第一篇：讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

目前，全球經(jīng)濟正遭遇前所未有的經(jīng)濟危機重創(chuàng)，曾經(jīng)被稱為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣資產(chǎn)，選擇了破產(chǎn)，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問題。

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》該書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進行了重點分析，作者以波音與空客商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權(quán)之爭作為開篇案例，旨在通過案例來闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

通過學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理過程來學(xué)習(xí)公司應(yīng)如何獲得戰(zhàn)略競爭力以及賺取超額利潤，我們經(jīng)常看到一些公司能獲得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會看到的，全球競爭的現(xiàn)實是戰(zhàn)略管理過程的一個關(guān)鍵部分，并將極大地影響公司的表現(xiàn)。通過對沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應(yīng)對創(chuàng)新與效率之間的關(guān)系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的重要性，通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析、細化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競爭對手的認識，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯綜復(fù)雜，作為應(yīng)對者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現(xiàn)且利用外部環(huán)境中的機會和威脅。而對于內(nèi)部組織，總結(jié)關(guān)鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。然而這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻正在逐漸降低。在新的競爭格局中，資源能力和核心競爭力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認識到只有核心競爭能力與機遇相契合時，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額利潤。然而沒有任何一種競爭優(yōu)勢可以永遠持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的同時，充分利用各種資源和能力形成新的核心競爭力，進而幫助企業(yè)在未來的競爭中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內(nèi)部間競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。書中對戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競爭優(yōu)勢方面不管對于慢、快，標(biāo)準(zhǔn)周期市場三類市場中，企業(yè)應(yīng)該認識到，不同市場類型中，所有企業(yè)采取的系列競爭性行動和反應(yīng)雖然是不同的，但創(chuàng)新是競爭成功的關(guān)鍵。關(guān)于對特定產(chǎn)品的核心競爭力的利用產(chǎn)生成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領(lǐng)先這五種優(yōu)勢與風(fēng)險并存的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。對于公司層戰(zhàn)略這個陌生的概念，如開篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費品市場的競爭，并且經(jīng)常使用相關(guān)多元化方法，簡單的理解就是不同產(chǎn)品不同營銷。增加價值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購戰(zhàn)略在全球公司中越來越普遍。與此同時國際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長產(chǎn)品生命周期和獲取低成本勞動力，新興原因包括互聯(lián)網(wǎng)和移動通信的整合，方便了全球交易，對于希望公司市場規(guī)模擴大，獲取高額投資回報的機會，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，發(fā)揮地理優(yōu)勢的公司，國際化戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。應(yīng)運而生結(jié)合的還有業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略，盡管對于有些公司來說，實施跨國戰(zhàn)略很難，可以嘗試學(xué)習(xí)很大大的跨國公司，在一些產(chǎn)品線上實施國際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經(jīng)的IBM，柯達公司也都是通過與別家公司合作來拓寬公司的技術(shù)與銷量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無風(fēng)險的。如果合作協(xié)議的內(nèi)容不夠完善，或者未來的合作企業(yè)并不具有它所展示的競爭力，或在合作過程中沒有能夠讓對方得到它保證提供的互補型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對于合作戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞我認為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯(lián)盟企業(yè)利用機會創(chuàng)造聯(lián)盟價值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個環(huán)節(jié)主要是通過建立強有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實的實施執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地依據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點、競爭狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應(yīng)該做大做強的核心業(yè)務(wù)和該放棄的業(yè)務(wù)。當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中也有與戰(zhàn)略制定內(nèi)容的分差，必要的結(jié)合公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制來保證更好的實施。我們通過組織結(jié)構(gòu)來總體上決定一家公司會做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導(dǎo)戰(zhàn)略的實施，指出如何比較現(xiàn)實結(jié)果和期望結(jié)果，并在未達到期望時，建議采取行動以提高公司業(yè)績。只有當(dāng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配時，結(jié)構(gòu)和控制才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過對《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》這本書的閱讀整理，我認為我企業(yè)目前需要提升團隊創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強戰(zhàn)略性管理意識，增強危機意識，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第二篇：《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》讀書心得

