第一篇：合同成本控制管理規(guī)定

合同成本控制管理規(guī)定

第一章 總則

第一條 項目經(jīng)理及項目部員工在經(jīng)營管理現(xiàn)場時發(fā)生的所有合同業(yè)務的推進方向和制度，都應遵守本規(guī)定。

第二條 合同文本是指為了徹底履行約定的事項行為，經(jīng)過互相協(xié)商下以文本化格式，雙方簽字蓋章，并同時按法律規(guī)定公證，如不履行時按照違約可以得到賠償?shù)姆ㄔ号袥Q書一樣有效力的文本。

第三條 從集團爭議和訴訟頻繁的實情出發(fā)，各項目部如涉及到以下合同，必須向集團法律部申請 ●選定供應商及合同委托 ●合同審核

第二章 合同管理的范圍 第一條 項目部 1.承包協(xié)議

⑴承包金額在30萬元以下時，投入50日前向集團工程管理部提交承包認可申請書，得到最終決策者的批準后，項目部立即根據(jù)批準內容擬定合同草案，委托集團相關部門審核。

⑵承包金額在30萬元以上時，投入50日前向集團工程管理部提交承包認可申請書同時后附選定承包商委托書。2.材料購買合同

⑴項目部購買材料是指工程準備用的消耗材料、安全管理用消耗材料、臨建設施用消耗材料等材料。項目部購買材料應在50日前以月定額向工程管理部提交預算認可申請，并根據(jù)最終決策者的批準由項目部執(zhí)行。

⑵項目部采購批準材料是指由項目部購買，但是通過集團總部批準后項目部自行購買的材料。品種類別總金額在30萬元以上的主要材料在相關當月50日前提交購買材料認可申請時后附合同委托書。如在30萬元以上的一般性材料需要最終決策者的批準后立即擬定合同草案，委托集團相關部門審核。

⑶主要材料如鋼材、水泥、鋼模板、混凝土、瀝青等，在相關年度成本測算申請時，同時向集團提供采購委托。3.安裝拌和站合同

⑴混凝土拌和站、瀝青拌和站，在相關年度成本測算申請同時向集團提供安裝相關的供應商選定及合同申請的委托。

⑵小型及簡易拌和站是相關當月70日前申請預算認可同時提供安裝相關的供應商選定及合同申請的委托。4.設備

⑴大型設備是指月租金在10萬元以上的設備，在相關當月50日前申請預算認可時，向集團提供委托租賃。

⑵一般設備是在相關當月50日前向集團工程管理部申請預算認可，得到最終決策者批準后，立即擬定草案委托集團相關部門審核。5.臨建及工程用場地租賃合同 ⑴即時委托集團簽訂合同。6.其他合同事項 ⑴項目經(jīng)理及項目部相關負責人判斷其重要性，根據(jù)上述規(guī)定履行簽訂合同業(yè)務。第二條 集團總部

考慮●節(jié)減成本 ●事后事故的對策方案 ●不履行時的賠償損失等方面，并為了有效管理本合同業(yè)務，能圓滿地經(jīng)營管理，集團總部應設立審核合同的部門，確立有計劃、嚴格的合同秩序。

1.工程管理部

⑴從項目部接到的委托承包商審核，附最終決策者批準的預算認可申請書，立即提供給合同部。

⑵從項目部接到的承包商選定委托書，附相關工程成本測算書和工程部調查的承包單價市場價格表，立即提供給合同部。2.材料部

⑴主要材料如鋼材、水泥、鋼模板、混凝土、瀝青等，編制相關年度成本測算同時按區(qū)域類別統(tǒng)計，并擬定考慮庫存材料及項目部之間專用計劃的采購計劃，后附a)項目部成本測算書b)品種類別材料單價調查報告書，向合同部委托供應商選定及簽訂合同申請書。⑵對項目部采購批準材料中30萬元以上的主要材料，供應商選定及簽訂合同申請書應與相關品種材料成本測算書和材料部的市場價格調查報告書一起，提供給合同部。

⑶30萬元以下的項目部采購材料，經(jīng)項目負責人確認后及時提供合同審核草案，后附a)預算認可批準書b)材料部市場價格調查報告書，委托合同部審核。3.設備部

⑴混凝土、瀝青拌和站的安裝，在相關年度成本測算申請時，從項目部拿到供應商選定及簽訂合同的委托，后附a)相關部分的成本測算書 b)設備部市場價格調查報告書，提交給合同部。

