第一篇：財(cái)務(wù)管控(二)：基本原則設(shè)計(jì)的探索

財(cái)務(wù)管控

（二）：基本原則設(shè)計(jì)的探索

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，是基于集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)下屬分、子公司具有控制權(quán)力的前提下，開(kāi)始進(jìn)行的管控活動(dòng)，也即是集團(tuán)總部對(duì)下屬分公司和全資子公司的財(cái)務(wù)管控。只有在這種條件下，集團(tuán)總部才擁有對(duì)下屬分、子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的權(quán)力。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)原則，涉及到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的要求。首先集團(tuán)財(cái)務(wù)管控涉及集團(tuán)內(nèi)部的各層財(cái)務(wù)管理，因此首先需要符合財(cái)務(wù)管理的基本原則，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)，還需要遵守其他的一些特殊設(shè)計(jì)原則。

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風(fēng)險(xiǎn)原則以及利益協(xié)調(diào)原則。

系統(tǒng)性原則是指財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理中堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，是財(cái)務(wù)管理工作的首要出發(fā)點(diǎn)，它具體要求做到三點(diǎn)。第一點(diǎn)是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。第二點(diǎn)是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，-全球品牌-全球品牌網(wǎng)-網(wǎng)-任何系統(tǒng)都是有一定層次結(jié)構(gòu)的層級(jí)系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應(yīng)注意結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)優(yōu)化。第三點(diǎn)是環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須保持適當(dāng)?shù)膹椥?，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

現(xiàn)金平衡原則是指在財(cái)務(wù)管理中，貫徹的是收付實(shí)現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量-全球品牌網(wǎng)-上、時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預(yù)算控制?，F(xiàn)金預(yù)算可以說(shuō)是籌資計(jì)劃、投資計(jì)劃、分配計(jì)劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預(yù)算是進(jìn)行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的有效工具。

收益風(fēng)險(xiǎn)原則是指在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風(fēng)險(xiǎn)，因此成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財(cái)務(wù)管理人員必須牢固樹(shù)立成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)三位一體的觀念，以指導(dǎo)各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

利益協(xié)調(diào)原則是指企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，離不開(kāi)處理與所有者、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、職工、內(nèi)容各部門(mén)、債務(wù)人、被投資企業(yè)、國(guó)家（政府）、社會(huì)公眾等利益主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理過(guò)程，也是一個(gè)協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過(guò)程。利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。國(guó)家法律法規(guī)、企業(yè)契約（合同）、企業(yè)章程及內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，均是企業(yè)處理財(cái)務(wù)關(guān)系的規(guī)范。因此，企業(yè)必須依法進(jìn)行財(cái)物管理，不能任意而為。

第二篇：財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)管控：重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)管控從功能定位上來(lái)講，可以分為財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)權(quán)限、審計(jì)監(jiān)察以及風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控五大部分，本篇將從財(cái)務(wù)人員上入手，進(jìn)行剖析。在本篇中，默認(rèn)為將各種集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團(tuán)企業(yè)總部向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，代表集團(tuán)對(duì)下屬公司行使財(cái)務(wù)管理職能。集團(tuán)總部向一類企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理，有效行使集團(tuán)企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)，密切了財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財(cái)務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí)；二是能把好財(cái)務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對(duì)于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團(tuán)企業(yè)書(shū)面認(rèn)可。對(duì)于三類企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)原則上不委派財(cái)務(wù)總監(jiān)與財(cái)務(wù)經(jīng)理，但是需要將財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部備案。

財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請(qǐng)，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見(jiàn)，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批，經(jīng)錄用的財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)綜合管理部管理。

一、集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理

1、集團(tuán)企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財(cái)務(wù)人員的相對(duì)獨(dú)立。

2、被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng)。

3、被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財(cái)務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財(cái)務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃。對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策。

在財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門(mén)報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

三、財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià)

1、考評(píng)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評(píng)對(duì)象

所有財(cái)務(wù)委派人員。

3、考評(píng)內(nèi)容

任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評(píng)周期

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

5、考評(píng)方式

綜合管理部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)。

財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個(gè)之上就是完全獨(dú)立的意思，確實(shí)資金的集中管理是管理的很到位；另一個(gè)是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財(cái)務(wù)指標(biāo)還是完成不錯(cuò)，只是在投資方面是獅子大開(kāi)口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點(diǎn)相左，最后，還是通過(guò)輪換來(lái)達(dá)到目的。對(duì)于效果來(lái)說(shuō)，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)人員可以很好的與地方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國(guó)，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財(cái)務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性與主動(dòng)性，又防止財(cái)務(wù)人員的過(guò)大自由，出現(xiàn)危機(jī)，防止類似中航油海外監(jiān)查審計(jì)失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：財(cái)務(wù)管控

