第一篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析格式及[模版]

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)與供應(yīng)鏈績(jī)效分析； 步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實(shí)施； 步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。

案例分析報(bào)告

案例分析報(bào)告寫(xiě)作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識(shí)別問(wèn)題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議

XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告范文

（1）前言

本案例分析了XK公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。XK公司是我國(guó)最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無(wú)源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和技術(shù)服務(wù)。目前，XK公司采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)越來(lái)與不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一來(lái)交貨期常常延遲，無(wú)法保證；二來(lái)庫(kù)存逐年增長(zhǎng)。為此，本文對(duì)XK供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探究原因，進(jìn)而提出相關(guān)建議。（2）現(xiàn)狀描述

21世紀(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，為此，許多企業(yè)紛紛與其供應(yīng)商與分銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過(guò)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于客戶(hù)需求日益多元化和個(gè)性化，XK公司供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩托枨螅柚鬓k事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部門(mén)轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃，最后由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商訂貨。

對(duì)于XK公司，供應(yīng)商、XK公司和顧客三者之間構(gòu)成了一條供應(yīng)鏈。其物流活動(dòng)由供應(yīng)商流向XK公司最后到顧客手上，而信息流則由顧客流向XK公司最后到供應(yīng)商。（3）識(shí)別問(wèn)題與分析

XK公司供應(yīng)鏈面臨的主要問(wèn)題有：

①XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周。XK公司海外主要原料供應(yīng)商的交貨周期過(guò)長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月之久。

②XK公司庫(kù)存管理不善，庫(kù)存逐年增長(zhǎng)，2004年到2007年，其原材料庫(kù)存從2000萬(wàn)上升至4000萬(wàn)。（4）原因分析

之所以出現(xiàn)上述的供應(yīng)鏈問(wèn)題，其原因歸納有：

①XK公司銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低導(dǎo)致了采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。②XK公司沒(méi)有與主要原材料供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； ③傳統(tǒng)的“訂單---生產(chǎn)計(jì)劃---采購(gòu)計(jì)劃“的模式難以跟上市場(chǎng)的需要，采購(gòu)原材料或零部件提前期較長(zhǎng)。此外，銷(xiāo)售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加銷(xiāo)售預(yù)測(cè)量，使預(yù)測(cè)常常大于實(shí)際需求，這反過(guò)來(lái)又增加了原材料的積壓。

④生產(chǎn)部門(mén)按訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證供貨。

⑤公司各部門(mén)間的“各自為政”決定了各部門(mén)成了一個(gè)個(gè)信息孤島，彼此之間根本沒(méi)法自動(dòng)交換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。

綜上，XK公司供應(yīng)鏈面臨問(wèn)題原因較復(fù)雜，但歸結(jié)起來(lái)主要在于以下兩個(gè)根本原因，即沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以及信息系統(tǒng)的建立和完善滯后。（5）建議

為此，對(duì)XK公司的供應(yīng)鏈建議如下：

①轉(zhuǎn)變觀念并與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

②引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)；

③理順企業(yè)內(nèi)部流程和部門(mén)利益關(guān)系；

第二篇：采購(gòu)案例分析

1、案例分析題

某企業(yè)倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)帳，以便對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門(mén)送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨領(lǐng)料單。平時(shí)，各車(chē)間或其他部門(mén)如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫(xiě)領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)保管員根據(jù)領(lǐng)料發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時(shí)，沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單。

各車(chē)間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每天特定工作購(gòu)買(mǎi)而未消耗掉的，但其實(shí)還可再為其他工作所用的），這些材料由車(chē)間自行保管，無(wú)須通知倉(cāng)庫(kù)。如果倉(cāng)庫(kù)保管員有時(shí)間，偶爾也會(huì)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。

根據(jù)上述描述，回答以下問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點(diǎn)？并簡(jiǎn)要說(shuō)明該缺陷可能導(dǎo)致的錯(cuò)弊。

（2）針對(duì)該企業(yè)存貨循環(huán)上的弱點(diǎn)，提出改進(jìn)建設(shè)。答案： 1．存在的弱點(diǎn)和可能導(dǎo)致弊端。

（1）存貨的保管和記帳職責(zé)未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過(guò)篡改存貨明細(xì)帳來(lái)掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員收到存貨時(shí)不填制入庫(kù)通知單，而是以驗(yàn)收單作為記帳依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問(wèn)題，無(wú)法明確是驗(yàn)收部門(mén)還是倉(cāng)庫(kù)保管人員的責(zé)任。

（3）領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制。將可能導(dǎo)致原材料的領(lǐng)用失控，造成原材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（4）領(lǐng)取輔助材料時(shí)未使用領(lǐng)料單和進(jìn)行審批控制、對(duì)剩余的輔助材料缺乏控制。將可能導(dǎo)致輔助材料的領(lǐng)用失控，造成輔助材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（5）未實(shí)行定期盤(pán)點(diǎn)制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)帳實(shí)不符現(xiàn)象，且不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及計(jì)價(jià)不準(zhǔn)確。

2．存貨循環(huán)內(nèi)部控制的改進(jìn)建議：

（1）建立永續(xù)盤(pán)存制，倉(cāng)庫(kù)保管人員設(shè)置存貨臺(tái)帳，按存貨的名稱(chēng)分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量；財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置存貨明細(xì)帳，按存貨的名稱(chēng)分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價(jià)和金額。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員在收到驗(yàn)收部門(mén)送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)入庫(kù)情況填制入庫(kù)通知單，并據(jù)以登記存貨實(shí)物收、發(fā)、存臺(tái)帳。入庫(kù)通知單應(yīng)事先連續(xù)編號(hào)，并由交接各方簽字后留存。

（3）對(duì)原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實(shí)行審批控制。即各車(chē)間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制領(lǐng)料單，經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)簽字，倉(cāng)庫(kù)保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后，辦理領(lǐng)用。

（4）對(duì)剩余的輔助材料實(shí)施假退庫(kù)控制。

（5）實(shí)行存貨的定期盤(pán)存制。

2、某公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度可表述如下：

（1）首先由倉(cāng)庫(kù)根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)需要提出材料采購(gòu)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，填寫(xiě)一份“請(qǐng)購(gòu)單”?！罢?qǐng)購(gòu)單”交供銷(xiāo)科批復(fù)。

（2）供銷(xiāo)科根據(jù)之前制定的采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)“請(qǐng)購(gòu)單”進(jìn)行審批。如符合計(jì)劃，便組織采購(gòu)；否則請(qǐng)示公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）決定采購(gòu)的材料，由供銷(xiāo)科填寫(xiě)一式二聯(lián)的“訂購(gòu)單”，其中一聯(lián)供銷(xiāo)科留存；另一聯(lián)由采購(gòu)員交供銷(xiāo)單位。采購(gòu)員憑“訂購(gòu)單”與供貨單位簽訂供貨合同。

（4）供貨合同的正本留供銷(xiāo)科并與“訂購(gòu)單”核對(duì)；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)科，以備查。

（5）采購(gòu)來(lái)的材料運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收入庫(kù)。驗(yàn)收時(shí)，將運(yùn)抵的材料與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的“發(fā)運(yùn)單”相互核對(duì)。然后填寫(xiě)一式三份的“驗(yàn)收單”一聯(lián)倉(cāng)庫(kù)留存，作為登記材料明細(xì)帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷(xiāo)科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財(cái)務(wù)科。

（6）供銷(xiāo)科收到“驗(yàn)收單”后，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同的副

本、供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)，相符或不符，以確定此采購(gòu)業(yè)務(wù)的完成情況。

（7）財(cái)務(wù)科接到驗(yàn)收單后，有主管材料核算的會(huì)計(jì)，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。

