jí)管理人員的關(guān)系。例如，每?jī)蓚€(gè)星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會(huì)議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力?！澳欠N感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

權(quán)力源自管理者的職位 請(qǐng)不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來(lái)自他們自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的高級(jí)職位，至少，相對(duì)一般員工來(lái)說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對(duì)他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識(shí)到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對(duì)不是來(lái)自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級(jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白，我對(duì)手下許多人其實(shí)都沒有影響力”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績(jī)幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對(duì)下屬來(lái)說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話和每個(gè)非言語(yǔ)的動(dòng)作，從中尋找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會(huì)馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個(gè)問題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識(shí)和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對(duì)贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當(dāng)彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的管理工作時(shí)，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項(xiàng)指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時(shí)，交易員的言語(yǔ)既尖銳又簡(jiǎn)短。

某天，伊森伯格意識(shí)到自己對(duì)外國(guó)市場(chǎng)缺乏了解，于是向某個(gè)資深員工請(qǐng)教一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時(shí)間解釋給他聽，并且還主動(dòng)提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時(shí)，交易室的人就開始把工作上的知識(shí)教給我，而且重要的是，他們對(duì)我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裾f。

這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對(duì)他的管理能力產(chǎn)生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細(xì)，正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個(gè)沒有影響力的老板工作更槽的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)椋缥乙呀?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱?dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級(jí)階梯，我又要爬向哪里?！?/p>

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱：過度依賴正式職權(quán)。將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬

大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時(shí)間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無(wú)法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會(huì)為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場(chǎng)和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對(duì)人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織：?jiǎn)T工覺得自己獲得了授權(quán)，對(duì)公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。“威諾納是個(gè)隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會(huì)重復(fù)給你聽，這樣一來(lái)，每個(gè)人都完全清楚我們?cè)谡勈裁础?/p>

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)說：”你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！半m然她要求嚴(yán)格，但并不會(huì)強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)性，他們就能建立起作為管理者的可信度。管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系

為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對(duì)他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，將會(huì)對(duì)這個(gè)學(xué)習(xí)過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績(jī)效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績(jī)效。他們幾乎從不依靠集體討論來(lái)分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對(duì)一地解決問題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來(lái)可以獲得更豐富的信息。

羅杰?？铝炙梗≧oger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個(gè)星期，一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來(lái)的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個(gè)小時(shí)，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個(gè)遮陽(yáng)擋雨的車位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個(gè)員工并不配得到這個(gè)車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個(gè)在他看來(lái)微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?！辈贿^他開始意識(shí)到，關(guān)于員工個(gè)人的任何決定都會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作。現(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們?cè)鵀槟硞€(gè)下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會(huì)因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對(duì)那些新提拔上來(lái)的經(jīng)理來(lái)說，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績(jī)，要理解這個(gè)觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對(duì)一的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面：通過駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提高個(gè)人的績(jī)效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無(wú)數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。

但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（參見副欄“哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件”）

事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級(jí)思想和他們對(duì)當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對(duì)自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會(huì)責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對(duì)這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會(huì)等待別人來(lái)解決這些問題。

然而，這代表了他們對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對(duì)缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們?cè)趪L試解決管理難題的過程中，依然會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺得孤立無(wú)助。

不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無(wú)疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無(wú)數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的問題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來(lái)已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。

例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：

“我知道從某種意義上說，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€(gè)職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn)，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個(gè)難以預(yù)測(cè)的人。如果你的問題太多，他可能會(huì)對(duì)你失去信心，并認(rèn)為出了狀況。他可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面，這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜?huì)馬上到你這兒來(lái)，問一大堆關(guān)于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進(jìn)來(lái)。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?！拔也桓覇栆粋€(gè)可能會(huì)被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆?jīng)理說，“有一次，我問了他一個(gè)問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”

很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個(gè)企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì)，本來(lái)他可以借此機(jī)會(huì)改變新經(jīng)理對(duì)自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯(cuò)誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，其中包括從財(cái)務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項(xiàng)有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會(huì)完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容?！八庾R(shí)到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

有時(shí)，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才，幫助他們成長(zhǎng)，不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個(gè)月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問她一個(gè)問題時(shí)，她會(huì)反問我一個(gè)問題。我根本得不到答案。后來(lái)，我明白了她的意圖。每次找她時(shí)，我必須針對(duì)當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里?！?/p>

她的經(jīng)歷生動(dòng)地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

「副欄」為何新經(jīng)理不明白

剛剛踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因?yàn)樗麄儾⒉焕斫猱?dāng)老板意味著什么，而是持有一些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。因?yàn)檫@些錯(cuò)誤觀點(diǎn)太過簡(jiǎn)單且不夠全面，新經(jīng)理往往忽視一些關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件