⑵小型拌和站及簡易拌和站在相關當月70日前，從項目部接到的預算認可申請書和相關部分成本測算書、市場價格調查報告書，立即向合同部提供選定供應商及簽訂合同委托書。

⑶大型設備的供應商選定及簽訂合同委托也是接到預算認可申請書同時后附相關成本預算書及市場價格調查報告書，提供給合同部。⑷從項目部接到的一般設備合同審核委托書，后附已批準的相關當月預算認可書，及時提供給合同部。4.總務、人事部

⑴從項目部接到場地、車輛租賃等所有租賃行為或特殊的勞動合同時，立即后附意見書提供給合同部。第三條 合同管理部 1.合同管理部主要義務

⑴節(jié)減成本經(jīng)營計劃：從特級資質的同行企業(yè)，收集工程類別的成本測算書、竣工項目決算書以可以在成本方面利用的資料和信息，樹立改善成本管理制度和節(jié)減成本對策案計劃。觀察國際動向，收集難免發(fā)生價格變動的油類、鋼鐵等的價格信息以及中央政府、省政府關于建設方面的信息，預測各種重要材料單價變化，構思樹立節(jié)減成本的對策方案等。⑵優(yōu)秀的承包商登記管理：在項目上創(chuàng)造利潤看作建筑行業(yè)理所當然的課題，那么怎樣、用什么方法達到更加滿意的利潤是個鑰匙。經(jīng)營企業(yè)應設定一個目標，為達成其目標全體員工團結一致、竭盡全力。效率是一個重要的過程，所以引進管理的制度框，推廣并實踐。在管理上最重要的部分是人員管理，即人事管理。對合作企業(yè)的管理即承包商管理也并不例外。選定既誠實勤奮又在財力和施工方面都有能力的承包商問題和已登記備案的供應商，應當作伴侶，企業(yè)對其維持管理的努力，是比什么都優(yōu)先的重要部分。

⑶公開招標管理：項目部按照工程類別接到關于a)選定承包商 b)選定材料供應商 c)選定機械裝置及大型設備供應商委托時，立即從事先登記和備案的合作方中，公平選擇并通知三個以上的企業(yè)。同時擬定招標計劃書得到最終決策者的批準后，在指定場所指定的審核者監(jiān)督下，實行透明的招標，選定最低價企業(yè)為中標者。

⑷合同管理：a)材料供應合同當中，合同文本的核心是一年內物價變動時也能夠滿足供應的部分。所以應明確 不履行時因違約而造成的賠償損失方面的條款，并通過法律咨詢對這部分做公證或采取有效的賠償措施。b)承包合同與其他領域相比對不履行合同造成的損失空間很大，所以對違約條款應采取特別措施，其方法是交付10%合同履約金，合同才能生效成為制度化。對安裝拌和站及大型設備合同，重點放在約定的工作期間內 ⅰ)價格不變

ⅱ)因故障引起的賠償損失 ⅲ)調整雨季6，7月份的月租金等方面審核合同條款。2.組織機構（暫未定）

第四條 各部門職責

1.計劃科.合同管理部計劃科是合同管理的主要部門。

⑴工程類別按照地區(qū)掌握每年、每季度、每月的a)承包b)材料 c)設備 d)設備平均市場單價動向，并研究分析后擬定報告書。

⑵工程類別每年度1月15日前刊登招募a)承包商 b)材料供應商 c)設備租賃公司 d)設備租賃公司的廣告，制定應具備的資格條件公開、透明地選定既優(yōu)秀又有能力的企業(yè)，在2月5日是前得到最終決策者的批準后，區(qū)分其職能登記備案。

⑶從各部門在相關當月50日前接到供應商選定及合同申請書，計劃好a)招標方法（●公開招標 ●邀請招標 ●議標）b)招標日期 c)招標地點 d)參加招標者名單等，附承包明細研究案，在接收三日內得到最終決策者的批準。

⑷招標計劃批準后，當日內轉交給合同科。

⑸各部門在接到項目部各種合同草案后，參考a)已批準的相關預算認可申請書的數(shù)量及單價 b)成本測算書的數(shù)量及單價 c)相關部門的市場價格調查報告書，經(jīng)過審核的合同文本應在接收2日內轉交給計劃科。

