第一篇：管理會(huì)計(jì)案例

管理會(huì)計(jì)案例

編者案：自去年10月發(fā)布《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以來(lái)，管理會(huì)計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會(huì)計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來(lái)公開(kāi)發(fā)表的管理會(huì)計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會(huì)計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來(lái)越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會(huì)計(jì)研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動(dòng)使企業(yè)和個(gè)人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對(duì)預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實(shí)踐

據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺(tái)階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國(guó)有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個(gè)組織層面建立了公司預(yù)測(cè)和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開(kāi)始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫(kù)，作為公司預(yù)測(cè)、年度預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對(duì)標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對(duì)標(biāo)比對(duì)庫(kù)，尋找短板，樹(shù)立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績(jī)的直接掛鉤。

（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的全面預(yù)算管理實(shí)踐

據(jù)《新會(huì)計(jì)》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來(lái)自上汽集團(tuán)實(shí)踐?介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán))通過(guò)有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出?全面?,該公司獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐?人人成為經(jīng)營(yíng)者?的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的?經(jīng)營(yíng)體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)融合?的創(chuàng)新運(yùn)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來(lái)，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過(guò)設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供組織保障。二是預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評(píng)和功效系數(shù)法下的對(duì)標(biāo)考評(píng)，凸顯績(jī)效考評(píng)的客觀公正性。三是通過(guò)推行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績(jī)效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供動(dòng)態(tài)管理支持。五是通過(guò)一系列措施完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。

（五）長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算?五步法?

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程預(yù)先反映出來(lái)。在開(kāi)展全面預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中，長(zhǎng)江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無(wú)到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺(tái)； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。

（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)?介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由?長(zhǎng)期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——年度目標(biāo)預(yù)測(cè)——年度預(yù)算——月度滾動(dòng)預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測(cè)算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

二、成本管理

管理會(huì)計(jì)始于成本管理，中國(guó)企業(yè)也曾探索了一些有中國(guó)特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對(duì)成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國(guó)知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬(wàn)個(gè)品牌百萬(wàn)種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫(kù)存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過(guò)?提高價(jià)值鏈效率?和?降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實(shí)驗(yàn)’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過(guò)拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過(guò)精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購(gòu)到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營(yíng)效率。

（三）長(zhǎng)江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長(zhǎng)江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長(zhǎng)江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱?長(zhǎng)江電工?）是國(guó)家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長(zhǎng)江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實(shí)踐中，長(zhǎng)江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅(jiān)持?兩個(gè)原則?，同時(shí)找準(zhǔn)?五個(gè)切入點(diǎn)?將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對(duì)接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、年度預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。?兩個(gè)原則?分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。

?五個(gè)切入點(diǎn)?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。

（四）長(zhǎng)安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長(zhǎng)安汽車的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索?介紹，重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤(rùn)。長(zhǎng)安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是?人工作業(yè)時(shí)間?，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國(guó)兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國(guó)兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過(guò)程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測(cè)算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對(duì)比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營(yíng)管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉?duì)象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測(cè)算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ?/p>

據(jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡(jiǎn)稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡(jiǎn)稱P）、?渠道管理?（簡(jiǎn)稱C）這三個(gè)重要支柱來(lái)加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)偂Ｂ鋵?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來(lái)自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無(wú)法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過(guò)信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。

三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過(guò)程中逐漸暴露出兩個(gè)問(wèn)題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng)，R變得日趨重要。

為此，針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，中銀香港利用?雙邊計(jì)算?（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來(lái)的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來(lái)化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)偂ａ槍?duì)第二個(gè)問(wèn)題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績(jī)效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫(kù)，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。

二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：

首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過(guò)ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對(duì)精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對(duì)平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱青山公司）對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個(gè)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；

第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；

第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第8期?許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建?介紹，國(guó)家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營(yíng)效率停滯不前，運(yùn)營(yíng)矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國(guó)資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開(kāi)啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績(jī)效過(guò)程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。

全閉環(huán)績(jī)效過(guò)程管理體系通過(guò)績(jī)效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）?會(huì)議、績(jī)效過(guò)程管理的鐵篦梳理、績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行全過(guò)程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績(jī)效管理高效運(yùn)行。

（三）大華股份設(shè)計(jì)?獎(jiǎng)金K值模型?解決績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年8期?大華股份績(jī)效考核體系的實(shí)踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績(jī)效獎(jiǎng)金分配問(wèn)題設(shè)計(jì)了全面的獎(jiǎng)金考核體系——獎(jiǎng)金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個(gè)基于多指標(biāo)模型計(jì)算的綜合值，這個(gè)指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費(fèi)用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下： K=計(jì)劃完成額÷實(shí)際完成額

計(jì)劃完成額=年計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)×60%+（本年銷售計(jì)劃回 款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業(yè)通過(guò)跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)

據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期?平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績(jī)效影響財(cái)務(wù)績(jī)效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡，通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長(zhǎng)性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，成員來(lái)自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。

二是將平衡計(jì)分卡與?行動(dòng)學(xué)習(xí)?研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用?行動(dòng)學(xué)習(xí)?的研討方法組織會(huì)議。將與會(huì)人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個(gè)參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性得到了加強(qiáng)。

三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來(lái)了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營(yíng)銷渠道變革，由此帶來(lái)了成本費(fèi)用降低、盈利性增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。

四、管理會(huì)計(jì)報(bào)告

管理會(huì)計(jì)報(bào)告主要是向內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層提供及時(shí)有用的決策信息。近年來(lái)，許多企業(yè)開(kāi)始重視管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并積極探索適合自身企業(yè)特點(diǎn)和需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告的實(shí)踐

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?南方摩托內(nèi)部管理報(bào)告應(yīng)用與實(shí)踐?介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)告工具，重點(diǎn)從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費(fèi)用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價(jià)值創(chuàng)造能力等問(wèn)題，并查找原因，制定措施，形成報(bào)告，力求從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實(shí)規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告實(shí)踐的三個(gè)步驟如下：