《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》讀書心得

許鴻

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》一書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進行了重點分析，具體闡述了為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。這些介紹讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰(zhàn)略輸入要素的來源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略的過程就是公司為獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采取的過程。有效的戰(zhàn)略行動整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會有期望的戰(zhàn)略產(chǎn)出。這是一個動態(tài)的過程，因為不斷變化的市場和競爭結(jié)構(gòu)與公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略輸入是一致的。

企業(yè)的外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)且錯綜復(fù)雜，由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須通過有效的外部環(huán)境分析：掃描、監(jiān)測、預(yù)測和評估去分析且發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機會和威脅。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供應(yīng)商的力量、買方的力量、替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。

在對內(nèi)部組織進行分析時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現(xiàn)具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場中長期競爭優(yōu)勢的重要來源。另外，對內(nèi)部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業(yè)管理者創(chuàng)造出來的資源組合，以及異質(zhì)性資源和能力的組合進行全面考察。每個企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業(yè)發(fā)展出自己的核心競爭力或競爭優(yōu)勢。如何幫助企業(yè)識別并建立核心競爭力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。價值鏈表明了一個產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關(guān)的技能，企業(yè)可以了解其成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價值的行為方式。當(dāng)然，如果企業(yè)的主要活動和輔助活動都不能創(chuàng)造價值時，企業(yè)就必須考慮外包。

公司的戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，所有的企業(yè)都需要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調(diào)的使命和行動。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司必須作出的關(guān)于打算如何在獨立的產(chǎn)品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業(yè)績與公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟中競爭的復(fù)雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有五種類型，分別是成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以幫助公司在一個特殊的競爭環(huán)境范圍內(nèi)建立并開拓一項特殊的競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在涉及顧客的時候，企業(yè)同時會考慮三個問題：誰、什么以及如何做。這些問題分別涉及要服務(wù)的顧客群、企業(yè)將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經(jīng)濟范圍內(nèi)不斷增加的細分市場為企業(yè)創(chuàng)造了識別更多獨特顧客需求的機會，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來滿足顧客需求。公司層戰(zhàn)略尤指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。企業(yè)實施公司層戰(zhàn)略主要是為了提高公司價值。除非公司能在多個業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟或財務(wù)經(jīng)濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司更愿意選擇單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略來尋求多元化的發(fā)展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉(zhuǎn)變時，范圍經(jīng)濟和市場影響力可能是為其創(chuàng)造價值的主要因素。相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略能幫助企業(yè)通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價值。通過有效的資源配置或重組目標(biāo)公司的資產(chǎn)并對其進行嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控，是成功實施非相關(guān)多元化的兩個途徑。公司實施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財務(wù)經(jīng)濟性。管理者在制定企業(yè)最佳層次的多元化戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是多元化方向的決定因素，但外部環(huán)境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預(yù)知的競爭對手的威脅。

有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機制來保障戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績。公司如何監(jiān)督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實施。將管理者決策和公司股東利益統(tǒng)一起來的公司治理機制有助于為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。德國、日本和中國的公司治理結(jié)構(gòu)互不相同，也不同于美國的結(jié)構(gòu)。美國的公司治理機制歷來關(guān)注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關(guān)者的雇員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監(jiān)督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現(xiàn)在正受到激進主義股東的挑戰(zhàn)。中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑒了美國的治理機制。有效的公司治理機制應(yīng)保證所有利益相關(guān)者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者和組織內(nèi)部的利益相關(guān)者。只有當(dāng)他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)才能實現(xiàn)。有效的公司治理機制還能在戰(zhàn)略的制定和實施時促進倫理行為。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是從總體上決定一家公司會做什么及如何做的正式的組合配置方式。戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制是組織控制用來支持戰(zhàn)略實施的兩種主要控制方式。通過職能型結(jié)構(gòu)實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一個集中化的職能型結(jié)構(gòu)-強調(diào)制造和過程的效率。差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)對涉及分散經(jīng)營的組織實施相關(guān)決策，尤其關(guān)注營銷。小公司一般運用聚焦戰(zhàn)略，直到公司根據(jù)產(chǎn)品或市場多元化之前，該戰(zhàn)略都要求一個簡單結(jié)構(gòu)。不同形式的多部門結(jié)構(gòu)要求與之匹配的戰(zhàn)略也有所不同。用于實施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元形式在多元化的公司內(nèi)部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產(chǎn)品的部門組成，各個利潤中心之間相互獨立。用于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭形式的組織結(jié)構(gòu)實行高度的分權(quán)，不運用整合機制，而是運用客觀的財務(wù)目標(biāo)來評估各部門的業(yè)績。通過全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施的多國化戰(zhàn)略強調(diào)分權(quán)化，在各個國家或地區(qū)執(zhí)行不同的職能行為。多國化戰(zhàn)略，作為公司尋求本土響應(yīng)的跨國戰(zhàn)略和全球效率的全球化戰(zhàn)略，是通過混合結(jié)構(gòu)來實施的。此外，高層管理者對戰(zhàn)略的執(zhí)行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開發(fā)競爭優(yōu)勢的重要資源，這些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可能是競爭優(yōu)勢的來源。

