第一篇：中國國有企業(yè)的人才流失及對策

中國國有企業(yè)的人才流失及對策

2012年09月14日 15:01 來源：《經濟研究導刊》2012年第1期 作者：魏星月 張關 字號

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摘 要：隨著知識經濟時代經濟全球化、信息化的到來，尤其是中國加入WTO后，中國國有企業(yè)全面參與世界競爭，特別是知識密集型行業(yè)中的國有企業(yè)，在這場人才競爭戰(zhàn)中普遍處于劣勢地位，人才流失已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。通過對國企人才流動現狀分析，探尋了人才流動及人才流失的內涵，分析了人才流失對國企造成的影響，并對國企人才流失的諸多原因進行了解釋，最后提出了一些應對國企人才流失的建議和對策。

一、人才及其相關概念

關于人才的定義，眾說紛紜，莫衷一是。《辭?！分邪讶瞬哦x為有才智或有高尚品德的人。國家人事部自1982年起把具有中專以上學歷或初級以上專業(yè)技術職稱者，作為人才的統(tǒng)計口徑。

廣義的人才定義，應該是外延內涵較寬的“大人才”概念，即除了具有過硬的自身素質，潛在的創(chuàng)造能力以及社會性、實踐性、進步性外，還應具有廣泛性和層次性。因此，廣義的人才定義是否可這樣表述：人才，是指具有知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，在社會發(fā)展和人類進步的實踐活動中積極作貢獻的人。

二、人才流動與人才流失

人才流動是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動。它是生產社會化、科學技術整體化的客觀要求，是社會按照人才的價值規(guī)律和社會要求所進行的空間動態(tài)調節(jié)。影響人才流動的因素主要有：產業(yè)結構的調整、科學技術的發(fā)展、專業(yè)的更新、經濟發(fā)展的要求、人才競爭的狀況以及人才結構的調整等。企業(yè)人才流動主要包括兩種情況，一是企業(yè)人才以各種形式在社會范圍內的流動，二是企業(yè)人才在企業(yè)內部的崗位調換和職責變更。人才流動有合理與非合理、正向與逆向流動之分。原則上，凡是符合社會經濟發(fā)展需要的人才流動都可稱為合理、正向的流動、反之則是非合理、逆向的流動。

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉移，雙方的人才流動呈現出較強烈的不均衡性和不平等性。

管理學中著名的“卡茲曲線”根據數量統(tǒng)計分析結果表明，人才流動率低于5%的企業(yè)，是一個缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)。實踐證明，有進有出的人才流動，有利于人才價值和潛能的發(fā)揮，有利于企業(yè)生機和活力的持續(xù)增強，有利于人才市場的發(fā)育完善。據調查顯示，接受調查的經理中，有75%認為“15%以下的員工流失率”是合理的，其中55%認為“5%～10%”是合理的；100%的CEO認為，超過20%的流失率會給企業(yè)帶來實質性影響。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場人才供求狀況等因素的不同而不同。此次調查得出人才流失的上下限為5%～16.5%。關鍵詞：國有企業(yè)，人才流失，現狀，原因，對策

三、中國國有企業(yè)人才流失現狀

隨著國家宏觀經濟結構的大力調整，非公有制經濟快速發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，使國有企業(yè)成為這場戰(zhàn)爭中的唯一輸家。據統(tǒng)計，北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)調查，國有企業(yè)本科以上人員流失率高達64%，碩士生、博士生流失率分別是36%、59%，主要流向三資企業(yè)。由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合公布的中國首份職業(yè)經理人發(fā)展報告稱，2010年，中國私營企業(yè)中曾主要就職于國企的職業(yè)經理人數量已占企業(yè)經理層總人數的三成；而在外資企業(yè)中，這一數字高達46%，甚至高于曾主要就職于外企的人數（39%）。同時，在中國屬于稀缺人才資源的職業(yè)經理人隊伍，近來流向私企和外企的趨勢越發(fā)明顯，這令正在向現代企業(yè)制度轉型中的國企有了新的隱憂。據零點研究集團調查，59.8%的國企面臨人才資源危機，35.1%的國企認為人才危機對其企業(yè)產生了嚴重影響。