第一步：編制13張管理會(huì)計(jì)報(bào)表，這些報(bào)表以資產(chǎn)、利潤(rùn)、人員、成本、產(chǎn)品等為對(duì)象，主要分析填列人、財(cái)、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營(yíng)性損益和非經(jīng)營(yíng)性損益；

第二步：通過(guò)將相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)入相關(guān)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；

第三步：通過(guò)第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無(wú)效資源帶來(lái)的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開(kāi)源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

相比單一的管理會(huì)計(jì)工具方法，綜合多種管理會(huì)計(jì)工具方法的管理會(huì)計(jì)體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。但是，管理會(huì)計(jì)體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會(huì)計(jì)知識(shí)。目前，我國(guó)一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會(huì)計(jì)體系。

（一）中航工業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第9-11期?管理會(huì)計(jì)在中航工業(yè)的探索與實(shí)踐（上、中、下）?介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過(guò)預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長(zhǎng)。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡(jiǎn)稱?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購(gòu)中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問(wèn)題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合，通過(guò)預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具提升企業(yè)價(jià)值管理水平據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項(xiàng)工具，而不是采取單一一項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，才能全面提升企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過(guò)整合運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，即：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式點(diǎn)燃公司激情，最終使公司的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到46%。

六、管理會(huì)計(jì)信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時(shí)代的全面到來(lái)，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無(wú)論采用何種管理會(huì)計(jì)方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺(tái)的問(wèn)題。這些管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)不僅要解決單一的管理問(wèn)題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會(huì)計(jì)體系信息化平臺(tái) 據(jù)《管理會(huì)計(jì)實(shí)踐》2015年第2期?C公司管理會(huì)計(jì)體系的搭建之路?介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡(jiǎn)稱通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨?bào)表分析3個(gè)模塊組成，依據(jù)?整體規(guī)劃，分步實(shí)施?的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實(shí)施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨(dú)立解決預(yù)算管理、成本管理及報(bào)表分析各個(gè)模塊的諸多問(wèn)題，也將各個(gè)模塊聯(lián)系起來(lái)為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺(tái)。

（二）海爾構(gòu)建融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的廣義財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第15期?海爾財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行?介紹，海爾在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)核算信息化向管理會(huì)計(jì)信息化的拓展。其主要經(jīng)驗(yàn)有： 一是推行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。通過(guò)財(cái)務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員主動(dòng)為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過(guò)財(cái)務(wù)組織變革，海爾將財(cái)務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過(guò)財(cái)務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財(cái)務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個(gè)功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財(cái)務(wù)均向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。

二是探索性地構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊(duì)（以小微企業(yè)形式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)）為單元，構(gòu)建了信息化的?新三表?體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報(bào)表中體現(xiàn)，將經(jīng)營(yíng)單元等的績(jī)效產(chǎn)出、價(jià)值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)了基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的閉環(huán)，通過(guò)管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價(jià)值。三是實(shí)行二維績(jī)效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場(chǎng)目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值兩個(gè)維度，構(gòu)建了實(shí)時(shí)衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每位員工價(jià)值創(chuàng)造情況的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)激勵(lì)的信息化整合。

（三）中國(guó)鐵建低成本高效率地建立財(cái)務(wù)共享中心

據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?中國(guó)鐵建建筑業(yè)FSSC先行者?介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財(cái)務(wù)共享中心（FSSC），但中國(guó)鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項(xiàng)目核算單位較小、業(yè)務(wù)單

一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費(fèi)用和支付類筆數(shù)多等特點(diǎn)，只要建立網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬平臺(tái)，就能夠快速、低成本地建立財(cái)務(wù)共享中心。因此，中國(guó)鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗(yàn)有： 一是效率為先，搭建財(cái)務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國(guó)鐵建將財(cái)務(wù)共享中心的層級(jí)設(shè)置為受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過(guò)渡和財(cái)務(wù)工作的有序開(kāi)展。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，按職能將財(cái)務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費(fèi)用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個(gè)科室，實(shí)現(xiàn)了對(duì)同類單據(jù)的集中審核，提高了財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

二是基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性很強(qiáng)，且每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國(guó)鐵建遵循?頂層設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、逐步完善、集團(tuán)推廣?的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式，已在12個(gè)工程局成功建立了財(cái)務(wù)共享中心，未來(lái)將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財(cái)務(wù)共享中心合并為1-3個(gè)。三是建立完善的運(yùn)營(yíng)管理體系。建立了組織及績(jī)效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時(shí)效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等八大管理體系，設(shè)置具體運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。

七、行政事業(yè)單位管理會(huì)計(jì)的最新應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)在應(yīng)用于企業(yè)的同時(shí)，一些行政事業(yè)單位也開(kāi)始注重管理會(huì)計(jì)工具方法的使用，以提高效率、節(jié)約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理水平

據(jù)《中國(guó)財(cái)政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理水平?介紹，蚌埠市財(cái)政局創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化平臺(tái)、深化運(yùn)用，建立起預(yù)警高效、反饋迅速、糾偏及時(shí)、控制有力的預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，有效提升了財(cái)政管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化水平。蚌埠市財(cái)政局預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控的主要做法有：一是搭建動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。二是建立健全動(dòng)態(tài)監(jiān)控運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控日常管理。三是建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控分析報(bào)告制度、深化動(dòng)態(tài)監(jiān)控結(jié)果運(yùn)用。四是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)系統(tǒng)互聯(lián)互通，發(fā)揮集中支付整體效應(yīng)。

（二）河北省財(cái)政廳?全過(guò)程績(jī)效監(jiān)督模式?的績(jī)效管理變革 據(jù)《新理財(cái)》之政府理財(cái)2015年第2-3期合刊?河北財(cái)政績(jī)效洞察，摸著石頭過(guò)河，績(jī)效預(yù)算魔方?介紹，河北省財(cái)政廳為提升監(jiān)督檢查工作的質(zhì)量和效率，以構(gòu)建績(jī)效預(yù)算管理架構(gòu)和目標(biāo)指標(biāo)為起點(diǎn)，將績(jī)效理念延展至項(xiàng)目全程、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的全過(guò)程，最終打造環(huán)環(huán)緊扣的全過(guò)程績(jī)效預(yù)算管理新機(jī)制。在這次變革中，河北省財(cái)政廳首重技術(shù)支撐和機(jī)制保障兩方面。

