第一篇：施工項目成本控制的意義和目的專題

一、施工項目成本控制的意義和目的

施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

施工項目的成本目標(biāo);有企業(yè)下達(dá)或內(nèi)部承包合同規(guī)定的，也有項目自行制定的。但這些成本目標(biāo)，一般只有一個成本降低率或降低額，即使加以分解，也不過是相對明細(xì)的降本指標(biāo)而已，難以具體落實，以致目標(biāo)管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經(jīng)理部必須以成本目標(biāo)為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況，制訂明細(xì)而又具體的成本計劃，使之成為“看得見、摸得著、能操作”的實施性文件。這種成本計劃，應(yīng)該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進(jìn)行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù)。

由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

由此可見，增加工程預(yù)算收入也是施工項目降低成本的主要來源。為了便于說明問題，將在本章第二節(jié)中分別從節(jié)支、增收的角度論述施工項目成本的控制和降低成本的途徑。

二、施工項目成本控制的原則

(--)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

前面已經(jīng)說過，降低項目成本，需要一面增加收入，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。

(二)全面控制原則

1.項目成本的全員控制

項目成本是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理(控制)也需要項目建設(shè)者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又都人人不管。

2.項目成本的全過程控制

施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著項月施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

(三)中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)項目成本的申間控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。

(四)目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)循環(huán)。

(五)節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約人、財、物的消耗;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。做到了以上三點，成本目標(biāo)就能實現(xiàn)。

(六)例外管理原則

例外管理是西方國家現(xiàn)代管理常用的方法，它起源于決策科學(xué)中的“例外”原則，目前則被更多地用于成本指標(biāo)的日?？刂?。在工程項目建設(shè)過程的諸多活動中，有許多活動是例外的，如施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的流轉(zhuǎn)程序等，通常是通過制度來保證其順利進(jìn)行的。但也有一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，我們稱之為“例外一問題。這些”例外“問題，往往是關(guān)鍵性問題。對成本目標(biāo)的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例;本來是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現(xiàn)象;某些暫時的節(jié)約，但有可能對今后的成本帶來隱患(如由于平時機(jī)械維修費(fèi)的節(jié)約，可能會造成未來的停工修理和更大的經(jīng)濟(jì)損失)等等，都應(yīng)該視為”例外“問題，進(jìn)行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極的措施加以糾正。

(七)責(zé)、杈、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰?！嵺`證明，只有責(zé)、杈、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

三、施工項目成本控制的對象和內(nèi)容

(一)以施工項目成本形成的過程作為控制對象

根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括:

(1)在工程投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本的預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見;

(2)施工準(zhǔn)備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇經(jīng)濟(jì)合理、先進(jìn)可行的施工方案，編制明細(xì)而具體的成本計劃，對項目成本進(jìn)行事前控制;

(3)施工階段，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行控制;

(4)竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。

(二)以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費(fèi)用和損失。這些費(fèi)用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。

與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制。應(yīng)該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。

(三)以分部分項工程作為項目成本的控制對象

為了把成本控制工作做得扎實、細(xì)致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機(jī)消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進(jìn)行控制的依據(jù)。

目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。總的來說，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進(jìn)行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。

(四)以對外經(jīng)濟(jì)合同作為成本控制對象

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，施工項目的對外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶建立屯集約關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟(jì)合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和履(違)約獎罰等條款外，還必須強(qiáng)調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損;反之，就能降低成本。

四、施工項目成本控制的實施

施工項目的成本控制，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進(jìn)程漸次展開，要注意各個時期的特點和要求。

(一)施工前期的成本控制

1.工程投標(biāo)階段

(1)根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見;

(2)中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以”標(biāo)書“為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達(dá)給項目經(jīng)理部。

2.施工準(zhǔn)備階段

(1)根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，'對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運(yùn)用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

(2)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。

根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費(fèi)用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

(二)施工期限的成本控制

(1)加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收)，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

(2)將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。

(3)做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差;異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失;對于盈天虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。

(4)在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費(fèi)用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進(jìn)行對比。

(5)經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如遇拖期或質(zhì)不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r;對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟(jì)損失。

(6)定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異;如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。

(三)竣工驗收階段的成本控制

(1)精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉很長;機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費(fèi))，采取”快刀亂麻“的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

(2)重視竣工驗收工作;順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種面資料(包括竣工圖，送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費(fèi)用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。

(3）及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價按施工圖預(yù)算增減。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對。

(4)在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費(fèi)用計劃），以此作為控制保修費(fèi)用的依據(jù)。

五、施工項目成本控制的組織和分工

施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)。所以要如此強(qiáng)調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標(biāo)的重要性，是諸多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的必要指標(biāo)之一;另一方面，還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。

(一)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項月經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，更無法向職工交代。

(二)建立項目成本管理責(zé)任制

項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當(dāng)出色，但成本責(zé)產(chǎn)卻沒有完成。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規(guī)范認(rèn)真負(fù)責(zé)，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本。又如:材料員采購及時，反應(yīng)到位，配合得力，值得贊揚(yáng)，但在材料采購時就遠(yuǎn)不就近，便宜就好，降低品質(zhì)，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。因此，應(yīng)該在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認(rèn)識:在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。