新經(jīng)理經(jīng)常到后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，他們的工作并非只是確保自己的團(tuán)隊(duì)今天運(yùn)作順利這么簡(jiǎn)單。他們還必須建議和發(fā)起能夠幫助企業(yè)改善未來(lái)績(jī)效的各種變革。

約翰-德爾霍尼（John Delhorne）是某電信公司的新任營(yíng)銷經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，他的前任沒有進(jìn)行關(guān)鍵投資，于是多次試圖說服他的直接上司增加營(yíng)銷預(yù)算。他還遞交了一份提案要求購(gòu)買新的信息系統(tǒng)幫助自己的團(tuán)隊(duì)優(yōu)化營(yíng)銷活動(dòng)。當(dāng)他無(wú)法說服老板劃撥更多資金時(shí)，他便專心在團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提高團(tuán)隊(duì)的工作成效。這似乎是一項(xiàng)明智之舉，尤其是因?yàn)樗c老板的關(guān)系正變得越來(lái)越緊張?，F(xiàn)在他的老板會(huì)拖越來(lái)越長(zhǎng)的時(shí)間才回復(fù)他的電子郵件。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)未能達(dá)到某些目標(biāo)時(shí)，CEO二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極。CEO責(zé)備德爾霍尼為成功開辟某個(gè)關(guān)鍵新市場(chǎng)爭(zhēng)取所需資金時(shí)，“不采取行動(dòng)，不去尋求他的幫助?！鄙罡姓痼@和委屈的德爾霍尼則認(rèn)為，CEO實(shí)在有欠公平。德爾霍尼爭(zhēng)辯說公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯(cuò)。CEO的回答是：為自己的成功創(chuàng)造條件是德爾霍尼自己的貴任。

第二篇：如何成為一個(gè)出色的管理者

管理概論課程論文

題目：論如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者

系名稱： 信息工程系 專 業(yè)： 自動(dòng)化 班 級(jí)： 學(xué) 號(hào)： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成為一個(gè)出色的管理者

摘要：企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者是整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心和精神核心，在各個(gè)方面都影響著員工。所以如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，具備出色的管理能力至關(guān)重要。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要多方面的素質(zhì)和能力要求。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)能力；領(lǐng)導(dǎo)者；企業(yè) 引言

想成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，就要先明白什么是領(lǐng)導(dǎo)。顧名思義，領(lǐng)導(dǎo)就是督促下屬按照所要求的方式活動(dòng)的過程。而每一位領(lǐng)導(dǎo)者都想成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。但怎么樣才算是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，如何去做一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為我們必須思考的問題。怎樣具備出色的領(lǐng)導(dǎo)能力

（1）要以身作則，嚴(yán)以律已

要做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是要以身作則，嚴(yán)以律已。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)示范，起到很大的激勵(lì)作用，大大振奮工作士氣，提高工作效率和工作品質(zhì)。嚴(yán)以律已，就是只有嚴(yán)格要求自己，才能更好的約束別人。

江蘇江陰華西村的吳仁寶，原先的村子無(wú)不是一窮二白，與周邊沒有什么差異，有的更是窮的遠(yuǎn)近聞名，他被推選為黨委書記后，領(lǐng)導(dǎo)大家創(chuàng)造了驚人的財(cái)富。我看了他的相關(guān)報(bào)道后，他有一個(gè)特點(diǎn)：一是不拿最高的工資，二是不住最好的，三是不吃最好的?！按蹇创?，戶看戶，群眾看干部”，只要領(lǐng)導(dǎo)者能做好，下屬也會(huì)做好，榜樣的力量是無(wú)限的。說寫做不一致，說一套，寫一套，做一套，是部分領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤。對(duì)上阿諛奉承，甚至陽(yáng)奉陰違；對(duì)下頤指氣使，甚至作福作威。開會(huì)時(shí)豪言壯語(yǔ)，大談勤儉節(jié)約，努力奮斗；會(huì)下奢侈腐敗，安逸享樂。這些行為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，都是致命的缺點(diǎn)，是萬(wàn)萬(wàn)要不得的。只有以身作則，嚴(yán)以律己，才能起到良好的表率作用，激勵(lì)鼓舞下屬，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和使命，貢獻(xiàn)最大的力量。（2）要有明確的目標(biāo)

很多領(lǐng)導(dǎo)者喜歡跟著感覺走，不知道目標(biāo)管理的重要性和怎樣制定目標(biāo)，更不說如何達(dá)成目標(biāo)了。沒有目標(biāo)就沒有成功。目標(biāo)是成功的方向，目標(biāo)明確能產(chǎn)生動(dòng)力，使我們把重點(diǎn)從過程轉(zhuǎn)到結(jié)果，有助于我們分清輕重緩急，把握重點(diǎn)，并且使我們不斷完善，永不停步。不管做什么，我們都應(yīng)該有個(gè)清晰的目標(biāo)。組織必須讓大家對(duì)組織有信賴感和信心，一定要大家感到前景光明，否則如何達(dá)成目標(biāo)？

