第一篇：事業(yè)部制人力資源管理體系研究

事業(yè)部制人力資源管理體系研究

摘要：事業(yè)部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業(yè)部制與人力資源部的主要內(nèi)容、人力資源管理的意義與事業(yè)部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制；人力資源管理

一，事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區(qū)或按產(chǎn)品類分成若干個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)，從品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，部門總部保留人事決策、預(yù)算控制、監(jiān)督大權(quán)和重大問題決策權(quán)，并通過潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團部門最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔部門按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部麥當(dāng)勞部門按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責(zé)任和權(quán)力。

二，人力資源管理的主要內(nèi)容及意義

1，人力資源管理的主要內(nèi)容

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即:企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

三，戰(zhàn)略性人力資源管理的主要內(nèi)容

1，戰(zhàn)略性人力資源管理主要內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動）、人力資源開發(fā)（從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足部門戰(zhàn)略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財富，其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業(yè)整個資源結(jié)構(gòu)中對企業(yè)成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源，擁有擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢。競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)特殊技能或核心能力的培育密切結(jié)合而進行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。

現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)是:根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應(yīng)更多地將精力和時間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價值增殖的人力資源業(yè)務(wù)活動因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。

四，事業(yè)部制下的人力資源管理

事業(yè)部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現(xiàn)在以下幾點：隨著事業(yè)部制的推廣，部門下轄的多個事業(yè)部越來越大，現(xiàn)有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經(jīng)無法有效的管控各事業(yè)部的人力資源管理，也無法有效的為各事業(yè)部人力資源管理提供服務(wù)；目前國內(nèi)提出的企業(yè)集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業(yè)集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內(nèi)尚無針對事業(yè)部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導(dǎo)事業(yè)部制部門的人力資源管理；事業(yè)部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統(tǒng)模塊，而且要相互之間系統(tǒng)集成、有機結(jié)合；事業(yè)部制下的人力資源管理要求要根據(jù)部門發(fā)展規(guī)模大小、管理的規(guī)范程度等選擇不同程度的集權(quán)授權(quán)管理模式；事業(yè)部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個層面進行相應(yīng)的職能定位、組織體系建設(shè)，并確定不同層級的重點工作內(nèi)容；事業(yè)部制下的人力資源管理要求以部門戰(zhàn)略為引導(dǎo)，從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略落地，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業(yè)部制的獨特性，從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內(nèi)容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現(xiàn)代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

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第二篇：完善國有企業(yè)人力資源管理體系對策研究

完善國有企業(yè)人力資源管理體系對策研究

摘 要：人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，面對知識經(jīng)濟和市場競爭的挑戰(zhàn)，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)的人力資源管理完善與否，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。文章從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了國有企業(yè)當(dāng)前人力資源管理存在的問題，并針對這些問題，提出了相應(yīng)對策建議。

關(guān)鍵詞：人力資源管理，知識經(jīng)濟，國有企業(yè)

近年來，國有企業(yè)在學(xué)習(xí)和模仿國外先進管理經(jīng)驗，把管理經(jīng)驗本土化的過程中，其所面臨的人力資源管理問題也日益凸現(xiàn)。在激烈的競爭環(huán)境和巨大的壓力之下，新一輪的國企發(fā)展已經(jīng)聚焦于追求企業(yè)競爭力的增強。無論怎樣背景狀況的國企必須迅速提高企業(yè)的競爭能力，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，改變?nèi)肆Y源管理的現(xiàn)狀已是當(dāng)前企業(yè)管理工作的重心。

一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著我國改革開放逐漸深入，西方人力資源管理的思想進人中國，并逐步被許多國有企業(yè)接受。雖然這些國有企業(yè)已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制。國有企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換，是一個艱難的漸變過程，它需要管理理念、方法、措施的更新和進化。然而我國現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。我們的國有企業(yè)正處在一個從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是實行關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展以人為本的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行。國有企業(yè)正在努力構(gòu)造新型的、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度。