本書所研究的戰(zhàn)略管理過程要求以規(guī)范的方法來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這些方法為21世紀(jì)的公司提供了創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰(zhàn)略管理過程，有助于個人及公司的發(fā)展。一個成功的模式必然要構(gòu)建一個多贏的生態(tài)系統(tǒng)，沒有一個千篇一律的戰(zhàn)略，適合自己的才是最好的。

戰(zhàn)略并不意味著商業(yè)經(jīng)營要趨向僵化，與之相反戰(zhàn)略創(chuàng)新價值巨大。在當(dāng)今多變環(huán)境中一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略專家通過聯(lián)盟、內(nèi)部創(chuàng)新和國際化創(chuàng)業(yè)和其他多種方式保持著戰(zhàn)略的選擇性、開放性和靈活性；戰(zhàn)略也不是只能處理不可知的、較遠的未來。合適的戰(zhàn)略生命周期最近幾年已經(jīng)變得越來越短，過去的戰(zhàn)略一般有5至10年的時間跨度，現(xiàn)在2到3年時間跨度的戰(zhàn)略會更加合適。在任何情況下，戰(zhàn)略都是評估現(xiàn)在的狀況和未來的可能性并做出今天的最佳決定而不僅僅是預(yù)測未來。戰(zhàn)略更不是靜止的，它逐漸演變并根據(jù)基礎(chǔ)變化而調(diào)整，一些未被設(shè)想的機會不能因為它們在戰(zhàn)略要素之外就被忽視。

閱讀和學(xué)習(xí)本書后最大的收獲便是：自己不再將自己的任何企業(yè)管理上的想法都稱之為戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略不僅僅是計劃，它更是有意識的、有遠見的和整體性的選擇。公司的領(lǐng)導(dǎo)能力是不能被計劃的，但它也不可能在缺乏宏大和深思熟慮的志向的情況下出現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)和領(lǐng)會本書的精髓，可以幫助我們走上戰(zhàn)略管理的正確道路。

第三篇：讀《競爭戰(zhàn)略》——企業(yè)戰(zhàn)略管理

我看《競爭戰(zhàn)略》

在剛拿到《競爭戰(zhàn)略》這本書時，我真的很頭痛。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書，雖然只對幾個章節(jié)有特別的思考。

我沒有系統(tǒng)地從第一章開始閱讀，而是翻到目錄中標(biāo)題簡單的一些章節(jié)。這讓我對這本書缺少了整體地、系統(tǒng)地認識，卻引起了我的興趣。我的第一章是“市場信號”。

市場信號。在還沒有聽到老師講述這部分的課程，也沒有開始看這章節(jié)內(nèi)容時，我從字面上理解，覺得市場信號是由消費者的反應(yīng)給出的，然后由企業(yè)收集并分析，得出相應(yīng)結(jié)論。但當(dāng)我還沒有看完這一章節(jié)的第一頁時，就發(fā)現(xiàn)自己把概念完全猜錯了，連對象都沒有弄對。競爭對手，這個對象才是市場信號的真正發(fā)出者。

通常在看比較枯燥的書時，我習(xí)慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。在看了幾頁之后，我便開始運用自己的老方法。效果還是不錯。在看到市場信號的類型時，我來來回回思考好幾次，給自己講述了很多個版本的內(nèi)容，也不知道自己的最終理解是否正確。比如，書上指出，市場信號的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競爭對手行為及使用的媒介等因素?？吹竭@里時，我很好奇商家會用什么方式發(fā)出什么類型的市場信號給競爭對手，所以我給自己的找了這樣一個例子。

