第一篇：肯德基的物流配送模式

讀 書 筆 記

——《肯德基的物流配送模式》 《肯德基的物流配送模式》這本書，看完之后讓我對(duì)餐飲連鎖企業(yè)高效的物流配送服務(wù)有了更多的了解。作為跨國(guó)連鎖餐飲服務(wù)企業(yè)的代表，肯德基，以高效的物流系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)取得了相當(dāng)大的成功和利益。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展前進(jìn)方向給與了很大的啟迪和幫助。

一、連鎖餐飲服務(wù)特點(diǎn)

連鎖餐飲服務(wù)是典型的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，市場(chǎng)容量大，具有客戶分布范圍廣、消費(fèi)頻率高、需求變化快、忠誠(chéng)度低、對(duì)消費(fèi)便利性要求高的特點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這樣的市場(chǎng)背景下，連鎖餐飲服務(wù)供應(yīng)鏈必須有敏銳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)捕捉能力、快速的響應(yīng)和更短的結(jié)構(gòu)。為此，建立以顧客需求為導(dǎo)向的快速反應(yīng)，高質(zhì)量服務(wù)，將保證和鞏固企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，為企業(yè)擴(kuò)展提供有力支撐。

二、我國(guó)餐飲物流配送現(xiàn)狀

目前，我國(guó)大部分物流配送供應(yīng)商在服務(wù)理念上以企業(yè)為中心，停留在通過(guò)傳統(tǒng)配送階段。提供的服務(wù)內(nèi)容仍然主要是提供倉(cāng)儲(chǔ)保管代理、運(yùn)輸代理等功能性物流服務(wù)，現(xiàn)狀整體落后，配送成本高，專業(yè)化程度低，服務(wù)內(nèi)容缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，很多物流配送供應(yīng)商提供的服務(wù)不能滿足連鎖餐飲企業(yè)需求。

同時(shí)，餐飲產(chǎn)品物流是以常溫物流或自然物流形式為主，在餐飲產(chǎn)品的包裝、配貨和運(yùn)輸過(guò)程中，缺乏科學(xué)的冷凍冷藏設(shè)備和技術(shù)，沒有完善的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)檢疫規(guī)程，餐飲產(chǎn)品在物流配送過(guò)程中的損失很大，餐飲產(chǎn)品安全問題非常突出。

此外合作關(guān)系普遍存在信任問題，信息化推行程度不高。餐飲業(yè)屬于是傳統(tǒng)行業(yè)，與新興產(chǎn)業(yè)在信息化管理方面有很大的差距。同時(shí)餐飲企業(yè)和物流供應(yīng)商在合作關(guān)系上還普遍存在著信任問題。這就使物流供應(yīng)商對(duì)餐飲企業(yè)的信息掌握有限，決策層不能及時(shí)了解配送、庫(kù)存等情況的動(dòng)態(tài)變化，故而無(wú)法執(zhí)行科學(xué)合理的運(yùn)輸、財(cái)務(wù)計(jì)劃；缺乏相應(yīng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析報(bào)表，無(wú)法為決策提供參考依據(jù)。

三、肯德基的物流配送分析

（一）肯德基簡(jiǎn)介

肯德基，1987年來(lái)到中國(guó)北京，到現(xiàn)在，已經(jīng)23年了。肯德基在中國(guó)的23年，是“立足中國(guó)、融入生活”的21年，是“為中國(guó)而改變，全力打造?新快餐?”的23年。

肯德基已在中國(guó)450個(gè)城市開設(shè)了2100余家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

（二）肯德基與百勝

百勝餐飲集團(tuán)，這個(gè)目前中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)，是肯德基和必勝客的母公司。在中國(guó)，他擁有肯德基、必勝客、艾德熊三大洋快餐品牌。從1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而該公司創(chuàng)造出了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“靈活而實(shí)用”的物流運(yùn)營(yíng)模式：自我服務(wù)+供應(yīng)商提供物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)。

