第一篇：項目和項目管理工作

項目和項目管理工作

各位領導：

按照會議安排，結(jié)合本部門工作實際，現(xiàn)就項目及項目管理工作做如下表態(tài)發(fā)言。

一、項目工作

2008年，在縣委政府的正確領導下，在縣直相關部門的配合努力下，我們認真貫徹落實黨的十七大全會精神，努力實踐“三個代表”重要思想，緊緊圍繞全縣經(jīng)濟工作會議上確定的發(fā)展思路，不等不靠，主動工作。按照“加強宏觀調(diào)控，當好決策參謀，狠抓項目建設，增強發(fā)展后勁，發(fā)揮職能作用，服務經(jīng)濟建設”的工作要求，為促進地方經(jīng)濟發(fā)展做了一定的工作。一是加強項目論證，抓好項目前期工作，5.12地震發(fā)生后，我們充分發(fā)揮自身職能，按照縣上的統(tǒng)一部署，對地震后各類項目設施受損情況進行了調(diào)查摸底，并編制了《兩當縣災后恢復重建總體規(guī)劃剛要》，提出建設項目722項，總投資15.8億元，使我縣的重建工作有計劃、有順序、有重點的開展，并為爭取國家災后重建資金提供的科學依據(jù)。截止目前，國家已下達我縣災后重建包干基金5.7億元，為我縣的災后重建工作打下了堅實的基礎。二是緊抓國家擴大內(nèi)需 和新增投資規(guī)模的機遇，主動出擊，抓好項目的論證和爭取工作。國家政策出臺后，我們先后兩次發(fā)文向各部門通報國家投資導向，為爭取國家投資創(chuàng)造了先決條件，共上報新增1000億元中央投資項目101項，總投資86735萬元，建立了新增4萬億元中央投資項目庫，共儲備項目222項，總投資18.66億元，擠入提前安排災后重建基金51項，總投資 2.81億元。三是充實完善項目庫，新增入庫項目51項，完成市上下達的71項項目前期工作。四是多渠道籌措項目前期工作的經(jīng)費。五是定期或不定期的對項目前期工作開展督察，促進了項目前期工作進度。

二、項目管理工作

在積極爭取國家投資的基礎上，我們重點在項目的建設管理上下功夫，加大工作力度，營造良好的項目建設環(huán)境，一是建立了“發(fā)放部門管理項目，財政部門管理資金，項目單位管理建設，監(jiān)察部門管理監(jiān)督”的四管制度，使我縣的項目建設進入程序化、規(guī)范化的軌道。二是落實了重點項目“重點”管理責任制，對重點項目確定聯(lián)系領導、牽頭單位、配合單位、實施單位和責任人，簽訂了責任合同、靠實責任。三是繼續(xù)實行“五個一”的項目工作機制，嚴格執(zhí)行項目法人責任制，招投標制、監(jiān)理制、合同制、廉政制，從制度上明確了責任。四是建立了項目進度管理“審查制、檢查制、督察制、評比制”的“四制”制度。通過以上各種管理措施的落實，我縣項目建設和項目管理逐步走上了規(guī)范化管理軌道，全年固定資產(chǎn)投資完成18767萬元，同比增長38.98%。

項目及項目管理工作，需要我們共同協(xié)作，相互配合，我們將已這一次會議為契機，落實這次會議精神，在縣委、政府的正確領導下，在今年的工作中：一是強化計劃工作中的指導參謀作用，加強對經(jīng)濟運行分析及早發(fā)現(xiàn)和提出工作中的問題和對策，確保全年目標順利完成。二是按照災后恢復重建管理辦法，切實加強對農(nóng)村災民建房工作的督促、檢查，同時，做好公共服務設施重建項目的協(xié)調(diào)服務工作。三是進一步加大災后重建項目前期工作，盡快對成熟項目上報審批。四是建立和完善項目工作責任制，加強項目建設進度管理，通過以上工作措施的落實，為促進我縣經(jīng)濟發(fā)展做出應有的貢獻。

第二篇：項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

1、管理經(jīng)驗：

項目管理制度的建立，所謂制度管人，流程管事，制度是絕情的、管理是無情的、執(zhí)行時合情的，團隊打天下，管理定江山！1、2、3、4、2、上下班工作時間及請假制度的建立。項目部員工職責分工的明確與建立健全。項目部罰款制度的建立。整改通知單的建立與規(guī)定。工作經(jīng)驗：