2.合同科——合同管理部的合同科業(yè)務如下：

⑴根據(jù)從計劃科轉交的合同執(zhí)行計劃案的批準，公正透明的執(zhí)行a)一般最低價競爭招標 b)3個以上相關供應商的報價招標c)與指定的供應商協(xié)商降低單價，并向最終決策者報告其結果得到批準。⑵與已決定的供應商簽訂合同，簽字蓋章。如有特殊情況須做公證?！?簽訂合同時：

① 與承包商擬定合同文本時注意事項

a)為了防止收到計量款后不支付應付款私呑、逃跑的情況發(fā)生，對方同意根據(jù)本公司的工作日報格式擬定每日投入成本，提交給項目部工程科，收到月末計量款時在施工現(xiàn)場先直接支付投入成本，余額才支付給本人的計量款結算方式。

b)為防備只完成簽訂合同的總數(shù)量中有利潤工程，并以物價上浮、健康等理由而中途放棄，使企業(yè)遭受損失的情況發(fā)生，同意本人應領的計量款中扣除一部分做為剩余工程保證金的計量款結算方式。c)為防備承包商的能力及資質不夠而未完成計劃工程量給公司造成損失、因質量問題給公司造成損失、超額投入原材料給公司造成損失以及再分包給公司造成損失等情況發(fā)生，應收取能夠賠償損失金額的10%履約保證金為原則。對誠實勤奮有能力，但沒有財力支付履約保證金的承包商可以：

●一定金額的財產(chǎn)稅交付者財政擔保 ●同行企業(yè)的連帶施工擔保

●本公司高層管理人員1人的擔保等三項擔保來代替，在得到最終決策者的批準后執(zhí)行。

②與材料供應商簽訂供貨合同時

a)為防止市場變動而引起的合同單價變動；b)在供貨期內能保證供應材料而不影響工程進度等方面，應嚴格分析合同條款，為了違約時能夠得到賠償收取對我公司有利的履約保證金及保證書。③簽訂安裝拌和站合同時 a)嚴格遵守預計生產(chǎn)日期

b)為防止因拌和站故障遭受損失，收取履約保證金及保證書?！炗喆笮驮O備合同時 a)扣除因故障等候時間

b)操作手的不熟練對工程量有影響時應及時更換操作手 c)附加雨季5日以上時雙方各承擔50%的條款。3.審核項目部合同草案

從計劃科接收合同草案后，考慮合同特性通過分析特殊條款、咨詢相關法律等，于3個工作日內得到最終批準后通知項目部，同時也通知集團相關部門。

4.從總務人事部接收的項目部各種場地租賃合同、車輛租賃合同或勞動合同中的特殊部分，在得到合同草案審核委托后，詳細分析法律部門或因項目部的判斷失誤可能引起爭議的條款，其結果得到最終決策者的批準后立即通知項目部及相關部門?！鶊龅刈赓U合同時注意事項 ⑴施工期結束后還須續(xù)簽時價格不變 ⑵在業(yè)主的監(jiān)督下我公司負責場地的恢復。

附件：成本控制管理規(guī)定相關表樣

第二篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經(jīng)理部應對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規(guī)定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經(jīng)理部應對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業(yè)應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。

1.4 項目經(jīng)理部應建立以項目經(jīng)理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業(yè)進行項目成木預測。

項目經(jīng)理部編制成本計劃。

項目經(jīng)理部實施成本計劃。

項目經(jīng)理部進行成本核算。

項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

成本計 劃

2.1 企業(yè)應按下列程序確定項目經(jīng)理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業(yè)根據(jù)合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本。

2.2 項目經(jīng)理在接受企業(yè)法定代表人委托之后www.004km.cn，應通過主持編制項目管理實施規(guī)劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經(jīng)理部編制施工預算應符合下列規(guī)定: 以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等進行工料分析，根據(jù)市場價格信息，編制施工預算。當某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經(jīng)理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據(jù)。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。

2.5 項目經(jīng)理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經(jīng)理部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

3.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經(jīng)理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經(jīng)理部應對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經(jīng)理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經(jīng)理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規(guī)，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經(jīng)理部應根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產(chǎn)值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統(tǒng)計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規(guī)定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據(jù)當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數(shù)量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據(jù)有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經(jīng)理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業(yè)成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經(jīng)理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據(jù)偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經(jīng)理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經(jīng)理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據(jù)。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業(yè)對項目經(jīng)理部進行成本管理考核;項目經(jīng)理部對項目內部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業(yè)對施工項目經(jīng)理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據(jù)。項目經(jīng)理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責