我在閑時與幾個同樣愛好編輯、排版、創(chuàng)業(yè)的同學(xué)組建了一個廣告?zhèn)髅焦ぷ魇?，這個工作室是面對理工周圍的商家，通過我們自己制作的雜志給他們進行廣告宣傳。這個小工作室讓我接觸了許多商家，了解了許多商家的競爭策略，包括理工后門的避風(fēng)塘。避風(fēng)塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說需要策劃一項代金券的活動，原因是就在他們的店旁，離校門更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風(fēng)塘將會有一家很難對付的競爭對手，打破了從前壟斷理工后門市場的格局。雖然他沒有再說什么，我們也了解到他需要穩(wěn)定市場，做出相應(yīng)的回應(yīng)，給新對手一個下馬威。所以，在啰嗦了這么多，做了如此之厚的鋪墊后，回到那句《競爭戰(zhàn)略》中的話。我在想，避風(fēng)塘的這個動作，大概就是發(fā)出一種市場信號，可能是警告對手激烈的競爭即將展開，不可避免。

隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個市場信號屬于什么類型。我沒有找到有關(guān)“警告”或“宣戰(zhàn)”等字眼，我開始懷疑自己講述的例子并不屬于市場信號，從一開始就錯了。但我仔細看了每一段落之后，在小標(biāo)題為“競爭的策略與其可能采取的相比較”的段落中找到了“侵略信號”和“安撫信號”，而避風(fēng)塘的這種行為，應(yīng)該就屬于侵略信號。判斷依據(jù)是避風(fēng)塘所選擇的戰(zhàn)略變量已達到了可能最嚴(yán)重地損害競爭對手“午時嵐奶茶店”利益的程度。因為避風(fēng)塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤大減，這也導(dǎo)致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時嵐基本沒有什么生意。

午時嵐奶茶店接收到了這個市場信號，并作出了相應(yīng)的回應(yīng)。他們也在隨后的一個星期推出了代金券活動，和避風(fēng)塘一樣。雖然午時嵐的活動沒有將競爭進一步激化，但我也不認為這是一種安撫信號，他還是向避風(fēng)塘示威，市場是大家的。

另外一個對我很有幫助的章節(jié)是關(guān)于對客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略。在這章中，有些地方給我很大啟示，比如購買戰(zhàn)略。

我們的工作室偶爾會幫顧客制作一些積分卡、代金券，所以、在剛剛開始這項業(yè)務(wù)時，我們選擇印刷廠很盲目。第一次時我們想找學(xué)校的印刷廠，但這個印刷廠主要業(yè)務(wù)并不是印制名片，而是書籍雜志等。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報價是廠區(qū)對面一個印務(wù)店的兩倍多。無奈之下，我們選擇了那個印務(wù)店，價格在每千張90元。在這里印刷過兩次之后，我們無意中發(fā)現(xiàn)學(xué)校前門也有兩家印務(wù)店，他們給的價格一個是每千張80元，一個是每千張60元。更奇怪的是，價格較高的那家生意卻更好一點（其實質(zhì)量沒有差別）。在我們比較了兩家印務(wù)質(zhì)量之后，選擇了價格便宜的那家，并跟他說明了長期合作之意，要求給予最低價格，老板很爽快地答應(yīng)了，并給出八折的價格，也就是每千張50元左右。

自此，較長一段時間內(nèi)我們在這家名為力鷗的印務(wù)店印制宣傳品，直到這學(xué)期初，未央地圖印刷時，老板提的價格為3000張共850元，打折痕的話再加100元。我們達成協(xié)議之后，將版面拷給他等待出品，可是卻又接到電話，稱折痕要打三條，要再加一百，這時如果重新選擇供應(yīng)商顯然來不及了，只有將價格講到1020元，勉強接受現(xiàn)實。之后，我們又去旁邊那家印務(wù)店，他們的生意卻明顯冷清下來，所以同樣的1000張貴賓卡制作，要比力鷗便宜200元。