（8）應(yīng)支付款的，由會(huì)計(jì)開(kāi)出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。

（9）出納員付款后，在進(jìn)貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會(huì)計(jì)記帳。

（10）財(cái)務(wù)科的材料明細(xì)帳，定期與倉(cāng)庫(kù)的材料明細(xì)帳核對(duì)。要求：針對(duì)該公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)審，指出控制的缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

1.控制弱點(diǎn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)只填一張“請(qǐng)購(gòu)單”，無(wú)法核對(duì)供銷(xiāo)科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷(xiāo)科未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)前，自行定貨現(xiàn)象。

（2）雖然要求材料采購(gòu)按計(jì)劃執(zhí)行，但對(duì)無(wú)相應(yīng)的檢查措施，加上對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行均由一個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，因而缺乏必需的控制。

（3）供銷(xiāo)科未設(shè)立材料明細(xì)帳，不便于隨時(shí)掌握材料的收發(fā)動(dòng)態(tài)，不便于確定相適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)間。

2.改進(jìn)意見(jiàn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)填制的“請(qǐng)購(gòu)單”改為“一式三聯(lián)”。

（2）采購(gòu)業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計(jì)劃科負(fù)責(zé)，供銷(xiāo)科只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)。

（3）“請(qǐng)購(gòu)單”的處理程序：

A．倉(cāng)庫(kù)填寫(xiě)“請(qǐng)購(gòu)單”后，交生產(chǎn)計(jì)劃科審批。

B．生產(chǎn)計(jì)劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉(cāng)庫(kù)備查，一聯(lián)交供銷(xiāo)科辦理定貨和采購(gòu)手續(xù)。

C．倉(cāng)庫(kù)將批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”內(nèi)容與原定的采購(gòu)計(jì)劃不一致的，由公司領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。

（4）相應(yīng)增加一份采購(gòu)合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計(jì)劃科，以便與批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”相核對(duì)。

（5）供銷(xiāo)科增加一套材料明細(xì)帳（可只記數(shù)量），以便隨時(shí)掌握材料的增減變動(dòng)。

第三篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例試題分析

2009年5月中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（高級(jí)）

2009

1、(1)結(jié)合案例，分析企業(yè)的采購(gòu)效應(yīng)有哪些？（10分）

2009

1、(2)結(jié)合案例，分析H公司優(yōu)化采購(gòu)需要借助哪些信息技術(shù)？這種技術(shù)進(jìn)步對(duì)于H公司的采購(gòu)

管理會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？（15分）

2009

2、(1)結(jié)合案例，分析采購(gòu)管理過(guò)程包括哪些環(huán)節(jié)？（IO分）(2)結(jié)合案例，闡述什么是VMI?

請(qǐng)你從VMI實(shí)施的基本要求、目標(biāo)、步驟等方面評(píng)價(jià)H公司的VMI規(guī)劃(15分)

2009案例分析報(bào)告。

問(wèn)題：

根據(jù)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)體例要求。結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識(shí)，寫(xiě)一份針對(duì)XK 公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問(wèn)題識(shí)別與分析、問(wèn)題原因分析及根本原因確定和建議或結(jié)論五部分。（50分）

2010 1．根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析x公司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng)價(jià)x公司對(duì)現(xiàn)行采購(gòu)管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問(wèn)題并說(shuō)明理由。（12分）

2010 2(2)請(qǐng)對(duì)x公司采購(gòu)管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。（13分）

2010案例分析報(bào)告

在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營(yíng)的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，分析M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問(wèn)題及原因，并提出你的改進(jìn)建議。要求按照《采購(gòu)與供應(yīng)鏈》教材的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)要求，寫(xiě)一份針對(duì)M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告包括前言、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點(diǎn)、效果的分析與評(píng)價(jià)）、問(wèn)題識(shí)別和分析，以及如何進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。(50分)

20111.（1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司的采購(gòu)流程包括了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程的那些環(huán)節(jié)？（12分）

20111.（2））根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司的決策制定前與后涉及了企來(lái)采購(gòu)決策流程的那些環(huán)節(jié)？并分析其采購(gòu)決策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí)，結(jié)合案例分析I公司在中國(guó)的采購(gòu)中供應(yīng)商選擇原則和選擇標(biāo)準(zhǔn)（12分）2011 2.（2）請(qǐng)對(duì)I公司的解決方案提也合理的改進(jìn)建議

2011案例報(bào)告：

問(wèn)題：根據(jù)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例》教材所規(guī)定的案例分析報(bào)各打撰寫(xiě)要求，結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈相關(guān)理論知識(shí)，寫(xiě)一分針對(duì)S公司供應(yīng)農(nóng)牧民理的案例分析報(bào)告，請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告至少包括前言、案例背景分析（含S分司供應(yīng) 的特點(diǎn)及效果的分析與評(píng)估）、問(wèn)題識(shí)別和分析，如何進(jìn)一步提升S公司供應(yīng)水平的建議。

第四篇：采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析 參考答案

廣州封老師自考在線

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封老師（jnufzy@126.com）

案例分析 參考答案 第一章

采購(gòu)與貨源決策

案例1 WW公司零售商品貨源采購(gòu)（全球化采購(gòu)）

1、WW公司全球采購(gòu)特點(diǎn)

1）WW公司全球采購(gòu)，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進(jìn)行采購(gòu)的。

2）WW公司全球采購(gòu)，其中部分來(lái)自于從法國(guó)進(jìn)口商購(gòu)買(mǎi)，更多的是直接從遠(yuǎn)東采購(gòu)。

零售業(yè)采購(gòu)與制造業(yè)采購(gòu)的區(qū)別：

1）零售業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是原材料和零部件等。

2）零售業(yè)采購(gòu)注重高效，而制造業(yè)采購(gòu)為的是確保及時(shí)供應(yīng)和穩(wěn)定。3）零售業(yè)采購(gòu)追求價(jià)格，而制造業(yè)采購(gòu)傾向于質(zhì)量。

2、WW公司采購(gòu)人員在采購(gòu)中存在的問(wèn)題： 1）由于采購(gòu)人員不了解清關(guān)時(shí)間，是交付周期漫長(zhǎng)；

2）由于采購(gòu)的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門(mén)事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，而采購(gòu)人員難以獲得獲得對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)不太合適。因?yàn)閃W公司采用的是C&F報(bào)價(jià)，而C&F報(bào)價(jià)中交付費(fèi)用占了多達(dá)15%，可見(jiàn)C&F不合廣州封老師自考在線

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封老師（jnufzy@126.com）

適。最好采用FOB，從而帶來(lái)運(yùn)輸和交付費(fèi)用的減少。

案例2 PX集團(tuán)公司集中采購(gòu)管理

1、PX集團(tuán)各分公司自行采購(gòu)主材，原因有二，一則是為了滿(mǎn)足各分公司的不同客戶(hù)的不同需求；二來(lái)則是靈活采購(gòu)，快速采購(gòu)，從而確保采購(gòu)的時(shí)效性。PX集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)基礎(chǔ)材料和施工工具，原因在于集中采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，從而降低采購(gòu)成本。

2、PX集團(tuán)公司目前存在的物流管理問(wèn)題的根本原因在于PX集團(tuán)的集中采購(gòu)。

3、建材企業(yè)物流管理特點(diǎn)：

建材企業(yè)采購(gòu)的商品包括主材、基礎(chǔ)資料和施工工具。對(duì)于主材，由各個(gè)分公司采購(gòu)，其物流是由供應(yīng)商直接送貨到各個(gè)分公司，進(jìn)而分公司不用保持庫(kù)存。而基礎(chǔ)材料和施工工具則由總部采購(gòu)，并將其送至總部后，由總部對(duì)各分公司進(jìn)行配送，4、通過(guò)招標(biāo)選擇承運(yùn)商，會(huì)過(guò)于看重招標(biāo)商報(bào)價(jià)，即價(jià)格，而忽視物流承運(yùn)商的物流服務(wù)，更加不能滿(mǎn)足履行原有的承諾。