（3）要不斷的學(xué)習(xí)新知識(shí)，提高行政能力，增加個(gè)人魅力

組織的生命力在于變化和彈性，只有跟隨時(shí)代變化而不斷調(diào)整的團(tuán)隊(duì)才能 “穩(wěn)如泰山”。面對(duì)這個(gè)知識(shí)爆炸的年代，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力不斷提出新的要求，知識(shí)只是基礎(chǔ)，思考才是關(guān)鍵，從實(shí)踐中學(xué)習(xí)才能增長(zhǎng)智能。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有了良好的執(zhí)行力，將會(huì)攜同自己的團(tuán)隊(duì)順利的達(dá)成目標(biāo)。若領(lǐng)導(dǎo)者再具備良好的人格魅力的話，那將會(huì)更大程度的激勵(lì)下屬。人格魅力表現(xiàn)在要有自信和負(fù)責(zé)的處事態(tài)度，良好的道德和操守，犧牲和奉獻(xiàn)的精神，熱情并有愛心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者一定是個(gè)有智能的領(lǐng)導(dǎo)者。有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)濫用權(quán)力，因?yàn)樗凶罡叩臋?quán)力——影響權(quán)，處理任何事情都會(huì)無(wú)往不利。

（4）要善于把握機(jī)遇，敢為人先

一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者要有發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的眼光與遠(yuǎn)見，更要能積極去創(chuàng)造機(jī)遇，有些看似不是機(jī)遇的事情，只要你獨(dú)具慧眼，看到它的潛在價(jià)值，設(shè)法為它添加一點(diǎn)催化劑，就有可能把它變成為你所用的機(jī)遇，甚至是難得的機(jī)遇。楊國(guó)強(qiáng)是靠做房地產(chǎn)發(fā)家的，導(dǎo)致他人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折機(jī)遇是讓很多企業(yè)家談虎色變的97亞洲金融危機(jī)。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)（特別是房地產(chǎn)開發(fā)商）破產(chǎn)或從此一蹶不振，而事業(yè)剛有起色的楊國(guó)強(qiáng)帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)也陷入了資本危機(jī)，正在大家想著要申請(qǐng)破產(chǎn)，分錢走人的時(shí)候，楊國(guó)強(qiáng)想出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看起來(lái)想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的錢全部挪來(lái)辦貴族小學(xué)，大搞“義務(wù)教育”，之所以叫義務(wù)教育，是因?yàn)橹灰ニ男W(xué)上學(xué)，不但享受國(guó)內(nèi)頂尖教育資源，而且整整6年不用花一分錢學(xué)費(fèi)！但條件就是必須交納20萬(wàn)元的押金（在97年金融危機(jī)時(shí)，20萬(wàn)比現(xiàn)在的200萬(wàn)還要珍貴），就靠這個(gè)“異想天開”的策略，在其他房產(chǎn)商（包括深圳萬(wàn)科）都陷入資金稀缺的情況下，他一下子募集到了上十億資本（當(dāng)時(shí)他說過：金融危機(jī)可能會(huì)導(dǎo)致人們不愿意去買產(chǎn)品，但一定不會(huì)影響他們教育子女的開支），從而利用那個(gè)時(shí)候土地降價(jià)的時(shí)候，買下了大批后備土地資源，緊接著又在那個(gè)連商品房別人都買不起的情況下大肆建奢華別墅??結(jié)果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危機(jī)過后，他的土地升值，別墅被瘋狂搶購(gòu)。機(jī)遇是成功的伴侶，卻也和風(fēng)險(xiǎn)緊緊相依；機(jī)遇是對(duì)命運(yùn)的恩賜，也是對(duì)有志者的考驗(yàn)。機(jī)遇對(duì)每個(gè)人都是平等的，但機(jī)遇只垂青于那些有思想、有準(zhǔn)備、有能力把握住它的人，一個(gè)人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的機(jī)遇?？梢姍C(jī)遇的大門只會(huì)為有準(zhǔn)備的人而開。善于把握機(jī)遇的人往往會(huì)成為最后的成功者。如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)能力

（1）建設(shè)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。（2）團(tuán)結(jié)與信任

正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。（3）與當(dāng)?shù)匚幕尘跋噙m應(yīng)

每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見，討論起來(lái)顧慮就會(huì)少很多。（4）建立企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和員工歸屬感

文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可分開來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。