（三）百勝配銷中心

百勝在中國(guó)設(shè)有16個(gè)配銷中心，物流的配送網(wǎng)絡(luò)已遍及全國(guó)400多個(gè)城市，為中國(guó)百勝旗下的2300多家餐廳提供配送服務(wù)。所配送的產(chǎn)品從烹飪用具到雞翅、新鮮蔬菜、食用油、紙杯、吸管等，可謂一應(yīng)俱全。

（四）物流配送基本模式

百勝公司物流配送營(yíng)運(yùn)流程是：餐廳只需將訂單以電子郵件方式傳至DC（配送中心）客戶服務(wù)部，客戶服務(wù)部收到郵件將餐廳訂單導(dǎo)入DIMS系統(tǒng)。存貨控制部提前計(jì)算餐廳未來(lái)營(yíng)運(yùn)所需貨品數(shù)量，并向供應(yīng)商下訂單。當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)部依據(jù)DIMS中心打印各餐廳所需貨物的備貨單，進(jìn)行備貨及裝車工作，運(yùn)輸部依據(jù)DIMS中心打印各餐廳送貨單，安排車輛和行車路線。這時(shí)運(yùn)輸部將貨物運(yùn)往餐廳，餐廳接收貨品并簽署相應(yīng)送貨單。供應(yīng)商按照配送中心的訂單要求將貨品送至配送中心，或由配送中心運(yùn)輸部到供應(yīng)商取貨。

肯德基配送流程是：各餐廳將訂貨需求報(bào)分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個(gè)配送流模式的運(yùn)作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個(gè)輸入文件和兩個(gè)輸出計(jì)劃，分別是：主需求計(jì)劃、庫(kù)存文件、供應(yīng)資源文件；采購(gòu)計(jì)劃、配送計(jì)劃。

（五）物流配送的問題

1、標(biāo)準(zhǔn)化問題：托盤規(guī)格多種多樣，浪費(fèi)資源

2、多溫配送問題：不能將需要多種溫控的食品同時(shí)配送

3、新鮮度與配送頻率問題：餐飲業(yè)的保鮮度要求極高

4、動(dòng)態(tài)路線問題：開店速度與固定路線配送不匹配

5、外包問題：多種外包方式

6、供應(yīng)商策略問題：加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

四、總結(jié)

以肯德基為代表的國(guó)外連鎖餐飲企業(yè)帶給我們的思考是多角度的，希望我國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)能多加學(xué)習(xí)和借鑒，希望能有更多的連鎖餐飲企業(yè)能走出國(guó)門，將中華飲食文化傳播到世界各地！

第二篇：海爾物流配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務(wù)模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設(shè)施與設(shè)備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業(yè)的運(yùn)作中起到重要的作用，也為達(dá)到零庫(kù)存鋪下了一定的基礎(chǔ)。海爾物流發(fā)展與海爾業(yè)務(wù)流程再造密不可分, 企業(yè)要發(fā)展物流,必須打破原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,在流程再造的基礎(chǔ)上統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部 的物流運(yùn)作.才能使企業(yè)在諸多企業(yè)中做強(qiáng)做大。

關(guān)鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現(xiàn)代物流的一個(gè)核心內(nèi)容，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和系統(tǒng)物流思想的綜合產(chǎn)物。物流配送作為供應(yīng)鏈的尖端環(huán)節(jié)和市場(chǎng)營(yíng)銷的輔助手段，日益受到重視。研究現(xiàn)代物流配送模式極具有一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。本課題將以我國(guó)著名企業(yè)海爾公司的物流配送模式作為研究對(duì)象，研究海爾現(xiàn)有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運(yùn)用物流管理相應(yīng)理論為海爾公司提出建議的方案與對(duì)策。