案例3 W公司全球采購(gòu)案例

1、實(shí)施全球化采購(gòu)過(guò)程中可能或遇到如下問(wèn)題

1）采購(gòu)組織2）海外供應(yīng)商的選擇3）采購(gòu)制度4）采購(gòu)流程 對(duì)策：

1）提高采購(gòu)的地位，改進(jìn)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應(yīng)商資格廣州封老師自考在線

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認(rèn)證體系3）采取適合全球采購(gòu)的采購(gòu)方式；4）實(shí)施全球采購(gòu)流程管理；

2、W公司全球采購(gòu)流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實(shí)施全球采購(gòu)策略的關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)國(guó)外供應(yīng)商，所以需要建立起全球采購(gòu)的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系尤為重要。

3、根據(jù)案例，WW公司采購(gòu)流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購(gòu)策略的實(shí)施，有利于達(dá)到其全球采購(gòu)的目的，降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從而取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二章 采購(gòu)談判 案例1 S廠采購(gòu)談判案例

1、談判的主體：S制冷設(shè)備廠和日本株式會(huì)社； 談判的客體是生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；

談判的目的：雙方達(dá)成最后的成交，引進(jìn)制冷設(shè)備和技術(shù)。對(duì)于S制冷設(shè)備廠以較低的價(jià)格取得所需的生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；而對(duì)于日本株式會(huì)社則想以較高的價(jià)格出售其技術(shù)和裝備。雙方談判屬于小組談判而非一對(duì)一談判；也可以說(shuō)是屬于零和談判而非雙贏談判。

2、略

3、談判組出國(guó)前做了談判人員準(zhǔn)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對(duì)于談判應(yīng)做而未做的準(zhǔn)備工作主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊(duì)伍以政府官員、工廠領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。廣州封老師自考在線

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4、新舊設(shè)備采購(gòu)相同點(diǎn)：

無(wú)論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口許可證問(wèn)題；而且都能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)設(shè)備的技術(shù)需求；

新舊設(shè)備采購(gòu)不同點(diǎn)：

舊設(shè)備需要進(jìn)行技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對(duì)來(lái)說(shuō)麻煩些。注意事項(xiàng)：

①出口許可證問(wèn)題；②設(shè)備翻新問(wèn)題； 案例2 W公司采購(gòu)談判案例

1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；

2、接待的時(shí)候可以禮貌點(diǎn)，談判的時(shí)候則要有自己的立場(chǎng)，談判必須雙方公平

3、在工廠人多，外貿(mào)人少時(shí)，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對(duì)決策進(jìn)行把關(guān)。

4、處長(zhǎng)是以理相爭(zhēng)，以理服人，并把對(duì)方認(rèn)為的賣(mài)點(diǎn)變成其最大的弱點(diǎn)，從而在談判中變被動(dòng)為主動(dòng)。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定對(duì)方，給對(duì)方以最后通牒，讓對(duì)方感覺(jué)到壓力，進(jìn)而會(huì)妥協(xié)。

7、作為調(diào)解人，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；

8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。

9、略 廣州封老師自考在線

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案例3 HT公司采購(gòu)談判與采購(gòu)管理

1、采購(gòu)談判環(huán)節(jié)：

⑴確定談判目標(biāo)；⑵分析談判各方優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；⑶收集相關(guān)信息；⑷識(shí)別實(shí)際問(wèn)題；⑸設(shè)定問(wèn)題達(dá)成限度；⑹開(kāi)發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內(nèi)容；⑻談判預(yù)演；⑼彼此熟悉階段⑽實(shí)質(zhì)性談判階段；⑾就是結(jié)束階段；

2、略

3、談判的語(yǔ)言技巧

4、略

第三章 采購(gòu)流程分析

案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購(gòu)

1、應(yīng)該調(diào)整。進(jìn)行調(diào)整如下：在采購(gòu)部門(mén)下增加需求分析、市場(chǎng)分析與供應(yīng)商管理、采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)貨管理等職能部門(mén)。

2、好，一年一次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)估，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，既可以把以往績(jī)效不高的供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。

3、QW公司采購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)：低成本采購(gòu)，保證項(xiàng)目實(shí)施。

4、QW公司采購(gòu)管理個(gè)人化突出，即采購(gòu)決策都是個(gè)人決定的。解決措施就是將采購(gòu)管理制度化。廣州封老師自考在線

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5、采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)采購(gòu)管理目標(biāo)的意義在于指標(biāo)反映目標(biāo)。采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)有采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)完成情況如完成率和及時(shí)完成率、采購(gòu)成本降低率、質(zhì)量合格率等；

6、低價(jià)多采購(gòu)些，高價(jià)就不采購(gòu)；利用期貨市場(chǎng)進(jìn)行套期保值；

7、項(xiàng)目采購(gòu)具有時(shí)間性、階段性等；

案例2 某煙草公司采購(gòu)流程

1、采購(gòu)流程問(wèn)題：

存在代簽；分公司向省公司要購(gòu)進(jìn)香煙，卻沒(méi)有正是的采購(gòu)合同；從平級(jí)公司購(gòu)進(jìn)；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對(duì)其限區(qū)銷(xiāo)售執(zhí)行不嚴(yán)等；

2、采購(gòu)流程改進(jìn)：

實(shí)行Erp軟件，實(shí)現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；

3、煙草采購(gòu)的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場(chǎng)的不完全開(kāi)放性，半市場(chǎng)半計(jì)劃；

案例3 M公司采購(gòu)流程

1、M公司采購(gòu)流程的主要問(wèn)題分散化的采購(gòu)組織，人員浪費(fèi)，成本過(guò)高；手段落后，缺乏溝通； 實(shí)行集中采購(gòu)優(yōu)化采購(gòu)流程；

2、略廣州封老師自考在線

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第四章

采購(gòu)管理

案例1 幻影空客公司采購(gòu)管理案例

1、受911恐怖事件影響，空運(yùn)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮；航空客運(yùn)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。不僅如此，作為客戶(hù)的旅行社的討價(jià)還價(jià)能力日趨增強(qiáng)，顧客也不是提前預(yù)定，而是通過(guò)網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時(shí)，航空客運(yùn)業(yè)員工薪酬沒(méi)有發(fā)生變化，工會(huì)壓力越來(lái)越大，綜上可見(jiàn)，航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境不容樂(lè)觀。（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來(lái)分析航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境）

2、比較認(rèn)可。因?yàn)楣疽岣呤袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)水平，就必須依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定服務(wù)，這就必然面臨著購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見(jiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作管理離不開(kāi)采購(gòu)管理。

3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門(mén)孤立運(yùn)作，不能共享信息，沒(méi)有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。

4、公司在使用餐飲服務(wù)供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒(méi)有控制好成本，成本增加過(guò)快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時(shí)候考慮成本導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。

5、H公司對(duì)合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險(xiǎn)條款，要么完全采用供應(yīng)商主導(dǎo)的采購(gòu)合同文本，可見(jiàn)H公司沒(méi)有有效進(jìn)行合同管理。

6、工程部門(mén)的采購(gòu)工作存在的問(wèn)題就是對(duì)采購(gòu)成本不能進(jìn)行有效管理，如在采購(gòu)成本核算中，不能對(duì)零件購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的有效控制。同時(shí)，在招標(biāo)采購(gòu)中過(guò)于看重采購(gòu)成本，雖然獲得最低的采購(gòu)價(jià)格，但是供廣州封老師自考在線

