第一篇：華為的冬天讀后

《華為的冬天》讀后感

作為一篇在IT界流傳已久的文章--《華為的冬天》終于在近日得以拜讀，感觸頗為深刻。作為企業(yè)的一名員工，尤其是我們金融行業(yè)的員工，都應(yīng)居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀?！艾F(xiàn)在是春天，但冬天的腳步已經(jīng)近了”，這是任先生時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優(yōu)越的時代，即便是衣食無憂，你也應(yīng)該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。對應(yīng)我們行業(yè)來說，現(xiàn)在世界金融形勢變幻莫測，對我國的金融環(huán)境造成了很大的影響，已有如秋風(fēng)徐徐吹來，如果現(xiàn)在還不考慮過冬，做到有備無患，居安思危，到時候必會被無情的寒風(fēng)淘汰。

看完整篇文章，一段話深深的刻在了我的腦中“為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，……，盡力精簡機關(guān)?！?我們對于自己的工作要兢兢業(yè)業(yè)，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。個人認為我們年輕人多干一點沒關(guān)系，正好還能鍛煉自己的能力。作為一般員工首先對于自己沒完成好的工作要有內(nèi)疚感，要學(xué)會發(fā)揮主觀能動性。同時要有一種集體榮譽感，具體到各個部門就是要有協(xié)調(diào)性，一切為了發(fā)展，各部門之間必須相互配合，前后臺之間相互協(xié)作，主動想到怎樣為別的部門解決問題，為別的部門打開方便之門，在不違反原則的前提下要有靈活性，要為客戶提供最快捷、最溫馨、最安全的服務(wù)。任正非先生在文中提

出“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板”的思想，對于我們這樣一個服務(wù)行業(yè)單位來說，客戶對我們的總體工作的感覺，在客戶看來總是以最差的那部分作為對我們的整體評價，那做的不好部分就是我們的短板。其實水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就應(yīng)該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項，按企業(yè)系統(tǒng)管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長上限，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就應(yīng)將你最短的一塊木板加高。對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創(chuàng)新，才能使整個企業(yè)的管理水平得以提高。像我們這樣一個年輕的單位，像我們這樣年輕的員工，那我們就要主動學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，學(xué)習(xí)服務(wù)意識，學(xué)習(xí)不斷進取的精神，不要讓我們成為這個整體的短板。

四季更替，有春夏，則必有秋冬，真如任正非先生說的，冬天一定會來臨，亦如古語所云：“三十年河?xùn)|，三十年河西”，“生于憂患，死于安樂”。但只要我們做好了準備，就有如有了厚實的棉衣，相信就如電影《后天》中那般的冰冷，我們依然可以安然度過！

2011年9月29日

第二篇：華為的冬天讀后心得體會

華為帶給我們“冬天”的思考

作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危

機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談?wù)勼w會。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

《華為基本法》體現(xiàn)了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力?！边@個基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業(yè)文化的另一個側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文管理”的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點，因為它可以達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在華為，任正非的理念貫穿于《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其發(fā)展便一發(fā)不可收拾。

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采用cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當他們到達華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造?！比握怯幸粭l鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位?！?/p>

2007年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力獨裁、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎時宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個籃子里”所表達的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化?；蛟S任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機教育為契機，希望能夠繼續(xù)帶領(lǐng)團隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，激勵動力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機感，華為的做法應(yīng)該是激勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬獍l(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏斏⒉拍懿啪邸?，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。.。。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感。。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

其華為帶給我們“冬天”的思考

作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談?wù)勼w會。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

《華為基本法》體現(xiàn)了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力?！边@個基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業(yè)文化的另一個側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文管理”的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點，因為它可以達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在華為，任正非的理念貫穿于《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其發(fā)展便一發(fā)不可收拾。

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采用cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當他們到達華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造?！比握怯幸粭l鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位?！?/p>

2007年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力獨裁、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎時宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個籃子里”所表達的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機教育為契機，希望能夠繼續(xù)帶領(lǐng)團隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，激勵動力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機感，華為的做法應(yīng)該是激勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬獍l(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。.。。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感。。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

其[page_break]實冬天并不可怕，四季輪回是大自然永恒不變的規(guī)律，只不過是要有足夠的準備；其實在春天想到冬天并不可怕，冬天正好使我們冷靜下來，進行反思。未雨綢繆，正視危機，尋求突破，這應(yīng)該是華為的“冬天論”給我們的啟示。

我們可以調(diào)整策略，丟掉包袱，輕裝前進，爭取更加輝煌燦爛的春天。

第三篇：《華為冬天讀后感》

讀《華為的冬天》感悟

省電力試驗研究所 羅慶兵

深圳華為集團是全國電力行業(yè)百強之首，近十年來,該企業(yè)處于高速成長期，在2000年其銷售額已達220億元，利潤為29億元，其利潤率是海爾、聯(lián)想的五倍。然而就是這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)，其總裁任正非此時卻說：“十年來我每天都在考慮失敗??并大談特談“華為的冬天即將來臨”。筆者有幸拜讀了任正非的《華為的冬天》一文，讀后感觸頗深，他所提出的觀點令很多企業(yè)深思，對我們電力行業(yè)特別是中試院所也很有裨益。筆者歸納出其六大管理思維法，權(quán)當拋磚引玉，供大家探討。

一、短板思維：

水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就應(yīng)該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項，按企業(yè)系統(tǒng)管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長上限，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就應(yīng)將你最短的一塊木板加高。