摘要:如何有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，如何對(duì)子公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮出集團(tuán)及子公司財(cái)務(wù)資源的協(xié)同效益，成為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文就信息化背景下，如何強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，提出了建議。

集團(tuán)公司主要是以母公司、子公司及其分支機(jī)構(gòu)為主體的，并且通過(guò)生產(chǎn)協(xié)作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是企業(yè)組織的高級(jí)形式之一，有利于經(jīng)營(yíng)方式多元化。目前集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型.隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷壯大，無(wú)論是在內(nèi)部管理環(huán)境，還是在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都會(huì)遇到前所未有的問(wèn)題，尤其是在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理方面，存在著諸如財(cái)務(wù)體系不健全，財(cái)務(wù)信息失真、資金控制力度不夠，監(jiān)管不力等問(wèn)題，亟待我們解決。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問(wèn)題

(一)財(cái)務(wù)信息失真，無(wú)法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和可比性

子公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，對(duì)子公司內(nèi)部的資源有著獨(dú)立的支配權(quán)，集團(tuán)總部無(wú)法直接參與到子公司的財(cái)務(wù)管理中，就在很大程度上造成了集團(tuán)總部與子公司的信息不對(duì)稱性。集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是追求股東利益的最大化，而子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是保證自身利益的最大化，這種目標(biāo)的偏差會(huì)直接導(dǎo)致某些子公司從自身的利益出發(fā)來(lái)篡改、刪減上報(bào)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，而集團(tuán)總部所掌握的財(cái)務(wù)信息不能全面的反應(yīng)出子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，必然會(huì)影響集團(tuán)總部的決策判斷。集團(tuán)企業(yè)本部面臨的信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問(wèn)題困擾著管理層。所以，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)行為，如此才能保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。

(二)集團(tuán)資金使用缺乏整體效益，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

許多集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應(yīng)收賬款居高不下，資金運(yùn)作困難，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，長(zhǎng)期掛賬的現(xiàn)象。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開(kāi)戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無(wú)控制，資金風(fēng)險(xiǎn)大； 由于無(wú)法對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配，出現(xiàn)部分集團(tuán)成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團(tuán)成員貸款度日。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來(lái)通過(guò)外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。

(三)集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要職能，而集團(tuán)公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個(gè)方向齊頭并進(jìn)。集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個(gè)成員執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)目的以及長(zhǎng)期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導(dǎo)致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠(yuǎn)。財(cái)務(wù)監(jiān)管手段落后，集團(tuán)的決策執(zhí)行力無(wú)法得到保證。

二、信息化推動(dòng)財(cái)務(wù)管控職能的實(shí)現(xiàn)

(一)數(shù)據(jù)共享，會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)反映的資金流信息往往滯后于業(yè)務(wù)流信息。將滯后的原始會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)流程的處理，會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)表的余額已不是閱讀時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，企業(yè)無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，也無(wú)法應(yīng)對(duì)多、變、快的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，需要建立一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時(shí)采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)建立集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算體系，從而統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算數(shù)

據(jù)的實(shí)時(shí)查詢，數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

(二)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，固化管理模式

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用重要性有兩方面。一是簡(jiǎn)潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就在于優(yōu)化一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是從優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合并反過(guò)來(lái)影響流程優(yōu)化對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督和促進(jìn)的。將成本意識(shí)和預(yù)算管理控制借助信息化平臺(tái)推向全體員工，保證并貫徹集團(tuán)管理戰(zhàn)略；從業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口財(cái)務(wù)系統(tǒng)，無(wú)縫對(duì)接獲取各類經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，支持集團(tuán)決策和商業(yè)分析；有效協(xié)同集團(tuán)內(nèi)各組織的資源信息，突出規(guī)范化、流程化管理。

(三)提高內(nèi)部審計(jì)工作效率、效益

實(shí)施信息化將所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在集團(tuán)本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套統(tǒng)一，防止一個(gè)公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。子公司僅僅做為一個(gè)客戶端通過(guò)訪問(wèn)服務(wù)器來(lái)實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理，無(wú)權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后合數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的可能。集團(tuán)通過(guò)從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中加工處理，將會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)控功能融為一體。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實(shí)體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、直接監(jiān)控。%A