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應(yīng)商往往不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的交付承諾。再就是對(duì)采購(gòu)質(zhì)量雙方之間也存在理解上的偏差，導(dǎo)致采購(gòu)的失利。

7、關(guān)于防止采購(gòu)過(guò)程中的受賄，我認(rèn)為應(yīng)該將采購(gòu)的全過(guò)程制度化和透明化，而避免個(gè)人暗箱操作的可能。

案例2 XA飛機(jī)制造有限公司采購(gòu)管理案例

1、認(rèn)同張宏?yáng)|的看法，即采購(gòu)不僅是作為一個(gè)職能運(yùn)行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個(gè)戰(zhàn)略，并成為公司決策過(guò)程的一部分。采購(gòu)職能是為戰(zhàn)略而進(jìn)行的采購(gòu)。

2、對(duì)于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)機(jī)屬于瓶頸產(chǎn)品。

3、對(duì)CDG，4、對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)，5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采購(gòu)流程，即對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任、交貨、成本、環(huán)保。

2、首先與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商感覺(jué)到公平；其次，與供應(yīng)商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。

3、略

4、略 廣州封老師自考在線

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案例4 WS石化采購(gòu)管理分析

1、WS石化采購(gòu)流程包括物資需求計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃、物資采購(gòu)方案、供應(yīng)商選擇及合同簽訂、供應(yīng)商交貨等。

2、WS石化物資采購(gòu)中的問(wèn)題：采購(gòu)成本高；采購(gòu)效率低下；采購(gòu)物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購(gòu)部門(mén)響應(yīng)生產(chǎn)單位需求慢；

3、略廣州封老師自考在線

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第五章 采購(gòu)績(jī)效管理

1、銷(xiāo)售量增加，利潤(rùn)率降低的原因：

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格下降；客戶(hù)更高要求，運(yùn)作成本增加；過(guò)期和缺貨成本增加。

2、產(chǎn)品特性：飲料屬于沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)品；客戶(hù)服務(wù)政策：提高24小時(shí)的送貨服務(wù)；延遲制造：各地營(yíng)銷(xiāo)策略有所差異；存貨水平：各分公司、營(yíng)業(yè)所、配送中心的倉(cāng)庫(kù)保持一定的庫(kù)存；物流成本：運(yùn)輸成本較低；

3、D&OP部門(mén)的工作內(nèi)容：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃等。

4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫(kù)存水平成正比，與預(yù)測(cè)銷(xiāo)售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比；而產(chǎn)品生產(chǎn)量與庫(kù)存水平成正比，與預(yù)測(cè)銷(xiāo)售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比。

5、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)偏差為144.34；安全庫(kù)存為

? ———提前期內(nèi)的需求量的標(biāo)準(zhǔn)差；

ds?z?dLL———提前期的時(shí)間；

Z———定客戶(hù)服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)；

6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品等物質(zhì)則采用集中采購(gòu)；集中采購(gòu)可以獲得采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散采購(gòu)則滿(mǎn)廣州封老師自考在線

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足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購(gòu)物資供應(yīng)商評(píng)估的重點(diǎn)在于價(jià)格，分散采購(gòu)物資供應(yīng)商評(píng)估的重點(diǎn)在于質(zhì)量。對(duì)于集中采購(gòu)的物質(zhì)采用招標(biāo)策略。

7、W集團(tuán)與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；M7裝瓶廠與供應(yīng)商之間沖突的本質(zhì)是合作協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題。M7裝瓶廠處理不妥當(dāng)，應(yīng)該主動(dòng)跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，為了真正解決問(wèn)題而展開(kāi)協(xié)商，成立聯(lián)合小組。

8、提示：根據(jù)P125的表5-4計(jì)算運(yùn)輸成本。

9、供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面。

案例2 HB公司采購(gòu)績(jī)效管理

1、采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有原材料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨周期達(dá)標(biāo)情況、原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等，指標(biāo)不全面，還缺乏庫(kù)存周轉(zhuǎn)等。

2、采購(gòu)績(jī)效努力方向不全面，指標(biāo)注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3、參照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采購(gòu)優(yōu)化與采購(gòu)績(jī)效案例

1、供應(yīng)鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)的采購(gòu)流程。

2、采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)有采購(gòu)提前期指標(biāo)、原材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、交貨提前廣州封老師自考在線

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期指標(biāo)等15項(xiàng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重過(guò)去的可量化的指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則側(cè)重現(xiàn)在和未來(lái)的不可量化的指標(biāo)。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。

3、略

第六章 供應(yīng)鏈管理

案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理

1、略

2、略

3、企業(yè)與供應(yīng)商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制成本，SHV公司會(huì)為其供應(yīng)商直接指定幾家長(zhǎng)期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，共同承擔(dān)高昂的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，可見(jiàn)其有利于降低總采購(gòu)成本。

4、略

5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點(diǎn)，降低汽車(chē)產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫(kù)存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籟音樂(lè)公司供應(yīng)鏈管理案例

1、用五力模型進(jìn)行分析 廣州封老師自考在線

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潛在進(jìn)入者很難進(jìn)入：如天籟公司是國(guó)際應(yīng)約行業(yè)的四巨頭之一；對(duì)流行音樂(lè)的需求加劇了行業(yè)的高投入；

替代品很多：如通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)合法和非法地下載音樂(lè)的數(shù)量增加；從歐洲廉價(jià)進(jìn)口唱片；在線音樂(lè)網(wǎng)站；CD刻錄機(jī)；盜版等；

行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷(xiāo)售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)加入更大的多媒體組織；

供應(yīng)商和客戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力案例沒(méi)有提及。

2、天籟公司成本最低的發(fā)展戰(zhàn)略

3、天籟公司的生產(chǎn)運(yùn)作問(wèn)題：未按季節(jié)性生產(chǎn)；生產(chǎn)過(guò)程是人工加機(jī)械化；生產(chǎn)的柔性問(wèn)題；生產(chǎn)的節(jié)奏問(wèn)題；

4、天籟公司的采購(gòu)問(wèn)題：一是未對(duì)商品進(jìn)行分類(lèi)；二是未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理；

5、價(jià)格貴，廢品率高，原因在于是特制的機(jī)器。其他方案：采用融資租賃方式；

6、天籟公司與藝術(shù)家進(jìn)行有效溝通，并且換位思維，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理從如下方面增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇制度；基于JIT的集中采購(gòu)；低成本的庫(kù)存管理；信息化的流程管理等；

2、與供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)進(jìn)行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格考核、選擇和合作；進(jìn)而建立良好的關(guān)系。

3、電子化采購(gòu)需要注意： 選對(duì)供應(yīng)商很重要，要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格廣州封老師自考在線

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考核；對(duì)供應(yīng)商要求就近建設(shè)倉(cāng)庫(kù)；零部件生產(chǎn)模塊化。

4、企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)合作的協(xié)同效應(yīng)。

5、略

第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 案例1 H公司的采購(gòu)管理分析

1、H公司的采購(gòu)管理存在的諸多問(wèn)題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問(wèn)題，因?yàn)槟壳癏公司存在多個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)效率低下。

2、H公司的采購(gòu)管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說(shuō)對(duì)于員工的加班和高辭職問(wèn)題，雖然出的是信息管理問(wèn)題，但是沒(méi)有這塊的解決方案，可以采取給采購(gòu)人員進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的信息處理能力，進(jìn)而優(yōu)化H公司的采購(gòu)管理。

3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時(shí)間，進(jìn)而降低研發(fā)成本，同時(shí)有利于降低研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、略