在技術(shù)支撐方面，河北省財(cái)政廳開(kāi)發(fā)了全新的一體化政府預(yù)算信息管理系統(tǒng)，涵蓋預(yù)算項(xiàng)目庫(kù)、基礎(chǔ)信息庫(kù)、預(yù)算編制、指標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)核算、決算及綜合報(bào)表等子系統(tǒng)。各個(gè)系統(tǒng)之間以預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個(gè)功能完善的預(yù)算管理支撐平臺(tái)。

在機(jī)制保障方面，河北省財(cái)政廳首先建立了監(jiān)督結(jié)果與預(yù)算編制掛鉤、監(jiān)督結(jié)果報(bào)告、監(jiān)督結(jié)果公開(kāi)和績(jī)效問(wèn)責(zé)的制度措施，形成了監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有應(yīng)用、績(jī)效缺失有問(wèn)責(zé)。在上述基礎(chǔ)上，整合全廳監(jiān)督力量，形成監(jiān)管合力。

第二篇：管理會(huì)計(jì)案例格式文本

管理會(huì)計(jì)案例格式文本

案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例 案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱： 聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據(jù)案例的整體內(nèi)容進(jìn)行編排，一般至少編排到二級(jí)目錄。第二部分 內(nèi)容摘要

對(duì)案例進(jìn)行概括描述，字?jǐn)?shù)以案例正文部分 10%以內(nèi)為宜，內(nèi)容應(yīng)涵蓋案例主要特征，包括應(yīng)用單位背景、相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法和取得成效等內(nèi)容簡(jiǎn)介。

第三部分 案例正文

本部分應(yīng)突出總體設(shè)計(jì)和應(yīng)用過(guò)程相關(guān)內(nèi)容，對(duì)其進(jìn)行詳盡、完整的描述。為增強(qiáng)案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會(huì)計(jì)工具方法相關(guān)的應(yīng)用背景，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質(zhì)、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營(yíng)業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題；

（三）選擇相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的主要原因。

二、總體設(shè)計(jì)

全面介紹應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的總體設(shè)計(jì)和部署，此部分包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的目標(biāo)；

（二）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的總體思路；

（三）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的內(nèi)容；

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過(guò)程

全面介紹相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的應(yīng)用過(guò)程。此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位組織架構(gòu)基本情況，以及管理會(huì)計(jì)專門組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作方式（如設(shè)立）；

（二）參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員；

（三）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；

（五）在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法。

四、取得成效

分析相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用后取得的管理改進(jìn)效果，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法前后情況對(duì)比，包括文字描述或有關(guān)指標(biāo)、數(shù)字等輔助說(shuō)明方式；

（二）對(duì)解決單位管理問(wèn)題情況的評(píng)價(jià)；

（三）對(duì)支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)；

（四）對(duì)提升單位管理決策有用性的評(píng)價(jià)；

（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

總結(jié)相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，提出進(jìn)一步改進(jìn)和發(fā)展的建議。此部分內(nèi)容至少應(yīng)包括：

（一）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的基本應(yīng)用條件；

（二）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素；

（三）對(duì)改進(jìn)相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用效果的思考；

（四）相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)；

（五）對(duì)發(fā)展和完善相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的建議；

（六）對(duì)推廣應(yīng)用相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對(duì)正文進(jìn)行補(bǔ)充和解釋說(shuō)明的資料。如，管理會(huì)計(jì)實(shí)施過(guò)程中運(yùn)用的相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定等。

備注：大家可以根據(jù)自己的情況對(duì)字?jǐn)?shù)進(jìn)行上下浮動(dòng)，最后論文的字?jǐn)?shù)在5000-6000之間就可以。這是一個(gè)大概的內(nèi)容格式，介紹了每個(gè)部分需要寫什么內(nèi)容。如果有什么問(wèn)題，大家可以在微信群里提問(wèn)或者討論。中文統(tǒng)一采取宋體，英文和阿拉伯?dāng)?shù)字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號(hào)加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級(jí)標(biāo)題：左起空兩字符，宋體小三號(hào)加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統(tǒng)一修改，不過(guò)請(qǐng)大家寫作過(guò)程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫什么內(nèi)容，字體的大小等）。

第三篇：管理會(huì)計(jì)案例分析報(bào)告

案例背景

一般意義上銷售人員的工資與其銷售額是息息相關(guān)的，銷售額越高，工資自然也會(huì)增加。可是銷售經(jīng)理陳飛卻遭遇了一件奇怪的事：銷售利潤(rùn)增加了，在基本成本不變的情況下，利潤(rùn)不但沒(méi)有增加反而減少了，這讓他十分困惑。就讓我們一起來(lái)幫他看一看究竟是不是財(cái)務(wù)部計(jì)算結(jié)果出現(xiàn)了錯(cuò)誤吧。問(wèn)題原因及分析

因?yàn)樨?cái)務(wù)部采用了完全成本法計(jì)算利潤(rùn)，完全成本法下利潤(rùn)與產(chǎn)量有關(guān)，而在變動(dòng)成本法下利潤(rùn)與銷量有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)銷量相等的時(shí)候，完全成本法和變動(dòng)成本法算出的利潤(rùn)是相同的，但是當(dāng)產(chǎn)量小于銷量時(shí)，按變動(dòng)成本法計(jì)算的損益就會(huì)大于按完全成本法所計(jì)算的損益，反之亦然。案例中的公司前兩年的產(chǎn)量大于銷量，而第三年的時(shí)候產(chǎn)量小于銷量，這種情況下采用完全成本法計(jì)算利潤(rùn)就導(dǎo)致了利潤(rùn)額的下降。