對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創(chuàng)新，才能使整個企業(yè)的管理水平得以提高。

二、“擴張性”思維

在管理工作中，要形成一種對事負責(zé)的“擴張性”思維。對事負責(zé)制和對人負責(zé)制有著本質(zhì)區(qū)別：對人負責(zé)制是一個收斂的系統(tǒng)，到了你的上一級那里就終止了；而對事負責(zé)制則是依據(jù)流程及授權(quán)，和有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創(chuàng)新思維。因此，在一個組織的目標確定之后，員工和基層管理者都應(yīng)該學(xué)會在自己的流程內(nèi)思考。

三、否定思維

在工作中每個員工特別是管理者都要學(xué)會運用“否定思維”法。事物的發(fā)展是指新事物的產(chǎn)生和舊事

物的滅亡，也就是說在否定之中才能有事物的發(fā)展。從發(fā)展的角度講，批判思維法是創(chuàng)新的優(yōu)良工具。個人和組織都應(yīng)該經(jīng)常進行自我批判。一個好的管理者不犯錯誤是很難的，“錯誤”不要緊，只要敢于發(fā)現(xiàn)問題，勇?lián)?zé)任，最終就能解決問題，并獲得更好的發(fā)展。

四、創(chuàng)新思維

華為鼓勵創(chuàng)新，但不是盲目創(chuàng)新，堅持“小改進、大獎勵”是他們一貫堅持的方針。華為的創(chuàng)新，并不一定要你“驚天地、泣鬼神”，而是要你“治大國如煮小鮮”，大的創(chuàng)新由公司集中組織實施，基層管理者和員工應(yīng)該集中精力在自己負責(zé)的流程內(nèi)進行“小改進”。

五、變革思維

任正非強調(diào)對變革要有平常心，變革就是利益的重新分配。電力行業(yè)也正處在變革的時代，企業(yè)在發(fā)展和擴張中，不可避免地會遇到利益格局的調(diào)整，向下和向上調(diào)整的人都要用平常心來對待，否則不僅對企業(yè)不利，對個人自身發(fā)展也會不利。機構(gòu)改革可能會涉及到許多崗位的取消，但新的崗位又可能會出現(xiàn)，企業(yè)的人事調(diào)整就是為了企業(yè)更好地發(fā)展，讓合適的人做合適的事是其調(diào)整的最基本的要求。

六、危機意識

中試院所過去的模式一直是計劃經(jīng)濟的模式，隨著電力體制改革的深入，其上級主管單位也進行了公司化改制，中試院所將面臨著上級單位投資乏力，以及自身內(nèi)部管理不再適應(yīng)市場機制要求的問題。過去的中試院所“衣食無憂”，而改制后的中試院所，也將面臨自已去找市場、爭市場甚至培育市場的形勢。如果我們自身不在技術(shù)、人才、管理上做好儲備，那么等到“中試院所”的冬天真正來臨時，我們恐怕就會經(jīng)受不住，甚至?xí)皇袌鎏蕴?/p>

從管理學(xué)角度看，任何企業(yè)的發(fā)展都是經(jīng)過成長期→成熟期→衰退期→再成長期，目前的中試院所已處于成熟期。危機的到來往往都是不知不覺的，這時候如果員工們都只從自己的利益出發(fā)，僅看到眼前的短期利益，沒有放風(fēng)長物的寬廣胸懷，就不可能正確對待變革。不正確對待變革，抵制變革，企業(yè)最終就會死亡。

任正非強調(diào)的是每個員工都要修煉成真正的華為人。而要想成為真正的電業(yè)人，以前的日子就顯得過于順暢了，可以說是沒有經(jīng)歷過磨難。磨難是一種財富，對尚處于壟斷地位的電力企業(yè)來說，誰又能預(yù)料五年、十年后的電力企業(yè)，特別是像中試院所這樣專為本行業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的企業(yè)沒有被其它組織取代的可能呢？

用任正非的話說：“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死，那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

第四篇：華為的冬天

華為的冬天

www.004km.cn【xiexiebang.com范文網(wǎng)】

第五篇：華為冬天讀后感

華為冬天讀后感

華為的冬天提出了10條警告，自身的知識面和體會的缺乏，理解的不多。

居安思危-危機感:思想意識中有危機感，才能使自身和帶動周圍的同事，互相提醒學(xué)習(xí)，未雨綢繆。

自身不足、提高木桶中的最短的木板—整體效率：人無完人，發(fā)現(xiàn)自身的缺點和不足之處，學(xué)習(xí)提高，提升自身的綜合素質(zhì)和能力。部門、團隊有人組成，個別人的能力欠缺或部門的效率低下一樣使部門或團隊的能力降低。人盡其職和人盡其才，工作是有人來完成。流程和人的區(qū)別：公司制度人管人、制度管人和制度的靈活掌握。簡潔高效的流程制度能提高效率，減少公司內(nèi)部的費工費時。突出人的管理后會形成官僚、權(quán)力集中會形成明顯的不公平，使其他人形成圍繞一個中心轉(zhuǎn)。這個中心不是全才的話，會使部門、團隊一塌糊涂。

總結(jié)失敗，看不足：這樣的思維，看問題的角度能是人成長，避免夜郎自大；減少重復(fù)錯誤。

感觸較多，頭緒不能理順。我會繼續(xù)拜讀該篇文章。

感謝提供這篇文章。