內(nèi)部審計(jì)人員可以根據(jù)授權(quán)層級(jí)，實(shí)時(shí)登陸任意一家公司的賬套，來(lái)查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并可根據(jù)系統(tǒng)已設(shè)定的指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)異常指標(biāo)，根據(jù)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向來(lái)選定重點(diǎn)范圍。提高審計(jì)時(shí)間，提高審計(jì)效率。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，世界性金融危機(jī)，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈，如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，如何抓住機(jī)遇快速發(fā)展成為企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展更趨國(guó)際化，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。集團(tuán)公司必須要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期在日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，追求效益的最大化。所以，集團(tuán)公司強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控制是非常必要的。但是，現(xiàn)階段我國(guó)的集團(tuán)公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制方面還存在著很多問(wèn)題，阻礙了集團(tuán)公司的快速發(fā)展。集團(tuán)公司通過(guò)信息化完善建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管控健全財(cái)務(wù)制度；健全法人治理結(jié)構(gòu)；健全子公司的指標(biāo)體系；加強(qiáng)審計(jì)工作等方面進(jìn)行考慮，最終強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，從而有效的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)公司整體進(jìn)入一個(gè)良性發(fā)展的階段。

第四篇：分區(qū)規(guī)劃管控體系探索

分區(qū)規(guī)劃管控體系探索 ——以《佛山市順德區(qū)分區(qū)控制大綱》為例

2013年09月17日 14:38 來(lái)源：《城市規(guī)劃學(xué)刊》2013年第7期 作者：李洪斌 邱杰華 葉創(chuàng)基 字號(hào)

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提 要：本文以順德地區(qū)的分區(qū)大綱規(guī) 劃為例，在總結(jié)目前國(guó)內(nèi)外規(guī)劃控制體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合順德地方發(fā)展的要求，對(duì)分區(qū)規(guī)劃管控體系進(jìn)行探索，提出在總體規(guī)劃與詳細(xì)規(guī)劃之間構(gòu)筑承上啟下的規(guī)劃層次，通過(guò)分層級(jí)的單元控制體系、差異化的管理途徑、適應(yīng)性通則與針對(duì)性圖則相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)剛彈性結(jié)合的控制引導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：規(guī)劃體系，分區(qū)控制大綱，控制性詳細(xì)規(guī)劃，順德

引言

《中華人民共和國(guó)城鄉(xiāng)規(guī)劃法》自2008年1月1日起頒布施行，該法提出構(gòu)筑總體規(guī)劃－詳細(xì)規(guī)劃兩級(jí)法定規(guī)劃層次，對(duì)總體規(guī)劃的宏觀戰(zhàn)略意圖指引和控制性詳細(xì)規(guī)劃的具體開(kāi)發(fā)建設(shè)控制提出新的要求。而面對(duì)我國(guó)當(dāng)前城市快速發(fā)展的要求，在現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃實(shí)踐中往往存在控規(guī)成果難以傳遞總規(guī)發(fā)展意圖，或是在控規(guī)快速全面覆蓋的過(guò)程中，由于缺乏有效指引，存在控制的剛性過(guò)強(qiáng)、彈性不足等問(wèn)題，難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下日新月異的空間利益訴求。因此，總規(guī)－控規(guī)之間的傳導(dǎo)與反饋也影響并決定著總規(guī)的意圖傳遞和控規(guī)的效果。

基于上述背景，筆者以順德分區(qū)控制大綱規(guī)劃（以下簡(jiǎn)稱“大綱”）編制為契機(jī)，試圖探索一種加強(qiáng)總規(guī)戰(zhàn)略意圖向下傳遞和控規(guī)編制指引的傳導(dǎo)機(jī)制，即：在總體規(guī)劃編制的技術(shù)層面建立分層控制、剛彈結(jié)合的體系，以“片區(qū)－組團(tuán)－發(fā)展單元－管理單元”作為傳導(dǎo)的空間載體，并以此為基礎(chǔ)建立控制體系，一方面，銜接各相關(guān)管理部門(mén)的行業(yè)規(guī)劃，同時(shí)將總體規(guī)劃確定的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、規(guī)模等分解落實(shí)到各級(jí)單元，為城市規(guī)劃管理建立一個(gè)協(xié)同部門(mén)規(guī)劃的統(tǒng)一平臺(tái)；另一方面，有效指導(dǎo)控規(guī)編制，合理體現(xiàn)控制的剛性和彈性，為關(guān)鍵性強(qiáng)制要素的空間落實(shí)提出指引，促進(jìn)城市總體控制目標(biāo)由上至下的銜接和落實(shí)，為法定的內(nèi)容框架提供一個(gè)有效的傳導(dǎo)機(jī)制。

對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃傳導(dǎo)機(jī)制的反思

2.1 二元制度下的規(guī)劃管理失靈

改革開(kāi)放以來(lái)，在外資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展下，沿海地區(qū)工業(yè)化進(jìn)程受多元主體推動(dòng)，其城鎮(zhèn)化的進(jìn)程也表現(xiàn)出“自下而上”的特征，加上早期土地審批的分治，往往導(dǎo)致規(guī)劃管理中“自上而下”的規(guī)劃管控缺失、公共設(shè)施的配置難以落實(shí)、城市面貌特色不顯等問(wèn)題。下位規(guī)劃編制也往往存在各自為政的問(wèn)題，缺乏對(duì)總規(guī)的尊重和延續(xù)，難以體現(xiàn)總體規(guī)劃的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致從整體層面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難以落實(shí)。如何確保總體規(guī)劃中的剛性要素能夠順利傳導(dǎo)到下位規(guī)劃？如何保證自上而下的規(guī)劃能與自下而上的發(fā)展訴求相協(xié)調(diào)？為此，需要自上而下的規(guī)劃與自下而上的規(guī)劃之間尋求一個(gè)銜接以上兩類規(guī)劃的過(guò)渡環(huán)節(jié)。