落后的國有企業(yè)人才觀念和人力管理觀念導(dǎo)致高級人才流失嚴重。由于我國絕大多數(shù)企業(yè)還處在以物為中心的發(fā)展階段，管理層并沒有重視人力資源管理的關(guān)鍵性作用，企業(yè)人事管理的作用得不到充分發(fā)揮，員工的積極性和創(chuàng)造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業(yè)的人才流失。

人力資源在國有企業(yè)中使用不合理的現(xiàn)象比較嚴重。當(dāng)前的國有企業(yè)中，存在著“高消費”和“低消費”的現(xiàn)象。“高消費”是指企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，原因是企業(yè)以招聘高學(xué)歷人才為榮或為了達到上級設(shè)定的人才比例結(jié)構(gòu)，而不考慮企業(yè)的實際用人需求?！暗拖M”是指企業(yè)用人達不到工作崗位的要求，原因是有的企業(yè)一味追求低成本，或有的企業(yè)搞裙帶關(guān)系，不以能力為標(biāo)準(zhǔn)，任人為親?！案呦M”浪費人才，增加了成本，而且經(jīng)常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業(yè)的競爭力，限制企業(yè)的發(fā)展。

二、國有企業(yè)人力資源管理存在問題及原因

1.國有企業(yè)人力資源管理隊伍數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)不對稱。我國國有企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、員工數(shù)量較多的現(xiàn)象。從人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)來看，一般素質(zhì)的員工比例較大，高學(xué)歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型人才卻嚴重不足。尤其是近幾年，隨著信息技術(shù)在新業(yè)務(wù)中的廣泛運用，企業(yè)內(nèi)部管理及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件開發(fā)等所需的現(xiàn)代化尖端人才嚴重不足，而普通員工則閑置眾多，難以安排。國有企業(yè)人力資源管理隊伍數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)的不對稱性，限制和影響了員工整體素質(zhì)的改善和提高，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.國有企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理和配置不合理。完善、合理、科學(xué)的內(nèi)部人員流動機制尚未形成，大部分國有企業(yè)沒有足夠的吸引力來引進一些高端的人才。另一方面由于內(nèi)部管理機制的不完善，即使被引進的高素質(zhì)人才在一線工作，急需更新的中間管理層面卻沒有得到有效的整合。其次，員工數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)的不對稱性，限制和影響了員工整體素質(zhì)的改善和提高。

3.人員地域流動性差。從目前國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，人員地域性差異很大，中心城市的人員素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)都比較好。但由于存在各層次、各崗位人員調(diào)配及區(qū)域性分布的互不流通，使人力資源得不到充分的挖掘，這就相應(yīng)增大了人力資源經(jīng)營成本，影響了各企業(yè)的經(jīng)營效益。

4.人力資源市場配置的職能長期被弱化和忽視。相當(dāng)一部分國有企業(yè)對市場經(jīng)濟條件下人力資源投入，作為一種純經(jīng)濟行為的認識還十分欠缺，缺乏將員工作為經(jīng)營資源去應(yīng)用的有效手段。正是由于忽視了這一點，才使國有企業(yè)在人員的資本投入、有效管理、合理配置等方面都存在明顯缺陷。

5.國有企業(yè)對人才培養(yǎng)和使用存在較大矛盾。國有企業(yè)的經(jīng)營管理體制雖然不再是計劃控制，但經(jīng)營效益和費用指標(biāo)都有規(guī)模限制。因此，為增大企業(yè)的市場競爭力度，一些國有企業(yè)在費用資金有限的情況下，往往是側(cè)重于產(chǎn)品銷量、技術(shù)裝備的改進，而對于員工的素質(zhì)教育、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)、人員配置等人力資源投入的力度不大。在用人機制上，雖已不是完全沿用計劃經(jīng)濟下的用人模式，但對現(xiàn)有的人員，也未能做到“人盡其才，才盡其用”，一批有專業(yè)特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發(fā)揮其才能，開發(fā)利用力度不足，有效配置措施不力，造成了人力資源浪費嚴重。

三、完善國有企業(yè)人力資源管理的對策

人力資源是企業(yè)之本，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)諸項管理中的關(guān)鍵?？茖W(xué)的人力資源管理可以正確地處理分工與協(xié)作關(guān)系，調(diào)動人的積極性，創(chuàng)造良好的組織氣氛，從而發(fā)揮群體的力量。