這里所說的成本告理責(zé)任制，是指各項目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應(yīng)盡的責(zé)任。要求聯(lián)系實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。具體說明如下

1.合同預(yù)算員的成本管理責(zé)任

(1)根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分科用有利因素，編好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)。

(2)深入研究合同規(guī)定的”開口"坊目，在有關(guān)項目管理人員(如項目工程師、材料等)的配合下，努力增加工程收入。

(3)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時辦理增加帳，保證工程收入，及時。

六、施工項目成本分析的內(nèi)容

施工項目的成本分析，就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑(包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正);另一方面，通過成本分析，可從帳薄、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強(qiáng)項目成本的透明度和可控性，為加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。由此可見，施工項目成本分析，也是降低成本，提高項目經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。

施工項目成本考核，應(yīng)該包括兩方面的考核，即項目成本目標(biāo)(降低成本目標(biāo))完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監(jiān)督的范疇。應(yīng)

第二篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機(jī)制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費(fèi)用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

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（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本（轉(zhuǎn)載自新世紀(jì)范本網(wǎng)http://www.004km.cn，請保留此標(biāo)記，免費(fèi)提供下載。）控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。1.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。1.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟(jì)上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性www.004km.cn 循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

www.004km.cn 工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進(jìn)行有效控制。2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費(fèi)量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運(yùn)費(fèi)控制。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。2.1.2 人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)www.004km.cn 工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。2.1.3 機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。2.2 精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

2.3 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進(jìn)區(qū)是故障成本占主導(dǎo)地位的區(qū)域，它是影響達(dá)到最佳質(zhì)量成本的主導(dǎo)因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施，加www.004km.cn 強(qiáng)質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導(dǎo)地位，它是影響質(zhì)量總成本達(dá)到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時www.004km.cn 數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費(fèi)用的報價，降低后期費(fèi)用的報價，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。2.5.2 強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進(jìn)行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

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第三篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

引 言

當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機(jī)制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費(fèi)用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

1.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

1.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟(jì)上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進(jìn)行有效控制。

2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費(fèi)量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運(yùn)費(fèi)控制。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.1.2 人工費(fèi)控制

主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。

2.1.3 機(jī)械費(fèi)控制

充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。

2.2 精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

2.3 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進(jìn)區(qū)是故障成本占主導(dǎo)地位的區(qū)域，它是影響達(dá)到最佳質(zhì)量成本的主導(dǎo)因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施，加強(qiáng)質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導(dǎo)地位，它是影響質(zhì)量總成本達(dá)到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費(fèi)用的報價，降低后期費(fèi)用的報價，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

2.5.2 強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對

工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進(jìn)行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]工程造價確定與控制1997．〔徐大圖〕

[2]價值工程1995．〔王恩茂〕

第四篇：淺談施工項目成本的控制

淺談施工項目成本的控制

摘 要：施工項目成本控制是通過控制工程的直接成本、降低間接成本、控制質(zhì)量成本、縮短工期以及增加預(yù)算收入等途徑實現(xiàn)的。施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段之一，而且提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)經(jīng)濟(jì)生存不變的主題。本文主要在保證項目工期質(zhì)量和a安全的前提下，應(yīng)該如何將項目的實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

關(guān)鍵詞：施工 項目 成本 控制

項目成本控制，主要是指在項目成本的形成過程中，對于生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資以及費(fèi)用的開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生了的偏差，把各項生產(chǎn)的費(fèi)用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，最終確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，施工項目成本控制是為了達(dá)到降低項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、項目成本控制的原則

施工項目的成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，因此在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，需要遵循下面一些基本原則。

（一）成本最低化原則：施工項目的成本控制最根本目的是在于通過成本管理的各種手段，不斷的降低施工的項目成本，最終達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本要求。

（二）全面成本控制原則：全面成本管理是指全企業(yè)、全員以及全過程的管理，俗稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段持續(xù)的進(jìn)行，不能夠疏漏，要使施工項目成本始終置于有效的控制下。

（三）動態(tài)控制原則：施工項目是一次性的，成本控制需要強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即指動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是依據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容來確定成本控制，成本的盈虧基本上已經(jīng)成為了定局，發(fā)生了偏差也來不及進(jìn)行糾正。動態(tài)實時控制是項目成本管理的實施關(guān)鍵。

（四）開源節(jié)流相結(jié)合的原則：成本控制的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，主要包括降低成本的支出和增加預(yù)算收入兩方面。因此就需要在成本形成的過程中，一方面需要定期的進(jìn)行核算分析，及時找出成本節(jié)約和超支的原因，及時采取解決措施，另一方面，加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以此來提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：是成本控制能夠得到實現(xiàn)的保證因素，在成本控制的過程中，項目經(jīng)濟(jì)和各個部門的管理人員都要對成本控制負(fù)有一定的責(zé)任，形成整個項目成本控制的責(zé)任體系，要使得成本責(zé)任能夠得到落實，負(fù)責(zé)人要有一定的權(quán)利來實施對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各個部門在成本控制的過程中的業(yè)績要進(jìn)行定期的檢查和考評，要與工資獎金相掛鉤，獎罰要分明。通過實踐表明，只有責(zé)權(quán)利相互結(jié)合，才能夠使得成本控制真正的落實到項目的成本控制中。