四、中國國有企業(yè)人才流失的原因

人的需要是多種多樣的，馬斯洛把人的需要由低到高歸結為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。人類這些無限豐富和發(fā)展的需要，不斷推動著人性的發(fā)展，推動著人的能力、人的個性和人的自由發(fā)展水平的提高。以這一理論為依據，對國有企業(yè)人才流失現象就不難解釋。國有企業(yè)的優(yōu)勢在于能更多的滿足人的低層次需要，比如說，朝八夕五的作息制度、旱澇保收的薪水、各類保險、勞動保護、退休金制度——這些需要都停留在生理需要和安全需要的層面上。

隨著社會的發(fā)展，一些外企和民企不僅能滿足員工低層次的需要，而且還能滿足員工的社交需要、尊重需要和自我實現的需要。這些變化使國企固有的優(yōu)勢漸漸喪失。這些問題衍生出國企的嚴重弊端：平均主義嚴重，或走向另一種極端——分配不公。這些根深蒂固的頑癥大大削弱了人才的積極性和創(chuàng)造力。因此，當企業(yè)員工個體認為現有的工作狀況很難滿足其需要、對企業(yè)內部可能獲得的職位不理想、而對企業(yè)外其他工作角色滿足程度的預想較佳時，跳槽的動機就隨之萌生。

五、要減少人才流失，須從企業(yè)管理和人力資源管理的多方面研究相應對策

1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓機會、企業(yè)出資的保險和其他福利津貼項目。專家認為，人才在工作中尋找的無非是三個方面的回報。（l）現實的回報；（2）工作的挑戰(zhàn)；（3）自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補充，高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。不過，企業(yè)的福利政策也應該與其總體的競爭策略保持一致，隨著企業(yè)競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之變化。

2.用共享企業(yè)發(fā)展成果來留住人才。在一個企業(yè)的分配政策中要讓員工感到自己的付出與回報平衡，這樣才能讓員工對工作感到滿意，也才能發(fā)揮團隊的最大潛力。對優(yōu)秀的人才還要有一定的待遇，包括期權、股權、分紅權，讓員工共同分享企業(yè)發(fā)展完成利潤指標后剩下的利潤，尤其是股份制企業(yè)，采用勞動股份制這種激勵機制，讓員工分享股權，使他們成為企業(yè)的股東之一，這樣就能最大限度地調動員工的工作積極性，使員工個人的發(fā)展與企業(yè)成果共享達到統(tǒng)一。

3.用升職和授權來激勵人才。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優(yōu)先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。同樣，授權也是企業(yè)管理中有效的激勵方法，授權意味著讓員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時承擔責任。當一個人被信任時，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。

4.感情留人。情感管理在現代快節(jié)奏、高壓力的職業(yè)環(huán)境中越來越重要，貼近員工的內心生活是指管理者要真正地了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內心深處激發(fā)員工的積極性。在企業(yè)里營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業(yè)正式、制度化的交流途徑之外，企業(yè)要鼓勵各種自發(fā)、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新能力。

六、深化國企改革

改革產權法規(guī)，使國有企業(yè)產權清晰。實行股份制是建立現代企業(yè)制度的有效形式，國有企業(yè)股份制改革后，必須尊重公司法人企業(yè)在產權制度方面的相對獨立性。解決“用人腐敗”，在人才的招聘、選拔、培訓、考核、晉升、獎勵等方面能盡量做到公平，有條件時還可以讓員工購買企業(yè)部分股份，讓企業(yè)的中長期發(fā)展與核心員工的實際利益緊密相連，讓員工成為企業(yè)的主人之一。只要國有企業(yè)有了完善的產權制度，國有企業(yè)就會像一塊“磁石”，吸引各方面的優(yōu)秀人才，使人們樂意為它貢獻才智，使國有企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