2.2 快速發(fā)展下的不確定性對(duì)規(guī)劃管理提出新挑戰(zhàn)

面對(duì)快速城鎮(zhèn)化的進(jìn)程以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展不確定性，傳統(tǒng)的規(guī)劃工具由于編制的周期普遍過(guò)長(zhǎng)、動(dòng)態(tài)更新缺失，強(qiáng)調(diào)剛性控制，彈性不足的問(wèn)題，難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)條件下不斷變化的各種利益集體的需求和土地發(fā)展要求，導(dǎo)致頻繁的控規(guī)調(diào)整。

2.3 差異化的發(fā)展需要對(duì)話的平臺(tái)

“自下而上”發(fā)展所帶來(lái)的分散化城市發(fā)展現(xiàn)象，必然導(dǎo)致不同區(qū)域之間存在主導(dǎo)功能、發(fā)展方向、戰(zhàn)略空間、管控重點(diǎn)的不一致，而當(dāng)前的規(guī)劃編制，缺乏對(duì)不同地區(qū)實(shí)行差異化的戰(zhàn)略指引和有效控制，難以應(yīng)對(duì)未來(lái)精細(xì)化管理的要求。因此，迫切需要建立一套完整的規(guī)劃傳導(dǎo)體制以協(xié)調(diào)統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展不平衡，構(gòu)建框架式的管理平臺(tái)。

2.4 多部門(mén)的管理需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的抓手

空間的規(guī)劃管理往往涉及國(guó)土、規(guī)劃、建設(shè)、環(huán)保、林業(yè)、漁業(yè)、水利、農(nóng)業(yè)、海洋、旅游、地質(zhì)、文化等諸多部門(mén)，各部門(mén)根據(jù)各自負(fù)責(zé)管理的區(qū)域和權(quán)責(zé)進(jìn)行規(guī)劃編制和管理，管理責(zé)權(quán)的交織，管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)劃分不明晰，影響了城鄉(xiāng)空間規(guī)劃管理的有效性和秩序性，缺乏對(duì)城鄉(xiāng)空間的整體統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。面臨大部制改革后部門(mén)權(quán)責(zé)的調(diào)整，必然對(duì)規(guī)劃的協(xié)調(diào)傳導(dǎo)提出全新的要求，迫切需要整合梳理相關(guān)規(guī)劃并進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)的新型規(guī)劃工具作為落實(shí)的抓手。

針對(duì)上述反思，國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者（何梅，等，2009；孫翔，等，2010；張?zhí)K梅，等，2000；周嵐，等，2007）紛紛開(kāi)展相關(guān)的學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐，對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃傳導(dǎo)體系進(jìn)行反思，通過(guò)梳理國(guó)內(nèi)外相關(guān)城市在規(guī)劃傳導(dǎo)體制方面的先進(jìn)做法，學(xué)習(xí)香港、新加坡、紐約等城市的成熟經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)展武漢、上海、深圳、南京等地區(qū)的實(shí)踐。

在現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)借鑒的基礎(chǔ)上，我們通過(guò)順德分區(qū)控制大綱規(guī)劃的實(shí)踐，構(gòu)筑面向戰(zhàn)略和面向?qū)嵤┑牟煌?guī)劃層次，以“分區(qū)”的方式作為實(shí)現(xiàn)規(guī)劃意圖的有效工具，提出加強(qiáng)傳導(dǎo)、剛彈性控制的規(guī)劃思路：①統(tǒng)籌協(xié)調(diào)區(qū)與各鎮(zhèn)街的城鄉(xiāng)規(guī)劃管理，實(shí)現(xiàn)全區(qū)一盤(pán)棋；②落實(shí)總體規(guī)劃的關(guān)鍵性元素，實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)劃，科學(xué)管理；③協(xié)調(diào)矛盾，實(shí)現(xiàn)不同層級(jí)規(guī)劃的無(wú)縫對(duì)接；④強(qiáng)調(diào)特色，實(shí)現(xiàn)順德綜合試點(diǎn)的要求，與大部制下的各部門(mén)管理要求相適應(yīng)；⑤剛彈結(jié)合，滿足差異化、精細(xì)化規(guī)劃管理的要求。