1、工程前期的策劃、（結(jié)合文明工地標準化手冊）工期目標的制定，質(zhì)量目標的制定。

2、圖紙的審核工作，圖紙答疑的匯總。（技術負責為主，生產(chǎn)經(jīng)理為副）

3、項目部全體人員由項目經(jīng)理負責，技術負責和預算部門組織學習甲方合同。（要求，逐條學習逐條弄懂，并對索賠、工期順延應有分工）。

4、計算工程量及清單的對量工作，各主管工長算量，在規(guī)定的時間內(nèi)上報預算部門，由預算員核對清單量。

5、制定平面坐標系統(tǒng)及高程坐標系統(tǒng)工作。

6、制定臨電、臨水施工方案（結(jié)合綠色施工）。

7、成立綠色施工工作小組。（建筑工程綠色施工實施指南書刊；綠色施工ppt職工大學王景芹老師）（一崗雙職）

8、成立BIM技術應用工作小組。（一崗雙職）

9、成立周安全檢查小組及周安全檢查相關制度。（每周檢查問題的圖片展示與整改問題的圖片回復展示）

10、成立工程影像資料的收集工作小組（包括：工程亮點部位影像的收集、上級領導檢查影像的收集、會議影像資料）。

11、每月月底組織當月工作匯報與總結(jié)次月工作計劃安排大會制度，并建立每月一星評選活動制度。

12、從主體開始工程細部做法的制定與應用推廣。（結(jié)合《2015陜西省建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)精品工程經(jīng)驗交流會》書刊內(nèi)容；陜西省精品細部做法2016.2.24。ppt圖片展示）。

13、每周生產(chǎn)例會的制度建立及會議議程的安排： 生產(chǎn)例會中關于安全文明施工方面的圖片展示。2 生產(chǎn)例會中關于質(zhì)量安全方面的圖片展示。3 上周例會完成工作和未完成工作的工作匯報。傳達監(jiān)理例會會議精神。（召開監(jiān)理例會要保留錄音資料）5 獎罰問題的宣布。6 下周工作的部署安排。

14、每月任務書的結(jié)算工作、財務掛賬、與付款的制度規(guī)定。

15、匯總項目專項驗收程序流程圖。房屋建設工程中專項驗收包括：檔案驗收、分戶驗收、節(jié)能驗收、安全驗收、竣工驗收、室內(nèi)空氣檢測、電梯專項檢測；人防驗收、規(guī)劃驗收、消防檢測及消防驗收、防雷驗收、綠化驗收、環(huán)保驗收、市政驗收。

16、匯總大型機械設備備案流程示意圖。

17、匯總基礎驗收、主體驗收、文明工地、綠色施工驗收流程示意圖。

18、認真總結(jié)各分包單位合同執(zhí)行過程中的不利因素和工作范圍的劃分。（比如：二次結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的臨邊維護鋼管的清理工作）

19、項目部黨支部的建立與黨建工作。20、

第三篇：項目管理工作流程

工程建設工作流程
機會研究
☆ ☆ 市場調(diào)研、信息采集 組織編制發(fā)展計劃 ☆ 公司決策 ☆ 上報 SINOPEC 批準

項目建議書
☆ 〇 ☆ ☆ 提出建設方案、選址等 總圖管理 組織技術交流和調(diào)研 委托編制項目建議書 ★ ☆ ☆ ★ 報批項目建議書 報批“國債”項目 報批“雙高一優(yōu)”項目 環(huán)境影響評價

可研報告

☆ 委托編制可研 ☆ 組織技術交流 ☆ 組織編制可研報告 ☆ 產(chǎn)品銷售意向書 ☆ 原料供應意向書 ★ 安評、危評、職評、能評

△ △ △ ☆

項目技術經(jīng)濟評價 銀行貸款承諾書 公司出資證明 報批可研

基礎設計
◇ 設計委托招標 ◇ 設計條件落實 ☆ 組織引進技術招標 ◇ 組織設計條件會議 ◇ 設計聯(lián)絡 ★ 長周期設備提前訂貨申請 ◇ ◇ 〇 ◇ ★ ◇ 組織編制基礎設計 公司預審基礎設計 “三同時”審查 基礎設計報批 基礎設計審查 基礎設計批復