1海爾公司及其物流配送的現(xiàn)狀分析

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)16年的艱苦努力，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，初步搭建了國(guó)際化企業(yè)框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”對(duì)傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)能夠支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。物流配送系統(tǒng)的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)里，根據(jù)客戶要求，對(duì)物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購(gòu)貨、集貨、進(jìn)貨及有關(guān)的質(zhì)量檢查、結(jié)算、交接等。

(2)儲(chǔ)存：配送儲(chǔ)備是按一定時(shí)期的配送經(jīng)營(yíng)要求，形成的對(duì)配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準(zhǔn)備性工作，是不同配送企業(yè)在送貨時(shí)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和提高自身經(jīng)濟(jì)效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個(gè)用戶配送數(shù)量不能達(dá)到車輛的有效載運(yùn)負(fù)荷時(shí)，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進(jìn)行搭配裝載以充分利用運(yùn)能、運(yùn)力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運(yùn)輸：配送運(yùn)輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復(fù)雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，也是難度較大的工作。

(6)送達(dá)服務(wù)。要圓滿地實(shí)現(xiàn)運(yùn)到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關(guān)手續(xù)并完成結(jié)算，還應(yīng)講究卸貨地點(diǎn)、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)仍在向縱深發(fā)展。要使系統(tǒng)的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應(yīng)鏈全流程的角度來(lái)挖掘利潤(rùn)空間。海爾物流注重整個(gè)物流供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。

所以海爾物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使運(yùn)輸成本最小化或者減少庫(kù)存，而是通過(guò)系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理，從制造成本、物流成本、庫(kù)存成本等供應(yīng)鏈總成本各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行創(chuàng)新、改善及優(yōu)化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過(guò)建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。

3.3海爾的JIT配送

（1）24小時(shí)隨時(shí)配送，保證生產(chǎn)的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫(kù)存上成本可以大幅度下降，這是一個(gè)整體優(yōu)化和局部?jī)?yōu)化的關(guān)系。

（3）以配送的速度降低庫(kù)存水平。為了挑戰(zhàn)零庫(kù)存，為了把庫(kù)存降低到極限，配送速度就要快；配送運(yùn)作的速度越快，生產(chǎn)線上的原材料、零部件的庫(kù)存量相對(duì)就越少

3.4海爾物流配送系統(tǒng)改造前后庫(kù)存的變化結(jié)束語(yǔ)

海爾公司通過(guò)自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存奠定了一定的基礎(chǔ)。物流配送在企業(yè)管理中，起到重要的作用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能影響到公司或企業(yè)的利益，所以關(guān)于配送這一環(huán)節(jié)不是僅僅只靠某一個(gè)人活組織的能力能夠做好的，企業(yè)的各個(gè)成員和組織之間要相互配合方可達(dá)到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們?nèi)ソ梃b，我們要從海爾物流配送變革中尋找創(chuàng)新的思想。5 參考文獻(xiàn)

[1]夏文匯．現(xiàn)代物流管理（第二版）．重慶大學(xué)出版社． 2002.9

[2]陳兵兵．供應(yīng)鏈管理——策略、技術(shù)與實(shí)務(wù)（第一版）【M】．電子工業(yè)出版社．2004

第三篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪物流配送模式，使其配送中心的實(shí)踐和其物流的卓越理念轉(zhuǎn)化為無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力？答案是物流信息技術(shù)。

20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場(chǎng)需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購(gòu)、庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃 爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人

以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。

沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購(gòu)數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競(jìng)爭(zhēng)力，并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對(duì)于其它零售商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)理念中獲得了可觀的經(jīng)營(yíng)效益。

可以肯定的是，物流并不會(huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤(rùn)，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達(dá)到提升利潤(rùn)的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤(rùn)源。

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回復(fù)：沃爾瑪物流配送模式 沃爾瑪在物流信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。http://

