第一篇：企業(yè)制定績效考核制度的法則

企業(yè)制定績效考慮制度的法則

如果一個企業(yè)沒有績效考核制度，做多做少工資待遇都一樣，那么就會造成員工士氣低落，效率不佳。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，必須要有一個改善員工工作效率的方法。

績效考核的目的是企業(yè)運用特定的標準和指標以及科學(xué)的方法，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目的而對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。

由于是近年來才出現(xiàn)的一種考核辦法，才會有層出不窮的問題，不過如果企業(yè)想要制定好這一套系統(tǒng)，可以參考以下幾個因素。

首先要有一個完整的績效管理體系形成閉合循環(huán)。

實際問題實際解決，不同崗位的員工必須有針對性地方績效考核制度和標準，這樣才能夠有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升?？冃Э己斯芾眢w系，一般來說可以分為五個閉合循環(huán)：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把這五個指標層層分到各部門，從而實現(xiàn)各部門原因的效率監(jiān)控。

其次要有科學(xué)的績效管理指標。

績效考核一定要落實、具體化。具體化是要把考核指標體系的目標和內(nèi)容具體化，對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。只有把目標和職業(yè)環(huán)環(huán)相扣落實到每一個員工的身上，才能實現(xiàn)個人目標，終實現(xiàn)部門目標。

后要有健全的績效反饋與溝通機制。

在整個考核體系中，反饋可以進一步幫助考核，而溝通則是貫穿整個績效考核的全過程，因此二者缺一不可，是績效考核的重要環(huán)節(jié)。一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結(jié)論達成共識，促進工作，改善績效。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環(huán)，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。

績效考核是近幾年來企業(yè)未了提高員工工作積極性以及工作效率所進行的新考核機制，存在弊端很正常。每個企業(yè)都有自己的實際情況，如果可以實際結(jié)合理論將會得到化的效果。

第二篇：如何制定銷售人員績效考核制度

如何制定銷售人員績效考核制度

什么是績效考核（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己说膽?yīng)用（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

銷售員績效考核制度怎么定（如何制定銷售人員績效考核制度）

經(jīng)常能聽到一些銷售人員的抱怨，比如某個銷售人員負責(zé)的區(qū)域比較大，而且路途也很遠，工作量明顯加大，但總會因為各種各樣的原因?qū)е落N售量始終跟不上，而銷售公司的考核標準都是以銷量為標準的，所以薪水自然就比較低。各別銷售人員因市場基礎(chǔ)好，幾乎只要維護一下，偶爾到市場看看便可完成任務(wù)，銷量遙遙領(lǐng)先。

以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導(dǎo)原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標相結(jié)合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場占有率”等硬性指標外，還應(yīng)當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應(yīng)當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統(tǒng)。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結(jié)合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標考核與軟性目標考核的分數(shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數(shù)的合計數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。

四、考核目標的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標；如硬性指標銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等

目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。

目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

這兩個20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而在目標管理考核中，在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎(chǔ)上，又重點突出硬性指標的決定性地位。

綜上所述，這種在兩個20/80法則指導(dǎo)的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務(wù)單元。

第三篇：如何制定子公司經(jīng)營層績效考核制度

如何制定子公司經(jīng)營層績效考核制度

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經(jīng)營層的考核激勵，特制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。適用于企業(yè)集團各分公司、全資及控股子公司。考核對象為被考核的分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等領(lǐng)導(dǎo)班子成員。

一、考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略對不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù)；

客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價；

結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通過有效的過程監(jiān)督保證結(jié)果的實現(xiàn)；

二、考核周期

企業(yè)績效考核，實行考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責(zé)任期考核期限為3年。

三、考核方式

經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

四、考核關(guān)系

總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權(quán)代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書以確定其考核內(nèi)容。副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領(lǐng)導(dǎo)班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責(zé)子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領(lǐng)導(dǎo)，由離退休干部及有關(guān)專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設(shè)機構(gòu)。主要負責(zé)收集并研究相關(guān)行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責(zé)對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議；負責(zé)對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構(gòu)。主要負責(zé)擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各企業(yè)提供相關(guān)咨詢；對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；統(tǒng)計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責(zé)各企業(yè)員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司有關(guān)部門主要負責(zé)相關(guān)考核數(shù)據(jù)、資料及信息的提供和有關(guān)考核指標的評分。財務(wù)相關(guān)部門負責(zé)被考核各企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的提供、各財務(wù)目標擬定與指標完成情況的審定評分；戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)部門負責(zé)提出對標的建議目標值、行業(yè)競爭對手的對標數(shù)據(jù)等；運營管理部負責(zé)對被考核各企業(yè)項目計劃目標達成率、客戶滿意度等運營類指標及安全管理檢查等非量化指標考核目標的擬定、指標完成情況的審定與評分；監(jiān)察審計相關(guān)部門負責(zé)被考核各企業(yè)的財務(wù)審計工作、管理審計工作與考核的監(jiān)察工作；

公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔者。負責(zé)組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

六、考核目標

考核指標和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則：考核指標的設(shè)置要有利于引導(dǎo)各企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略；