項目實施
★ 質(zhì)監(jiān)申報 ★ 報批項目開工報告 ★ 項目法人責任書 ★ 總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃編制 ◇△ 設備訂貨與招標 ☆ 壓力容器、壓力管道開工告知 □ ★ □ □ □ 監(jiān)理委托、招標 工程招標的申請及組織 招標結(jié)果審批 簽訂合同 合同執(zhí)行及撥付工程款 ◇ ◇ ◇ ◇ 落實詳細設計 施工圖發(fā)放 施工圖設計交底及審查 設計變更審核管理

□ □ □ □ □ □

編制、下達投資計劃 完成情況統(tǒng)計、上報 編制建設動態(tài)及匯報材料 工程網(wǎng)絡進度計劃編制與管理 工程月度、季度計劃動態(tài)管理 施工方案審批與管理

★ 施工現(xiàn)場布置及三通一平〇 施工組織設計審批及組織開工 〇 第一次工地會議 〇 入廠教育、動土動火管理 〇施工組織協(xié)調(diào)，安全、質(zhì)量、進度控制 〇 吹掃試壓、三查四定 〇 工程中交驗收 〇□ 聯(lián)動試車、開車條件確認、
投料開車

△ 概算控制分解及執(zhí)行情況考核 △ 甲供材料管理 △ 落實工程（預）結(jié)算編制 △ 工程（預）結(jié)算動態(tài)審核管理 △技術經(jīng)濟簽證管理

竣工驗收
△工程結(jié)算 △財務決算 △竣工審計 □竣工驗收申請 △竣工驗收

〇 裝置試運行與考核 〇 竣工驗收資料準備 〇安全、消防、環(huán)保、勞動、〇 工業(yè)衛(wèi)生專項竣工驗收 〇 項目檔案資料專項竣工驗收

項目后評價

第四篇：項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

一、項目管理模式討論

1、基層分公司B級項目單獨考核制度，在績效薪酬上面與分公司分開考核，調(diào)動職工參與外埠項目一線勞動積極性；

2、設備和操作人員劃歸公司，由人力資源部和裝備中心統(tǒng)一管理，公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)各基層單位和外部項目部調(diào)配資源；

3、專業(yè)機組實行個人承包，當年兌現(xiàn)考核或者周期長的大項目進行預考核預兌現(xiàn)。

4、項目效益是盯出來的，項目經(jīng)理必須親赴現(xiàn)場檢查督促，小型項目事宜三人團隊，設置項目負責人（生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、成本）、安全員、技術員（質(zhì)量、分包、合同），其他崗位由三人兼職。

5、在市場開發(fā)方面，挑選合適的骨干人員長期扎根一個業(yè)主處級單位或者一片地區(qū)，建立起以點輻射面的效果。項目負責人必須心正品良，敢于擔當責任，目前寒冬期，廣大職工情緒低落，但職工石油人的使命感、榮譽感仍存。一個好的帶頭人可以帶出一個作風優(yōu)良的隊伍，開拓一片全新的市場。

6、項目經(jīng)理在項目投標期間編制的項目成本測算；在項目中標后，參照項目成本計劃組建項目團隊；在項目實施過程中，動態(tài)調(diào)整項目成本計劃，實時掌握項目成本，合理進行成本糾偏。

二、項目總承包管理

三、合同管理

合同管理工作是企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，在市場經(jīng)濟日益發(fā)達的現(xiàn)代社會，企業(yè)的“重合同、守信用”已成為企業(yè)在市場競爭中不可或缺的重要標簽。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律風險，不斷完善和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，維護企業(yè)的合法權益，促進公司持續(xù)有效健康發(fā)展。在公司領導的重視及主管部門的指導幫助下，無論是在合同的準備、審查、簽訂、履行、變更、解除、歸檔等工作都嚴格按照《合同法》相關法律法規(guī)以及《油建公司合同管理辦法》的要求，嚴格有序按流程規(guī)范執(zhí)行，使合同管理工作做到了有人負責、有據(jù)可查、有章可循。

按照公司合同管理辦法，針對不同業(yè)務需求及合同類別辦理合同的流程、需要辦理的相關手續(xù)都略有不同。辦理合同大致分為以下環(huán)節(jié)：（1）合同準備

分包合同：按照公司分包管理辦法，辦理分包合同前需先辦理工程外包情況說明審批表及工程分包策劃審批表經(jīng)公司主管部門及公司領導審批同意并簽字蓋章。根據(jù)公司招投標管理辦法結(jié)合擬分包合同額大小進行招標或競標，選擇公司合格分包商名冊中的企業(yè)且符合分包專業(yè)資質(zhì)要求的施工單位參與投標或競標，根據(jù)評標結(jié)果確定中標單位并報市場開發(fā)中心然后下發(fā)中標通知書。