2.1 定量分析

如果采用變動(dòng)成本法：

2010年：銷售收入=12×100000=1200000

變動(dòng)成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=1200000—360000—400000=440000 2011年：銷售收入=12×110000=1320000

變動(dòng)成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=1320000—396000—400000=524000

這樣計(jì)算出來(lái)的2011年的利潤(rùn)就比2010年上升了。

2.2 定性分析

變動(dòng)成本法更有利于進(jìn)行各部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而案例中的銷售部門表現(xiàn)得更為明顯。銷售部門只對(duì)銷售數(shù)量負(fù)責(zé)，銷售越多則業(yè)績(jī)?cè)胶?。生產(chǎn)數(shù)量與銷售數(shù)量之間只是簡(jiǎn)單到生產(chǎn)數(shù)量是銷售數(shù)量的上限這樣一種關(guān)系，銷售部門業(yè)績(jī)的好與壞只能根據(jù)特定時(shí)期銷售數(shù)量的高低獨(dú)立進(jìn)行評(píng)價(jià)，當(dāng)然不能根據(jù)“銷量相同而產(chǎn)量不同時(shí)各期損益不同”這一不合邏輯的情況來(lái)評(píng)價(jià)。

第四篇：管理會(huì)計(jì)II案例分析

管理會(huì)計(jì)II案例分析

（一）戰(zhàn)略成本管理模塊

S公司營(yíng)業(yè)范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業(yè)。20**年*月，公司被評(píng)為“高新技術(shù)企業(yè)”稱號(hào)。S公司把核心的生產(chǎn)科技，便宜的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為優(yōu)勢(shì)，給眾多國(guó)內(nèi)外客戶供應(yīng)了各種規(guī)模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經(jīng)過(guò)十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優(yōu)良的功能材料，在社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中起到了關(guān)鍵作用，其被運(yùn)用到國(guó)民經(jīng)濟(jì)、國(guó)防建設(shè)等重要方面，例如光盤驅(qū)動(dòng)器、永磁電機(jī)、手機(jī)部件、核磁共振、電動(dòng)汽車等。

隨著本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得愈發(fā)激烈，為了使企業(yè)發(fā)展的更好，在采購(gòu)原材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品方面都實(shí)施一系列的戰(zhàn)略舉措。例如，在采購(gòu)方面，與供應(yīng)商展開(kāi)戰(zhàn)略上的合作，實(shí)現(xiàn)雙贏；在生產(chǎn)方面，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，應(yīng)用最新的生產(chǎn)技術(shù)，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時(shí)對(duì)客戶的意見(jiàn)作出反饋，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的綜合培養(yǎng)。

S公司在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中對(duì)于價(jià)值鏈的分析比較看重，并且建立了企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值鏈。S公司與當(dāng)?shù)氐牟牧纤归_(kāi)戰(zhàn)略上的合作，共同研究和開(kāi)發(fā)，同時(shí)共享一系列的科研成果，兩兩協(xié)作，一同來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵性的一步是購(gòu)買原材料，本著互利互惠的原則，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作可以降低企業(yè)的成本。公司對(duì)供應(yīng)商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購(gòu)后，對(duì)那些產(chǎn)品質(zhì)量好、誠(chéng)信度高、及時(shí)到貨的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，并且這些供應(yīng)商的產(chǎn)品可以獲得一年的免檢查權(quán)，不與其他不合格的供應(yīng)商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對(duì)不同的客戶進(jìn)行分類和追蹤，以便及時(shí)獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對(duì)同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了有關(guān)價(jià)值鏈的相對(duì)研究，重視和招攬技術(shù)人才，有實(shí)力過(guò)硬的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，組成了

S公司強(qiáng)大的技術(shù)后盾。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進(jìn)行成本動(dòng)因上的分析是S公司實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，S公司也有難以突破的技術(shù)瓶頸，正是這個(gè)瓶頸造成了S公司在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請(qǐng)來(lái)專家對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行整改；除此之外，S公司的生產(chǎn)設(shè)備比較落后，所以淘汰舊的生產(chǎn)設(shè)備，積極購(gòu)置先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。首先，在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，S公司把目標(biāo)定位到計(jì)算機(jī)、汽車、智能手機(jī)等前途廣闊的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)這些產(chǎn)業(yè)的公司，與他們達(dá)成戰(zhàn)略合作，相互對(duì)公司的產(chǎn)品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務(wù)，公司的質(zhì)管部要做好產(chǎn)品的檢測(cè)，不合格的產(chǎn)品進(jìn)行回爐重造，做高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的企業(yè)。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理以來(lái)，客戶投訴變少，企業(yè)的聲譽(yù)提高了。最后，公司在技術(shù)的研發(fā)和使用上投入大量的成本，質(zhì)量檢測(cè)的設(shè)備就高達(dá)上千萬(wàn)。后期聘請(qǐng)專家來(lái)進(jìn)行技術(shù)上的指導(dǎo)。不同客戶的產(chǎn)品需求是不一樣的，針對(duì)客戶不同的消費(fèi)需求，對(duì)客戶實(shí)行具體問(wèn)題具體分析的方法，引導(dǎo)客戶的正確消費(fèi)。此外，公司走綠色發(fā)展的道路，對(duì)生產(chǎn)加工剩下的材料進(jìn)行循環(huán)利用，不浪費(fèi)任何材料，倡導(dǎo)可持續(xù)性發(fā)展，保護(hù)環(huán)境。對(duì)于生產(chǎn)和加工排放的污水來(lái)說(shuō)，進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施，S公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了自我審視。

S公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理還對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝進(jìn)行一系列的升級(jí)。S公司的設(shè)施和技術(shù)相較過(guò)時(shí)，因此不易發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現(xiàn)代成本的管理意識(shí)，不接受新的管理理念，這對(duì)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中，戰(zhàn)略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價(jià)值鏈再進(jìn)行原材料的購(gòu)買，這樣能夠節(jié)約部分的購(gòu)買成本，并且可以提高企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力以得到價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而開(kāi)拓了戰(zhàn)略成本管理上的范疇。