七、結論

國企是國家經濟命脈的核心，國企的興衰決定著國家的興衰，振興國企對國家來說意義重大，發(fā)掘人才、留住人才是振興國企的必由之路。人才是企業(yè)最核心和最具競爭力的資源，中國最缺的不是資金，不是市場，而是人才。員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上很多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。而導致國企人才流失的誘因是用人機制的問題。只有不斷地完善用人機制，才能有效地遏制人才的流失。

參考文獻：

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[2]沈熙，沈鏖。談國有企業(yè)人才流失[J].沈陽大學學報，2007，（3）。

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[7]賈瑋。員工激勵的組合策略[J].企業(yè)改革與管理，2010，（3）。

第二篇：淺談國有企業(yè)人才流失的原因及對策

淺談國有企業(yè)人才流失的原因及對策

姓 名： 張傅興 學

號：

專 業(yè)： 行 政 管 理 入 學 時 間： 指導教師及職稱： 所 在 電 大：

目 錄

摘要 ????????????????????????? 1 關鍵詞 ???????????????????????? 1 前 言 ???????????????????????? 1

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 ???????????? 2

1、薪酬水平低 ??????????????????? 2

2、福利缺乏吸引力 ????????????????? 2

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 ??????????????? 2

4、企業(yè)整體氛圍差 ????????????????? 3

5、企業(yè)發(fā)展前景 ?????????????????? 3

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 ??????????? 3

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關 ????????? 4

2、根據市場價值規(guī)律建立具有競爭力的薪酬待遇???????????????????????????4

3、建立員工需要的有吸引的福利完善的福利????????5

4、引入重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ?????????????5

5、建設一支高素質的領導隊伍 ????????????? 6

6、加強企業(yè)文化建設 ????????????????? 6

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權???????????????????????????7 參考文獻 ?????????????????????? 8

當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

內容摘要：隨著知識經濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。

關鍵詞：企業(yè)；競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質的人力資源，誰就能在經濟發(fā)展的競爭中占有主動權。但綜觀我國國企人力資源使用現狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

普通國有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國有企業(yè)和機關事業(yè)單位，僅相當于非國有企業(yè)和機關事業(yè)單位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，歷史負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現象，大多數員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

首先，表現在新員工應聘進入企業(yè)后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作產生不滿而離開。

其次是培訓，企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

最后是學非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業(yè)整體氛圍差

首先是領導者素質及工作風格，管理思想和方法落后，對現代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有80年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。

再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。

5、企業(yè)發(fā)展前景

國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現象還比較嚴重；經濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現象發(fā)生。

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關

人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數量的確定方面，可以根據職位空缺數量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務需要增加的人員數量及一定的儲備人員數量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現人員大量富余的現象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉折培訓期間，企業(yè)應該做好相關的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經常出現的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現問題以后，再來作出解釋。

2、根據市場價值規(guī)律建立具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現有的數據資源，根據獲得的數據結果調整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。

其次，建立有效的激勵機制。企業(yè)的薪酬機制要能夠起到激發(fā)人才主體的內在動力，這就要求建立的工作規(guī)范、考績體系、獎勵晉升制度客觀公正、公開。企業(yè)內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時也必須防止“鞭打快牛”。

再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

3、.建立員工需要的、有吸引力的福利完善的福利

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。

國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業(yè)可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。

4、引入重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

工作員工職業(yè)生涯規(guī)劃是國有老企業(yè)的一個空白點，其實職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項重要工作?！安⒎敲總€士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，應依據公司的生產、經營和發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），建立員工職業(yè)發(fā)展通道。

其次，依據具體人才的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定人才的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。人才也同產品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養(yǎng)措施。如：屬于

引入階段的人才，應注意使人才適得其用，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對于成長期的人才，應給予工作上的肯定，同時適度給予繼續(xù)教育的機會，不斷提高專業(yè)水平和開發(fā)能力。

當人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。

5、建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業(yè)的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。

6、加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一門新興的管理學科，在產品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現了出來。企業(yè)根據自身的經營特 8

點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業(yè)應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。

其次，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。因此，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權

市場經濟是法制經濟，企業(yè)在管理過程中應該把握好管理的主動權，加強法制觀念，制定適合本企業(yè)的人力資源管理體制。對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，通過合法途徑規(guī)范人才的去留。不合格的員工不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負面的影響，所以，主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。