一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。結(jié)論

綜上所述，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。在經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)代社會(huì)中，整個(gè)的世界被各種網(wǎng)絡(luò)，信息網(wǎng)等高科技搭建出一個(gè)大平臺(tái)，這使得企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)世界中被平坦出來(lái)，要想在這樣一個(gè)狀態(tài)下占有一定的經(jīng)濟(jì)地位，就要有越來(lái)越需要能在這個(gè)平臺(tái)上思考并采取行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。組織行為學(xué)的發(fā)展，使人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。而在現(xiàn)代企業(yè)中，需要領(lǐng)導(dǎo)者處理的問題越來(lái)越全面化，管理化，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是決定能力的關(guān)鍵因素，所以，如何成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者顯得尤為關(guān)鍵，更需要我們?nèi)シe極地探索。

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[8]譚勁松，陳國(guó)治．《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》[M]．浙江大學(xué)出版社，2007-11． [9]Sanjay Kumar Palei，Samir Kumar Das．Logistic regression model for prediction of roof fall risks in bord and pillar workings in coal mines：An approach[J]．Safety Science，2009，47：88-96．

第三篇：如何成為一名出色的銷售經(jīng)理

如何做一名出色的銷售經(jīng)理 切勿“擁兵自重”

馬基雅維利在其鴻篇巨著《君主論》里有這樣一句話：你想獲得權(quán)利嗎？那你首先必須尊重權(quán)利。在這里，我們可以理解為：一個(gè)不懂得尊重權(quán)利或管理秩序的人，是不可能獲得權(quán)利的。

反觀我們很多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，業(yè)績(jī)上確實(shí)無(wú)可挑剔，但在對(duì)自己上級(jí)的態(tài)度上，卻顯得有些茫然。最明顯的表象就是“擁兵自重”。作為一名銷售經(jīng)理，當(dāng)其對(duì)頂頭上級(jí)或公司規(guī)章制度有所漠視的時(shí)候，遭受打擊便也在意料之中了。

尊重權(quán)利及管理秩序，這不僅僅是心態(tài)的問題，更多的是關(guān)系到韜晦策略。我們經(jīng)常說：領(lǐng)導(dǎo)就是幫我們解決困難的。既然如此，那我們就一定要相信領(lǐng)導(dǎo)，即使他看似平庸，但應(yīng)該堅(jiān)信一點(diǎn)：既然他身為領(lǐng)導(dǎo)，就一定是有過人之處。如果能帶著這樣的心態(tài)來(lái)審視自己的領(lǐng)導(dǎo)，獲益的必然是自己。

堅(jiān)持原則，靈活處理

在銷售型企業(yè)里，用中流砥柱來(lái)形容銷售經(jīng)理毫不為過。

作為各種利益博弈的焦點(diǎn)——銷售經(jīng)理，既面對(duì)上面公司的銷售政策和領(lǐng)導(dǎo)，又面對(duì)下面變幻莫測(cè)的市場(chǎng)和各級(jí)經(jīng)銷商。然而，當(dāng)二者利益發(fā)生沖突時(shí)，銷售經(jīng)理又該如何取舍呢？這關(guān)乎一個(gè)核心問題，即原則面前如何定奪。

筆者認(rèn)為，作為一名銷售經(jīng)理，如何堅(jiān)持原則，維護(hù)公司利益是首要任務(wù)。其次，在堅(jiān)持原則的同時(shí)，還需學(xué)會(huì)妥協(xié)。

比如銷售經(jīng)理們都頗為頭痛的酒類市場(chǎng)費(fèi)用投放的問題，按銷售回款給予一定比例的市場(chǎng)費(fèi)用投放是一般手法，但有時(shí)市場(chǎng)實(shí)際需求卻遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。此時(shí)，如果堅(jiān)持原則，就有可能喪失市場(chǎng)拓展的機(jī)會(huì)，經(jīng)銷商信心也會(huì)受挫。但無(wú)條件的妥協(xié)，公司利益又會(huì)蒙受損失。這時(shí)，不妨旗幟鮮明地堅(jiān)持原則——銷售政策規(guī)定的市場(chǎng)投入比例不變！同時(shí)還要妥協(xié)——前期投入可以大于這個(gè)比例，但由經(jīng)銷商自己墊付，隨后根據(jù)實(shí)際回款沖抵核銷費(fèi)用，從而在一個(gè)動(dòng)態(tài)過程中尋求費(fèi)率的平衡。

堅(jiān)持原則，這是所有銷售經(jīng)理都必須面對(duì)的問題。尤其是在利誘面前，堅(jiān)持原則是職場(chǎng)有所建樹中最為關(guān)鍵的因素。單純的妥協(xié)，不僅僅是方式方法的問題，更多的涉及職業(yè)操守。而一旦職業(yè)操守受到置疑，勢(shì)必會(huì)喪失在企業(yè)生存的機(jī)會(huì)，更不要談得到晉升了?！八悸?、口才、文才”是必備利器