第四篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)在北美大陸可以實(shí)現(xiàn)七天配送，而到中國(guó)大陸之后，不要說(shuō)七天，就是三十天也未必能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是說(shuō)，強(qiáng)大沃爾瑪最具競(jìng)爭(zhēng)力的物流配送系統(tǒng)來(lái)到中國(guó)大陸后就水土不服了，其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就沒辦法充分發(fā)揮出來(lái)，反而成為阻礙及其它對(duì)手譏諷的軟肋。沃爾瑪來(lái)到中國(guó)，按高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的物流配送系統(tǒng)來(lái)對(duì)待中國(guó)的業(yè)務(wù)，這本身沒有什么問題，反而應(yīng)該是國(guó)內(nèi)同行的期待。是什么制約了沃爾瑪強(qiáng)大物流配送系統(tǒng)的發(fā)揮？

難點(diǎn)之一：物流行業(yè)發(fā)展的滯后

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與工業(yè)化革命也就三十年左右的時(shí)間，這與美國(guó)近二百年的工業(yè)化進(jìn)程是不可比擬的。而中國(guó)物流業(yè)的真正興起更是近十年左右的時(shí)間，就是物流業(yè)界之內(nèi)對(duì)物流的理解大部分仍停留在物流概念的階段，所謂的第三方物流企業(yè)所做的還是最初的運(yùn)輸企業(yè)要做的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，此遠(yuǎn)非物流行業(yè)之外的人士從媒體宣傳上所熱捧的什么朝陽(yáng)行業(yè)、潛力極大以及前景廣闊之類的溢美之詞，中國(guó)目前的物流行業(yè)還根本上沒有發(fā)展到那樣的高度。

就中國(guó)目前所處的工業(yè)化與信息化并行的階段而言，中國(guó)的工業(yè)化與信息化發(fā)展的進(jìn)程都非常的短，而相較于現(xiàn)代化物流業(yè)所要求的高標(biāo)準(zhǔn)的、現(xiàn)代化交通、的硬件設(shè)施與高度信息化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。就公路干線運(yùn)輸而言，也就是異地倉(cāng)到倉(cāng)之間的運(yùn)輸，一般的貨運(yùn)部就可以完成，而大型連鎖商超的物流配送不僅是干線運(yùn)輸，還包括了現(xiàn)代化倉(cāng)儲(chǔ)、同城配送、先進(jìn)的IT信息系統(tǒng)，加上其數(shù)萬(wàn)種商品的分類管理等內(nèi)容，這完全不是一般的物流公司所能完成的業(yè)了。沃爾瑪來(lái)到中國(guó)，如果要找一家與之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送業(yè)務(wù)，至少目前還沒有能達(dá)到沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)要求的第三方物流企業(yè)。就是沃爾瑪不這樣想，在目前的中國(guó)大陸找一家軟硬件基本上能滿足其基本需求的第三方物流企業(yè)還真是大海里撈針一樣的難。八十年代寶潔公司來(lái)到中國(guó)時(shí)，那時(shí)更談不上物流，就是找一家有點(diǎn)服務(wù)意識(shí)的運(yùn)輸公司都難。寶潔公司為保證其快速消費(fèi)品的市場(chǎng)配送，就新手扶持了一個(gè)物流公司，親手教其物流業(yè)務(wù)，最后也成就了后來(lái)的中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)—廣東寶供物流集團(tuán)。沃爾瑪身處的目前中國(guó)物流環(huán)境要比二十多年前的強(qiáng)百倍，但大型跨國(guó)零售企業(yè)復(fù)雜和規(guī)范的物流配送標(biāo)準(zhǔn)與要求，仍是中國(guó)目前物流業(yè)大多數(shù)從業(yè)者所不具備的?？梢赃@樣說(shuō)，沃爾瑪面臨著與當(dāng)年寶潔公司一樣的處境，要么自建物流公司，要么親手扶持一家物流公司，要么入鄉(xiāng)隨俗本土化（也就是放棄其統(tǒng)一采購(gòu)與統(tǒng)一配送，由各區(qū)域或門店獨(dú)立采購(gòu)，由各區(qū)域供貨商就近將商品直送各個(gè)門店