首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。

其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導他們適應企業(yè)的發(fā)展。

綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦

法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]張大方。淺析國有企業(yè)人才流失現象[J].商場現代化，2006，（34）。

[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業(yè)人才流失的法律對策[J].現代企業(yè)教育，2006，（15）。

[3]張明，于恒：國有企業(yè)人才流失根源及對策分析[J].商業(yè)經濟：2005年11期

第三篇：當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

目 錄

摘要 ????????????????????????? 1 關鍵詞 ???????????????????????? 1 前 言 ???????????????????????? 1

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 ???????????? 2

1、薪酬水平低 ??????????????????? 2

2、福利缺乏吸引力 ????????????????? 2

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 ??????????????? 2

4、企業(yè)整體氛圍差 ????????????????? 3

5、企業(yè)發(fā)展前景 ?????????????????? 3

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 ??????????? 3

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關 ?????????

2、提供具有競爭力的薪酬待遇 ?????????????

3、設計員工需要的、有吸引力的福利 ??????????

4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃 ????????????????

5、建設一支高素質的領導隊伍 ?????????????

6、加強企業(yè)文化建設 ?????????????????

7、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權 ??????????參考文獻 ?????????????????????? 4 4 5 5 6 6 7 8 當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

內容摘要：隨著知識經濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。

關鍵詞：競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質的人力資源，誰就能在經濟發(fā)展的競爭中占有主動權。但綜觀我國國企人力資源使用現狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

國有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國有企業(yè)，僅相當于非國有企業(yè)薪酬水平的50％或者更低，與同行業(yè)、專業(yè)相比缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現象，大多數員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

首先表現在新員工引進后的安置上，新員工的見習期比較長，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作容易產生不滿。

其次是培訓，企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，在培訓費用的支出上比一般企業(yè)少，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。最后是學非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業(yè)整體氛圍差

首先是領導者素質及工作風格，在任的大部分領導都是六、七十年代的思想和作風，管理思想和方法落后，對現代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。

再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。

5、企業(yè)發(fā)展前景

國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現象還比較嚴重；經濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現象發(fā)生。

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關

人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數量的確定方面，可以根據職位空缺數量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務需要增加的人員數量及一定的儲備人員數量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現人員大量富余的現象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉折培訓期間，企業(yè)應該做好相關的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經常出現的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現問題以后，再來作出解釋。

2、提供具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現有的數據資源，根據獲得的數據結果調整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。

其次，企業(yè)內部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產生的相對不公平。

再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

3、設計員工需要的、有吸引力的福利

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。

國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業(yè)可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。

4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼?！安⒎敲總€士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，依據公司的經營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。

其次，依據具體員工的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。

當人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。

5、建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業(yè)的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。

6、加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一門新興的管理學科，在產品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現了出來。企業(yè)根據自身的經營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業(yè)應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。

其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。

7、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權

企業(yè)管理者在管理過程中應該把握好管理的主動權，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負面的影響，如其他員工的工作態(tài)度、工作熱情；員工之間的融洽度以及工作的開展程度等。所以，企業(yè)主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。

首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。

其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導他們適應企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。

第四篇：淺談我國國有企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和技術革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。對企業(yè)來說，應充分認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業(yè)留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文試從所在單位人才流失現狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：食品工程論文代發(fā),國有建筑企業(yè),人才流失,原因,對策

一、引言

隨著我國市場經濟體制的逐步完善，企業(yè)市場的競爭也愈加激烈。

而市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。國有企業(yè)人才流失現象嚴重，已經成為企業(yè)的切膚之痛。它削弱了企業(yè)的競爭力，增加了企業(yè)的用人成本，不僅使企業(yè)管理與技術總體水平降低，還給其它員工帶來了負面效應，最終的結果是影響了企業(yè)的經營和發(fā)展。所以，如何留住人才，減少人才流失已經成為國有企業(yè)的首要任務。