目前，“老黃?！卑愕匿N售經(jīng)理已經(jīng)不能適應(yīng)酒類市場(chǎng)形勢(shì)的需要了，尤其是想晉升到一個(gè)新高度的銷售經(jīng)理，更需要具備以下三把“利器”，即思路、口才、文才。

好的思路，是在充分掌握公司運(yùn)營(yíng)策略并融會(huì)貫通后的一個(gè)表現(xiàn)。因?yàn)槿魏我患揖祁惞镜恼w運(yùn)營(yíng)策略，都具有高度宏觀的“缺點(diǎn)”，這需要基層銷售經(jīng)理因地制宜地將其變成具有可操作性的“戰(zhàn)術(shù)”。

好的口才，是降低溝通成本最有效的一個(gè)途徑。只有具備了良好的口才，才能更好地與客戶溝通。

好的文才，最核心的體現(xiàn)就是能清晰準(zhǔn)確地上情下達(dá)，下情上報(bào)，這對(duì)銷售經(jīng)理推進(jìn)轄區(qū)內(nèi)的整體工作至關(guān)重要。

“銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事”需充分了解

作為一名銷售經(jīng)理，掌握專業(yè)的銷售技能是基本要求。但作為一名想有所作為的銷售經(jīng)理，僅有銷售“功夫”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

現(xiàn)階段，我們把酒類銷售簡(jiǎn)單地描述為：產(chǎn)品→經(jīng)銷商→渠道終端→消費(fèi)者這一過程，概括起來(lái)就是招商、鋪市，這是個(gè)主脈絡(luò)。推而廣之，銷售就涵蓋了銷售政策的制定、經(jīng)銷商策略的量身定做乃至甄別選擇，直到招商合作、產(chǎn)品策略的確定、渠道終端操作的具體規(guī)劃和執(zhí)行。

市場(chǎng)操作，涉及如何提升銷量，如何進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，如何進(jìn)行消費(fèi)者教育等問題。作為一名銷售經(jīng)理，要想掌握市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)訣竅，必須先學(xué)會(huì)市場(chǎng)調(diào)研，摸清當(dāng)?shù)叵M(fèi)潛力和消費(fèi)習(xí)慣，企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析及競(jìng)品現(xiàn)狀等；其次要有清晰的產(chǎn)品動(dòng)銷促銷手段和方法；最后，就是對(duì)品牌推廣要有良好的戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，即什么階段用什么品牌推廣手段。

至于財(cái)務(wù)，作為一名專業(yè)的銷售經(jīng)理，不能不有所了解。進(jìn)一步說，就是做好自己轄區(qū)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總和預(yù)測(cè)。無(wú)論是轄區(qū)產(chǎn)品進(jìn)、銷、存的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還是費(fèi)用投入與產(chǎn)出比例的測(cè)定，習(xí)慣用嚴(yán)謹(jǐn)審慎的財(cái)務(wù)眼光來(lái)統(tǒng)籌自己的資源，是未來(lái)獲得職場(chǎng)晉升的必備“功夫”。懂人事，銷售經(jīng)理應(yīng)明白人力資源的重要性。一方面，根據(jù)企業(yè)人力資源部門的規(guī)劃做出自己的職業(yè)發(fā)展愿景描述；另一方面，學(xué)會(huì)鍛煉培養(yǎng)后備力量，并學(xué)會(huì)帶好自己的團(tuán)隊(duì)及經(jīng)銷商隊(duì)伍，在為企業(yè)儲(chǔ)備后續(xù)資源的同時(shí)，對(duì)將來(lái)的晉升亦極為重要。

“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控”是必修內(nèi)容

自上世紀(jì)初羅伯特·泰勒創(chuàng)立了管理學(xué)后，管理思想發(fā)展至今，已凝練出上述五項(xiàng)內(nèi)容。作為一名要求上進(jìn)的銷售經(jīng)理，有必要將其作為修煉的核心內(nèi)容。

計(jì)劃。如今，酒類銷售計(jì)劃工作已經(jīng)到了精益求精的地步，“三每三對(duì)照”已經(jīng)無(wú)時(shí)不在?！叭俊本褪恰懊咳?、每天、每件事”，“三對(duì)照”就是“對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過程、對(duì)照結(jié)果”。

組織?，F(xiàn)代銷售工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其中有效的組織是集約合成作戰(zhàn)的基本要素。其實(shí)，如何組織經(jīng)銷商隊(duì)伍，如何組織上級(jí)職能部門為自己所用等等，都是潛移默化地鍛煉銷售經(jīng)理的組織能力。