車輛/設備租賃類合同：按照公司管理規(guī)定辦理此類合同要先辦理業(yè)務外包車輛/設備申報審批表，經(jīng)主管領導審批同意后才能辦理后續(xù)手續(xù)。還需準備并整理相關附屬資料如安全承諾、安全條件確認表、租賃車輛各類保險單、機動車行駛證、駕駛證、租賃方身份證件、設備所有權證明等資料。（2）合同訂立

承包合同:承包合同文本一般是建設單位擬定，由我方確認核對雙方協(xié)商一致后再簽署蓋章。在核對合同文本時需報項目經(jīng)理及單位領導審核，對工程承包范圍、合同價款、稅金、工期、材料設備供應、結(jié)算方式等條款需特別關注經(jīng)主管領導核對確認后才能上傳、簽署承包合同。

分包合同：訂立分包合同時要明確施工范圍、工期要求、質(zhì)保期限、材料設備供應范圍、合同價款要注明是否含稅且稅率要明確，進度款支付方式及要求等。

車輛/設備租賃類合同：需注意合同金額是否含稅且在合同中明確約定所含稅率是多少，合同價款是否包含人工費、修理費、稅金、保險費、油料、過路費等；費用結(jié)算標準需約定合同單價日、包月或包年單價各是多少；付款方式需明確租賃費用按月、季或年為結(jié)算周期；合同中還需注明收款人開戶行、銀行賬號等信息并要求對方核對信息以確保信息真實有效不影響后續(xù)付款業(yè)務操作。（3）合同審查、簽署

擬好的合同文本經(jīng)項目經(jīng)理、單位主管領導審核，并經(jīng)對方確認同意后上傳至合同系統(tǒng)經(jīng)公司主管部門審批。審批完成的合同就可以簽署蓋章，在簽合同時要注意需合同相對人本人簽字，若為企業(yè)或單位需法人簽字如果不是法人簽字還需辦理法人授權委托書，以確保簽訂的合同有效。（4）合同履行、付款

嚴格按照財務制度辦理此類業(yè)務付款手續(xù)，并將簽字蓋章的付款資料掃描上傳至合同管理系統(tǒng)。

（5）合同終結(jié)、歸檔

對于已經(jīng)如約履行完畢且沒有變更需求各環(huán)節(jié)資料無缺失均已上傳至合同管理系統(tǒng)的合同應及時辦理合同終結(jié)。

對于已經(jīng)簽署的合同要及時建立臺賬登記并分類整理存檔，合同登記臺賬要注明合同名稱、編號、合同內(nèi)容、履行期限、合同金額等重要信息，同時還要記錄合同的履行、結(jié)算情況。

四、分包管理

項目分包要依據(jù)施工合同中對分包管理的相關約定、《中石化建設工程分包發(fā)包管理辦法》（中石化建[2015]281號）。同時分包要遵循關鍵和主體工程不進行分包；工程分包內(nèi)容必須符合主合同要求及業(yè)主同意，工程分包實行備案、審批制，不將分包工程肢解、拆分或化大為??；采用招標的方式確定分包商；嚴禁“以包代管”，對分包商的引進、合同執(zhí)行全過程監(jiān)管與控制；分包商不得將分包工程再次分包等原則。結(jié)合本公司多年施工經(jīng)驗，認為分包管理要做好以下幾方面的工作：

（1）確定項目分包計劃。工程開工前，根據(jù)單位工程具體工程量，結(jié)合本單位施工能力，及早確定本工程計劃分包的工程量，以便于有充足的時間確定分包商，避免對項目工期造成延誤。

（2）優(yōu)先考慮公司內(nèi)部資源，實行內(nèi)部勞務或?qū)I(yè)分包，不足部分采取對外分包的形式。對外分包采取招投標方式確定分包商。

（3）抓好對分包商的資質(zhì)審查工作。項目分包商也應該具有相應的資質(zhì)和資格，對分包商的審查不僅僅是其施工資質(zhì)，對于其施工能力、管理人員配備、作業(yè)人員投入、施工設備機具投入情況等的審查同樣不得放松，以確保分包工程質(zhì)量合格、按期完成，以免延誤項目總體進度。

（4）分包商確立后，及時簽訂分包合同，明確雙方界面劃分，責任、權利和義務。（5）分包商在本項目的作業(yè)行為代表了油建公司，因此，分包商進場后，項目部要組織對其進行入系統(tǒng)的培訓，提高其專業(yè)水平和風險識別能力，對于分包商現(xiàn)場文明施工同樣要做出具體要求。