2、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)；來(lái)自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N(xiāo)售數(shù)據(jù)；幾天時(shí)間；

3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決辦法就是制造和改進(jìn)模具，進(jìn)而提高產(chǎn)出水平。廣州封老師自考在線

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4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應(yīng)商，解決辦法就是通過(guò)第三方供應(yīng)商來(lái)解決。

5、利用空運(yùn)保證玩具的及時(shí)供貨；優(yōu)勢(shì)：運(yùn)送快，解決短缺；劣勢(shì)：價(jià)格貴，無(wú)利潤(rùn)可賺；

如果是8月的話，可以采用一般海運(yùn)方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。案例3 沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理分析

1、沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)商管理特征：最低采購(gòu)價(jià)格進(jìn)貨，通過(guò)直接進(jìn)貨和全球采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略（天天低價(jià)）決定了沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。

2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動(dòng)化等

3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建設(shè)和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當(dāng)前最先進(jìn)的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來(lái)傳遞信息。

4、沃爾瑪?shù)膸?kù)存管理利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)跟蹤商店、送貨及配送中心的庫(kù)存；使用復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和庫(kù)存水平進(jìn)行有效預(yù)測(cè)；利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與供貨商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存。

5、略

案例4 國(guó)美采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)

1、國(guó)美的采購(gòu)與供應(yīng)管理在國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方體現(xiàn)在：低價(jià)策略；企業(yè)信息化集成；銷(xiāo)售環(huán)節(jié)； 廣州封老師自考在線

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2、與沃爾瑪相比，國(guó)美的信息系統(tǒng)建設(shè)不足之處在于沒(méi)有與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)。彌補(bǔ)方法就是與供應(yīng)商建立一個(gè)完善的信息共享系統(tǒng)；

3、國(guó)美的物流配送系統(tǒng)改進(jìn)和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實(shí)現(xiàn)物流配送的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

4、國(guó)美與供應(yīng)商關(guān)系緊張；與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

5、國(guó)美應(yīng)提高服務(wù)水平，加強(qiáng)客戶(hù)的信任，最終使顧客滿(mǎn)意。

6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強(qiáng)大的信息共享系統(tǒng)，推進(jìn)國(guó)美的信息化戰(zhàn)略。

第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理 案例1 YSK公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理

1、YSK公司改進(jìn)后的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括三個(gè)層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績(jī)效，第二層為依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源劃分的準(zhǔn)則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等4個(gè)方面，第三則是具體的績(jī)效指標(biāo)。

這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。

2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時(shí)遵循的原則是ABC分類(lèi)法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：①選擇候選供應(yīng)商②審核候選供應(yīng)商③產(chǎn)品確認(rèn)④生產(chǎn)認(rèn)證⑤確定合格供應(yīng)商名錄⑥月度考評(píng)⑦考評(píng) 廣州封老師自考在線

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3、YSK公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中還需改進(jìn)的地方有： ①與供應(yīng)商信息共享②與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

4、考慮供應(yīng)商的合作時(shí)，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息平臺(tái)的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因?yàn)樗押献魃婕暗亩喾矫婢紤]到啦。

案例2 長(zhǎng)城公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理

1、分散采購(gòu)是由指長(zhǎng)城公司各事業(yè)部自行組織采購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：采購(gòu)響應(yīng)較快，直接與供應(yīng)商聯(lián)系；二能滿(mǎn)足各事業(yè)部的個(gè)性化需求。缺點(diǎn)：由于采購(gòu)權(quán)下放，采購(gòu)過(guò)程控制、費(fèi)用控制、庫(kù)存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購(gòu)；對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系最有也不統(tǒng)一。

集中采購(gòu)是指長(zhǎng)城公司采用高效、規(guī)模的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是能夠把數(shù)量集中起來(lái)，在和供應(yīng)商談判時(shí)，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。缺點(diǎn)是響應(yīng)性不強(qiáng)，有些特殊要求，因采購(gòu)部門(mén)的參與，采購(gòu)部門(mén)不是這方面的專(zhuān)長(zhǎng)，所以對(duì)需求不是很明確，把信息傳遞給供應(yīng)商，信息傳遞過(guò)程會(huì)變形，對(duì)需求響應(yīng)慢，特別是特別要求，反應(yīng)特別慢。

如上所述，分散采購(gòu)和集中采購(gòu)各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散則是為了快速滿(mǎn)足個(gè)性需求，因此，如果單純追求采購(gòu)成本，可以?xún)?yōu)先考慮集中采購(gòu)；如果看重采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)交貨期則可以考慮分散采購(gòu)，具體情況具體分析。

2、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商評(píng)估與選擇特征體現(xiàn)在：構(gòu)建供應(yīng)商階段性評(píng)廣州封老師自考在線

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價(jià)體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點(diǎn)控制；動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程等；

3、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商選擇原則比較全面，可以運(yùn)用到其他企業(yè)。

第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商選擇與管理 案例1 上海通用汽車(chē)有限公司分銷(xiāo)商選擇與管理

1、上海通用汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)狀況：

汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；市場(chǎng)發(fā)展較好的中國(guó)，吸引了越來(lái)越多行業(yè)的投資，潛在競(jìng)爭(zhēng)者紛紛加入，使競(jìng)爭(zhēng)加??；在中國(guó)大城市，汽車(chē)替代品的地鐵也越來(lái)越普遍；由于汽車(chē)廠家越來(lái)越多，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟，對(duì)價(jià)格比較敏感，對(duì)提貨時(shí)間要求較高，其討價(jià)還價(jià)能力比較強(qiáng)。

總的來(lái)說(shuō)，上海通用汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；雖然上海通用是最早進(jìn)入中國(guó)的汽車(chē)制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但由于眾多國(guó)外品牌廠商的紛紛進(jìn)入，使其競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。

2、其優(yōu)勢(shì)在于：相對(duì)于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷(xiāo)售，上海通用汽車(chē)采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動(dòng)式分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，而且快速獲知終端消費(fèi)者的真實(shí)信息，減低營(yíng)銷(xiāo)成本。其劣勢(shì)在于：其將銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售服務(wù)和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的自身形象。

建設(shè)性意見(jiàn)：加強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)商的選擇、培訓(xùn)和監(jiān)控，確保分銷(xiāo)商的服務(wù)廣州封老師自考在線

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水平和服務(wù)理念。

3、上海通用為經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)其顧客服務(wù)的理念，因?yàn)樯虾Ｍㄓ迷谔暨x供應(yīng)商時(shí)，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心經(jīng)營(yíng)理念。

4、上海通用對(duì)供應(yīng)商管理的重點(diǎn)有供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商培訓(xùn)和管理。選擇經(jīng)銷(xiāo)商，有一整套平谷體系，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心；嚴(yán)格供應(yīng)商培訓(xùn)和管理：嚴(yán)格的價(jià)格管理、嚴(yán)格的區(qū)域市場(chǎng)政策、嚴(yán)格的促銷(xiāo)審批制度、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、建立客戶(hù)服務(wù)中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 聯(lián)想基于供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)商選擇與管理

1、聯(lián)想的渠道策略：

1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷(xiāo)模式；1992-1994，聯(lián)想直銷(xiāo)和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷(xiāo)模式；1999---基于供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)渠道；

調(diào)整的依據(jù)在于：用戶(hù)需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；同時(shí)供應(yīng)鏈思想的傳播，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。

2、略

3、渠道集成分銷(xiāo)，對(duì)渠道進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對(duì)代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復(fù)合策略，向“偏平化”短渠道模式發(fā)展。

4、略 廣州封老師自考在線

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案例3 廣州本田汽車(chē)有限公司分銷(xiāo)商選擇分析