二、精簡項目機(jī)構(gòu)，合理配置項目部成員，降低間接成本

項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要依照工程的規(guī)模大小以及項目工程的難易程度等因素，按照組織設(shè)計的原則，因崗設(shè)人，各司其職，各自負(fù)責(zé)自己應(yīng)盡的責(zé)任。選配一些多才能的復(fù)合型人才，這樣可以降低管理人員的費(fèi)用，目前，特別需要控制項目部的招待費(fèi)用，依據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制，從內(nèi)部做起。

三、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本主要是指項目為了保證以及提高產(chǎn)品質(zhì)量所支出的費(fèi)用，和一些沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用的總和，主要有兩方面的內(nèi)容：控制成本和故障成本?？刂瞥杀局饕A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量的保證費(fèi)用，和質(zhì)量水平成正比例關(guān)系。故障成本主要包括外部故障成本以及內(nèi)部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，和質(zhì)量水平成反比例關(guān)系。目前最需要的是降低故障成本費(fèi)用，故障成本是工程質(zhì)量沒有出現(xiàn)問題的時候不會產(chǎn)生的成本費(fèi)用，有的人把可消失的質(zhì)量成本比喻為“礦中的黃金”，以此來表示有很大的潛力。目前吳國建安工程的質(zhì)量還比較的低，因此說可以開發(fā)的“黃金”資源是很豐富的。好的質(zhì)量工程可以樹立企業(yè)的良好形象，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此需要重視提高工程的質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

四、從開源原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

認(rèn)真仔細(xì)研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間成本觀念。在招標(biāo)中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，能夠獲取盡可能多的經(jīng)濟(jì)效益。比如說在執(zhí)行單價合同的時候，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在保持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，合理地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時能夠得到可觀的額外收入；要考慮資金的時間價值，適當(dāng)?shù)奶岣咔捌谫M(fèi)用的報價，降低后期費(fèi)用的報價，達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，這樣能夠大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

五、組織連續(xù)均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源

降低建設(shè)工期和項目成本的關(guān)系是在合理工期下，項目成本支出比較的低。工期比合理工期提前或是延遲都會提高工程成本。因此，在安排工期時，要注意處理工期和成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，保證在合理使用資源的前提下，按時完成工程，降低成本。

六、總結(jié)

項目成本控制是整個企業(yè)管理中最重要的活動，科學(xué)有效的成本管理不僅能夠降低企業(yè)的風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能夠促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠處于一個主導(dǎo)的地位。

參考文獻(xiàn)：

[1]林志鵬.建筑施工工程項目成本管理與控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011，（11）.[2]屈玉芳.施工項目成本管理有效途徑初探[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011，（09）.[3]張艷.論建筑施工項目成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2011，（12）.[4]白曉潔.關(guān)于建筑施工企業(yè)成本控制的探索[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2011，（07）.

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進(jìn)行探討，并提出加強(qiáng)項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強(qiáng)化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強(qiáng)項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強(qiáng)項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機(jī)制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機(jī)構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強(qiáng)項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進(jìn)行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強(qiáng)的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費(fèi)用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費(fèi)。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟(jì)效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強(qiáng)施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟(jì)條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費(fèi)用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進(jìn)入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機(jī)會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機(jī)關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進(jìn)行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴(kuò)大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機(jī)械及現(xiàn)場管理費(fèi)控制

人工費(fèi)成本主要從分包勞務(wù)費(fèi)方面進(jìn)行控制。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機(jī)具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運(yùn)等金額不大又不好控制的方面，可采取費(fèi)用包干形式一次包死。

材料費(fèi)成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機(jī)制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進(jìn)入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費(fèi)用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費(fèi)、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機(jī)械使用費(fèi)，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；同時，提供機(jī)械的單位要定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他費(fèi)用，主要為工程水電費(fèi)、垃圾清運(yùn)等其他直接費(fèi)用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機(jī)制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費(fèi)管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費(fèi)（亦稱項目間接費(fèi)）包括臨時設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，該費(fèi)用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。要把該費(fèi)用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費(fèi)用開支，對各項費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進(jìn)行布置建設(shè)。

3.3.2 加強(qiáng)施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強(qiáng)分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強(qiáng)項目收入管理

加強(qiáng)成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費(fèi)用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費(fèi)、更要擴(kuò)大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強(qiáng)施工合同、工程變更的管理，特別是加強(qiáng)施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強(qiáng)項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強(qiáng)項目成本的測算編制工作。

4.3 加強(qiáng)過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機(jī)制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強(qiáng)風(fēng)險控制

隨著市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強(qiáng)項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進(jìn)行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進(jìn)行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進(jìn)行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達(dá)到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達(dá)到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進(jìn)行全過程控制。同時，加強(qiáng)施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費(fèi)，更要擴(kuò)大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。