生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責

一、組織建立和完善生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，編制生產(chǎn)計劃，檢查生產(chǎn)工作，確保生產(chǎn)任務的完成。

二、根據(jù)生產(chǎn)運行計劃，掌握生產(chǎn)進度，搞好各車間的協(xié)調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產(chǎn)會，分析生產(chǎn)形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據(jù)生產(chǎn)需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯(lián)系解決生產(chǎn)缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養(yǎng)，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產(chǎn)中的技術和質量保證工作，發(fā)現(xiàn)問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經(jīng)理。

七、定期組織安全環(huán)保檢查，落實安全環(huán)保措施，督促整改問題。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經(jīng)理的領導下，執(zhí)行有關施工生產(chǎn)計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產(chǎn)計劃及材料需用計劃并監(jiān)督執(zhí)行，負責文明施工、安全生產(chǎn)和施工環(huán)境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環(huán)的總體協(xié)調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協(xié)助項目經(jīng)理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產(chǎn)計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產(chǎn)會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責：

1、負責公司整體生產(chǎn)運作的統(tǒng)籌、規(guī)劃、編制及生產(chǎn)系統(tǒng)的維護。

2、生產(chǎn)各部門的協(xié)調、考核、評估。

3、生產(chǎn)總計劃的制訂及審核、各部門生產(chǎn)計劃的監(jiān)督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經(jīng)理匯報。

5、對生產(chǎn)中各項數(shù)據(jù)（生產(chǎn)日報表、進度表（生產(chǎn)看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養(yǎng)記錄、設備的增減平衡記錄、生產(chǎn)物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產(chǎn)數(shù)據(jù)并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經(jīng)理匯報。為后續(xù)的現(xiàn)場生產(chǎn)工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正?；虍惓Ｗ髟u估；根據(jù)每款產(chǎn)品它的物料清單，用量、操作工藝及產(chǎn)品難易程度、生產(chǎn)損耗等作分析且作出便于生產(chǎn)實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發(fā)及生產(chǎn)各部與業(yè)務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據(jù)各部門的實際運作，建制各項提高生產(chǎn)效益（各項考核措施、生產(chǎn)環(huán)境、現(xiàn)場管理技能等），節(jié)約生產(chǎn)成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產(chǎn)品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產(chǎn)會議：生產(chǎn)調度會議、計劃與目標會議、生產(chǎn)環(huán)境及安全會議、總結會議等，監(jiān)督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。

10、依據(jù)公司實際運作情況結合生產(chǎn)各項要素進行綜合生產(chǎn)分析，制訂中、短期生產(chǎn)目標并上報副總或總經(jīng)理，根據(jù)公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經(jīng)驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發(fā)展戰(zhàn)略及公司規(guī)劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發(fā)展為核心的生產(chǎn)團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發(fā)展過程中特定時期而制定，隨著公司發(fā)展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續(xù)工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優(yōu)化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰(zhàn)略發(fā)展，平衡生產(chǎn)資源及持續(xù)改善活動建制高效生產(chǎn)團隊

第三篇：項目管理關于合同成本控制的重要性

項目管理關于合同成本控制的重要性

中國海洋大學 魯新磊

前言：隨著當今社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，市場競爭愈演愈烈，企業(yè)自身作為一個經(jīng)濟實體，利益最大化才是企業(yè)生產(chǎn)的目標。工程建設項目是施工企業(yè)效益的基礎，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的質量，特別是成本控制的質量，直接關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。在項目管理活動中合同是整個項目管理的重要依據(jù)和成本控制的重要憑借。本文將從建筑工程行業(yè)的角度，分析當前項目管理活動中合同成本控制的重要性，并提出工作建議。

主題詞：建筑工程行業(yè)

合同成本控制

重要性

建議

在建筑工程施工企業(yè)中，項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格三部分組成。按其發(fā)生的性質可以將項目成本劃分為固定成本和可變成本。

可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如工程構成的主材費、從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：