1.管理職能從人事管理模式逐步向人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。要把人力資源管理作為企業(yè)的一個核心競爭力，就必須向人力資本管理模式轉(zhuǎn)變。人力資源管理

模式就是在一個企業(yè)確立了其發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展定位和發(fā)展策略之后，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門有計劃、有目的、有步驟對人才進行招聘、篩選，推薦、考核，為企業(yè)將來的發(fā)展安排儲備人才。成功的人力資源管理模式使每個員工都能充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造力，發(fā)揮其良好的技能實現(xiàn)自身價值。同時構(gòu)建組織的效率。成功的人力資源管理者會與員工共同商討和設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并為員工在適當(dāng)?shù)臅r機進行系統(tǒng)性地培訓(xùn)活動，使企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人的薪酬福利相結(jié)合，成為員工的合作伙伴。人力資源管理者通過加強對企業(yè)文化價值觀的引導(dǎo)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和組織人事效率的提高，來駕馭和推動企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略性的質(zhì)的飛躍。人力資源部門只有改變過去的那種由家族式管理模式總結(jié)出來簡單的人事出納管理方式，完成由組織計劃管理模式到員工激勵開發(fā)，由傳統(tǒng)的管理機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)更迭到員工職業(yè)生涯規(guī)劃的徹底轉(zhuǎn)變，才能使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)完成總體戰(zhàn)略的開發(fā)，最終達到企業(yè)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)升級。未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人力資源部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，需要深入地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，特別是對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的人力資源規(guī)劃部分，人力資源部門需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，并在實施過程中發(fā)揮高級管理層帶頭推動作用。

2.新型國有企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建和科學(xué)運轉(zhuǎn)。構(gòu)建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的準(zhǔn)備工作。而基礎(chǔ)的人事管理的事務(wù)性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現(xiàn)代的人力資源管理（如人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等等）一些先進管理理論的應(yīng)用與實踐，構(gòu)建完善的人力資源管理體系不成問題。保持體系內(nèi)各要素間的平衡與互補新型的人力資源管理體系在設(shè)計的過程中考慮將企業(yè)的組織行為和員工個人行為之間的融合，并在此配合過程中運用科學(xué)技術(shù)來支持整個體系的運轉(zhuǎn)。在構(gòu)建新型人力資源管理體系過程中，應(yīng)重點考慮以下幾個因素。第一，企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)后，首先需要確定與之相配套的組織機構(gòu)框架和運作模式。第二，為達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備需要配套制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間和需要的場合具備相應(yīng)的人員作為實施戰(zhàn)略目標(biāo)的資源保障。更為重要的是，這些個體資源能在整體運作過程中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使人力資源作為企業(yè)的資本一部分發(fā)揮綜合能力。第三，企業(yè)戰(zhàn)備能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程作保證，根據(jù)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門確定相應(yīng)的部門職責(zé)和具體部門組織架構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責(zé)。第四，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)，制定崗位所需要的能力素質(zhì)。第五，根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員和制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計劃。第六，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求，制定績效考評體系和薪酬激勵機制。從表象上看，上述內(nèi)容象一條鎖鏈，一環(huán)扣一環(huán)，但在實際運作過程中又互為因果，哪一環(huán)節(jié)出了問題，都會直接影響到其他各環(huán)節(jié)的實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，但如果我們制定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)的根源。為此，人力資源戰(zhàn)略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個模塊之間的關(guān)系，平衡各模塊之間的力量，使之形成合力而不是磨擦力。上述人力資源的管理要素，如果有信息技術(shù)和為運作支持平臺，將大大提高企業(yè)人力資源管理的運作效率和質(zhì)量。