第五篇：超市物流配送中心模式

武商量販

武商量販?zhǔn)怯晌渖碳瘓F(tuán)股份有限公司下屬的武漢武商量販連鎖有限公司經(jīng)營(yíng)的連鎖超市品牌，創(chuàng)始于2000年8月。

武商量販秉承“便民、利民、為民”的服務(wù)宗旨，奉行“提供日日必需，享受天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持采取直營(yíng)方式從事連鎖超市經(jīng)營(yíng)。

武商量販堅(jiān)持區(qū)域領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)市場(chǎng)以武漢市及湖北省為主，立足于在武漢做強(qiáng)的同時(shí)，在湖北做大，武漢市內(nèi)以開發(fā)1萬(wàn)平方米左右的大賣場(chǎng)為重點(diǎn)，市外做強(qiáng)鄂西北、鄂東、荊州、宜昌“四大區(qū)域中心”，計(jì)劃到2011年門店達(dá)到100家，銷售達(dá)到100億。連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業(yè)業(yè)態(tài)，是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價(jià)格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢(shì)。而統(tǒng)購(gòu)分銷這一系列活動(dòng)正是通過(guò)配送中心這一環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，配送中心的工作效率和運(yùn)行狀況直接決定和影響連鎖超市的生存和發(fā)展。所以說(shuō)配送中心是連鎖超市實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

一、連鎖超市配送中心的作用

配送中心的根本作用在于通過(guò)高度集中的采購(gòu)與配送，使連鎖超市實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)，連鎖超市配送中心的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

統(tǒng)購(gòu)分銷，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低流通費(fèi)用

連鎖超市實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，由配送中心將廠家或自己加工的產(chǎn)品配送給各個(gè)分店，保證了各分店商品的規(guī)格、品種和質(zhì)量，減少了交易次數(shù)，可以降低外部交易的信息管理費(fèi)用；統(tǒng)一送貨，協(xié)調(diào)分配運(yùn)輸設(shè)施，選擇經(jīng)濟(jì)合理的運(yùn)輸方式和運(yùn)輸路線，降低商品的損耗；統(tǒng)一檢驗(yàn)，對(duì)商品編號(hào)入庫(kù)，減少了分店的采購(gòu)、檢驗(yàn)、庫(kù)存等費(fèi)用，從而減少物流成本。隨著進(jìn)貨量的增加，物流的規(guī)模效益將更加突出。

減少分店的庫(kù)存，提高商品流通效率

在傳統(tǒng)的購(gòu)貨方式中，零售商不可能從一個(gè)供應(yīng)商那里得到所有的商品，而供應(yīng)商的商品也不可能都是零售商所需要的，這樣由于信息交流的不暢，影響了商品流通速度，而連鎖超市的配送中心，可以及時(shí)地為分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店庫(kù)存量很小，提高了商品流通的效率。

密切了連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系

連鎖超市龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)供應(yīng)商具有強(qiáng)大的吸引力，因此，其大批量進(jìn)貨可以得到優(yōu)惠的價(jià)格折扣，兩者容易結(jié)成利益共同體，保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。更為重要的是，連鎖超市通過(guò)其商品銷售信息對(duì)供應(yīng)商的反饋，取得對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的影響力。

可以促進(jìn)連鎖超市業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)散

配送中心承擔(dān)了一切采購(gòu)和輸送任務(wù)，使得各分店不用分散精力與供應(yīng)商打交道，從而可以專心于分店銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展和利潤(rùn)的成長(zhǎng)，不斷開發(fā)外部市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。

二、武商量販配送中心建設(shè)中存在的問題

配送中心強(qiáng)大的作用背后是一個(gè)復(fù)雜的需要多方支持的系統(tǒng)，所以在建設(shè)過(guò)程中不免會(huì)有很多的問題。我國(guó)連鎖超市配送中心建設(shè)中主要存在以下幾個(gè)問題：