順德區(qū)分區(qū)大綱規(guī)劃的體系構(gòu)建思路

分區(qū)大綱是在順德區(qū)城市總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合順德發(fā)展現(xiàn)狀，銜接宏觀規(guī)劃，整合相關(guān)規(guī)劃的控制要求，對(duì)全區(qū)提出原則性的分區(qū)控制，并對(duì)各分區(qū)提出控制標(biāo)準(zhǔn)，為下一層次開(kāi)展片區(qū)規(guī)劃、控制性詳細(xì)規(guī)劃提供規(guī)劃依據(jù)和管理?xiàng)l件。它以規(guī)劃發(fā)展單元為重要管理對(duì)象，規(guī)劃發(fā)展單元可承接總規(guī)傳導(dǎo)內(nèi)容，指導(dǎo)控規(guī)編制區(qū)內(nèi)控制要求，實(shí)現(xiàn)分區(qū)控制大綱的主要目標(biāo)。

因此，分區(qū)大綱將承擔(dān)“集大成者、承上啟下者、部門(mén)溝通者、利益維護(hù)者、環(huán)境營(yíng)造者”的角色，通過(guò)對(duì)已經(jīng)編制的各層次規(guī)劃的整理與梳理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性規(guī)劃與實(shí)施型規(guī)劃的完美銜接，實(shí)現(xiàn)分層控制與剛彈性控制的理想結(jié)合，實(shí)現(xiàn)成果形式與管控方式的無(wú)縫對(duì)接。

3.1 內(nèi)容體系上，強(qiáng)調(diào)成果形式與規(guī)劃管理對(duì)接，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃向公共政策的轉(zhuǎn)化

為適應(yīng)順德城鄉(xiāng)規(guī)劃與管理中不同管理部門(mén)和模式的需求，大綱構(gòu)筑“文本＋通則＋圖則＋專題”的成果形式，形成“一張圖”管理的統(tǒng)一平臺(tái)，以分類應(yīng)對(duì)順德城鄉(xiāng)規(guī)劃與管理中的主要問(wèn)題，彰顯順德地方特色。

大綱的成果分為技術(shù)成果、管理成果和附件三大部分。

3.1.1 技術(shù)成果

包括說(shuō)明書(shū)、專題研究報(bào)告等。技術(shù)成果主要解決大綱的技術(shù)支撐問(wèn)題，規(guī)劃從現(xiàn)狀的梳理與評(píng)價(jià)入手，通過(guò)整合多個(gè)相關(guān)規(guī)劃，對(duì)順德區(qū)用地、空間、人口、公服、交通、生態(tài)、景觀、市政等現(xiàn)狀情況進(jìn)行全面評(píng)估，明確未來(lái)控制和引導(dǎo)的重要方向。規(guī)劃通過(guò)規(guī)劃整合、強(qiáng)度分區(qū)研究、交通與用地協(xié)調(diào)研究、空間景觀研究、規(guī)劃實(shí)施、成果標(biāo)準(zhǔn)等專題研究，解決大綱從規(guī)劃整合、分類要素控制到成果標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施策略等方面的問(wèn)題。

3.1.2 管理成果

包括文本、通則、控制要素專題圖紙、組團(tuán)控制指引與單元控制圖則。管理成果針對(duì)不同功能發(fā)展區(qū)域、不同管理部門(mén)的需求，形成不同的成果應(yīng)對(duì)各類需求，實(shí)現(xiàn)從規(guī)劃到公共政策的轉(zhuǎn)化。在規(guī)劃管理及實(shí)施過(guò)程中，通則、控制要素專題圖紙和單元圖則配合使用，可滿足覆蓋全區(qū)域的一般性管控，對(duì)未編制控制性詳細(xì)規(guī)劃的地區(qū)，通則及圖則可共同作為控制性詳細(xì)規(guī)劃編制及規(guī)劃管理的前置條件。專題圖紙針對(duì)不同管理部門(mén)的管理需求，通過(guò)構(gòu)筑單元?jiǎng)澐?、“五線”控制、公用設(shè)施布局控制、強(qiáng)度分區(qū)控制等內(nèi)容體系，形成協(xié)同諸多部門(mén)統(tǒng)一管理的平臺(tái)和工具。組團(tuán)控制指引強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略意圖的落實(shí)，同時(shí)也作為組團(tuán)內(nèi)單元控制圖則的索引，便于各鎮(zhèn)街管理部門(mén)的使用與查詢；單元控制圖則將發(fā)展單元與管理單元的控制及引導(dǎo)要素予以圖文并茂的表達(dá)。