①降低可變成本的單價，包括人工費、設備單價； ②加強現(xiàn)場施工人員的管理，采取主動措施節(jié)約可控成本，減少人工浪費；

③優(yōu)化技術手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；

④ 提高工程質量，保障產(chǎn)品的一次成優(yōu)率，加強現(xiàn)場成品保護措施，避免可變成本的二次增加；

⑤ 加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。

固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據(jù)現(xiàn)場施工組織設計中的資源配備(含現(xiàn)場管理人員、后勤保障人員和設備的配備、臨建的配置計劃、周轉機具的配置等)而形成的費用，如焊接工機具、吊裝設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優(yōu)化施工組織方案，加快現(xiàn)場施工進度，合理組織施工人員進退場，減少設備維修，提高效率。

通過對上述項目成本構成的簡要分析，上訴成本項目都可納入項目的內外合同體系，隨著經(jīng)濟活動中分包合作的多元化，各施工企業(yè)都有自己的勞務市場、機械設備租賃客戶、材料供應商。項目經(jīng)理部與這些供應主體發(fā)生的是租賃買賣合同關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成項目成本核算體系。項目內外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實際上也是成本的發(fā)生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。

加強成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，強化合同管理是促進成本管理扎實運行的基礎手段。以強化合同管理為突破口，進行成本控制，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協(xié)調、指導和服務，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提高

參考文獻：1.《施工項目管理與項目成本控制論文》。作者：魏德智

第四篇：淺論存貨管理和成本控制

淺論存貨管理和成本控制

【摘要】存貨在企業(yè)會計準則中被列為第一號，由此可見存貨的重要性。通過加強企業(yè)存貨管理，達到降低企業(yè)綜合成本的目標，有效的保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進行，從而提高產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定,健康發(fā)展。

[關鍵詞]存貨 管理 控制

一、存貨及其管理的概念

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或為了出售仍然處于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調節(jié)利潤、偷逃國家稅費基金的調節(jié)器。因為它不僅在企業(yè)營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟效益。

二、存貨管理的目標

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

三、推行零存貨管理的必要性

企業(yè)追求利潤最大化，反對產(chǎn)品過分積壓，這一目標的形成是經(jīng)濟發(fā)展的一種必然規(guī)律，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。存貨在適時制下被認為對企業(yè)的經(jīng)營存在負面影響。

1.企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。當企業(yè)持有大量存貨時，相應數(shù)額的資金就暫時沉淀下來，直到產(chǎn)品銷售出去才能重新參加周轉。如果企業(yè)存貨嚴重積壓，為了獲得流動資金支付工資等必要的開支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運用到其他方面，則可以取得投資收益?？梢姡髽I(yè)持有存貨存在機會成本。2.企業(yè)持有存貨，會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，要耗費企業(yè)人工進行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。

3.企業(yè)持有存貨，會掩蓋生產(chǎn)質量問題，掩蓋生產(chǎn)效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復雜性。當企業(yè)后一道工序進行加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)從在產(chǎn)品庫中取出的在產(chǎn)品有次品，則可以再去在產(chǎn)品庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因而不斷提高產(chǎn)品質量。假設企業(yè)生產(chǎn)效率低，市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企業(yè)增加利潤的根本途徑。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。在企業(yè)銷售收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在企業(yè)銷售收入增長的情況下，降低成本可以使企業(yè)利潤更快地增長；在企業(yè)銷售收入下降的情況下，降低成本可以有效地控制利潤的下降。因此，企業(yè)應該把成本控制作為日常管理的一項重要內容來抓。

2．成本控制是企業(yè)抵抗內外壓力的重要武器。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會遇到來自各方面的壓力，如：同行業(yè)的競爭、企業(yè)職工要求提高薪水、改善福利待遇等。企業(yè)要想在壓力中尋求生存及發(fā)展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本點，擴大安全邊際，增強企業(yè)抵抗風險的能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。

3．成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。企業(yè)降低成本、擴大銷售后有了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎，才能有力量去尋求新的發(fā)展。

五、加強企業(yè)存貨管理的對策

利用企業(yè)物流的先進的管理理論的管理和管理方法，對企業(yè)存貨管理的全過程。進行優(yōu)化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態(tài)，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是現(xiàn)代企業(yè)存貨管理的趨勢和重點。我們的大多數(shù)企業(yè)都將主要精力投入到提高銷售和擴張規(guī)模上，相比之下，對存貨管理則有所忽視，為了降低企業(yè)的存貨成本，提升核心競爭力，企業(yè)必須將加強存貨管理提到日程上來。

1.建立適合自身發(fā)展需要的計算機存貨管理系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)自己的需要建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實時、動態(tài)了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運營效率。按統(tǒng)一的會計制度規(guī)定進行核算，對存貨的核算應及時、準確及完整。