3.完善績效評價辦法，建立績效評價的數(shù)學(xué)模型。構(gòu)建多元化薪酬分配機制是企業(yè)員工績效考核的新發(fā)展方向，探索建立科學(xué)的具有目的、內(nèi)容、方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結(jié)合起來，真正做到依據(jù)員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓(xùn)，有效激勵員工提高工作效率。并要構(gòu)建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵作用的經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員和科技人才傾斜，將管理、技術(shù)、知識等人力資本作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。做好績效評價是人力資源管理的又一個重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)人事管理，依賴主觀經(jīng)驗的判斷，績效的評價缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的人才素質(zhì)狀況及工作績效無法進行客觀的了解和評價，因此導(dǎo)致職位與人才錯位、用人不當(dāng)現(xiàn)象非常普遍。實踐證明，企業(yè)不合理的非優(yōu)化方式人力資源配置會為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造巨大的障礙，從而也極大地浪費了企業(yè)寶貴的人力資源。因此企業(yè)在選人，用人等人力資源配置方面應(yīng)打破那種一成不變的僵化的固定模式，應(yīng)合理打破人員身份、地域界限等多重限制因素，實現(xiàn)人力資源市場化配置，特別是對企業(yè)發(fā)展急需的高、精、尖端經(jīng)營管理人才和復(fù)合型人才，應(yīng)不拘一格大膽引進，同時采取合適的方式對企業(yè)內(nèi)部人資源進行優(yōu)化配置。因此，完善績效評價辦法，建立科學(xué)的人才評價體系是目前國有企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。最近國家出臺了許多人事改革的政策，都將建立科學(xué)的績效評價體系作為人事改革的重要內(nèi)容。只有建立起科學(xué)的績效評價體系，才能有效地識人、用人和育人，才能做到事得其人、人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。績效評估的有效實施將為企事業(yè)單位的現(xiàn)代化科學(xué)管理提供技術(shù)性保障。在充分考慮績效評估系統(tǒng)的科學(xué)性和可操作性前提下，借鑒現(xiàn)行的評估方法中先進成分，和運籌學(xué)中的項目評審方法，建立合適的數(shù)學(xué)模型，從評估系統(tǒng)的技術(shù)操作層面上來解決績效評估系統(tǒng)的不定期定量與非純定量的矛盾。

本文針對我國國有企業(yè)人事管理中的薄弱環(huán)節(jié)提出了建立國有企業(yè)人力資源管理體系的一些對策，相信對國有企業(yè)人力資源管理改革會有一定的促進作用。國有企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃中，首先要考慮建立整體平衡的人力資源管理體系；其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要開發(fā)人力資源，并強化與之配套的企業(yè)文化，使人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)。只有建立科學(xué)有效的人力資源配置機制，才能實現(xiàn)人力資源資本價值的最大化。

第三篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責(zé)任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、海爾的激勵監(jiān)督機制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，集團戰(zhàn)略落實到每個人，每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（3）三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。

三、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓(xùn)形式

從內(nèi)容上分有文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓(xùn)，其次才是崗位和技能培訓(xùn)。其他培訓(xùn)形式包括及時培訓(xùn)、專時培訓(xùn)、上對下的職能培訓(xùn)、互動培訓(xùn)等。

2、海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團給員工制定了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別是對管理人員的，對專業(yè)人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

四、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負債開發(fā)”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經(jīng)營，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現(xiàn)個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，解決了個人自身發(fā)展的問題，調(diào)動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內(nèi)部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)。海爾績效的成功在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結(jié)構(gòu)

1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 3處置中心業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 部門職能

1各部門職責(zé)

2各崗位職責(zé)

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務(wù)任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓(xùn)管理總體流程

17培訓(xùn)計劃流程

18培訓(xùn)方案制定流程

19培訓(xùn)教材準(zhǔn)備流程

20培訓(xùn)用具準(zhǔn)備流程培訓(xùn)實施流程

22培訓(xùn)效果評估流程

23崗前培訓(xùn)流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓(xùn)

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權(quán)一覽表

員工人數(shù)及費用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補充申請表

人員編制調(diào)整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應(yīng)聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓(xùn)計劃表

新員工培訓(xùn)計劃表

員工培訓(xùn)意見調(diào)查表

培訓(xùn)經(jīng)費申請表

各部門培訓(xùn)統(tǒng)計報表

培訓(xùn)計劃實施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調(diào)資申請表（個人申請

工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設(shè)；

第五篇：華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

第二章

管理者的人力資源管理職責(zé)