說到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競爭戰(zhàn)略》這本書。書中在購買戰(zhàn)略這一節(jié)講到，我們可以通過一些戰(zhàn)略來克服或緩解供應(yīng)商的實力，比如分散購買、避免轉(zhuǎn)移成本等。如果我們將所要印制的宣傳品交給兩家去做，不僅可以了解他們的在不同印刷類別上的價格差異（哪個更低），引起兩家供應(yīng)商之間的競爭，避免他們試圖提高我們的轉(zhuǎn)移成本，還可以加

快產(chǎn)品印制的進度。但隨后我想到，印刷業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，他的成本很大程度上依賴于“量”，如果把同一個產(chǎn)品交給兩家去做，就意味著需要他們在同一個項目上做兩張膠片，用兩份人力，做“量”很少的一個項目。這顯然對大家都不合算，對商家吸引力不高，我們也會因此而支付更多成本費用?？墒?，我們可以通過將相同類別的不同項目交給兩家同時去做，這樣解決了“量”和吸引力的問題，也做到了分散購買，使長期的成本變得更低。

我們在之前選擇力鷗時，并沒有和他們簽定長期供應(yīng)合同，不存在轉(zhuǎn)移成本，所以現(xiàn)在我們同時選擇這兩家作為長期供應(yīng)商，分散購買。另外在印刷類別上，兩家可能制定的價格不太一致，會出現(xiàn)一家印制名片比較便宜，而另一家則印制傳單價格較低的狀況，我們可以在類別上選擇供應(yīng)商，在QQ上詢問報價，確定項目成本最低。這樣一來，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來，還以代金券為例，是每千張40元的價格。也許以后我們業(yè)務(wù)量較大時，還會對這個成本價表示不滿，可能到那時會考慮剝掉印務(wù)店這一層，直接找到他們背后的印刷廠，將利潤進一步提高。

最應(yīng)該看的一章，“基本競爭戰(zhàn)略”，是我后來才看的。在這一章中，讓我發(fā)現(xiàn)了一個餐廳面臨的嚴(yán)重問題，卻沒有辦法去解決。

基本競爭戰(zhàn)略有三，總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。而我們的一個顧客，食堂二樓蓉和餐廳，夾在中間，利潤無法維持。它的主要競爭對手有龍騰旗下的一樓主食堂——芙蓉食堂，有怡東國際酒店在隔壁開的員工餐廳——怡苑美食城，還有后門的攤攤點點。

一樓主食堂大體上采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它龐大的飯卡持有群是全體理工學(xué)生和部分教職工，在這樣的半壟斷之后，他們與供應(yīng)商談判時有更大的主動權(quán)，他們的原材料成本可以降到最低。這一點我們的主人公二樓蓉和餐廳遠遠比不上，沒有辦法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他們主要消費對象是怡東國際酒店的員工和部分消費水平中等偏高的學(xué)生群。即便怡苑美食城在這部分學(xué)生群上收益不佳，怡東的員工們也是怡苑美食城存在的必要原因。這一點使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。

再看雖不起眼但擁有龐大消費群的理工后門攤點。他們采用了目標(biāo)集聚與差異化戰(zhàn)略并行。目標(biāo)顧客是力求方便快捷并注重口味的學(xué)生和不按點吃飯無法選擇食堂的學(xué)生。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨特，提供很大選擇余地。例如有一家推出小豆現(xiàn)磨豆?jié){，一杯2元，價格是食堂豆?jié){的4倍，卻生意火爆。這一點，蓉和餐廳也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目標(biāo)客戶群是哪部分學(xué)生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。正是由于蓉和沒有給自己一個定位，導(dǎo)致了這夾在中間的尷尬境地自開業(yè)持續(xù)到現(xiàn)在。雖然幫他們做過一些廣告，但還是不能達到預(yù)期效果。最近幾天，我們在給蓉和策劃一項代金券的宣傳廣告，希望將客流吸引到二樓，但效果很不明顯，我更加意識到，一個清晰的定位和一個基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)來說是至關(guān)重要的，否則寸步難行。

我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場定位，但是沒有想到好的辦法。低價做不到，高品質(zhì)他們覺得太難，管理者的思想較為保守，連廣告都不想投入，就更不愿意冒高風(fēng)險改變。蓉和餐廳處境艱難，幾乎沒有固定消費群，沒有發(fā)展前途（在這里如果老師您有好的辦法請給我一些指示，幫助他們找到一個確切的消費群）。