（6）現(xiàn)場管理。對于分包，切不可放任自流，要加強質(zhì)量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經(jīng)過總包審核，實際施工時要按已經(jīng)審批的方案實施。項目部對分包工程實行全過程旁監(jiān)制度，對分包工程的工期、質(zhì)量、安全進行全過程管控，嚴禁有“以包代管”、“只關注結(jié)果、不重視過程”的思想。

（7）資料管理。目前多數(shù)的分包商，對工程施工都比較重視，但對于施工完成后的竣工資料收集、整理和移交等則意識淡薄。所以，在分包商入場時，對于分包商施工完成后何時提交合格的竣工資料做出相關要求；當然只是要求往往起不到實際的效果，還要制定相應的處罰措施。

五、項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量是項目管理的主要控制目標之一。項目的質(zhì)量管理通過項目實施過程中各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，最終實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標。項目的質(zhì)量管理應擺脫只關注施工過程質(zhì)量管理，以及項目質(zhì)量管理只是項目領導、質(zhì)量工程師的職責的傳統(tǒng)思想，應貫徹“三全”管理的思想和方法，具體為：

（一）全面質(zhì)量管理

項目的全面質(zhì)量管理，是指工程項目建設過程涉及社會的各方面和工程建設企業(yè)的各部門。工程項目質(zhì)量管理不僅靠施工單位，也要靠社會各方面的支持配合，建設實施單位要通過自己的誠信行為和承擔社會責任樹立的良好形象，贏得社會各方面的理解支持和配合。這個任務不僅是由質(zhì)量管理和質(zhì)量檢驗部門來承擔，而且必須由項目的其他部門參加，并對項目質(zhì)量做出保證，實現(xiàn)項目全方位質(zhì)量管理。

（二）全過程質(zhì)量管理

項目的全過程質(zhì)量管理，是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進。全過程質(zhì)量管理要控制的主要過程有：項目的策劃與決策過程、設備材料采購過程、施工組織與實施過程、檢測設施控制與計量過程、施工生產(chǎn)的檢驗試驗過程、工程質(zhì)量的評定過程、工程竣工驗收與交付過程、工程回訪維修服務過程等。

（三）全員參與質(zhì)量管理

項目質(zhì)量是項目各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的集中反映。提高工程項目質(zhì)量依賴于上至項目經(jīng)理下至一般員工的全體人員的共同努力。因此，質(zhì)量管理必須把項目全體員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，人人關心工程項目質(zhì)量，人人做好本職工作，全員參加質(zhì)量管理，這是搞好質(zhì)量管理的基礎。根據(jù)既定的項目質(zhì)量方針和目標，組織和動員全體員工參與到實施質(zhì)量方針與目標的活動中去，發(fā)揮自己的角色作用。開展全員參與質(zhì)量管理的重要手段就是運用目標管理辦法，將質(zhì)量總目標逐級分解，形成自上而下的質(zhì)量目標分解體系和自下而上的質(zhì)量目標保證體系，發(fā)揮每個工作崗位、部門、在實現(xiàn)質(zhì)量總目標過程中的作用，以達到最終實現(xiàn)既定的質(zhì)量目標的目的。

項目質(zhì)量管理的基本工作方法為PDCA循環(huán)。PDCA分為四個階段，即：計劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處理(A)階段：

（一）計劃(Plan)階段：確定質(zhì)量目標、制定實現(xiàn)質(zhì)量目標的方案。質(zhì)量計劃的嚴謹周密、經(jīng)濟合理和切實可行，是保證工程質(zhì)量的前提條件。

（二）執(zhí)行(Do)階段：通過生產(chǎn)要素的投入、作業(yè)活動等，實現(xiàn)質(zhì)量的實際值。為保證質(zhì)量達到預期的結(jié)果，在各項質(zhì)量活動實施前，應落實質(zhì)量管理計劃的部署和交底，使管理人員、作業(yè)人員明確計劃的意圖和要求；在質(zhì)量活動實施過程中，嚴格按照既定的質(zhì)量方案執(zhí)行，規(guī)范行為。

（三）檢查(Ckeck)階段：對實施過程進行各項檢查，包括作業(yè)者的自檢、互檢和專職質(zhì)量工程師的專項檢查。

（四）處理(Action)階段：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施予以糾正，確保工程質(zhì)量形成過程始終處于受控狀態(tài)。