2.建立科學高效的存貨管理制度。企業(yè)應建立起科學高效的存貨管理制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷的完善，存貨的日?？刂品椒☉捎么尕洑w口分級管理責任制。制定指標部門應參照歷史數(shù)據(jù)，結合本期實際情況，分解存貨資金計劃指標給企業(yè)各有關職能部門進行管理。

3.存貨的規(guī)劃。存貨的規(guī)劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達到最優(yōu)化的存貨前的控制方法。做好存貨規(guī)劃。首先應制定經(jīng)濟訂貨規(guī)劃，確定好經(jīng)濟訂貨批量，再訂貨點及時補貨，避免缺貨。其次要確定存貨資金占用額。

4.完善內部控制確保其行之有效。第一，做好崗前分工控制。第二，取得、驗收與入庫的控制。第三，倉儲與保管控制。第四，監(jiān)督與檢查。

5.合理調整內部物流資源，充分利用第三方物流。企業(yè)內部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經(jīng)濟采購量。倉儲量和存貨的成本，在企業(yè)管理中，企業(yè)內部物流資源的整合已為大多數(shù)企業(yè)所重視，如僅利用內部物流資源，難以滿足企業(yè)降低成本和提高競爭力的要求，而利用第三方物流對加強存貨管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途徑

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系

現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系就其整體結構而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負責決策成本控制總體目標，制定成本控制戰(zhàn)略措施。二是成本控制管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本控制總體目標和戰(zhàn)略目標為指導，制定成本控制計劃，行使協(xié)調、監(jiān)督職能，是成本控制主體層次系統(tǒng)的中間層次。三是成本控制執(zhí)行系統(tǒng)：該系統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本控制責任出發(fā)，各具體控制現(xiàn)代企業(yè)人財物對象成本和產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)成本的成本控制主體（包括各部門、各內部單位和各崗位職工），從實際出發(fā)，采取一系列戰(zhàn)術和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標；另一方面，根據(jù)各部門、各內部單位的工作特點和生產(chǎn)工藝及成本的形成特點，制定二級成本控制方法，并行使相應的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標。

（二）改革財務管理體制 在實際工作中，特別是企業(yè)內部劃分為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營實體另立戶頭，財權分散，出現(xiàn)了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監(jiān)督力度較軟，造成企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對這一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財務管理制度，解決好擴權、放權與必要集中的關系，將分散的財權收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實現(xiàn)，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內盡職盡責地做好財務核算工作。

（三）加強企業(yè)成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業(yè)既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內在及外在因素的影響，包括執(zhí)行標準的科學性，貫徹的準確性、普遍性及個案的特殊性等。企業(yè)成本的日常管理要根據(jù)統(tǒng)一領導和分級管理相結合的原則，實行成本分級歸口管理責任制，明確企業(yè)內部應建立以資金、固定費用、變動成本三大指標為中心的核算、控制、考核體系。

企業(yè)財務部門應會同經(jīng)營管理等相關部門，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況對下一進行成本預測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標，把勞動生產(chǎn)率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據(jù)，總部下屬各單位、部門應對責任指標進一步分解為產(chǎn)量、質量、消耗、出勤率4項指標下達到下一層，以保證本單位責任指標的完成，月終通過編制責任會計內部報表，反映各單位各項指標的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。要實現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產(chǎn)企業(yè)的各種優(yōu)惠政策，才能達到企業(yè)成本控制的目標。

３．加強物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優(yōu)”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)分析管理，定期評審，不符合要求的及時調整。同時還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應和降低采購成本創(chuàng)造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據(jù)企業(yè)審定的渠道，根據(jù)到站情況、運輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進行核算，據(jù)以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業(yè)內部的閑置資源，包括充分利用外部和內部本身的閑置資源，如土地、未開發(fā)的礦產(chǎn)及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經(jīng)營運作或以較少的資金擁有它們，就會產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業(yè)經(jīng)營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業(yè)經(jīng)營中的一件重要事項。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業(yè)能在最短的時間內把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把企業(yè)因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業(yè)來說也是一種成本的節(jié)約。

（七）加強費用管理，控制不合理支出

在費用管理上，要全面實行目標限額控制以及節(jié)約獎勵超支處罰制度。首先要根據(jù)《企業(yè)財務通則》和企業(yè)財務制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標準，按照費用項目的性質和可控制原則，歸口到各有關單位，如：營業(yè)費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費用項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。