3.1.3 附件

包括現(xiàn)狀資料匯編和現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告。

3.2 規(guī)劃思路上，落實(shí)分層傳導(dǎo)與明確控制要素結(jié)合，強(qiáng)化傳導(dǎo)的技術(shù)理性

針對(duì)總規(guī)戰(zhàn)略發(fā)展意圖和功能結(jié)構(gòu)落實(shí)等方面存在的傳導(dǎo)機(jī)制缺失的問(wèn)題，大綱構(gòu)筑片區(qū)－組團(tuán)－規(guī)劃發(fā)展單元－規(guī)劃管理單元逐層分解的功能傳導(dǎo)體系，以各級(jí)要素的控制傳導(dǎo)實(shí)現(xiàn)建立宏觀到微觀協(xié)調(diào)落實(shí)的技術(shù)平臺(tái)。其劃分的思路重點(diǎn)考慮總體規(guī)劃戰(zhàn)略意圖的分解與傳導(dǎo)，在尊重城市地區(qū)的自然與社會(huì)環(huán)境特征差異、現(xiàn)狀強(qiáng)度分布特征和發(fā)展?jié)摿Σ町惖幕A(chǔ)上，從有利于促進(jìn)未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)的建設(shè)和利于生態(tài)、綠地、歷史文化保護(hù)區(qū)及風(fēng)景區(qū)保護(hù)的角度出發(fā)，進(jìn)行分層劃定。

其中，發(fā)展單元將作為大綱的空間單元基礎(chǔ)，每個(gè)單元10－20km2，體現(xiàn)地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖；管理單元作為未來(lái)控制性詳細(xì)規(guī)劃編制的基本單元，與未來(lái)控規(guī)編制的邊界吻合，平均每個(gè)管理單元面積約在1－3km2（圖

1、圖2）。

3.3 控制手法上，提倡剛彈性結(jié)合的控制手段，尋求控制的可適應(yīng)性

大綱構(gòu)筑分層控制的方式，實(shí)現(xiàn)約束性要素和指引性要素在不同層面的空間單元范圍中的分離，體現(xiàn)其權(quán)威性和靈活性，合理引導(dǎo)和控制地區(qū)的差異化發(fā)展。

大綱通過(guò)妥善選擇不同區(qū)域、不同層面的剛性、彈性控制要素實(shí)現(xiàn)剛彈性控制。其中，剛性控制是保持上下位規(guī)劃延續(xù)性的基礎(chǔ)，也是總規(guī)層層分解落實(shí)的關(guān)鍵，因此對(duì)于涉及城市公共利益的要素加以剛性控制。這些要素不僅包括公共服務(wù)設(shè)施，同時(shí)也涉及生態(tài)安全、環(huán)境、交通、歷史保護(hù)、市政基礎(chǔ)設(shè)施等方面，規(guī)劃將以“五線”的剛性控制落實(shí)總規(guī)對(duì)空間管制等強(qiáng)制性要求的傳導(dǎo)，通過(guò)對(duì)重大公共設(shè)施及公用設(shè)施布局及規(guī)模的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)剛性控制。

彈性控制通過(guò)對(duì)彈性控制要素采取點(diǎn)位控制的方式實(shí)現(xiàn)在單元內(nèi)的調(diào)整，從而為地塊的個(gè)性開(kāi)發(fā)和動(dòng)態(tài)控制預(yù)留一定的空間和余地，有利于發(fā)揮市場(chǎng)對(duì)土地資源配置的作用，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下城市規(guī)劃管理的特點(diǎn)，也順應(yīng)了城市政府規(guī)劃管理職能轉(zhuǎn)變趨勢(shì)。

針對(duì)戰(zhàn)略性意圖的傳導(dǎo)和實(shí)施性管控的落實(shí)，各層次單元的控制要素強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)有所不同，具體如下：

3.3.1 強(qiáng)化宏觀方向的戰(zhàn)略性指引——組團(tuán)層面

宏觀方向的戰(zhàn)略性指引主要落實(shí)組團(tuán)層面，以彈性控制為主，側(cè)重貫徹發(fā)展方向、交通和環(huán)境方面的戰(zhàn)略指引，以配置關(guān)鍵性公共資源和重要區(qū)域公共工程為主，體現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)性、宏觀性和靈活性。

3.3.2 基于總規(guī)意圖傳導(dǎo)的剛性控制—一發(fā)展單元層面

發(fā)展單元是大綱實(shí)現(xiàn)剛彈性控制的核心單元，設(shè)置9項(xiàng)強(qiáng)制性要素和兩項(xiàng)指導(dǎo)性要素，通過(guò)傳導(dǎo)總體規(guī)劃層面的強(qiáng)制性內(nèi)容，確定單元的發(fā)展方向和總體規(guī)模剛性控制，控制區(qū)域性公共設(shè)施的布點(diǎn)和建設(shè)規(guī)模，強(qiáng)化“五線”控制的剛性空間要求，并結(jié)合城市設(shè)計(jì)、“三舊”改造，提出對(duì)空間的特殊指引，形成分區(qū)控制大綱管理的基本單元。