寫到這里發(fā)現(xiàn)自己的“論文”字數(shù)達標(biāo)了。雖然并不符合標(biāo)準(zhǔn)論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書中的思考過程記錄、整理。

希望給予指導(dǎo)和幫助，感謝您百忙之中閱讀此文。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢

提要:本文根據(jù)當(dāng)代企業(yè)面臨的競 爭情況，分析人力資源戰(zhàn)略管理的特點，重點研究人力資源戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 的關(guān)系.關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念 人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實 現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關(guān)系管理、人際關(guān)系管理 及行政人員的開發(fā)等各個基本方面。人力 資源的戰(zhàn)略管理把人力資源的管理與組 織的戰(zhàn)略計劃作為一個系統(tǒng)整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰(zhàn)略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰(zhàn)略活動層次.人力資源的戰(zhàn)略管理體系具體包括 以下三個層次的內(nèi)容：一是行政活動層，它來源于傳統(tǒng)的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務(wù)等基礎(chǔ)性的 活動。這些活動是人力資源戰(zhàn)略管理的基 礎(chǔ)，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業(yè)務(wù)活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓(xùn)、績效管理、報酬和員工關(guān)系的 處理等活動。這些活動構(gòu)成了人力資源戰(zhàn) 略管理的實踐主體；三是戰(zhàn)略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發(fā)點和指導(dǎo)方向，也是人力資 源管理與組織戰(zhàn)略計劃相結(jié)合的紐帶。它 主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定和選擇、人力資源戰(zhàn) 略活動的實施和控制。這三個層次的戰(zhàn)略 價值是不一樣的。據(jù)研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業(yè) 務(wù)活動層次的附加值是30%，而戰(zhàn)略活動 層次的附加值高達60%?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點

1、創(chuàng)造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)，或通過 二者的結(jié)合，人們就創(chuàng)造出了價值。像一 些企業(yè)設(shè)計推出的授權(quán)項目、全面質(zhì)量管 理和持續(xù)改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當(dāng)競爭對手不能獲得與你具 有同等技術(shù)、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。往 往一流企業(yè)為獲得較之于競爭對手的優(yōu) 勢，在網(wǎng)羅和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當(dāng)員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。一些成功的公司因創(chuàng)造獨特的企業(yè) 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當(dāng)人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務(wù) 后，就能夠在很短的時間內(nèi)開展工作，他 們同樣獲得了競爭優(yōu)勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰(zhàn)略管理對于企業(yè) 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內(nèi)心 樹立了一個長遠的目標(biāo)，他才可以指導(dǎo)著 人的各種操作指令發(fā)出，并且使得各

項指 令活動都服務(wù)于管理者心中的那一戰(zhàn)略 目標(biāo)。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo).最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富 增加的貢獻者?？傊肆Y源的戰(zhàn)略管 理不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項 行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而且還具有 戰(zhàn)略思想活動的職能。當(dāng)一個企業(yè)擁有或 開發(fā)了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創(chuàng)造出了競爭 優(yōu)勢.三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建 在競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢的 途徑是通過競爭性成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速 度和創(chuàng)新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產(chǎn)品 或服務(wù)價格。顯而易見，如果企業(yè)能低價 提供有吸引力的產(chǎn)品，它多半能賣得出 去。企業(yè)可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學(xué)使用資源和最 小浪費實現(xiàn)目標(biāo)。如果你的成本結(jié)構(gòu)是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結(jié)構(gòu)，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉(zhuǎn)換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設(shè)備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業(yè)的產(chǎn)品增加更多的價值.2、質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質(zhì)量 的重要性和可接受質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)大幅度提 高。企業(yè)不能再像幾年前那樣提供低質(zhì)產(chǎn) 品。質(zhì)量可以通過性能表現(xiàn)、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標(biāo)準(zhǔn)一致、耐用、服 務(wù)水平和美觀等衡量。只有超越對質(zhì)量的 一般理解，而發(fā)現(xiàn)質(zhì)量更具體的要素，才 能發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定需要，更精確地確定性 能標(biāo)準(zhǔn)，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區(qū)分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執(zhí)行、反應(yīng)和 傳送結(jié)果，更多、更快地開發(fā)并投放市場 一種新產(chǎn)品，更快地對顧客的要求作出反 應(yīng)?？傊?，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應(yīng)快，就會占得先機.4、創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè) 必須適應(yīng)消費者需求的變化和競爭的新 來源。產(chǎn)品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發(fā)那么多新產(chǎn)品，產(chǎn)品也不能像過去那樣賣的長久。企業(yè)必 須創(chuàng)新，否則就是死亡。像競爭優(yōu)勢的其 他來源一樣，創(chuàng)新來源于人，它必須是目 標(biāo)并被管理.四、人力資源戰(zhàn)略管理和競爭優(yōu)勢的 關(guān)系