總結以上幾點可以得出存貨管理和控制對企業(yè)的重要性，對于會計這份職業(yè)來說更是不可缺少的重要組成部分，不管或多或少都會有所接觸，都應該認真仔細的詳細了解。是對自身，對工作單位以及對國家的責任和義務。

[參考文獻]

[1]王黎：淺析企業(yè)存貨管理[J].中共長春市黨委校學報,2006(4)[2]馮麗娟,王秀鳳,李威:加強企業(yè)存貨管理的途征[J].冶金財會,2005(1)[3]陳冬妍．談企業(yè)成本控制[J]．煤炭技術，2002，(3)．

[4]任多魁，胡中艾．成本會計學[M]．太原：山西經(jīng)濟出版社，1995

第五篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強公司成本費用的內部控制、降低成本費用、防范成本費用中的差錯與舞弊，根據(jù)財政部《內部會計控制規(guī)范》等法律、法規(guī)，結合本公司成本費用支出的特點和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費用包括采購成本、制造成本和期間費用的計劃、執(zhí)行、控制、核算、報告、考核等內容。

3.崗位分工與授權批準

3.1 公司建立成本費用崗位責任制，明確規(guī)定相關部門和崗位的職責與權限，確保辦理成本費用業(yè)務的不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

3.2 公司成本費用業(yè)務嚴格規(guī)范和執(zhí)行如下程序：（1）計劃編制與審批。（2）支出審批與執(zhí)行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費用崗位的基本分工如下：（1）采購部負責編制、執(zhí)行采購成本計劃。

（2）各生產(chǎn)部門負責編制、執(zhí)行管理、制造費用計劃。（3）銷售部負責編制、執(zhí)行營業(yè)費用計劃。（4）各管理部室負責編制、執(zhí)行管理費用計劃。（5）財務部負責編制、執(zhí)行財務費用計劃。（6）生產(chǎn)部負責審核、控制產(chǎn)品制造成本計劃。

（7）預算管理部門負責審核各項成本核算費用計劃、控制成本費用的發(fā)生、考核各項成本費用的完成。

（8）財務部負責成本費用的核算與報告。

（9）審計部負責定期審計檢查成本費用的合規(guī)性、合理性和會計記錄的正確性與及時性。

（10）公司總裁及分管副總負責有關成本費用的審批。

3.4 成本費用的發(fā)生和付款要嚴格按照公司授權文件的規(guī)定，各級審批人要在授權范圍內行使職權，不得超越審批權限。

4.管理規(guī)定

4.1 成本費用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費用控制模式的基本內容是“以銷售收入為起點，以目標利潤為核心，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到有關分廠和職能部門”。

4.1.2 銷售部申請生產(chǎn)的每一批產(chǎn)品，在安排生產(chǎn)前，首先由財務部測算、核定成本費用指標和采購物資的最高限價。

（1）期間費用=營業(yè)費用+管理費用+財務費用 營業(yè)費用=銷售收入×銷售費用率 管理費用=銷售收入×管理費用率 財務費用=銷售收入×財務費用率

（2）產(chǎn)品制造成本=銷售收入-稅金及附加-目標利潤期間費用產(chǎn)品制造成本=直接材料+直接人工+制造費用 直接人工成本=（產(chǎn)品產(chǎn)量×計件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價）

1制造費用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費用率 采購物資最高限價計算公式：

采購物資最高限價=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財務部核定管理費用指標分解落實到各個部門，作為考核各個管理部門工作業(yè)績的依據(jù)。

4.2 采購成本的控制。

4.2.1 采購成本控制包括采購計劃、詢價、核價、合同簽訂、物資入庫、貨款結算等活動的全過程。

4.2.2 采購計劃的編制要嚴格執(zhí)行根據(jù)倉庫的《物資補庫計劃》編制《物資采購計劃》的程序；《物資采購計劃》經(jīng)過預算管理辦公室審核、總經(jīng)理審批后生效。

4.2.3 采購部實施物資采購時需填制“物資請購單”，“物資請購單”中的價格要嚴格執(zhí)行財務部核定的物資采購最高限價。

4.2.4 如果實際物資采購價格低于最高限價，公司將給予經(jīng)辦人一定比例的獎勵；如實際物資采購價格高于最高限價，必須要獲得財務部核價人員的確認和總經(jīng)理的批準，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購物資辦理入庫時，必須符合以下兩個條件：（1）符合“物資請購單”。（2）經(jīng)質檢部檢驗合格。