1、廣本的渠道策略是建立以售后服務(wù)為中心的集整車(chē)銷(xiāo)售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋四位一體的特約銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而上海通用采用的是單層次拉動(dòng)式分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

2、廣州本田實(shí)施分銷(xiāo)商選擇與管理時(shí)，最為看重的標(biāo)準(zhǔn)是資本結(jié)構(gòu)合理，因?yàn)槿绻Y本結(jié)構(gòu)不合理，說(shuō)明該經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有資金和能力開(kāi)展汽車(chē)購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)；

3、廣州本田分銷(xiāo)店的盈利模式：通過(guò)大量銷(xiāo)售收回投資；一方面通過(guò)對(duì)本田車(chē)的保養(yǎng)、維修和服務(wù)等相互獲益，另一方面通過(guò)整車(chē)銷(xiāo)售獲取利潤(rùn)。

4、略

第十章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理 案例1 BSD公司庫(kù)存管理

1、BSD公司面臨的庫(kù)存問(wèn)題：庫(kù)存管理手段落后；庫(kù)存過(guò)多導(dǎo)致庫(kù)存成本上升；缺貨問(wèn)題；信息溝通不暢；需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確等；最主要的問(wèn)題是信息溝通問(wèn)題。

2、BSD庫(kù)存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫(kù)存管理信息系統(tǒng)支持。

3、BSD公司實(shí)施的VMI系統(tǒng)特點(diǎn)：

案例2 摩托羅拉公司物流管理分析 廣州封老師自考在線

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1、摩托羅拉作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略。

2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺(tái)，有利于實(shí)現(xiàn)物流資源整合、信息和服務(wù)共享，使其物流成本更具競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確保其通信市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標(biāo)選擇物流服務(wù)商，同時(shí)建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。

4、摩托羅拉采用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）方式

案例3 青島啤酒公司物流管理

1、新鮮度管理的基礎(chǔ)在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見(jiàn)物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎(chǔ)。

2、業(yè)務(wù)流程再造的意義

案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)、庫(kù)存與物流分析

1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢(shì)：

發(fā)展“農(nóng)”加“超”模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進(jìn)軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；

2、高效的物流戰(zhàn)略，特征體現(xiàn)在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；

3、見(jiàn)教材P269

4、見(jiàn)教材P271

5、略 廣州封老師自考在線

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第十一章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響 案例1 海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來(lái)的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動(dòng)。這就是我們說(shuō)的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。由此可見(jiàn)，海爾不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時(shí)期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在發(fā)展變遷。

2、海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：

與供應(yīng)商建立了公平、互動(dòng)和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實(shí)施統(tǒng)一的JIT采購(gòu)。

3、采集，信息采集；移動(dòng)，無(wú)線通信；管理，物流管理；

4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；

其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動(dòng)帶動(dòng)了物流的快速流動(dòng)。

5、海爾信息化建設(shè)已初見(jiàn)成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對(duì)于其供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的信息化問(wèn)題就是未來(lái)須解決的當(dāng)務(wù)之急。

6、略

案例2 ZF公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，供應(yīng)鏈管理部門(mén)則成為了整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門(mén)，由其來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)廣州封老師自考在線

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組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門(mén)職能劃分，原有的采購(gòu)部和物流部外加銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量保證部的來(lái)料檢驗(yàn)，成立了采購(gòu)物流部，由其成為企業(yè)上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。

2、ZF基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精力對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，對(duì)部分非核心生產(chǎn)流程進(jìn)行外包。

3、略

第十二章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì) 案例1 宜家全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、宜家研發(fā)與設(shè)計(jì)特殊性體現(xiàn)在其 “模塊”式研發(fā)與設(shè)計(jì)方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計(jì)成本，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計(jì)的高效率，進(jìn)而降低產(chǎn)品的成本。

2、宜家在選擇供應(yīng)商時(shí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在于價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)性、員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度、安全性因素和供應(yīng)商管理方式等；

宜家選擇供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一的；在達(dá)成供貨協(xié)議前，宜家對(duì)供應(yīng)商非常嚴(yán)格選擇，在達(dá)成協(xié)議后就會(huì)采取相互諒解的態(tài)度；針對(duì)同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多時(shí)，宜家會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商等；

3、宜家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：全球采購(gòu)模式、獨(dú)特的研發(fā)和設(shè)計(jì)體系、嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇和管理、精心設(shè)計(jì)的物流體系、全球連鎖分銷(xiāo)模式廣州封老師自考在線

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以及綠色環(huán)保理念；

4、宜家綠色環(huán)保體現(xiàn)在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費(fèi)和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識(shí)貫徹到供應(yīng)商的選擇上，要求供應(yīng)商也必須符合相應(yīng)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等

5、宜家公司在家居設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售已經(jīng)形成一套嚴(yán)密的流程，分別由不同公司加以管理?？梢?jiàn)宜家各分公司分工清晰明確。宜家產(chǎn)品設(shè)計(jì)在總部完成，也會(huì)邀請(qǐng)供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商。設(shè)計(jì)完成后，交由宜家集團(tuán)下屬公司---宜家采購(gòu)公司負(fù)責(zé)原材料的全球采購(gòu)，采購(gòu)?fù)瓿珊?，銷(xiāo)售則有宜家零售公司負(fù)責(zé)。這就是宜家家居的分工協(xié)作。

案例2 YQDZ公司全球采購(gòu)分析

1、略

2、從企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)由被動(dòng)到主動(dòng)的過(guò)程企業(yè)國(guó)際化分為五個(gè)階段：國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國(guó)外銷(xiāo)售階段和直接投資階段。企業(yè)發(fā)展都是遵循上述五個(gè)階段由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際進(jìn)行演變。而全球采購(gòu)策略正體現(xiàn)了企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展階段，也是企業(yè)國(guó)際化的必然選擇。由于采購(gòu)越趨國(guó)際化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售也更加國(guó)際化。

3、除了SAP的R/3系統(tǒng)的監(jiān)控和采購(gòu)過(guò)程管理監(jiān)控之外，企業(yè)還可以進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效考核，構(gòu)建一套供應(yīng)商綜合評(píng)估體系，進(jìn)行制度上的廣州封老師自考在線

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采購(gòu)監(jiān)控。

4、企業(yè)全球采購(gòu)策略符合國(guó)際分工這一原則?，F(xiàn)代社會(huì)，專(zhuān)業(yè)化水平越高，國(guó)際分工水平越高。因此，企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，要不斷加入國(guó)際分工體系，通過(guò)國(guó)際采購(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不得不將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，通過(guò)全球采購(gòu)獲得。

案例3 RFID技術(shù)在FT汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

1、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且云?chē)制造企業(yè)為核心，由各級(jí)供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商、制造商、銷(xiāo)售商與汽修廠和終端顧客等構(gòu)成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，涵蓋從原材料供應(yīng)到消費(fèi)者獲取最終產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程，包括原材料采購(gòu)、存貨管理、裝配、訂單處理、銷(xiāo)售、成品運(yùn)輸和入庫(kù)等。應(yīng)用RFID技術(shù)在汽車(chē)供應(yīng)鏈上，具體體現(xiàn)在物料和產(chǎn)品跟蹤、車(chē)體識(shí)別與跟蹤管理、零部件與固定資產(chǎn)的跟蹤管理、整車(chē)的物流管理等；

2、RFID技術(shù)在FT汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用表現(xiàn)在：

FT公司整車(chē)生產(chǎn)中的車(chē)體跟蹤識(shí)別；FT公司的基于RFID的零部件跟蹤管理；FT公司的基于RFID的整車(chē)物流管理等；