1、人力資源與企業(yè)核心能力。核心能 力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能 和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù) 達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價 值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開 發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業(yè)核心能力的 基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須 不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業(yè)快速持 續(xù)成長?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)依靠專業(yè)化大 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的 企業(yè)策劃包裝，取得了暫時的優(yōu)勢。然而，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu) 筑人力資源競爭力。當(dāng)代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn) 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學(xué)技術(shù)的“承載者”———人才的競爭.而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資 源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企 業(yè)

形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟 時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢.很多企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動 來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè) 組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控 制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管 理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建 立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都 具有重要價值。企業(yè)要想與競爭對手拉開 差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就 是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經(jīng)成為企業(yè)可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過各職 能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的 戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值 增值的過程，所以一個企業(yè)想要獲得競爭 優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資 源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構(gòu)建競爭 優(yōu)勢[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.[2]楊善林.企業(yè)管理學(xué)[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第五篇：讀《全球化的悖論》有感

讀《全球化的悖論》有感

原創(chuàng)： Chivalry

某次聽時事解讀的網(wǎng)絡(luò)課程時聽老師提起了《全球化的悖論》這本書，似乎有助于理解目前的貿(mào)易戰(zhàn)，于是找了一本慢慢讀。書是2011年出版的，才200多頁，囫圇吞棗有點暈，畢竟國際貿(mào)易是門學(xué)科啊！

長篇大論功力不夠，簡單談下感受。

作為生長在改革開放春天里的一代，又趕上了信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，和很多朋友一樣，我傾向于相信世界經(jīng)濟應(yīng)該是融為一體的，即使現(xiàn)在還不完美，我們也在朝那個方向努力。

任何翻過經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)教材的人都會看到，比較優(yōu)勢對于交換和貿(mào)易的好處闡述得如此的簡潔，任何理性的人應(yīng)該都沒有理由拒絕他。大家只要做自己最擅長、成本最低的事情，然后去交換其他東西就好了，多么完美。政府似乎只會給經(jīng)濟活動增加成本，降低整個市場的福祉。回到現(xiàn)實，我們又成天在討論監(jiān)管、稅收、貨幣政策、宏觀調(diào)控，分析市場的人一大半精力都花在分析政府會怎么做上面。

《全球化的悖論》針對上述精神分裂的現(xiàn)象提供了一個視角——首先，比較優(yōu)勢原則對于“供給——需求”曲線及其他經(jīng)濟背景的假設(shè)過于簡單，部分原因是由于經(jīng)濟學(xué)家們覺得對公眾說不清楚那些細枝末節(jié)，又特別想布道自由貿(mào)易的信仰，于是找了這么個直白的方式；其次，在貿(mào)易的過程中，不同業(yè)者受到的影響大相庭徑，對此書中借經(jīng)濟學(xué)教授的口進行了調(diào)侃——“在某些情況下，如果我們能夠向得益的一方征稅來補償受損的一方，自由貿(mào)易還是有潛力使每個人的境遇都得到改善的”,但是這個“簡單”解決方案，是建立在很多假設(shè)基礎(chǔ)上的，感受一下：

