第一篇：目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系--房地產(chǎn)子公司管理模式初探

[摘 要：房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項(xiàng)目的績(jī)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項(xiàng)目考核與年度考核兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核對(duì)項(xiàng)目考核的總體目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。]

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標(biāo)管理 績(jī)效考核 初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來(lái)越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。第一論文范文網(wǎng)編輯。

為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

② 成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③ 利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計(jì)；

④ 報(bào)批報(bào)建；

⑤ 營(yíng)銷(xiāo)策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

① 以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

② 為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書(shū)確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。③ 對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④ 在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類(lèi)項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書(shū)的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷(xiāo)售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專(zhuān)項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是：

① 成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。第一論文范文網(wǎng)www.004km.cn整理。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入； Bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

① 項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

② 財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以?xún)?nèi)等等；

⑥ 土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書(shū)的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司年度計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；

3、因政策、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響

第二篇：目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系 ——房地產(chǎn)集團(tuán)“事業(yè)部”管理模式初探

目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系 ——房地產(chǎn)集團(tuán)“事業(yè)部”管理模式初探

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[摘 要：房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項(xiàng)目的績(jī)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項(xiàng)目考核與考核兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以考核對(duì)項(xiàng)目考核的總體目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來(lái)越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系?？己梭w系主要由項(xiàng)目考核和考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)?？己酥皇菍?duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度二個(gè)部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

② 成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；③ 利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計(jì)；

④ 報(bào)批報(bào)建；

⑤ 營(yíng)銷(xiāo)策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

① 以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書(shū)確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類(lèi)項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的考核）。

二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書(shū)的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：

①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；

②考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行審核。獎(jiǎng)懲以考核為準(zhǔn)?？己送瓿珊?，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷(xiāo)售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專(zhuān)項(xiàng)考核。考核分值的計(jì)算方法是：

① 成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入； Bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

① 項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。② 財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以?xún)?nèi)等等；

⑥ 土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書(shū)的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；

3、因政策、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

第三篇：房地產(chǎn)子公司管理模式分析

房地產(chǎn)子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分百分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分百分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。

一般來(lái)說(shuō)，隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司管理進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)統(tǒng)一子公司管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

考核體系主要由項(xiàng)目考核和考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)?？己酥皇菍?duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司管理總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主

要手段。

一、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書(shū)的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司管理進(jìn)行考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行審核。獎(jiǎng)懲以考核為準(zhǔn)。考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷(xiāo)售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標(biāo)作專(zhuān)項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標(biāo)及考核

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的子公司管理等等。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書(shū)的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

二、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可

根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司管理一定比例作為獎(jiǎng)金。

②在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司管理通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類(lèi)項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的考核）。

三、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司管理合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；

3、因政策、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司管理的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司管理內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

第四篇：目標(biāo)管理與績(jī)效考核

這次培訓(xùn)讓我印象最深刻的是：結(jié)合自己的崗位職責(zé)，制定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)，遵照這樣的流程，可以讓我們?cè)诠ぷ骱蜕钪凶鍪虑樽兊镁袟l，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，從而提高在工作中、生活中做事情的主動(dòng)性、積極性以及工作的效率，使我們的工作能力和個(gè)人素質(zhì)都得到有效地提升。

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是員工與主管的共同參與。員工與主管是績(jī)效伙伴關(guān)系，是一個(gè)雙向的溝通，只有持續(xù)這個(gè)溝通功能，才能提高考核工作的有效性，解決績(jī)效存在的問(wèn)題，解決態(tài)度的問(wèn)題…….通過(guò)績(jī)效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)了解發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并通過(guò)修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)績(jī)效管理，可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)可以針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力，并且作為員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，選拔、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績(jī)效管理中，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過(guò)程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績(jī)效過(guò)程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的發(fā)展趨勢(shì)。

同時(shí)，績(jī)效考核也是公司評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)，公司可以根據(jù)績(jī)效考核來(lái)確定員工的薪資、獎(jiǎng)金以及員工的晉升等問(wèn)題。

第五篇：目標(biāo)管理與績(jī)效考核課程

目標(biāo)管理與績(jī)效考核課程

簡(jiǎn)介

一、課程的基本特色：

1、以學(xué)會(huì)實(shí)際操作方法為主，以理論講解為附。

2、以學(xué)會(huì)設(shè)定組織目標(biāo)、依據(jù)組織目標(biāo)設(shè)定并分解崗位目標(biāo)為目的。

3、以學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)或選擇績(jī)效考核方法程序及薪資體系為目的。

二、課程的基本內(nèi)容：

1、目標(biāo)的重要性：

“有目標(biāo)才有工作，企業(yè)要將自己的使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

2、設(shè)立有利于激勵(lì)考核的目標(biāo)：

對(duì)于企業(yè)簡(jiǎn)單明了的目標(biāo)是非常重要，但是，簡(jiǎn)單明了的目標(biāo)并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、排排腦門(mén)就確定下來(lái)的。

3、選擇一個(gè)有效的目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核的方法。

世界上還沒(méi)有任何一種是絕對(duì)公正的，但是我們必須選擇一個(gè)有利于企業(yè)提高績(jī)效評(píng)價(jià)考核方法。

4、科學(xué)地設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)薪資體系

薪資是一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，無(wú)論是簡(jiǎn)單薪資體系，還是綜合性的薪資體系，都必須以企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)為目的。

三、課程的基本提綱：

? 目標(biāo)及目標(biāo)管理的意義

? 目標(biāo)設(shè)立的要求、程序及方法。

? 目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核

? 績(jī)效薪資體系

? 目標(biāo)管理、績(jī)效考核及績(jī)效薪資體系的參考模版。