共性與個性結(jié)合原則：既體現(xiàn)各企業(yè)通用的衡量標準，又根據(jù)被企業(yè)的具體情況選取相應(yīng)的考核指標；

均衡發(fā)展原則：考核指標及其權(quán)重的設(shè)置要有利于引導(dǎo)各企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、風(fēng)險控制、內(nèi)部建設(shè)等方面的均衡性；

側(cè)重定量原則：指標的設(shè)置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

目標值的設(shè)立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本預(yù)算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預(yù)算及行業(yè)競爭對手相關(guān)指標完成狀況等因素設(shè)定考核目標值。

行業(yè)挑戰(zhàn)性原則：通過參考同行業(yè)競爭對手相關(guān)指標的業(yè)績狀況進行目標值的設(shè)置，促進企業(yè)在行業(yè)地位的提升，考核指標的設(shè)置目標只有經(jīng)過經(jīng)營者努力才能完成；

客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業(yè)歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、同行業(yè)的平均水平、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設(shè)定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權(quán)； 穩(wěn)定性原則：考核目標一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、績效考核

企業(yè)績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度；

特別績效考核對應(yīng)于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)等，與公司單項獎勵掛鉤。

經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標建立的企業(yè)經(jīng)營目標責(zé)任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標責(zé)任書的各項量化指標得分加權(quán)而得。

各企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標包括財務(wù)類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務(wù)指標、運營指標及組織指標基本分為100分，每項指標的類型及權(quán)重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導(dǎo)向。

第四篇：供電企業(yè)績效考核制度

供電企業(yè)績效考核制度

第1章總則

第1條目的1.建立有效的激勵和約束機制，充分調(diào)動員工工作積極性，開發(fā)員工工作潛能，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.促進公司內(nèi)部管理的改進和完善，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)建設(shè)“一強三優(yōu)”（即電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的發(fā)展目標。

3.建立以績效導(dǎo)向為目標的企業(yè)文化，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第2條原則

1.堅持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一原則，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，收入與勞動掛鉤。

2.堅持公開、公正原則，考核程序、考核結(jié)果、考核標準全面公開，增強考核的透明度。

3.堅持及時反饋原則，績效考核的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，同時應(yīng)當向被考核者就結(jié)果進行解釋說明，肯定成績和進步，指出不足，提供今后改進的參考建議和改進計劃。缺乏反饋就達不到培訓(xùn)提升的作用，也失去了和員工進行深度溝通的機會。

4.堅持靈活性原則，必須針對工作本身的特性來采用相應(yīng)的考核辦法。從長期來看，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變動和所處環(huán)境的變化及時地調(diào)整考核的要素、指標以及考核的辦法。

第2章考核對象

第3條本考核制度適用于本公司直屬供電所、公司下屬各職能部門的各類人員。

第4條本考核制度適用于除基本工資、工齡工資外的其他所有工資獎金的發(fā)放。

第3章考核機構(gòu)及權(quán)責(zé)分配

第5條公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組?？己诵〗M組長由主管公司人事的副總經(jīng)理擔任，成員由公司本部有關(guān)部門的負責(zé)人組成，包括人力資源部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理等。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)主要包括以下幾個方面。

1.負責(zé)審核考核制度、考核實施細則、考核指標及目標值以及考核結(jié)果。

2.接受相關(guān)部門和員工對考核制度、考核辦法提出的意見和建議。

3.處理績效考核過程中出現(xiàn)的申訴和爭議問題。

4.指導(dǎo)日?？冃Э己斯ぷ鞯膶嵤?。

第6條公司人力資源部為公司績效考核工作的執(zhí)行部門和績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的常設(shè)辦公室。主要負責(zé)以下幾個方面工作的開展。