同時(shí)，大部分中小企業(yè)只對(duì)材料成本、人工成本和費(fèi)用的管理，也就是只對(duì)生產(chǎn)這一領(lǐng)域進(jìn)行管理，并不關(guān)心與之相聯(lián)系的其它環(huán)節(jié)，S公司也有這方面的問(wèn)題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒(méi)有及時(shí)向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰(zhàn)略視野。企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展條件約束了

S公司的成長(zhǎng)，S公司部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分追求比較激進(jìn)的發(fā)展方向，盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有考慮企業(yè)的自身承受力。雖然企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但是會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。戰(zhàn)略成本管理是具有可持續(xù)性的管理模式，包括成本、時(shí)間、人才和資金。對(duì)

S公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，忽略長(zhǎng)久的戰(zhàn)略發(fā)展，僅重視短期成果，即便認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理具備長(zhǎng)期性的特征，但是發(fā)生的支出在一定時(shí)期內(nèi)不能見(jiàn)到回報(bào)，所以不會(huì)輕易開(kāi)始。企業(yè)很難把戰(zhàn)略成本管理政策落于實(shí)處，很難起到理想的作用，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐運(yùn)用。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)愈加嚴(yán)峻，信息顯得尤為重要，尤其是對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有對(duì)本行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息有所了解，才可以了解到企業(yè)在整個(gè)領(lǐng)域里的地位及影響力，進(jìn)一步開(kāi)展價(jià)值鏈分析。S公司的ERP系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)目前還在研究之中，還沒(méi)有應(yīng)用到整個(gè)核算成本數(shù)據(jù)。進(jìn)入信息時(shí)代以后，成本管理信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及全球市場(chǎng)的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，并不符合戰(zhàn)略成本管理的一些要求，但是戰(zhàn)略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術(shù)進(jìn)行加工。

案例分析：

請(qǐng)結(jié)合閱讀資料所提示相關(guān)問(wèn)題，結(jié)合所學(xué)戰(zhàn)略成本管理理論及工具，對(duì)該公司在戰(zhàn)略成本管理中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)評(píng)，并對(duì)缺點(diǎn)思考其發(fā)生的原因并提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。

要求：字?jǐn)?shù)精練，按兩部分進(jìn)行案例分析,一、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點(diǎn)；二、戰(zhàn)略成本管理的缺點(diǎn)、原因及改進(jìn)措施。（字?jǐn)?shù)：

500-800字左右）

(二)公司治理與內(nèi)控模塊

（1）深圳華為獨(dú)具一格的公司治理機(jī)制

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）是全球最大的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1987年由任正非以2萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立。2013年華為的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了394億美元，遠(yuǎn)超愛(ài)立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭老大。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，華為排行第285位，特立獨(dú)行的華為是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。華為的大獲成功，與其獨(dú)具一格的“激勵(lì)機(jī)制+制衡機(jī)制”公司治理模式是分不開(kāi)的。

華為開(kāi)創(chuàng)性地建立了獨(dú)具一格的激勵(lì)機(jī)制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和岀售。在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。任正非通過(guò)全員虛擬受限股制度，構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，華為98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來(lái)，華為推行的員工持股計(jì)劃被視為其發(fā)展的一大驅(qū)動(dòng)力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰(zhàn)斗力。通過(guò)這項(xiàng)計(jì)劃，有超過(guò)7萬(wàn)名中國(guó)籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時(shí)間單位計(jì)劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計(jì)劃。目前，華為外籍員工人數(shù)接近3萬(wàn)人。

華為的另一個(gè)創(chuàng)新是獨(dú)具一格的制衡機(jī)制—輪值CEO制度，以確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。華為公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過(guò)程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能掌控企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監(jiān)控和制衡，也避免了因個(gè)人過(guò)分偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)，可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作不確定性，從而確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個(gè)月之后卸任，并非離開(kāi)核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒(méi)有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是繼續(xù)參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準(zhǔn)備。

要求：請(qǐng)仔細(xì)閱讀案例并分析華為獨(dú)特治理機(jī)制的類型，然后討論其背后對(duì)公司發(fā)展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團(tuán)“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗(yàn)并不包括“瘦肉精”檢測(cè)，尿檢等檢測(cè)程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司。該公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說(shuō)，原料在入廠前都會(huì)經(jīng)過(guò)官方檢驗(yàn)，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。

與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)部第一時(shí)間責(zé)成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴(yán)肅查辦，嚴(yán)格整改，切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導(dǎo)查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎(chǔ)上，責(zé)成有關(guān)地方和部門對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并隨后向社會(huì)公布結(jié)果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發(fā)展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團(tuán)再次發(fā)表公開(kāi)聲明：要求涉事子公司召回在市場(chǎng)上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進(jìn)行處理。據(jù)了解，截至2011年3月17日，已經(jīng)控制涉案人員14人，其中養(yǎng)豬場(chǎng)負(fù)責(zé)人7人、生豬經(jīng)紀(jì)人6人、濟(jì)源雙匯釆購(gòu)員1人。對(duì)于雙匯發(fā)展公司的投資者來(lái)說(shuō)，不幸只是剛剛開(kāi)始，復(fù)盤后的雙匯發(fā)展公司更是連續(xù)兩天跌停。瞬時(shí)間，“雙匯”被推到風(fēng)口浪尖之上。作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽(yù)大受影響。繼“三鹿”之后，又一國(guó)內(nèi)重量級(jí)公司面臨著空前的危機(jī)。

要求：請(qǐng)結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰(zhàn)