指揮。一名銷售經(jīng)理，在很多時(shí)候必須是一名堅(jiān)定、大無(wú)畏的指揮領(lǐng)導(dǎo)者。在清晰判斷市場(chǎng)形勢(shì)后，必須果斷出手。只要自己所代表的企業(yè)利益和經(jīng)銷商利益不相沖突，完全可以系統(tǒng)

地安排好自身企業(yè)的諸項(xiàng)工作要求。

協(xié)調(diào)。一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，不僅要避免廠家和經(jīng)銷商發(fā)生混亂沖突，還要避免經(jīng)銷商和二批、三批的混亂。協(xié)調(diào)是一種權(quán)衡藝術(shù)，銷售經(jīng)理應(yīng)盡最大可能維護(hù)各方利益，使市場(chǎng)朝著規(guī)范有序的方向發(fā)展。

監(jiān)控。這是個(gè)矛盾的綜合體，如果沒有適度的監(jiān)控，漏洞和弊端是顯而易見的。但實(shí)施監(jiān)控，又會(huì)耗費(fèi)銷售經(jīng)理的大量精力。因此，銷售經(jīng)理需結(jié)合自身實(shí)際情況，適時(shí)實(shí)施監(jiān)控措施。

第四篇：做出色的管理者

做出色的管理者

做一個(gè)出色的管理者并不難，只要我們抓住管理工作的中心——管人，我們就可以成為成功的管理者。日本索尼公司的盛田昭夫曾經(jīng)說：“日本公司的成功之道并無(wú)任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計(jì)劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會(huì)使企業(yè)獲得成功，因此，衡量一個(gè)主管的才能應(yīng)該看他是否有能力組織大量人員，看他如何最有效地發(fā)揮每一個(gè)人的能力，并且使他們齊心協(xié)力，協(xié)調(diào)一致。作為管理者，待人應(yīng)該真心誠(chéng)意，如果你要發(fā)揮人的作用，錢并不是最有效的工具，你應(yīng)該把他們?nèi)跒橐患遥瑢?duì)待他們像對(duì)待自己家人一樣。”在公司發(fā)展的任何階段，作為管理者都要身先士卒，帶領(lǐng)下屬共同奮斗，而在其中，管理者的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將起很大的作用。你的行為決定了你的團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，你的業(yè)績(jī)只能由你的團(tuán)隊(duì)做出來(lái)。者就是管理者的角色定位。要做一個(gè)出色的管理者一般要遵循以下做法。

一、善于描繪遠(yuǎn)景：人是有頭腦、有理想和追求的?？倳?huì)對(duì)有奔頭的工作、事業(yè)感

興趣。一個(gè)管理者，如果沒有描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)，不知如何規(guī)劃部門的工作，就會(huì)給部屬員工感覺到工作沒有方向，不善于描繪遠(yuǎn)景，怎能激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性？

二、與員工保持親密的距離：與員工保持良好的關(guān)系恐怕不是嘴上說說就可以的，需要管理者能夠與員工保持比較親密的聯(lián)系以使他們感覺到你平易近人，有什么事可以找你幫忙。如果管理者能夠在日常的工作中注重這些，員工們會(huì)更加投入的工作，如今你投之以桃，將來(lái)他們很可能在工作上報(bào)之以李。

三、建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)：一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的建設(shè)剛開始時(shí)，管理者不得不花很多

時(shí)間和精力來(lái)帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)。必須明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、員工的角色和責(zé)任。此后不久，管理者須花40%到60%的時(shí)間訓(xùn)練員工去做你以前的工作。在成長(zhǎng)階段，可以讓團(tuán)隊(duì)成員盡可能地承擔(dān)一些不會(huì)導(dǎo)致太大后果的任務(wù)。另外加以指導(dǎo)。

四、營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的環(huán)境：在一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情，而

這種環(huán)境的營(yíng)造，良好的物質(zhì)環(huán)境當(dāng)然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而管理者是軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者。營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的環(huán)境需要注意以下要點(diǎn)：1.希望別人怎樣對(duì)待自己那樣去對(duì)待別人，管理中的金科玉律就是：“你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人?！?.相信每個(gè)人都有專長(zhǎng)，必須使別人感到他們很重要。3.把聽意見作為頭等重要的大事來(lái)抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰明的管理者是多聽少說的人。4.批評(píng)要講策略。①?zèng)Q不輕易當(dāng)眾批評(píng)人。②要記住批評(píng)的目的是指出錯(cuò)在哪里，而不是指出錯(cuò)者是誰(shuí)。③要?jiǎng)?chuàng)造一種易于交換意見的氣氛，對(duì)員工既要關(guān)心又要嚴(yán)格，既要十分親熱又不能損害自己的監(jiān)督作用。④無(wú)論批評(píng)什么事情，都必須找點(diǎn)值得表?yè)P(yáng)的事情留在批評(píng)前或批評(píng)后說。