3.3.3 基于控規(guī)編制指引的彈性控制——管理單元層面

管理單元是實(shí)現(xiàn)與控規(guī)對(duì)接的核心單元，通過(guò)分解發(fā)展單元的控制要求，承接地區(qū)的發(fā)展需要，適應(yīng)地區(qū)未來(lái)發(fā)展的不確定性，以指導(dǎo)引導(dǎo)地區(qū)發(fā)展為原則，實(shí)行彈性控制為主。管理單元的控制要素主要體現(xiàn)在與控規(guī)指引對(duì)接的核心要素方面，通過(guò)功能分區(qū)的方式落實(shí)對(duì)單元功能屬性控制與特殊意圖指引；對(duì)居住區(qū)級(jí)以上公共服務(wù)設(shè)施和市政設(shè)施落實(shí)發(fā)展單元內(nèi)布點(diǎn)的彈性控制；以強(qiáng)度分區(qū)為基礎(chǔ)，提出各類可供開(kāi)發(fā)用地的基準(zhǔn)容積率、建筑密度、綠地率等方面指引。

3.4 實(shí)施模式上，構(gòu)筑差異化管理途徑，探索應(yīng)對(duì)發(fā)展不確定性的方法

針對(duì)快速城市化過(guò)程中的發(fā)展不確定性，大綱提出一般管理途徑、待定區(qū)管理途徑、特殊審批途徑等三類管理途徑，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)，通過(guò)確立重點(diǎn)意圖區(qū)的方式，變“一樣化控制”為“重點(diǎn)式控制”；對(duì)未來(lái)發(fā)展意圖尚不明朗的地區(qū)，通過(guò)“開(kāi)天窗”、“留白”的方式設(shè)定待定區(qū)進(jìn)行先行控制。

3.4.1 一般管理途徑

對(duì)于一般化地區(qū)，規(guī)劃管理部門(mén)根據(jù)管理權(quán)責(zé)，可結(jié)合本大綱的通則及圖則對(duì)符合已批控規(guī)、且與本分區(qū)大綱規(guī)劃的圖則吻合的常規(guī)項(xiàng)目實(shí)行一般化管理。

3.4.2 待定管理區(qū)途徑

根據(jù)日常管理中可能出現(xiàn)的一些特殊情況，針對(duì)城市發(fā)展的不確定性，將未來(lái)城市發(fā)展的重點(diǎn)地區(qū)、“三舊”改造地區(qū)及儲(chǔ)備發(fā)展區(qū)的等地區(qū)劃定成待定管理區(qū)，對(duì)其分別實(shí)施不同的管理模式：①對(duì)于控規(guī)未穩(wěn)定區(qū)，近期將作為待定管理區(qū)來(lái)控制，待規(guī)劃完全穩(wěn)定后將其成果納入大綱進(jìn)行管理；②對(duì)于三舊改造區(qū)，其具體規(guī)劃控制要求以三舊改造審批成果為準(zhǔn)；③對(duì)于儲(chǔ)備發(fā)展區(qū)，規(guī)劃將區(qū)位條件優(yōu)越、城市基礎(chǔ)設(shè)施完善、周邊環(huán)境發(fā)展成熟、發(fā)展?jié)摿薮?，但目前由于土地指?biāo)限制暫時(shí)未能開(kāi)發(fā)的地塊納入儲(chǔ)備發(fā)展區(qū)。對(duì)目前不符合土地利用總體規(guī)劃增長(zhǎng)邊界的地區(qū)，原則上只安排重大項(xiàng)目，通過(guò)核準(zhǔn)用地規(guī)模進(jìn)行獨(dú)立報(bào)批，或通過(guò)土地利用總體規(guī)劃擴(kuò)展邊界位置的調(diào)整提供用地指標(biāo)。

3.4.3 特殊審批途徑

特殊項(xiàng)目是指不在規(guī)劃區(qū)范圍內(nèi)又缺乏用地指標(biāo)但對(duì)順德發(fā)展有較大影響的建設(shè)項(xiàng)目。如屬于省級(jí)以上重大建設(shè)項(xiàng)目，可通過(guò)核準(zhǔn)用地規(guī)模進(jìn)行獨(dú)立報(bào)批，或通過(guò)土地利用總體規(guī)劃擴(kuò)展邊界位置的調(diào)整提供用地指標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