第三章

職位與任職資格

第四章

人員選拔與流動渠道

第五章

人員培訓(xùn)與發(fā)展

第六章

績效管理

第七章

人員激勵渠道

第八章

人員處罰渠道

第九章

考勤與人事管理

第十章

管理者在信息安全管理中的職責(zé)

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：

HRMC負責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。

秘書機構(gòu)：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運作：

會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責(zé)

1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標(biāo)的達成。

2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務(wù)順利開展。

3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。

4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。

7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。

8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進國際業(yè)務(wù)的拓展。

9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責(zé)制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實施。

第二章

管理者的人力資源管理職責(zé)

一、各級管理職責(zé)

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調(diào)的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。

■

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。

■

各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責(zé)任。

■

下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

第三章

職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)達到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進行準(zhǔn)確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/她最了解該職位。

－基于事實而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)

職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內(nèi)容

職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。

3、職位類別

為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進行修訂。

管理族：對團隊目標(biāo)的達成負直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團隊達到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。

專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。

知識技能、解決問題能力和應(yīng)負責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。

每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。

二、任職資格基礎(chǔ)知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。

任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。

2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。

（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。

4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道

任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準(zhǔn)確地表示參加認證的人員達標(biāo)程度，在任職資格認證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)

1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架

任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項。

基本條件：達到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效。

核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項：包括品德、個性特征。

2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。

所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂

任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進行審視與修訂。

四、任職資格認證

任職資格管理不只是認證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗積累、資格認證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進。

資格認證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實施。認證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。

任職資格評審內(nèi)容：認證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認證復(fù)核認證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認證計劃一致。

結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點與改進點）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。

經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應(yīng)用

1、提升員工任職能力

任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認證復(fù)核過程中提出的改進點，用于指導(dǎo)員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。

3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。

4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。

5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。

第四章

人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調(diào)配部根據(jù)用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、用人計劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。

干部部負責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內(nèi)部調(diào)配

1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。

3、形式：

1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）

2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進行管理。

3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）

4、內(nèi)部調(diào)配原則

1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則

人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配。

2）符合崗位需求原則

崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負責(zé)。

5、轉(zhuǎn)崗的管理

員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進行內(nèi)部調(diào)配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）

專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則

三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)

1、定義：

崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因為工作作風(fēng)后進而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓(xùn)活動。

2、目的：

增強員工的責(zé)任心和危機感，調(diào)動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。

3、培訓(xùn)對象的確定程序：

各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負責(zé)調(diào)查核實該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實原因。

各部門干部部（處）經(jīng)核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。

第五章

人員培訓(xùn)與發(fā)展

一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖

二、新員工培訓(xùn)

1、企業(yè)文化培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工

(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務(wù)部門。

(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：

文化培訓(xùn)：《服從組織規(guī)則》、《團結(jié)奮斗與集體合作》、《責(zé)任心與敬業(yè)精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。

基本工作常識培訓(xùn)：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》

企業(yè)制度培訓(xùn)：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》

(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)

2、一營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。

(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實習(xí)，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。

(3)培訓(xùn)時長：3個月

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實習(xí)、設(shè)備維護實習(xí)

(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部

3、二營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓(xùn)時長：1.5個月

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實習(xí)培訓(xùn)。

(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營

4、三營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工

(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。

(3)培訓(xùn)時長：3天

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部

三、在職員工培訓(xùn)

在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：

a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進行專有技能的集中培訓(xùn)。

2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：

為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：

咨詢?nèi)A為大學(xué)；

咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；

咨詢本部門的培訓(xùn)部；

上公司的http://Learningweb網(wǎng)站查詢。

第六章

績效管理

一、管理者在績效管理中的職責(zé)

管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標(biāo)。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達到績效目標(biāo)達成共識，協(xié)助員工成功地達到績效目標(biāo)的管理方法。績效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達到的目標(biāo)結(jié)果；

(2)持續(xù)地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；

(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進；

(4)聚焦在持續(xù)的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環(huán)

我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。

PBC模板：

結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)

執(zhí)行措施承諾（Execute）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)