1、配送效率低下

連鎖超市建立配送中心的目的就是要通過(guò)提高配送水平來(lái)降低整個(gè)系統(tǒng)的物流總成本，實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)的最大化，因而它不是傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸方式所能實(shí)現(xiàn)的。不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送就意味著沒有統(tǒng)一進(jìn)貨，不能統(tǒng)一進(jìn)貨就沒有了超市連鎖經(jīng)營(yíng)的根基。

2、沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)

由配送中心應(yīng)屬于連鎖超市中技術(shù)含量最高的部門，建立前期投入較大，運(yùn)行成本較高，配送中心有一個(gè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的配送規(guī)模，只有當(dāng)配送的店鋪數(shù)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)

時(shí)，才能夠盈利。

3、功能不齊全，現(xiàn)代化程度低

我國(guó)連鎖超市的配送中心由于很多是在原有倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)上改造的，所以功能很不齊全，僅限于原有的存儲(chǔ)、保管等功能，有的連基本的分揀設(shè)備都沒有，管理和配送效率極低。

4、資金缺乏，形成惡性循環(huán)

目前的連鎖超市資金短缺問題一時(shí)又難以解決，于是造成了連鎖超市的配送中心設(shè)施落后，功能不全，實(shí)際是名不副實(shí)。因此，制約了連鎖超市獲得規(guī)模效應(yīng)。結(jié)果就形成了連鎖超市

沒有規(guī)模效益，無(wú)力投資建設(shè)配送中心的惡性循環(huán)。

5、專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)低

連鎖超市的配送中心是與現(xiàn)代化相聯(lián)系的一個(gè)概念，專業(yè)人員不多，在制定物流方案、實(shí)施

管理、開拓物流市場(chǎng)以及經(jīng)營(yíng)管理等方面都十分欠缺專業(yè)人才，就業(yè)人員素質(zhì)普遍較低。

三、武商量販配送中心建設(shè)的建議

武商的單店規(guī)模普遍較小、連鎖店數(shù)不多、管理能力有限、經(jīng)營(yíng)的商品品種較少和范圍

較窄、融資難度較大等發(fā)展環(huán)境與現(xiàn)狀，武商配送中心的建設(shè)比較適合走共同配送的道路。

對(duì)于武商量販來(lái)說(shuō)，實(shí)行共同配送可以得到以下的好處：達(dá)到配送作業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高物流作業(yè)的效率，降低連鎖超市的運(yùn)營(yíng)成本；不需投入大量的資金、設(shè)備、土地、人力

等，可以節(jié)省連鎖超市的資源；連鎖超市可以擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，消除原有封閉性的銷售網(wǎng)絡(luò)，共建共存共榮的環(huán)境。

從全社會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，可以減少社會(huì)車流總量，減少鬧市區(qū)卸貨妨礙交通的現(xiàn)象，改善

交通運(yùn)輸狀況；通過(guò)集中化處理，有效提高車輛的裝載率，節(jié)省物流處理空間和人力資源，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的共享和有效利用，從而改善整體的社會(huì)生活品質(zhì)。

武商應(yīng)該根據(jù)自身的規(guī)模，可以建立適合自己發(fā)展的共同配送中心模式。

四、連鎖超市配送中心發(fā)展的總體趨勢(shì)

當(dāng)連鎖超市進(jìn)入成熟發(fā)展時(shí)期，經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)的自主選擇，市場(chǎng)上連鎖超市的數(shù)目將減少但同時(shí)他們的自身實(shí)力都已經(jīng)增強(qiáng)，為了謀求更大的發(fā)展，連鎖超市必須建立自

己的配送中心。但與此同時(shí)，還需要有完善的第三方物流企業(yè)為輔助，只有這樣才可以使我國(guó)的連鎖超市真正的具有配送優(yōu)勢(shì)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。