1.負責(zé)考核管理的日常工作，定期召開考核會議，并對考核結(jié)果公示。

2.編制考核績效合同范本和各類考核表格。

3.協(xié)調(diào)處理考核過程中出現(xiàn)的一般問題。

第4章考核內(nèi)容

第7條考核主要內(nèi)容如下表所示。

考核項目 適用對象 考核范圍

工作規(guī)范

遵守情況 所有考核對象 1.考勤制度遵守

2.材料和報表管理

3.會議規(guī)范遵守

4.夜間值班制度

5.工作時間著裝和胸卡佩戴

6.環(huán)境衛(wèi)生

安全管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 1.安全制度管理

2.安全操作規(guī)程遵守情況?！叭比啤钡淖袷?/p>

3.安全隱患的消除

4.安全事故處理

設(shè)備管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 1.基礎(chǔ)管理工作

（1）建立健全供電設(shè)備臺賬

（2）按用電性質(zhì)建立用電臺賬

（3）建立用戶電能表臺賬

（4）各種資料齊全、完整，歸檔管理

（5）增強服務(wù)意識，不斷提高服務(wù)水平，認真兌現(xiàn)服務(wù)承諾

2.設(shè)備運行及營銷管理

（1）變電設(shè)備運行管理

（2）35KV及10KV供電設(shè)備運行管理

（3）低壓設(shè)備管理

線損管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 1.35KV線損管理。線損指標完成情況

2.10KV線損管理。線損指標完成情況

3.低壓線損管理。線損指標完成情況

電費管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 1.電費如期收繳情況

2.電費回收率

3.陳舊電費回收率

第5章考核周期和權(quán)重

第8條考核周期

1.對人員考核實行月度考核和考核相結(jié)合的考核辦法。

2.對部門考核實行綜合考核的考核辦法。

第9條考核權(quán)重

1.部門主管級以上人員考核權(quán)重分配

（1）月度考核得分＝工作規(guī)范遵守情況得分×30%+工作業(yè)績得分×70%

（2）考核得分＝月度考核得分綜合/12×70%+工作能力得分×30%

2.一般員工考核權(quán)重分配

（1）月度考核得分＝工作規(guī)范遵守情況得分×40%+工作業(yè)績得分×60%

（2）考核得分＝月度考核得分綜合/12×80%+工作能力得分×20%

3.部門考核權(quán)重分配的實施根據(jù)各個部門制定的量化的關(guān)鍵績效指標進行衡量，確定不同的指標分配比例。詳細細則參看人力資源部會同各相關(guān)部門制定的“具體考核指標表”。

第6章考核實施

第10條月度考核

1.每月1日~2日，人力資源部發(fā)布考核的具體要求和相關(guān)表格，各個部門從公司網(wǎng)站下載相關(guān)的考核表格。

2.每月3日~4日，各部門人員填寫考核表，對于考核表中不明確的項，可同部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部進行協(xié)商處理。

3.每月5日~6日，部門領(lǐng)導(dǎo)填寫考核表中直接上級考核的內(nèi)容，并同員工就考

核表的內(nèi)容填寫進行初步溝通。

4.每月7日~8日，部門匯總考核表，并上交給人力資源部。

5.每月9日~10日，人力資源部匯總考核結(jié)果，報主管領(lǐng)導(dǎo)進行結(jié)果審核。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后在網(wǎng)上予以公布。

6.人力資源部向財務(wù)部提交考核數(shù)據(jù)和獎金分配情況。財務(wù)部審核并備案，同時，人力資源部及時歸檔和備案。

第11條員工考核

1.下列人員不參加考核

（1）到職未滿半年者。

（2）留職停薪及復(fù)職未達半年者。

（3）已征召入伍者。

（4）曾受留職察看之處分者。

（5）中途離職者。

不參加考績的人員，仍應(yīng)填寫考核資料備查，但應(yīng)注明不參加考核字樣及原因。

2.考核時間。每年1月1日~15日。

3.考核流程

（1）員工填寫能力考核表，而后同事填寫考核量表中的同事評價部分，最后由部門領(lǐng)導(dǎo)填寫表格并進行打分。

（2）人力資源部根據(jù)各個部門上交的員工考核表的打分情況，根據(jù)考核的公式，結(jié)合員工月度平均考核得分，匯總得出最終的考核結(jié)果。

（3）員工考核結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后公布，并根據(jù)考核結(jié)果頒發(fā)獎金。

第12條部門考核

1.每年1月1日~5日，相關(guān)部門向人力資源部提供部門考核所需的數(shù)據(jù)和資料。人力資源部根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)和資料會同戰(zhàn)略規(guī)劃部確定部門各項計劃的完成情況并進行評分。

2.評分結(jié)果送各個部門進行確認并提出意見和建議。人力資源部和數(shù)據(jù)資料提供部門負責(zé)進行解釋。

3.績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對部門考核結(jié)果進行審核和認定，并制定下一部門工作目標。

第7章考核結(jié)果應(yīng)用

第13條考核結(jié)果應(yīng)用

1.用于員工月度獎金的發(fā)放。

2.用于員工獎金的發(fā)放。

3.作為評選先進職工和先進部門的依據(jù)。

第8章附則

第14條變電所和所屬各部門應(yīng)嚴格統(tǒng)計上報考核指標完成情況。如果發(fā)現(xiàn)存在弄虛作假問題的，可以追溯到以往考核周期，已經(jīng)發(fā)放的兌現(xiàn)金額予以追回，并經(jīng)公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審議，對相關(guān)責(zé)任單位形成其他處罰意見。

第15條本考核辦法若有與上級有關(guān)規(guī)定相抵觸的，按上級有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第16條本制度由公司人力資源部負責(zé)解釋。

第17條本制度自2007年7月1日起執(zhí)行。

第五篇：《淺析企業(yè)員工績效考核制度》

《淺析企業(yè)員工績效考核制度》

內(nèi)容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。

總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

關(guān)鍵詞：績效考核，企業(yè)員工，人力資源，科學(xué)體系

為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業(yè)要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。企業(yè)員工績效績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。

一、績效考核的涵義

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。

二、一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備的特點

1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)

1、績效指標設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責(zé)任是關(guān)鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

四、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。

2、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上

對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

3、績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)

人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。

6、績效考核是促進員工成長的工具

工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進?？冃Э己说膽?yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

五、如何有效實施企業(yè)員工績效考核

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析

即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以

此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

6、建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。

在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。

績效管理是一項長期、復(fù)雜的工作，對作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。