二、人才流失現狀及原因

所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項專長的技術人員，他們是企業(yè)員工的核心力量，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。但近些年，優(yōu)秀員工的流失特別是已經有了幾年或十幾年工作經驗的高校畢業(yè)生的流失現象越來越嚴重。他們擁有豐富的理論知識和工作實踐經驗，已經成為企業(yè)的中堅力量，卻紛紛跳槽到其它企業(yè)，他們的離開，對企業(yè)是巨大的損失。可以說，國有企業(yè)已經成了其它企業(yè)人才培養(yǎng)的搖籃和人才培訓的基地。國有企業(yè)人才流失現象為什么這么嚴重?筆者認為主要有以下幾方面因素：

(一)社會外部因素

眾所周知，有些企業(yè)工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業(yè)相比都處于劣勢，尤其與相近的設計、監(jiān)理、咨詢等工作相比，在工作環(huán)境、勞動強度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。人都希望往高處走，也認可人挪活的說法，尤其是一些已經考取了一級建造師等執(zhí)業(yè)資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強又經驗豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業(yè)經常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業(yè)人才流失愈加嚴重。

(二)企業(yè)內部原因

國有企業(yè)在人力資源管理等方面所表現出的缺位失范及不盡人意，造成了企業(yè)自身的不足，也是人才流失的重要原因。

1、認識和管理不到位

(1)雖然越來越多的企業(yè)管理者和決策者已經認識到人才在生產和企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也提出了“以人為本，尊重人才”的口號，但在實際工作中尤其是在生產一線，論資排輩、任人唯親的現象依然普遍存在，不能因事?lián)袢?，不能人盡其才，人與事不能實現最佳組

合，造成人才缺乏與人才浪費并存的現象，挫傷了人才的工作積極性。

(2)國企大多規(guī)章制度不夠健全，即使有的制定了規(guī)章制度，在執(zhí)行過程中也有著很大的隨意性，經常是按領導的意志辦事，影響了制度的嚴肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產生強烈的抵觸情緒，尤其對人才的工作激情造成嚴重的傷害。

(3)人力資源管理人員整體素質不高，導致人力資源管理與開發(fā)職能發(fā)揮不到位，對人才的重視只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施及政策，缺乏長期規(guī)劃，對現代人力資源管理理論掌握的不系統(tǒng)不全面，不能主動學習應用新的理論指導工作，跳不出傳統(tǒng)人事管理的模式和框架，總是以“事”為中心，忽略了“人”的開發(fā)和利用，工作職能發(fā)揮的不好。

2、薪酬體系不合理

(1)國有企業(yè)中的薪酬分配沒有很好地將貢獻與收入掛鉤，績效的優(yōu)劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵作用，反而產生了一些負面效應。缺乏公平性的薪酬分配制度，影響了人才的工作積極性，當他們認為所做的貢獻沒有得到應有的回報時，也會造成人才的流失。

(2)國有企業(yè)支付給員工的薪酬缺乏行業(yè)競爭性。合理的薪酬應該是對外具有競爭性，對內具有公平性。因為人是具有趨利性的，薪酬待遇對外沒有競爭優(yōu)勢，人才流失就在所難免。

3、人才開發(fā)與培訓機制落后

(1)有些國有企業(yè)領導者由于擔心人才流失，擔心企業(yè)投入到人才開發(fā)和培訓的投資得不到回報，因此不夠重視也不舍得投入。

(2)許多國有企業(yè)為了承攬施工任務，往往對招投標工作舍得投入大量的人力物力財力，卻認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)，既顧慮成本問題也對員工的忠誠度持懷疑態(tài)度，沒有一個成型的人才開發(fā)和培訓計劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設計，只想著用人一時，目光短視。

4、企業(yè)文化氛圍不濃厚

國有企業(yè)大多對企業(yè)文化建設不夠重視，員工缺乏共同的價值取向和奮斗目標，缺乏主人翁意識和責任感，缺乏依戀度和忠誠度，對企業(yè)的認同感不強，企業(yè)對員工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不強。