3、RFID技術(shù)不適用于所有汽車(chē)制造商，而僅僅適用于處于核心企業(yè)地位的汽車(chē)制造商，如本案例的德國(guó)大眾汽車(chē)公司。

4、略廣州封老師自考在線

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案例分析報(bào)告

采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析（分析思路）

步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)與供應(yīng)鏈績(jī)效分析； 步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別； 步驟三：提出備選方案；

步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實(shí)施； 步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。

案例分析報(bào)告（寫(xiě)作體例）（1）前言（2）現(xiàn)狀描述

（3）識(shí)別問(wèn)題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議

第五篇：采購(gòu)合同糾紛案例分析

采購(gòu)合同糾紛案例分析

（一）甲、乙雙方于2007年7月12日簽訂了一份簡(jiǎn)單的購(gòu)銷(xiāo)合同，約定乙方向甲方購(gòu)買(mǎi)50萬(wàn)米滌綸嗶嘰，由于當(dāng)時(shí)貨物的價(jià)格變化大，不便將價(jià)格在合同中定死，雙方一直同意合同價(jià)格只寫(xiě)明以市場(chǎng)價(jià)而定，同時(shí)雙方約定交貨時(shí)間為2007年年底，除上述簡(jiǎn)單約定，合同中便無(wú)其他條款。

合同簽署后，甲方開(kāi)始組織生產(chǎn)，到2007年11月底甲方已生產(chǎn)40萬(wàn)米貨物，為防止倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)貨物過(guò)多，同時(shí)為便于及時(shí)收取部分貨款，甲方遂電告乙方，要求向乙方先交付已生產(chǎn)的40萬(wàn)米貨物。乙方復(fù)函表示同意。貨物送達(dá)乙方后，乙方根據(jù)相關(guān)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)組織相關(guān)工作人員進(jìn)行了初步檢驗(yàn)，認(rèn)為貨物布中跳絲、接頭太多，遂提出產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，但乙方同時(shí)認(rèn)為考慮到該產(chǎn)品在市場(chǎng)上仍有銷(xiāo)路，且與甲方有多年的良好合作關(guān)系，遂同意接受了該批貨物，并對(duì)剩下的10萬(wàn)米貨物提出了明確的質(zhì)量要求。在收取貨物的15天后，乙方向甲方按5元/米的價(jià)格匯去了200萬(wàn)元人民幣貨款。甲方收到貨款后認(rèn)為價(jià)格過(guò)低，提出市場(chǎng)價(jià)格為6.8元/米，按照雙方合同約定的價(jià)格確定方式，乙方應(yīng)按照市場(chǎng)價(jià)格，乙方按照1.8元/米補(bǔ)足全部貨款，但是乙方一直未予回復(fù)。

2007年12月20日，甲方向乙方發(fā)函提出剩下貨物已經(jīng)生產(chǎn)完畢，要求發(fā)貨并要求乙方補(bǔ)足第一批貨物貨款。乙方提出該批貨物質(zhì)量太差，沒(méi)有銷(xiāo)路，要求退回全部貨物，雙方因此發(fā)出糾紛并訴之法院。

思考：

案例中的甲乙雙方在所簽訂的合同有哪些問(wèn)題？

1995年7月，原告海林公司與被告曉星公司協(xié)商買(mǎi)賣(mài)聚酯切片期間，收到曉星公司傳真來(lái)的購(gòu)銷(xiāo)格式合同要約文本正背兩面。7月22日，雙方經(jīng)協(xié)商一致后在格式合同的正面簽字。合同約定：買(mǎi)方海林公司、賣(mài)方曉星公司；買(mǎi)賣(mài)貨物聚酯切片1000噸；單價(jià)每噸1460美元；裝運(yùn)期1995年8月20日前；付款方式是通過(guò)開(kāi)立以韓國(guó)曉星公司為受益人、按提單日期第60天付款的不可撤銷(xiāo)遠(yuǎn)期信用證支付；該信用證不遲于7月31日開(kāi)出；如買(mǎi)方遲至8月1日未能將信用證電報(bào)影印件傳給賣(mài)方，賣(mài)方有權(quán)不經(jīng)通知取消交易并保留向買(mǎi)方索賠合同金額5％的權(quán)利；賣(mài)方遲至8月20日仍未發(fā)貨，則買(mǎi)方保留向賣(mài)方索賠合同金額5％的權(quán)利。該格式合同的正面內(nèi)容中未表明背面條款是否作為合同不可分割的一部分，雙方當(dāng)事人也未能就背面條款達(dá)成一致意見(jiàn)，故背面的仲裁條款不包括在合同中。7月26日，雙方又達(dá)成修改協(xié)議，將貨物價(jià)格由每噸1460美元修改為CNF廈門(mén)1455美元，付款日期由按提單日起第60天付款改為第45天付款。

1995年7月27日，原告海林公司向香港新華銀行提出信用證轉(zhuǎn)讓申請(qǐng)，申請(qǐng)將其下家買(mǎi)方華榕公司根據(jù)與海林公司的合同約定，由中國(guó)工商銀行廈門(mén)分行開(kāi)出、以海林公司為第一受益人、自提單日起第45天付款的不可撤銷(xiāo)遠(yuǎn)期信用證，轉(zhuǎn)讓給南韓曉星公司。海林公司將這一轉(zhuǎn)讓用傳真通知了曉星公司駐廣州辦事處。同日，該辦事處表示拒絕接受轉(zhuǎn)讓的不可撤銷(xiāo)信用證，要求海林公司親自獨(dú)立開(kāi)證。7月28日后，雙方多次傳真往來(lái)，曉星公司堅(jiān)持不接受轉(zhuǎn)讓的信用證；而海林公司則認(rèn)為轉(zhuǎn)讓信用證沒(méi)有違反合同約定和國(guó)際貿(mào)易慣例，并于7月31日通過(guò)香港新華銀行和漢城NOVASCOTIA銀行辦理了向韓國(guó)曉星公司的信用證轉(zhuǎn)讓手續(xù)。8月1日，曉星公司駐廣州辦事處又發(fā)來(lái)傳真，仍表示拒絕接受海林公司轉(zhuǎn)讓的信用證，并單方面宣布解除合同。8月20日，曉星公司未按合同約定履行交貨義務(wù)，并于8月22日告知海林公司，其已于8月21日通知漢城NOVASCOTIA銀行拒絕了香港新華銀行的轉(zhuǎn)證，信用證已經(jīng)退回。8月25日，因海林公司沒(méi)有向華榕公司履行交貨義務(wù)，華榕公司向海林公司提出索賠要求。9月18日，海林公司與華榕公司簽訂了賠償協(xié)議，海林

公司按照約定于10月17日向華榕公司支付了違約賠償人民幣67．5萬(wàn)元。

另查明：原告海林公司用于支付信用證轉(zhuǎn)讓手續(xù)費(fèi)、郵政電報(bào)費(fèi)等合計(jì)13043．04港元，支付律師代理費(fèi)人民幣15萬(wàn)元。

案例思考題：

1、海林公司與曉星公司簽訂的合同是否有效？為什么？

2、是哪家公司違反了協(xié)議？違反了哪些約定？

3、我國(guó)的合同法對(duì)違反合同后應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是如何規(guī)定的？