城市規(guī)劃體系的傳導(dǎo)機(jī)制建立是復(fù)雜的系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是指向?qū)匾?guī)管理的有效引導(dǎo)。如何更好地引導(dǎo)快速變化階段的城市發(fā)展，保障城市公共利益的剛性需求，同時(shí)給予城市發(fā)展以必要的機(jī)會(huì)和可適應(yīng)性，是順德分區(qū)大綱規(guī)劃作為規(guī)劃編制體系中承上啟下中間環(huán)節(jié)的重要探索之一。目前，順德區(qū)的分區(qū)控制大綱規(guī)劃只是在技術(shù)改進(jìn)和體系構(gòu)建方面取得了階段性成果，距離轉(zhuǎn)化為可直接操作的管理工具仍有相當(dāng)長(zhǎng)的一段路，同時(shí)也需要從配套制度體系構(gòu)筑和政策環(huán)境方面予以支持，筆者僅從技術(shù)角度提出兩方面的建議：

首先，合理有節(jié)制地確定強(qiáng)制性控制內(nèi)容是能否有效傳導(dǎo)總規(guī)意圖、指導(dǎo)控規(guī)編制的關(guān)鍵，根本目的是為了保障城市最重要的公共利益。各項(xiàng)剛彈性控制與指引指標(biāo)的設(shè)定是否合理應(yīng)在實(shí)際管理工作來(lái)檢驗(yàn)。

其次，動(dòng)態(tài)維護(hù)更新對(duì)于檢驗(yàn)大綱對(duì)控規(guī)編制的指導(dǎo)效果有很重要的意義，應(yīng)與各鎮(zhèn)總規(guī)、控規(guī)編制工作緊密銜接，使之真正成為統(tǒng)一管理的平臺(tái)。

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作者簡(jiǎn)介 李洪斌，廣州市城市規(guī)劃勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，規(guī)劃設(shè)計(jì)一所所長(zhǎng)，高級(jí)規(guī)劃師，guangzhoulhb@21 cn.com。邱杰華，廣州市城市規(guī)劃勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，規(guī)劃設(shè)計(jì)一所，規(guī)劃師，jiehuaqiu@163.com 葉創(chuàng)基，廣州市城市規(guī)劃勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，規(guī)劃設(shè)計(jì)一所副總工程師，高級(jí)規(guī)劃師，376996755@qq.com

第五篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控思路

三鼎控股集團(tuán)有限公司 集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控思路

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財(cái)務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財(cái)務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢(shì)：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)提供保證；促進(jìn)全盤(pán)資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財(cái)務(wù)管控范圍

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部是集團(tuán)本部財(cái)務(wù)及控股子公司、各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，包括三鼎織帶集團(tuán)、華鼎錦綸股份、各獨(dú)立法人企業(yè)、各非法人在建項(xiàng)目及集團(tuán)派出機(jī)構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制（制訂實(shí)施細(xì)則），代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財(cái)務(wù)管理工作。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)本部及下屬財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照外派財(cái)務(wù)人員考核辦法由集團(tuán)總部定期對(duì)外派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核。對(duì)織帶集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派和任免，其下屬財(cái)務(wù)人員由其任免，考核參照集團(tuán)公司規(guī)定制訂實(shí)施細(xì)則。主要對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核

對(duì)集團(tuán)公司直管子公司及外派項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員，在未正常經(jīng)營(yíng)（開(kāi)業(yè)）前原則上不設(shè)專職財(cái)務(wù)人員，只設(shè)報(bào)帳員，會(huì)計(jì)職能由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理。

四、控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)總部委派人員管理

一、集團(tuán)公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員(財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財(cái)務(wù)人員的相對(duì)獨(dú)立。

二、被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng)。

三、被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財(cái)務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對(duì)應(yīng)職責(zé)

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃。對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策。

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門(mén)報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)。

財(cái)務(wù)委派人員的評(píng)估

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體。

考評(píng)對(duì)象為所有財(cái)務(wù)委派人員。

考評(píng)內(nèi)容包括任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(定量)、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)(定性)、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

考評(píng)周期，一般財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

考評(píng)方式，綜合管理部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù)。

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無(wú)論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對(duì)子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。

一、財(cái)務(wù)人員管理

實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開(kāi)展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對(duì)子公司相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制。總公司制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力工作。

目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報(bào)到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對(duì)子公司

目標(biāo)預(yù)算召開(kāi)質(zhì)詢會(huì)議，提出疑問(wèn)及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來(lái)確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來(lái)越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國(guó)內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對(duì)資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有及其重要的作用；同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對(duì)較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開(kāi)立、管理賬戶，集團(tuán)對(duì)子公司的資金收入、支出沒(méi)有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對(duì)資金流過(guò)程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒(méi)有統(tǒng)籌管理，會(huì)導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國(guó)家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門(mén)職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過(guò)對(duì)子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問(wèn)題，提出整改建議，最終來(lái)提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。

目前我集團(tuán)公司采用的是用友財(cái)務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財(cái)務(wù)工作原則，將財(cái)務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能的同時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)服務(wù)的職能。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)在崗的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。

財(cái)務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個(gè)方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財(cái)務(wù)歸財(cái)務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價(jià)值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)