潘宇海在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)創(chuàng)辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開(kāi)始走上連鎖擴(kuò)張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達(dá)標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對(duì)等的股權(quán)比例。此后，蔡達(dá)標(biāo)宣稱上市計(jì)劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動(dòng)兩家風(fēng)投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的股份則同時(shí)被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進(jìn)風(fēng)投后，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理要求更為規(guī)范，原來(lái)作為家族企業(yè)無(wú)所謂的關(guān)聯(lián)交易和人事安排需要切斷和規(guī)范，蔡達(dá)標(biāo)借機(jī)提出了去家族化的口號(hào)，蔡達(dá)標(biāo)把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變?yōu)槿ヅ耸匣?。蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩人為爭(zhēng)奪公司控制權(quán)，長(zhǎng)期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內(nèi)斗”，至今未息。在過(guò)去幾年的時(shí)間里，真功夫的股東混戰(zhàn)不僅僅讓蔡達(dá)標(biāo)遭遇牢獄之災(zāi)，而且讓這個(gè)本來(lái)有機(jī)會(huì)成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請(qǐng)分析真功夫股東混戰(zhàn)的導(dǎo)火索是什么？應(yīng)如何安排好家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來(lái)避免上述問(wèn)題？（250字以上）

（4）三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)

從1992年開(kāi)始，三九集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里，通過(guò)收購(gòu)兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒

業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集

團(tuán)的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆

發(fā)。三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)**發(fā)生后對(duì)外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項(xiàng)目?！苯刂廖C(jī)爆發(fā)之前，三九集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級(jí)公司管理體系，其三級(jí)以

下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國(guó)的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億?70億元，兩者合計(jì)，整個(gè)“三九系”貸款

和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

要求：請(qǐng)分析三九集團(tuán)內(nèi)部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績(jī)效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。

三、華為的績(jī)效管理

（一）抓績(jī)效考重點(diǎn)

1.華為公司認(rèn)為，員工工作不主動(dòng)、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動(dòng)的精神，態(tài)度消極、行動(dòng)怠慢，難處業(yè)績(jī)。只有科學(xué)的績(jī)效管理才能調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性，所以管理者一定要抓好績(jī)效、重視考核。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，績(jī)效管理是對(duì)人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績(jī)效管理的最終目的。

2.績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任上。

3.注意機(jī)制的建立，同時(shí)績(jī)效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過(guò)有效的激勵(lì)，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)在行動(dòng)上就是積極性和主動(dòng)性。關(guān)于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（1）認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；（2）主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)勞動(dòng)合理的匯報(bào)；（3）主張通過(guò)知識(shí)的資本化來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值（如全員持股）。

4.關(guān)注績(jī)效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績(jī)效評(píng)價(jià)中體現(xiàn)的東西。與此同時(shí)他們認(rèn)為績(jī)效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說(shuō)真話即使觀點(diǎn)有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可，武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會(huì)淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認(rèn)為績(jī)效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。

5.考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo)也失去了本來(lái)的意義。

6.員工考核來(lái)自三個(gè)維度：一是來(lái)自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗位職責(zé)；三是基于流程和客戶。

（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1.商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力：

（1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識(shí)、要研究市場(chǎng)的需求；要學(xué)會(huì)整合資源，要會(huì)整合資源，同時(shí)需要把市場(chǎng)和技術(shù)有機(jī)融合，審時(shí)度勢(shì)，把握市場(chǎng)節(jié)奏。

（2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機(jī)會(huì)：簽訂奮斗者協(xié)議（13級(jí)以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎(jiǎng)金）；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績(jī)效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過(guò)程的行為，更好的處理短期效益和長(zhǎng)期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。

（3）公司認(rèn)為沒(méi)起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實(shí)的能力，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；當(dāng)然對(duì)于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會(huì)。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對(duì)于績(jī)效的定義是績(jī)效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評(píng)價(jià)時(shí)候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對(duì)應(yīng)，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點(diǎn)》強(qiáng)調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時(shí)，對(duì)高、中級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過(guò)程考核，以提高高、中級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹?jí)越高，所做工作的影響越長(zhǎng)遠(yuǎn)，短期考評(píng)宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過(guò)程行為，長(zhǎng)期考評(píng)則應(yīng)重點(diǎn)放在結(jié)果上。對(duì)于顯效周期長(zhǎng)的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡(jiǎn)單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對(duì)待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評(píng)價(jià)員工價(jià)值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?/p>

4.考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來(lái)授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓他們獲得更多的報(bào)酬，同時(shí)華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營(yíng)效率再提升。

（三）有目標(biāo)就有績(jī)效管理

美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛(ài)德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來(lái)的刺激都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動(dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對(duì)照，及時(shí)調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

（四）績(jī)效目標(biāo)的溝通和評(píng)估

1.戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

績(jī)效目標(biāo)管理法第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)步驟是組織協(xié)同。通過(guò)組織協(xié)同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過(guò)兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開(kāi)始制定一個(gè)明確合理的目標(biāo)。目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實(shí)施和后續(xù)評(píng)估。

2.戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。

3.企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用

可以指引員工目標(biāo)的，還有一個(gè)工具，那就是企業(yè)文化。很多時(shí)候，企業(yè)文化是一種無(wú)形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點(diǎn)員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對(duì)于員工目標(biāo)的制定非常重要。由核心價(jià)值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時(shí)，行為又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，最終強(qiáng)化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對(duì)于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作用?！度A為基本法》的出臺(tái)對(duì)中國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動(dòng)，受業(yè)界不少推崇。

（五）績(jī)效結(jié)果反饋和應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為公司的績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)：

1、重視員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋意見(jiàn)

2、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

3、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和原則

從以上華為績(jī)效管理體系來(lái)看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個(gè)有機(jī)結(jié)合的良好績(jī)效管理體系。華為的績(jī)效管理重視

PBC

制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)部門績(jī)效管理工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

案例分析：

請(qǐng)結(jié)合績(jī)效管理所學(xué)知識(shí)分析華為在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋等績(jī)效管理環(huán)節(jié)的優(yōu)點(diǎn)，并結(jié)合其它可用信息提出華為優(yōu)化績(jī)效管理的相關(guān)建議。(字?jǐn)?shù)在800字左右)