(三)人才個人因素

人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價值實現的需要往往比其他員工更強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關注自己的發(fā)展機會和前途。如果企業(yè)不能很好地讓他們實現個人的價值，獲得他們所需要的機會和滿足感，他們就會選擇離開。

三、減少人才流失的對策

(一)創(chuàng)新人力資源管理理念

當今國有企業(yè)要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財富，人才就是競爭力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時俱進，建立以人為本、唯才是用的現代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實學，看重工作業(yè)績，注重開發(fā)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺，將物質激勵與精神激勵相結合，為人才提供良好寬松適合發(fā)展的工作氛圍，以事業(yè)留人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以關懷留人，以感情留人。

(二)建立和完善用人機制

人才戰(zhàn)略是振興企業(yè)的第一戰(zhàn)略。企業(yè)要根據形勢、市場以及自身的情況，制定合理的人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，逐步培養(yǎng)出企業(yè)所需的各類人才。要“引”、“用”、“育”相結合，有計劃地引進，合理地使用，精心地培養(yǎng)。同時，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅決杜絕憑個人印象、好惡和遠近親疏來選人的不正?，F象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風氣，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌蚣皶r脫穎而出，用非所長的員工能夠在企業(yè)內部合理流動，而對于無所事事又不努力進取甚至損害企業(yè)和他人利益的極個別員工要及時進行清退，只有這樣，才能夠使企業(yè)持續(xù)、健康、快速地向前發(fā)展。

(三)建立合理的薪酬管理體系

薪酬體系是否科學合理，能否真正地對外具有競爭性，對內具有公平性，對留住人才起著至關重要的作用。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽涉到每位員工的切身利益，影響著他們的生活質量，體現他們在企業(yè)中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到應有的激勵作用，企業(yè)就要首先建立起行之有效的績效考核制度，有科學、明確、清晰、規(guī)范的薪酬分配原則，能夠反映出每個工作職位及員工個人的價值及貢獻，要有很強的說服力，以提高員工對薪酬分配制度的滿意程度，起到薪酬分配應起的激勵作用，使人才得到應有的回報。

(四)完善企業(yè)管理制度

要建立合理、公平、穩(wěn)定的企業(yè)制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠于企業(yè)制度，也就是忠誠于企業(yè)。忠誠制度的員工是企業(yè)發(fā)展的基石，重視并率先忠誠制度的企業(yè)領導人是企業(yè)發(fā)展的保證。員工因為忠誠，他們才會盡心盡力，盡職盡責;因為忠誠，他們才會急企業(yè)所急，憂企業(yè)所憂，才會與企業(yè)同呼吸共命運。所以，必須制定出切實可行、人人遵守、有執(zhí)行力的企業(yè)制度，才能激發(fā)起員工的企業(yè)認同感和工作熱情度，并將其個人的價值觀和使命感與企業(yè)的命運緊緊地聯(lián)系在一起，從而形成團結有力的戰(zhàn)斗集體。

(五)以人為本，注重人性化管理

員工的個人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)對員工的重視程度決定著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理應以人的全面發(fā)展為前提，把“以人為本”貫穿在企業(yè)管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵和培養(yǎng)員工實現個人全面發(fā)展。企業(yè)要致力于將員工個人目標與企業(yè)目標相吻合，強調尊重人、信任人、理解人、關心人、激勵人，用其所長，用其所

思，用其所愿，并且用當其時，用當其位。

(六)營造企業(yè)文化的向心力

企業(yè)文化是一個物質、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。無論是人員選拔、崗位設置、工作安排、績效考核、薪酬發(fā)放、人員流動等人力資源管理的任何一個環(huán)節(jié)，最終都要經過企業(yè)管理者的精心謀劃才能實現和諧統(tǒng)一，才能真正形成和體現出企業(yè)的真實文化內涵。企業(yè)要運用共同的發(fā)展目標、共同的價值觀、和諧的人際關系、積極進取的精神文化等來內聚人心、外塑形象，倡導忠誠理念，增強團隊意識，不斷增強企業(yè)的競爭力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對企業(yè)的依戀感和忠誠度。