五、成功運(yùn)用每個(gè)下屬的長(zhǎng)處：把合適的人放在合適的位置上。

六、分析下屬特點(diǎn)酌情對(duì)待：對(duì)不同的人美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論。

他把人的需要分為兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長(zhǎng)、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同的人追求不同因而對(duì)這兩種的需要也不相同。

第五篇：如何成為出色的程序員（本站推薦）

（一）充分利用MSDN，因?yàn)槲覀€(gè)人覺得它勝過任何一本編程參考書；

MSDN是Microsoft當(dāng)前提供的有關(guān)編程信息的最全面的資源，它包含微軟最新的技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，加上易學(xué)易用的全文檢索功能，讓您迅速找到任何您需要的技術(shù)參考數(shù)據(jù)，讓您隨時(shí)擁有與全世界菁英同步的技術(shù)，掌握最豐富的程序開發(fā)資源。我經(jīng)常收到很多朋友的EMAILS，他們所提的問題往往都非常的簡(jiǎn)單，MSDN完全可以解答這些問題，但他們好象不太喜歡用，這是讓我郁悶的地方，是因?yàn)橛⑽牟缓媚?，還是沒有學(xué)會(huì)充分利用各種資源來(lái)解決問題的方法呢？

（二）提高英文水平，養(yǎng)成多上英文網(wǎng)站多看英文資料多買老外原版英文書；

有關(guān)程序員與英文水平的討論已太多太多，我個(gè)人認(rèn)為要成為程序員，高中的英語(yǔ)水平夠了，甚至不懂英語(yǔ)的一些人，也同樣可以成為較好的程序員，因?yàn)殚_發(fā)工具的發(fā)展將是越來(lái)越傻瓜，但如果你是僅僅滿足于能運(yùn)用某種工具開發(fā)某個(gè)軟件模塊，那是沒話說了。真正熱衷技術(shù)肯乾鉆研樂于接受挑戰(zhàn)的程序員是不滿足于現(xiàn)狀的，他們總感覺有太多的未知，于是總在不停地學(xué)習(xí)，如今信息技術(shù)發(fā)展得太快，而大部分的技術(shù)最先出現(xiàn)的時(shí)候都是英文版本的，要幾個(gè)月或者幾年以后才有中文版本的書出來(lái)，因此要想跟上步伐，一定要努力提高自己的英文水平，這樣才能同步跟上信息技術(shù)。你可能擔(dān)心自己的英語(yǔ)水平不行，沒關(guān)系，剛開始多查字典，“萬(wàn)事開頭難”，必須有持之以恒的精神，不久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)英語(yǔ)其實(shí)很容易的。何況很多英文技術(shù)站點(diǎn)確實(shí)比國(guó)內(nèi)做得好啊！比如http：//www.004km.cn，http：//www.004km.cn，http：//www.004km.cn等等。

（三）加強(qiáng)自我管理，善于作自我總結(jié)，分析自已的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。

中國(guó)境內(nèi)百分之八十以上的領(lǐng)導(dǎo)人在百分之八十以上的場(chǎng)合的講話中都有類似的觀點(diǎn)，所以在這里我是不多說了，反正這一條用在什么行業(yè)什么地方都不會(huì)有錯(cuò)的，人生最大的敵人不是就是自已嗎？管好自已認(rèn)清自已，那還有什么搞不定的？

（四）養(yǎng)成良好的文檔習(xí)慣

程序員大多都不喜歡寫文檔，我以前也是特討厭，在我的思想里，所謂的文檔就是一些廢話，一句話硬是用十句話來(lái)代替的無(wú)聊透頂，就如同部分中文系男生的愛情表白，明明就是“我愛你”三個(gè)字，他硬是把月亮啊太陽(yáng)啊大海啊高山啊石頭啊天使啊亂七八糟的都拉上關(guān)系了，盡管聽起來(lái)浪漫，但在我認(rèn)為不實(shí)用，：），甚至太肉麻了，一個(gè)男子漢乾嘛這么羅里羅嗦的……良好的文檔是正規(guī)研發(fā)流程中非常重要的環(huán)節(jié)，一個(gè)好的程序是先寫好設(shè)計(jì)文檔再進(jìn)行編程的，在設(shè)計(jì)文檔的指導(dǎo)下，才能寫出安全的代碼。如果你不寫文檔，一開始就寫程序，這樣你就不會(huì)按已設(shè)計(jì)好的路線走，而是想到哪寫到哪。小功能還好說，要是大功能，就容易混亂甚至失控。那么如何寫文檔呢？其實(shí)我認(rèn)為沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，雖然國(guó)家及一些NB的人總結(jié)了很多的模板，但每個(gè)人的習(xí)慣不同，如果你不加以修改或創(chuàng)新，就套用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我相信寫起來(lái)會(huì)很吃力及說不清的難受，因此我覺得只要能將你的設(shè)計(jì)思想及實(shí)現(xiàn)算法或步驟描述清楚就是好的文檔，我強(qiáng)烈建議廣大程序員朋友們?cè)趯懳臋n時(shí)要善于用圖表來(lái)說明你的思想，我們不是作家，也可能作文都經(jīng)常性地不及格，寫出五官端正的文章對(duì)我們來(lái)說可能不容易??！好好地利用VISIO，ROSE或別的工具來(lái)表達(dá)你的思想吧！