4.2.6 采購物資登記入賬時，必須同時符合兩個條件：（1）供應商開具增值稅專用發(fā)票。

（2）價格、質量、數(shù)量、規(guī)格型號完全符合“物資請購單”的要求。4.2.7 采購物資付款時，必須符合以下三個條件：（1）已經(jīng)列入當期貨幣資金支出預算。（2）雙方往來賬核對無誤。

（3）“付款申請單”已經(jīng)財務總監(jiān)簽字批準。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計劃、領料、入庫、考核等活動的全過程。4.3.2 制造成本計劃要嚴格執(zhí)行財務部核定的目標成本，各分廠要將目標成本層層分解，逐一落實到各車間、工段和崗位。

4.3.3 生產(chǎn)部下達“產(chǎn)品生產(chǎn)任務指令”時，必須將“材料消耗定額清單”同時下達。

4.3.4 各部門到倉庫領料時，必須按“材料消耗定額清單”填寫“領料申請單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會計不予開具“材料出庫通知單”，保管員不予發(fā)料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財務部核定的目標人工成本，實行按產(chǎn)品產(chǎn)量計件發(fā)放；由于生產(chǎn)工人操作失誤導致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責任人承擔50%的損失，從計件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費用支出，按照財務部核定的額度分項目控制。其中，變動費用項目要分解到工序，固定費用項目總量控制。

4.3.7 月末，根據(jù)完工產(chǎn)品和生產(chǎn)費用計算出產(chǎn)品制造成本，低于或高于目標成本，給予一定比例的處罰或獎勵。4.4 期間費用的控制。

4.4.1 公司按照期間費用的不同性質實行歸口管理和控制。

4.4.2 營業(yè)費用的歸口管理部門為銷售部，營業(yè)費用支出實行按銷售收入費用率進行總量控制。

4.4.3 管理費用的歸口管理部門為各個職能部室，管理費用中的變動費用項目由財務部分解落實到有關部室，固定費用項目按性質歸口到職能部門。

4.4.4 財務費用的歸口管理部門為財務部，由財務部按照費用項目嚴格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費用支出預算》下達各有關部室。

4.4.6 發(fā)生費用支出時，由財務部門嚴格按預算控制，超出預算部分，一律不予列支。期間費用的支出程序如下：

（1）費用支出部門填寫“費用支出審批單”。（2）按照公司規(guī)定的審批權限請有關領導審批簽字。

（3）責任會計在審核無誤、有預算指標的前提下，簽字說明。

（4）費用支出經(jīng)辦人根據(jù)費用支出情況分別到倉庫或出納員處辦理領料或費用報銷手續(xù)。

4.4.7 財務部的會計人員在辦理費用支出時，應當根據(jù)手續(xù)齊全的“費用支出審批單”，對發(fā)票、結算憑證等相關憑據(jù)的真實性、完整性、合法性以及合規(guī)性進行嚴格審核。

4.4.8 月末，公司根據(jù)各項期間費實際發(fā)生額進行考核獎懲，若低于預算指標，則給予有關部門一定比例的獎勵；若高于預算指標，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費用的核算。4.5.1 財務部按照相關會計制度，結合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理需要制定成本費用核算制度，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產(chǎn)經(jīng)營的特點在符合會計準則和前提下確認，一經(jīng)確認不得隨意變更。

4.5.3 期末結束后成本費用核算崗位要編制成本費用報表，監(jiān)控成本費用的支出情況，對于實際發(fā)生的成本費用與成本費用預算的差異，應查明原因，并作出相應處理。

4.6 成本費用的監(jiān)督檢查。

4.6.1 審計部負責對公司的成本費用進行監(jiān)督檢查，內容有：（1）成本費用業(yè)務相關崗位及人員的設置情況。（2）成本費用業(yè)務授權批準制度的執(zhí)行情況。（3）成本費用預算制度的執(zhí)行情況。（4）成本費用核算制度的執(zhí)行情況。（5）成本費用考核的獎懲兌現(xiàn)情況。

4.6.2 審計部對監(jiān)督檢查的結果要出具內部審計報告，發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和問題，有關部門要采取措施，及時加以糾正和完善。