(七)提高企業(yè)領導者的管理意識和能力

企業(yè)領導者的思想認識、管理能力及個人風范，對能否留住人才也起著至關重要的作用。企業(yè)領導者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴以律己，職業(yè)道德修養(yǎng)如何等等，能決定一個企業(yè)的內部環(huán)境如何。因此，企業(yè)領導者首先要有“德”，要不斷提高自身修養(yǎng)，要公平正派，要公正廉潔，要有過人的膽識，要有寬廣的胸懷，要真正地關心員工，傾聽員工的心聲，了解員工的心愿，要愛才惜才，只有這樣，才能整合群力，化為同心，從而形成企業(yè)的凝聚力，為留住人才創(chuàng)造良好的條件。

當今社會強調智慧和能力，人才是一個企業(yè)向前發(fā)展的最佳動力源。國有企業(yè)要在用人的理念、制度和方法上與時俱進，要從企業(yè)領導者開始，真正地做到以人為本，做到重視人才和尊重人才，只有這樣，國有企業(yè)才能吸引人才以及留住人才，并且最終實現個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻：

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第五篇：國有企業(yè)人才流失的原因及相應的對策是什么

國有企業(yè)人才流失的原因及相應的對策是什么？

我在國企做過，同時也在外資企業(yè)做過。我個人認為不管在哪里，人才流失都是在所難免的。如果硬要找出一個避免的辦法，要從人的本質著手，相信你我都無能為力。

根據經驗總結，選擇離開的人員大致可以歸類于以下幾類：

1、不合群，難以適應團隊文化；

2、犯錯誤，難以維系崗位與關系；

3、待遇等實質性問題不滿，另尋高就；

4、不適應從事的行業(yè)；

5、發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑。

6、有一技之長，卻不得發(fā)揮；

7、企業(yè)變革，心灰意冷。

在這些類別中，從國企走出來的以第5、6種最少，倒是通?？吹降氖鞘钦娼鹪谀睦锒及l(fā)光的現實。為什么我會這樣認定呢，首先需要另外引述一個觀點。國有企業(yè)的所有性質決定了其必須多環(huán)節(jié)把關完成逐一項目，向司企那樣老板把關即可得形式是自然的具有更多限制，但應注意的是現存的大部分公司一旦脫離了家族性質此環(huán)節(jié)也必然斟酌。大部分離開國有企業(yè)的員工會以國企體系如何差，效率如何地下的糖衣離職理由往往也緣于此。

其實國企要的是協(xié)同作業(yè)（也可以部分的理解為庸之道），可容我們逆向思考一下，國有企業(yè)憑借什么用你去做？

1、先要贏得信任吧，2、再要表現穩(wěn)定吧；

3、要有膽有智慧吧！這些前提就算從人性的角度講也不為過吧，至少我知道國企以外的企業(yè)也是這么做的。

就是這些合理的標準，在部分人的嘴中更多的被形容為過分的，不合邏輯的同時自己依然先看報再串門后談不滿。老天才知道這樣子做會在何時掉下個晉升的機會。

到這里我的論調是，大部分的人才都依然很榮幸的在國企做著，走的人員中絕大多數不是什么真人才（包括我自己）。就憑輕易放棄這一條，還如何人才的起來。當然不能把這個論調決對話，“不適應從事的行業(yè)；發(fā)展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑；企業(yè)變革，心灰意冷?！倍呱闲?lián)衤返娜藗兌鄶蹬f還是可以歸類于人才的。而留才策略應該就此開展，你若確有此心且居高層，真是貴公司人才之福啊，我沒什么具體的方法送您，就一條：以一顆坦誠的心，立足基本原則辦事即可；只要不違反原則，在人才方面多些建設性突破即可——造作預期性調整，千萬不要等到企業(yè)真正需要的人決定離開了在補牢。

現在，人才這個詞已經叫亂了，有個階段竟然被定義為大學生等等，讓人倍感唐突。如果把大學生等同于人才的來說，后果就嚴重了。呵呵，大可以把那個賣葫蘆的北大畢業(yè)生找來干老總，放心肯定不跳槽。