第五篇：管理會(huì)計(jì)案例學(xué)習(xí)感想

管理會(huì)計(jì)案例學(xué)習(xí)感想

——聯(lián)強(qiáng)國(guó)際案例分析感想

管理會(huì)計(jì)的學(xué)習(xí)不應(yīng)該僅僅局限于課本的理論，更應(yīng)該學(xué)以致用，在實(shí)踐中應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)，加深對(duì)知識(shí)的理解和鞏固。在一定理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，老師給我們引入了兩個(gè)案例，讓我們對(duì)其進(jìn)行分析，在對(duì)案例的學(xué)習(xí)中，我進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)了管理會(huì)計(jì)的思路和內(nèi)涵，受益匪淺。

聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)是全球第三大、亞太第一大的 5C(Component, Computer, Communication, Consumer, Commercial)專業(yè)通路商，針對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供整合型服務(wù)，全球通路版圖涵蓋中國(guó)大陸、臺(tái)灣、港澳、澳大利亞與泰國(guó)，并投資美國(guó)、加拿大、墨西哥及印度等地，營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)遍布全球 26 個(gè)國(guó)家、141 個(gè)城市。2007 年，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)亞太合并營(yíng)收達(dá) 52 億美元，泛聯(lián)強(qiáng)通路集團(tuán)全球總營(yíng)收則為 150 億美元。

在老師給我們的案例訪談中，杜書伍總裁介紹說(shuō)，公司從20位的員工成長(zhǎng)至五千人，營(yíng)業(yè)額從幾千萬(wàn)成長(zhǎng)到幾千億，公司的飛速發(fā)展令人嘆為觀止。聯(lián)強(qiáng)的飛速發(fā)展是值得我們思考的，正是因?yàn)槁?lián)強(qiáng)敢于思考，發(fā)現(xiàn)了不同于以往企業(yè)的獨(dú)特的剩余空間，才有了聯(lián)強(qiáng)的飛速發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商界中取得了成功，時(shí)至今日，聯(lián)強(qiáng)貨就意味著有質(zhì)量信譽(yù)保證。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際在中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了客戶廣泛的支持及信賴這是非常值得我們學(xué)習(xí)的。

透過(guò)服務(wù)價(jià)值口碑的建立，聯(lián)強(qiáng)首先提出品牌通路商的概念。聯(lián)強(qiáng)的核心機(jī)制在于通路運(yùn)作，整合數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)(MIS)、電話及接單服務(wù)中心、物流、快速維修、CTO客制化生產(chǎn)組裝等運(yùn)作機(jī)制，有效運(yùn)作大量信息流、資金流、物流及維修流，并首創(chuàng)銷售、配送、維修三合一的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式。這套復(fù)雜、精致、獨(dú)有的運(yùn)作流程“知識(shí)”，是競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制之關(guān)鍵門檻。聯(lián)強(qiáng)銷售產(chǎn)品橫跨信息、通訊、消費(fèi)性電子與元組件四大領(lǐng)域，銷售全球 270 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括 Intel、HP、Microsoft、IBM、Lenovo、Seagate、Nokia、Motorola、Sony Ericsson、KOHJINSHA 等，產(chǎn)品品項(xiàng)高達(dá)五千項(xiàng)。

這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路，讓聯(lián)強(qiáng)在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的企業(yè)中創(chuàng)造了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，取得

了屬于自己的成功?？梢哉f(shuō)，剩余空間對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義，只有善于發(fā)現(xiàn)剩余空間，合理利用剩余空間，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

聯(lián)強(qiáng)是如何發(fā)現(xiàn)這種獨(dú)特的剩余空間呢？在杜書伍的訪談中，他提到，那時(shí)候我看到一個(gè)現(xiàn)象，就是IT產(chǎn)品的規(guī)格同質(zhì)性很高，價(jià)格開(kāi)始下降。過(guò)去因?yàn)楫a(chǎn)品單價(jià)高，所以物流占整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本與營(yíng)業(yè)額的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若這個(gè)趨勢(shì)繼續(xù)下去，產(chǎn)品都一樣，將來(lái)一定玩不下去，成本結(jié)構(gòu)在那，所以物流會(huì)變得很重要。

杜書伍談到，“誰(shuí)在賣可口可樂(lè)？”由于可口可樂(lè)是一項(xiàng)高度成熟的商品，消費(fèi)者通常直接從便利商店的冰箱中自行取出，甚至是從自動(dòng)販賣機(jī)投幣購(gòu)買，根本無(wú)須任何人的介紹或推銷，即使便利商店必須有店員，但也只是負(fù)責(zé)收錢、找錢而已，不必對(duì)消費(fèi)者特地介紹可口可樂(lè)這項(xiàng)商品。

換言之，根本沒(méi)有人在“賣”可口可樂(lè)，而可口可樂(lè)之所以每年有這么大的銷售量，其關(guān)鍵就在于通路，通路布建起來(lái)之后，可口可樂(lè)不過(guò)是“自然”地在通路上流動(dòng)。銷售可口可樂(lè)的地方到處都有，而且貨源不虞匱乏，因此當(dāng)消費(fèi)者要購(gòu)買時(shí)，隨時(shí)隨地都可買得到。這是產(chǎn)業(yè)走到成熟期，競(jìng)爭(zhēng)主軸在通路的最佳例子。

從可口可樂(lè)也可看出，通路商雖然負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，但是銷售本身卻只能視為通路商的主要功能之一，不見(jiàn)得足以成為其存在的價(jià)值。只有具備銷售功能的通路商，如果銷售的是一項(xiàng)成熟的產(chǎn)品，甚至成熟到根本不需有專人向客戶介紹、推銷，其被取代性也越高。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)越趨成熟，生產(chǎn)廠商的利潤(rùn)空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產(chǎn)廠商交付給通路商的工作，將不會(huì)只是銷售。就信息產(chǎn)業(yè)而言，售后的維修、產(chǎn)品咨詢等服務(wù)，勢(shì)必也是通路商必須扛起的責(zé)任?；蛘哒f(shuō)，只有在銷售之外，還具備其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在價(jià)值。