六、項目安全管理

項目安全管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的工作，同時又是一項技術性很強的工作。搞好項目安全管理工作，對提高和促進項目綜合管理作用很大。結(jié)合多年項目管理經(jīng)驗，認為安全管理應做好以下幾方面的工作：

（一）完善管理文件

開工前，項目經(jīng)理組織項目安全負責人等人員對工程項目的HSE管理進行策劃，項目安全負責人負責組織編制項目HSE實施計劃，以確保項目工程HSE管理目標的實現(xiàn)。HSE管理策劃應針對該項目，不可流于形式。有些項目部編制本項目的HSE管理文件時僅僅是將油建公司《健康、安全與環(huán)境管理手冊》、《職業(yè)安全衛(wèi)生管理手冊》等管理文件修改了封面，而沒有針對本項目的實際情況進行詳細的策劃，這就使得管理文件不切合現(xiàn)場實際，內(nèi)容往往泛泛而談，實際操作過程中缺乏針對性，安全管理無章可循，更談不上嚴格執(zhí)行，失去的管理文件的指導意義。

（二）抓安全教育培訓，提高安全意識

油建公司的工程項目建設規(guī)模較大，參與施工的作業(yè)人員多且流動性大。施工過程中，人的不安全行為是導致事故的主要因素，作業(yè)人員的安全作業(yè)行為極大的決定了項目安全管理工作的結(jié)果，因此入場安全教育和培訓工作應覆蓋到每一名參與工程施工的人員，而不僅僅是停留在工程開工前。安全意識是一種工作態(tài)度，更是責任，員工安全意識提高了，才能化被動為主動，由“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙踩?，使人人都能全身心的投入到?jīng)Q戰(zhàn)中去，上標準崗、干標準活、交標準班，才能將安全生產(chǎn)的大好形勢繼續(xù)保持下去，項目安全管理工作也能事半功倍。

（三）落實崗位責任，嚴格考核

制定、落實安全生產(chǎn)崗位責任制是保證項目安全的基礎，也是重點。每個工程項目大到項目經(jīng)理、小到一線作業(yè)人員都有本崗位的安全職責。通過走訪摸底，發(fā)現(xiàn)基層施工人員對本崗位的安全職責意識缺失或非常淡薄，普遍認為安全是項目經(jīng)理和安全工程師的工作，這就為項目安全管理工作增加了難度。項目部在成立之初，應根據(jù)本工程的建設情況、項目人員組成制定安全生產(chǎn)崗位責任制度并以文件形式頒布。安全生產(chǎn)責任制要覆蓋工程施工的每個環(huán)節(jié)、每個崗位，在不同的管理層上有所區(qū)別。項目經(jīng)理定期組織職能部門對各級人員的安全責任制落實情況進行檢查考核?？己巳藛T根據(jù)過程中的記錄、原始資料和安全生產(chǎn)責任制落實效果進行評定。

七、項目進度管理

項目進度管理的目的是在確保工程質(zhì)量的前提下，通過正確的施工組織、合理的分配施工資源，依據(jù)施工合同對施工進度的要求控制施工進度。一味追求工程進度進度而忽視工程質(zhì)量的管理行為是不可取的，也是毫無意義的，不但無法完成進度目標，同時勢必會造成施工成本的增加。建設工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度管理也就必須是一個動態(tài)的管理過程，針對施工單位而言主要包括：

（1）在收集資料和調(diào)查研究的基礎上結(jié)合以往施工經(jīng)驗編制進度計劃。

進度計劃編制之前要充分結(jié)合建設工程的具體建設規(guī)模，找出工程的重點及難點部位，理清施工的關鍵路徑和非關鍵路徑，并且充分考慮可能影響工程進度的主觀因素、客觀因素以及不確定因素，為進度計劃的編制提供依據(jù)。進度計劃的編制不能脫離工程實際，僅憑主觀臆想編制的進度計劃是不具有指導工程施工、控制工程進度的作用的。同時一份完整、合理的進度計劃不單單是一張網(wǎng)絡圖或橫道圖，還要包括計劃編制依據(jù)，邏輯關系說明，上月完成形象部位及工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、材料、設備進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還要有趕工措施等。（2）進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整，它包括定期跟蹤檢查所編制的進度計劃的執(zhí)行情況，若執(zhí)行存在偏差，則采取必要的糾偏措施，并視具體情況調(diào)整進度計劃。