案例點(diǎn)評(píng)：

廣州市中級(jí)人民法院認(rèn)為：《中華人民共和國(guó)涉外經(jīng)濟(jì)合同法》第五條第三款規(guī)定：“中華人民共和國(guó)法律未作規(guī)定的，可以適用國(guó)際慣例”。原告海林公司與被告曉星公司簽訂的買(mǎi)賣(mài)合同是符合國(guó)際貿(mào)易慣例和一般買(mǎi)賣(mài)習(xí)慣的，應(yīng)為有效合同。海林公司履行了開(kāi)證義務(wù)，其開(kāi)證行為并不違反合同的約定和國(guó)際貿(mào)易慣例，曉星公司拒絕接受該信用證并宣布解除合同，拒絕發(fā)貨，其行為違反了涉外合同法第十六條關(guān)于“合同依法成立即具有法律約束力。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)履行合同約定的義務(wù)，任何一方不應(yīng)擅自變更或者解除合同”的規(guī)定，實(shí)屬違約。涉外經(jīng)濟(jì)合同法第十九條規(guī)定：“當(dāng)事人一方違反合同的賠償責(zé)任，應(yīng)當(dāng)相當(dāng)于另一方因此所受到的損失，但不得超過(guò)違反合同一方訂立合同時(shí)應(yīng)當(dāng)預(yù)見(jiàn)到的因違反合同可能造成的損失”。曉星公司對(duì)因其過(guò)錯(cuò)導(dǎo)致海林公司遭受的支付違約賠償金、轉(zhuǎn)讓手續(xù)費(fèi)、律師費(fèi)等損失應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。海林公司在要求曉星公司承擔(dān)賠償責(zé)任后，還要求曉星公司按照合同約定承擔(dān)違約責(zé)任，給其支付違約金72750美元。因曉星公司承擔(dān)的賠償責(zé)任已大于雙方約定的違約金，故海林公司的這一主張違反涉外合同法第二十條第二款的規(guī)定，不予支持。由于曉星公司已單方宣布解除合同，且海林公司也不請(qǐng)求繼續(xù)履行合同，故雙方簽訂的合同應(yīng)當(dāng)終止。曉星公司提出的反訴于法無(wú)據(jù)，應(yīng)予駁回。

據(jù)此，廣州市中級(jí)人民法院判決：

一、被告曉星公司于判決生效之日起10日內(nèi)，向原告海林公司賠償人民幣82．5萬(wàn)元、港幣13043．04元。

二、駁回原告海林公司的其他訴訟請(qǐng)求。

三、駁回被告曉星公司的反訴請(qǐng)求。案件受理費(fèi)16545元，由被告曉星公司負(fù)擔(dān)11030元，原告海林公司負(fù)擔(dān)5515元。反訴受理費(fèi)13465元由曉星公司負(fù)擔(dān)。被告曉星公司不服上述一審判決，向廣東省高級(jí)人民法院提起上訴。

理由是：

1、被上訴人海林公司在本案中實(shí)施了兩個(gè)行為，即安排華榕公司申請(qǐng)開(kāi)立信用證和向新華銀行香港分行申請(qǐng)將華榕公司開(kāi)立的信用證轉(zhuǎn)讓給上訴人。安排華榕公司申請(qǐng)開(kāi)立信用證與自己申請(qǐng)開(kāi)立信用證是有區(qū)別的，因此這個(gè)行為不是海林公司履行開(kāi)立信用證的義務(wù)。轉(zhuǎn)讓信用證，也不等同于自己申請(qǐng)開(kāi)立信用證。況且轉(zhuǎn)讓是另一個(gè)民事行為，其前提必須是轉(zhuǎn)讓方與受讓方達(dá)成一致意見(jiàn)，轉(zhuǎn)讓行為才有效，否則無(wú)效。合同約定的付款方式是，海林公司不得遲于1995年7月31日開(kāi)立以曉星公司為第一受益人、按提單日期第60天付款的（不可轉(zhuǎn)讓?zhuān)┎豢沙蜂N(xiāo)的信用證。雖然在合同中沒(méi)有明確由誰(shuí)申請(qǐng)開(kāi)立信用證，但在沒(méi)有約定的情況下，應(yīng)該認(rèn)定為由合同的買(mǎi)方海林公司承擔(dān)申請(qǐng)開(kāi)立信用證的義務(wù)。海林公司沒(méi)有履行開(kāi)立信用證的義務(wù)，顯屬違約。

2、海林公司轉(zhuǎn)讓信用證，第一只給上訴人傳真來(lái)新華銀行香港分行的發(fā)電稿，不是信用證電報(bào)影印件；第二該發(fā)電稿只記載了開(kāi)證行，沒(méi)有記載咨詢(xún)處，并且言明新華銀行香港分行對(duì)該信用證不負(fù)任何責(zé)任；第三該發(fā)電稿明確了轉(zhuǎn)讓行為的手續(xù)費(fèi)由受讓方負(fù)責(zé)，增加了上訴人的費(fèi)用；第四該發(fā)電稿給議付／押匯行的特別

指示，不能保證上訴人按時(shí)收取貨款；第五是由于新華銀行香港分行作為中介銀行的介入，使上訴人收取貨款的途徑復(fù)雜化，增加了上訴人收款的風(fēng)險(xiǎn)。這些都將導(dǎo)致?lián)p害上訴人的利益。

3、《跟單信用證統(tǒng)一慣例》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)UCP500）第四十八條規(guī)定，轉(zhuǎn)讓信用證的行為是一種特別行為，必須經(jīng)轉(zhuǎn)讓方、受讓方和轉(zhuǎn)讓銀行的同意才能實(shí)施。海林公司未征得上訴人的同意就擅自轉(zhuǎn)讓信用證，這一行為不符合國(guó)際慣例。原審判決既不符合事實(shí)，也無(wú)法律依據(jù)，應(yīng)當(dāng)撤銷(xiāo)。

（三）1990年至1992年間，A廠多次向B廠供應(yīng)毛條，累計(jì)價(jià)款1194萬(wàn)余元。雙方每次供貨、提貨時(shí)，均記載了毛條的數(shù)量和價(jià)款，但始終未簽訂書(shū)面采購(gòu)合同，也未約定付款的具體期限。期間，A廠曾多次向B廠催收部分貨款，但未提出清償全部貨款及利息的要求。與此同時(shí)，雙方間供、提毛條的業(yè)務(wù)仍在繼續(xù)進(jìn)行；B廠在提貨時(shí)也曾多次向A廠支付過(guò)部分貨款。至今，兩廠間仍有590萬(wàn)余元貨款未結(jié)清。A廠遂向法院提起訴訟，要求B廠清償全部貨款和利息，并賠償其經(jīng)濟(jì)損失。

案例思考：你認(rèn)為A、B兩廠的買(mǎi)賣(mài)行為有合同嗎？

案例點(diǎn)評(píng)：A、B兩廠之間，雙方對(duì)彼此間存在著業(yè)務(wù)往來(lái)意思表示真實(shí)、內(nèi)容合法，所供標(biāo)的物及標(biāo)的數(shù)量、價(jià)款一致的口頭采購(gòu)毛條的事實(shí)均予以認(rèn)可。雙方雖為以書(shū)面形式簽訂采購(gòu)毛條的合同，也未就毛條的供貨時(shí)間、付款方式、供貨方式等做出約定，但因雙方對(duì)所供標(biāo)的、標(biāo)的數(shù)量等均無(wú)異議，根據(jù)我國(guó)《合同法》第12條的有關(guān)規(guī)定精神，已具備了合同成立的必備條款，且雙方對(duì)采購(gòu)毛條及數(shù)量、價(jià)款等意思表示是一致的，因此，應(yīng)認(rèn)定雙方間口頭采購(gòu)毛條的合同成立，雙方雖為就合同的付款期限作出約定，但并不影響本合同的成立。A、B兩廠在履行合同中，就付款的期限，通過(guò)再次協(xié)商的方式彌補(bǔ)不足。如雙方協(xié)商不成，A廠仍可隨時(shí)向付款義務(wù)人B廠主張權(quán)力，要求清償。