（五）代碼風(fēng)格要規(guī)范，嚴(yán)謹(jǐn)，效率要高。

這個(gè)不用說了，所以一定要記住了！不過，這一點(diǎn)有時(shí)可能與人的性格有關(guān)，如果你是經(jīng)常丟三落四經(jīng)常胡子長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)常鈕扣扣錯(cuò)經(jīng)常吃個(gè)快餐要一個(gè)小時(shí)的人，那你在CODING的時(shí)候可千萬(wàn)要注意了，CODING是CODING，生活是生活，不要寫出的程序也是那樣就不好了！

（六）掌握好跟蹤調(diào)試技巧。

跟蹤調(diào)試程序是一件繁瑣而又復(fù)雜的事情，所以掌握必要的調(diào)試策略及技巧卻可以使這些工作變得輕松起來(lái)。強(qiáng)烈建議你去看一下老美Everett N。McKay及Mike Wooding寫的書＜＜Debugging Windows Programs＞＞，你一不定受益匪淺。

（七）養(yǎng)成自我測(cè)試的習(xí)慣

測(cè)試工作應(yīng)由測(cè)試工程師來(lái)做，但在你寫完一個(gè)模塊或一個(gè)軟件時(shí)，還是要自已先測(cè)試一下，保證不要出現(xiàn)一些低級(jí)的錯(cuò)誤，何況這些錯(cuò)誤讓測(cè)試工程師看到了，狂扁你一頓，你很沒FACES的。

（八）善于交流善于溝通，特別是經(jīng)常與一些高手交流一下學(xué)習(xí)的心得體會(huì)；

有人說，程序員的性格大多內(nèi)向不喜歡說話，其實(shí)是有些誤會(huì)了，不是不喜歡而是話不投機(jī)，我的腦袋一天到晚都在不停地轉(zhuǎn)，函數(shù)，數(shù)據(jù)，算法啊充滿了我的世界，我那還有時(shí)間與你談一些無(wú)聊的話題，話要找對(duì)人了，才容易談下去，書上說過“聽君一席話，勝讀十年書”，你要找的就是這種豁然開朗！現(xiàn)在技術(shù)的論壇越來(lái)越來(lái)，這將成為程序員交流一個(gè)重要的地方，也有人說：“讀君一長(zhǎng)貼，勝讀十年書”，：）

（九）階段性地做一下專題總結(jié)

知識(shí)要溫故而知新，因此我建議程序員要養(yǎng)成階段性地做專題總結(jié)的習(xí)慣，比如你這個(gè)月學(xué)習(xí)或在做與多線程有關(guān)的模塊或項(xiàng)目，那么在你做完后，你就可以好好地總結(jié)一下所有與多線程相關(guān)的技術(shù)，包括理論知識(shí)，實(shí)踐方法以及各種技巧及優(yōu)秀文章等等，這對(duì)你各種能力的提高將有很大的幫助，你試過了嗎，如果沒有，那就快點(diǎn)行動(dòng)吧！

（十）要有持之以恒的精神

這是廢話，因?yàn)槲易岵积R十大，所以將它也算上，中國(guó)自古以來(lái)喜歡號(hào)召大眾學(xué)習(xí)某種精神，比如馬克思的，列寧的，毛澤東的，鄧小平的，雷峰的等，這些精神使社會(huì)更安定人民生活更美好，那么程序員要有什么樣的精神呢？我不是我說了就算了的，我只是想說明要學(xué)好任何一門技術(shù)，最好要有持之以恒精益求精的精神，特別是學(xué)一些比較抽象比較難的技術(shù)，比如VC＋＋，我想它應(yīng)比別的開發(fā)語(yǔ)言都要難學(xué)些，或許你已經(jīng)開始了兩年了，但感覺還是不爽仿佛也沒掌握什么，這個(gè)時(shí)候你除了思考一下你的學(xué)習(xí)方法以外，還必須堅(jiān)定你的目標(biāo)及信念！

以上是學(xué)好VC++的十大良好習(xí)慣，以獻(xiàn)給熱愛VC++以及想要學(xué)習(xí)VC++的朋友們

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