進度計劃提供的是管理者的施工部署和決策思路，在計劃的執(zhí)行過程中，由于組織、管理、經(jīng)濟、技術、資源、環(huán)境和自然條件等因素的影響，往往會造成實際進度與計劃進度產(chǎn)生偏差。為確保計劃和整體部署按期進行、減少實際進度與計劃進度的偏差，加強進度計劃的動態(tài)管理、加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。監(jiān)控的內(nèi)容是全方位的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個環(huán)節(jié)都不容錯過。主要從以下幾個方面進行控制：

1)以關鍵線路為線索，以網(wǎng)絡計劃起止里程碑為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，指定施工細則，保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。

2)在不同專業(yè)和不同工種的任務之間，進行綜合平衡，并強調(diào)相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制，達到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。

3)按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為季度、月度和旬度、周進度計劃加大監(jiān)控力度和深度。

生產(chǎn)計劃的對比分析及糾偏控制是一個循序漸進的動態(tài)控制過程。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時掌握與施工進度有關的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，在此基礎上指定調(diào)整措施，以保證項目最終按預定目標實現(xiàn)。施工計劃的對比，主要是將計劃期內(nèi)實際完成情況與計劃指標進行比較，找出差異。

不進行跟蹤檢查的進度計劃沒有任何的實際意義，或者說只能作為應付上級檢查的一份文件。目前各工程項目對進度計劃的編制相對比較重視，但施工過程中對于進度計劃的監(jiān)控、跟蹤檢查與糾偏往往都忽視了或做的不夠到位，大多都流于形式，這就使進度計劃的編制失去的原有的作用，因此后續(xù)的工程管理過程中作為項目的管理站要進一步加強進度計劃的監(jiān)控與跟蹤檢查力度。

八、項目成本管理

項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下，采取相應的管理措施，包括組織措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。項目成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括以下幾個方面：

（1）做好成本預測 作為項目管理者，在工程施工前，組織相關人員根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況對成本進行估算，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學的估計。通過成本預測，在滿足業(yè)主和油建公司要求的前提下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案；在項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。

（2）抓好成本計劃的編制工作

成本計劃是以貨幣形式編制施工項目的在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，此外還是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。編制成本計劃要遵循以下原則：①從實際情況出發(fā)。項目降低成本的潛力在于正確選擇施工方案、合理組織施工；提高勞動生產(chǎn)率；改善材料供應；降低材料消耗；提高機械利用率；節(jié)約施工管理費等。但應避免為減低成本而偷工減料忽視質(zhì)量、不合理使用機械、片面增加勞動強度、忽視安全工作等情況發(fā)生；②與其它計劃相結(jié)合。成本計劃必須與項目的其他計劃，如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務計劃、材料供應及消耗計劃等密切結(jié)合，保持平衡；③成本計劃必須以先進的技術經(jīng)濟定額為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體情況，采取切實可行的技術組織措施作為保證，只有這樣才能編制出既有科學依據(jù)，又切實可行的成本計劃，從而發(fā)揮成本計劃的積極作用；④因為在工程期間，內(nèi)部或外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，成本計劃要成分考慮到這些情況，所以要留有一定的余地。

（3）成本的控制

成本的控制措施歸結(jié)起來有三大方面：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。分別為：①項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目的成本管理工作，要及時掌握和分析項目盈虧情況，并迅速采取有效措施；項目部技術人員要在保證工程質(zhì)量、進度的前提下盡可能采用先進技術以降低工程成本；預算人員抓好合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務人員要及時分析項目財務收支情況，合理調(diào)度資金；施工班組要精心組織施工，為項目成本控制盡心盡責。②制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；在施工過程中項目經(jīng)理會同技術人員認真尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的關鍵所在；嚴把質(zhì)量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短施工工期，節(jié)省項目成本。③通過人工費管理、材料費控制管理、機械費控制管理、間接費及其他直接費控制管理等措施達到控制項目成本的目的。

（4）項目成本核算

項目管理者要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，如人工費、材料費、周轉(zhuǎn)材料費、機械使用費、措施費、分包工程成本、管理費等，計算施工項目的實際成本，為成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)提供依據(jù)。

（5）項目成本分析

成本分析貫穿施工成本管理的全過程，利用項目成本核算資料，與目標成本、預算成本進行比較，從而了解成本的變動情況，分析主要技術經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，尋找降低項目成本的途徑，以便后續(xù)更加有效的進行成本控制。