正是因?yàn)檫@種對(duì)物流的重新思考和定義，讓他發(fā)現(xiàn)了這一部分存在著巨大的剩余空間，這種剩余空間在今后必然有著極大的發(fā)展?jié)撃埽矊⒊蔀槠髽I(yè)生存和

發(fā)展的關(guān)鍵。因此聯(lián)強(qiáng)首創(chuàng)信息通路商自行發(fā)展物流體系的先例，擺脫過(guò)去以盤商為主、類似貿(mào)易商模式的第一代通路，以及國(guó)外配銷通路商將物流、維修外包的第二代通路，直接發(fā)展配銷、物流、維修一手包辦的第三代通路，這不僅是國(guó)內(nèi)業(yè)界首見(jiàn)，更是全球首創(chuàng)。

基于以上的思考，聯(lián)強(qiáng)開(kāi)始大力投資物流，以及研究如何讓物流運(yùn)作的更加有效率。效率的提高也會(huì)帶來(lái)成本的下降，使得聯(lián)強(qiáng)也具備了面向小客戶進(jìn)行服務(wù)能力，市場(chǎng)得到了極大的展開(kāi)。

思路決定高度，聯(lián)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)了電子產(chǎn)品在物流方面的剩余空間，形成了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)和壟斷優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)。有無(wú)數(shù)件電子廠商進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過(guò)程中，存在著可以賺錢的剩余空間，出廠價(jià)和零售價(jià)之間的利差會(huì)讓渡給銷售商，聯(lián)強(qiáng)介于廠商和零售商之間，擠走其他的批發(fā)商，實(shí)現(xiàn)了壟斷和發(fā)展。正如陳教授總結(jié)的那樣，聯(lián)強(qiáng)很多都是反傳統(tǒng)做法。傳統(tǒng)是挑顧客，聯(lián)強(qiáng)不挑，傳統(tǒng)是補(bǔ)差價(jià)，聯(lián)強(qiáng)不補(bǔ)，傳統(tǒng)是塞貨，聯(lián)強(qiáng)不塞貨。

除此之外，聯(lián)強(qiáng)也采取了適合自己的經(jīng)營(yíng)方式，可為是經(jīng)營(yíng)有道。隨著聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展壯大，有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都開(kāi)始競(jìng)相模仿。面對(duì)這種狀況，聯(lián)強(qiáng)有著自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)強(qiáng)很重視后勤運(yùn)營(yíng)保障，當(dāng)把后勤運(yùn)營(yíng)綁在一起時(shí)，它所產(chǎn)生的綜合效果是很大的。從傳統(tǒng)意義上來(lái)看，運(yùn)營(yíng)保障對(duì)工程背景的人來(lái)說(shuō)是不屑一顧的。但這種運(yùn)籌中心是聯(lián)強(qiáng)的一個(gè)重要的決策，聯(lián)強(qiáng)在臺(tái)灣有兩個(gè)運(yùn)籌中心，在大陸預(yù)計(jì)要投資30個(gè)。

運(yùn)籌中心包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送、為顧客組裝以及一些技術(shù)支援等。當(dāng)然，一些設(shè)備客戶（消費(fèi)者、經(jīng)銷商都有）不會(huì)安裝時(shí)，也可以來(lái)客服中心。運(yùn)籌中心是聯(lián)強(qiáng)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就傳統(tǒng)角度來(lái)看，IT行業(yè)具有毛利低，成本必須更低的特質(zhì)，賺的差額大約在2%到3%左右，為了獲得較好的凈資產(chǎn)收益率，資金不應(yīng)該放在周轉(zhuǎn)率較低的運(yùn)籌中心上。但是聯(lián)強(qiáng)敢于思考和發(fā)現(xiàn)，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。因?yàn)槁?lián)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)量越來(lái)越大時(shí)，可能連租倉(cāng)庫(kù)都存在著困難，投資運(yùn)籌中心是勢(shì)在必行的事情。

運(yùn)籌中心的建立極大地提高了聯(lián)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也大大提高了其物流配送的能力。中心有專門的接單系統(tǒng)，顧客不必透過(guò)經(jīng)銷商就可直接訂貨，訂單收到后，夜間會(huì)進(jìn)行配貨，第二天就會(huì)有車隊(duì)進(jìn)行快速的物流配送，在臺(tái)灣，平均每部車的營(yíng)業(yè)額就大概接近百萬(wàn)，有著非?？捎^的發(fā)展空間。

總之，聯(lián)強(qiáng)的存貨控制、供貨管理系統(tǒng)都為聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展提供了較好的基礎(chǔ)，為產(chǎn)品提供了較好的質(zhì)量保證。聯(lián)強(qiáng)良好的質(zhì)量保證和售后服務(wù)成為其發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，?lián)強(qiáng)貨在市場(chǎng)上也取得了巨大的成功。

聯(lián)強(qiáng)的通路經(jīng)營(yíng)策略為以客戶需求為導(dǎo)向，降低客戶端的庫(kù)存及成本、發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并致力于研發(fā)通路管理的核心關(guān)鍵技術(shù)，以建立整合配銷、物流、維修的通路運(yùn)作系統(tǒng)，積極將經(jīng)營(yíng)通路的核心技術(shù)與管理知識(shí)推廣至全世界。

在管理會(huì)計(jì)的學(xué)習(xí)中，老師還舉了很多企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)和利用剩余空間的案例，讓我受益匪淺。比如時(shí)下熱賣的小米手機(jī)，從它的創(chuàng)新到經(jīng)營(yíng)模式，都是發(fā)現(xiàn)了剩余空間，進(jìn)而取得了巨大的成功。通過(guò)對(duì)案例的分析，我能夠?qū)W著站在企業(yè)戰(zhàn)略決策者的角度，對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析研究，大大提高和擴(kuò)展了自己的思路。正如老師所強(qiáng)調(diào)的那樣，我們不應(yīng)該僅僅只做一個(gè)記賬員，而更應(yīng)該擁有大局意識(shí)，宏觀意識(shí)，能夠因地制宜，為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)自己的力量，創(chuàng)造更多的正剩余。