團隊合作承諾（Team）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)

設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：

1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應(yīng)負責(zé)任。

3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

4、來源于跨部門團隊，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標(biāo)的支持。

（二）、PBC績效輔導(dǎo)

PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況對目標(biāo)進行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。

績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義

定義摘要

杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。

需改進實際績效未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負責(zé)。

2、項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責(zé)。

3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。

（四）績效反饋

評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章

人員激勵渠道

解疑答惑

企業(yè)中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽獎有哪些？

答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進行獎勵的？

答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。

問：榮譽獎審批的過程如何？

答：各部在本內(nèi)設(shè)立的獎項，經(jīng)部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。

各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實施評定。

第八章

人員處罰渠道

一、違紀行為與紀律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？

有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀律處分管理試行規(guī)定“。

2、什么是違紀行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。

3、華為公司的紀律處分有幾種？

華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？

華為公司紀律處分按違紀程度相應(yīng)地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀員工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀律處分操作中的職責(zé)

5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？

不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：

二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結(jié)束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。

對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應(yīng)立即進行調(diào)查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。

7、紀律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關(guān)人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。

第九章

考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因為：

嚴格與規(guī)范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；

考勤工作是一項重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；

考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。

2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范

考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：

管理者在行使審批權(quán)限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀律處分。

管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀律處分。

原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達后，管理者應(yīng)在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟損失，將調(diào)整員工的異常考勤記錄，并在下一發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。

同一責(zé)任人紀律處分每發(fā)生3次，記一級紀律處分1次。

3、請假審批權(quán)限

普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。

如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴格遵守。

因為勞動合同牽涉到雙方的權(quán)利和義務(wù)，是一項嚴謹?shù)墓ぷ鳎揖哂蟹尚Я?，所以一旦發(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務(wù)必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務(wù)部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關(guān)于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務(wù)部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當(dāng)部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發(fā)生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關(guān)人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務(wù)部，由人事服務(wù)部會同干部部共同處理。

三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道

1、突發(fā)事件的定義：

突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發(fā)事件的處理辦法：

a、通知公司應(yīng)急分隊處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關(guān)信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關(guān)的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應(yīng)急分隊

聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654

第十章

管理者在信息安全管理中的職責(zé)

1、作為管理者，您在信息安全中的責(zé)任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責(zé)任人；

B.負責(zé)信息安全管理規(guī)定在本部門的推行和落實；

C.對本部門人員的違規(guī)事件承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和連帶處罰。

2、作為主管，我應(yīng)該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項信息安全規(guī)定；

B.要在部門的各種場合向部門強調(diào)和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負責(zé)信息安全工作；

D.在部門內(nèi)持續(xù)不斷的進行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規(guī)行為應(yīng)嚴肅對待，不姑息，不袒護。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應(yīng)該怎么做？

作為主管，應(yīng)該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進行積極的幫助和教育，督促其加強相應(yīng)安全規(guī)范的學(xué)習(xí)，提高其安全意識，以避免其重復(fù)犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產(chǎn)負有哪些責(zé)任呢？

信息所有人的職責(zé)有：

A.進行信息分類；

B.進行密級劃分；

C.根據(jù)密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統(tǒng)進行授權(quán)；

E.決定信息使用時的相關(guān)準(zhǔn)許業(yè)務(wù)原則。

5、作為信息資產(chǎn)所有人，我應(yīng)根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？

主要應(yīng)根據(jù)公司保密相關(guān)規(guī)定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進行劃分。

6、信息所有人對信息進行授權(quán)的原則是什么？

應(yīng)根據(jù)工作相關(guān)性原則、最小授權(quán)原則進行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必需的員工。

7、各級主管應(yīng)負責(zé)本部門哪些與信息安全相關(guān)的活動？

各級主管應(yīng)負責(zé)本部門所有與信息安全相關(guān)的活動。具體有：確定各個資產(chǎn)、各個系統(tǒng)的管理員，使該管理員對該資產(chǎn)、系統(tǒng)的安全負責(zé)；在本部門內(nèi)對員工進行培訓(xùn)、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護公司信息資產(chǎn)的意識。