九、材料管理

為了切實規(guī)范和加強材料物資的管理，不斷提升公司材料物資管理水平，適應市場發(fā)展形勢，物資管理應做到如下幾點：

1、材料計劃管理。根據(jù)工程需要提報材料采購計劃，規(guī)格型號、執(zhí)行標準、數(shù)量做到及時準確要素齊全，符合規(guī)定要求。

2、物資采購管理。嚴格按照《中石化河南油建工程有限公司物資招標采購管理辦法》及公司內(nèi)控管理規(guī)定進行管理。按照公司規(guī)定所有材料必須在電子商務、易派客、ERP上進行采購，杜絕線下自行采購。

3、現(xiàn)場材料管理。包括材料交接、標識驗證、甲方供料、外包工程用料。材料到達現(xiàn)場后單位材料員與各項目兼職材料員及時辦理現(xiàn)場材料交接手續(xù)，組織兼職材料員、質(zhì)量檢驗員、技術員等進行材料采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，建立采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗臺賬。現(xiàn)場材料按公司規(guī)定標識清楚，滿足材料特性的要求，妥善保管，并作好標識的防護、移植。甲方供料須有經(jīng)甲乙雙方簽字的材料供料計劃，須有材料驗收臺帳、材料核銷臺帳，并應辦理領用手續(xù)。外包工程須建立外包材料管理臺帳，嚴格按計劃料單限額供料、嚴格執(zhí)行領料人備案制度，按月進行材料核銷。

4、驗收完畢后辦理物資入庫、出庫手續(xù)。

5、簽訂材料采購合同，辦理材料付款手續(xù)，外包用料報財務及時掛帳扣款。

十、設備管理與租賃

十一、地方協(xié)調(diào)管理

十二、工程項目結(jié)算等方面的經(jīng)驗教訓和建議

工程項目的結(jié)算結(jié)果直接關系到工程項目的盈利情況，目前多數(shù)項目部在施工過程中，比較關注工程變更手續(xù)的辦理工作，但對于工程簽證手續(xù)的辦理則相對滯后，大多都是在工程施工結(jié)束后才開始相關手續(xù)的辦理，這就給工程項目的結(jié)算帶來了諸多的不便，主要有：

（1）由于油建公司各工程項目部人員變動很大，很多現(xiàn)場技術人員、施工人員在工程施工結(jié)束后即撤離，留下的技術人員在編制工程索賠資料時往往對現(xiàn)場具體情況不甚明了，辦理簽字手續(xù)時無法向監(jiān)理單位和建設單位提供合理、科學的解釋，為手續(xù)的辦理增加了困難。

（2）工程索賠資料辦理不及時，后續(xù)補辦的時候工程索賠的證明材料往往都已經(jīng)缺失或收集不全，手續(xù)辦理往往難以往下進行。

（3）由于監(jiān)理單位、建設單位人員的流動性同樣很大，如果工程索賠資料辦理不及時，后續(xù)辦理簽字手續(xù)時可能現(xiàn)場監(jiān)理或業(yè)主現(xiàn)場代表已調(diào)往別處，而其接管人員多數(shù)會以不明現(xiàn)場情況為由拒絕簽字。

根據(jù)目前油建公司多數(shù)項目部未配置專職預算人員或預算人員在各個項目流動辦公的實際情況，建議加大專職預算人員的投入，這樣有兩個好處：

①工程施工過程中，由于技術人員多數(shù)對工程預算定額不了解，預算人員能從專業(yè)的角度為技術方案、變更索賠資料的編制提供意見，避免方案考慮不全、變更索賠資料書寫抓不住重點的情況。

②預算人員常住項目部，使其能對工程施工的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)了然于胸，在其后續(xù)的與審計單位對接過程中做到胸有成竹。

第五篇：項目管理工作職責

1.負責策劃、組織和實施不同通路的數(shù)據(jù)庫營銷推廣專案。

2.根據(jù)客戶需求及信用卡產(chǎn)品的特點和作業(yè)要求設計項目流程，制定操作細則，協(xié)調(diào)項目實施，跟蹤項目執(zhí)行進度及反饋項目執(zhí)行結(jié)果。

3.負責分析客戶消費行為，提出現(xiàn)有顧客群發(fā)掘和潛在客戶轉(zhuǎn)化策略規(guī)劃。

4.負責各推廣專案傳播方案的制訂和執(zhí)行。

5.根據(jù)產(chǎn)品和客群特點，與相關部門溝通推廣專案創(chuàng)意，落實創(chuàng)作方案。