進口必須對所有商品、所有貿(mào)易伙伴完全開放，要不降低進口關(guān)稅時，就要考慮到受限制的商品之間復(fù)雜的可替代性和互補性。所以，和一個或幾個貿(mào)易伙伴簽訂的優(yōu)惠貿(mào)易條約滿足不了這個要求。除了討論中的貿(mào)易限制，一定不能有其他微觀經(jīng)濟市場的不足之處；如果不足之處確實存在，它們之間的互動帶來的負面作用一定不能太大。本國經(jīng)濟體在世界經(jīng)濟中占的比例一定要“小”,如果不小的話，貿(mào)易開放給經(jīng)濟體帶來的負面作用一定不能大于“最佳關(guān)稅”帶來的負面作用。經(jīng)濟體的就業(yè)相對充分，如果不夠充分，貨幣和財政部門要有行之有效的需求管理工具來刺激勞動力需求。整個社會應(yīng)該不討厭對貿(mào)易開放產(chǎn)生的重新分配作用；如果真有厭惡情緒，要有相應(yīng)的補償稅務(wù)制度，而且該制度不應(yīng)該給社會造成太大的負擔(dān)。貿(mào)易開放一定不能給財政收支平衡造成負面影響；如果有負面影響，一定要有別的方法能夠很快將失去的財政收入補回來。貿(mào)易開放一定要被國內(nèi)政治勢力所接受，這樣參與各方才不怕自由貿(mào)易一下子又被廢除了。

反正我是沒看懂，理論尚且如此，真實社會好復(fù)雜…

結(jié)合金融危機中的種種反思以及對歷次全球化浪潮的回顧，作者提出了所謂的全球化的悖論，對此我的理解是——與大多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家認為政府對于全球化的影響以負面為主的觀點不同，政府強有力的保障和各國富有特色、行之有效的上層建筑才能帶來有智慧的適度的全球化。

全球化最大的挑戰(zhàn)就在于國際公約或者全球化的治理的約束力得到不到充分保障，畢竟法律基本上還是以國家為單位執(zhí)行，而各個國家由于歷史、文化、發(fā)展階段的不同，要基于共同利益達成協(xié)議或者默契，其脆弱性可想而知。從很多角度來看，全球化之所以能達到目前的成果，主要基于美國的苦心經(jīng)營和各國圍繞其達成的妥協(xié)。

但美國也好，其他國家或聯(lián)盟也好，推行全球化的目的還是為了自己本國好，區(qū)別就在于某些政治家或者經(jīng)濟學(xué)家認為從長遠考慮可以克服一些眼前的沖動。但是現(xiàn)在的美國總統(tǒng)不是那么一個經(jīng)濟學(xué)的“原教旨主義者”,“美國優(yōu)先”必須在短期和長期，在形式上和實質(zhì)上壓倒一切，加之長期的貿(mào)易失衡，那么就爆發(fā)一下吧，打起來試試看。

說到貿(mào)易，書中也對東亞的崛起進行了另類的闡述，對大多經(jīng)濟學(xué)家認為只有西方模式的上層建筑和完全的開放才能帶來發(fā)展的觀點進行了無情批判。亞洲國家由于起步較晚，如果盲目開放市場，可能已經(jīng)陷入拉美式的困境。正是由于他們因地因時制宜地采取了扶持產(chǎn)業(yè)、振興出口的政策，才在世界經(jīng)濟舞臺上占有了一席之地，然后才能更有余地地去融入現(xiàn)有的全球化規(guī)則。作者對中國更是大加贊揚，認為在改革開放之后的節(jié)奏把握得很好，比如在加入WTO之前就以前扶植起了很多產(chǎn)業(yè)，認為中國的上層建筑很有特色很有效，其他國家就不要來妄加干涉了。

對貿(mào)易戰(zhàn)，書中有語氣不是很強的擔(dān)憂——“歷史告訴我們，巨大的貿(mào)易不平衡是孕育保護主義的溫床。如果中國的貿(mào)易不平衡持續(xù)下去，美國就很可能針對中國出口商品筑起貿(mào)易壁壘，中國又會進行反擊，其他國家也會采取相同的手段。一場聲勢浩大的反對中國貿(mào)易、總體上反對全球化的政治運動真有可能發(fā)生?！?/p>

所以也許有些趨勢是真的可以預(yù)測的，一切只是在等待契機。相對于我們悠長的歷史和無盡的未來，現(xiàn)在發(fā)生的，或許只能算是輕輕一撇，但劃進去的，可能是很多人的一生。作為大國小民，只是希望，不管國家間如何爭吵，人類的基本共識仍在，我們?nèi)杂袡C會擁抱更加全球化的世界，我仍有機會去外面走走，也不用擔(dān)心我的人民幣，哪天就再也換不到那些美好的小事物。