第一篇：中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國的市場已經處于轉型期，傳統(tǒng)的營銷為本的經營思路已經走到了盡頭，營銷帶來的價值創(chuàng)造已經見頂，提高整個企業(yè)營銷系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國企業(yè)勢必要從過去的營銷管理全面轉向營銷經營。

總結過去，才能更好地面對未來。國內頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經典案例，判市場走勢；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨具特色的市場運作全案；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，一覽強勢品牌的成功經驗，搜狐財經直播本次“2003營銷盛典--中國營銷年會”。主持人：

各位營銷界的同仁下午好，本次會議有幸邀請到了營銷界的泰斗盧泰宏教授，下面讓我們以熱烈的掌聲請上盧教授，他演講的題目是中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。盧泰宏：

各位營銷界的朋友下午好！我們大家能放棄室外寶貴的陽光，我們也忘記了周末的休閑，我們在干什么，我們是在追求營銷的新思維，人和動物最基本的也是最有價值的區(qū)別，在過去的一天半中，我個人覺得，聽到了很多精彩的個案和報告，我覺得受益匪淺，因為今天下午我要飛回廣州，非常遺憾后面還有三個個案，演講我不能夠聆聽，如果有可能的話，希望他們能夠用電子郵件把講稿送給我分享。當我們靜下心來的時候，我們會發(fā)現(xiàn)有一個問題，這個問題就是在我們所受到大量的信息轟炸中，其實隱藏著對立的看法，在我們接收到不同的個案和主張中，其實存在著可能的矛盾，我們怎么去應對這些信息，我們必須做初選擇，我們必須把接受到的信息，為我們自己所用，必須把我們不同的主張，放在一個相對真理的地位上，加以權衡，并追求達到更好的策略。為此，我想給大家提供一個選擇的背景資料。這個背景資料是我們必須圍繞基本的事實，回到我們中國市場上，做營銷創(chuàng)新的原創(chuàng)性的基本問題，然后再進一步做出選擇性的判斷，這就是我要跟大家分享的中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。

昨天我曾經提到，科特勒先生，在去年的時候，曾經非常強調市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景，或者說有三個機會和依據(jù)是我們的出發(fā)點，這就是第一點，中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別，叫做中國營銷環(huán)境的巨大差異性。

第二、是中國企業(yè)實力在國際上的巨大差異性。第三、特別是中國消費者行為有非常大的差異性，這三大差異既給我們提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也給我們提供了創(chuàng)新的機會，在過去，比如說今天上午，我們聽到的信息中，一方面有葉茂中先生非常幽默的中國功夫，使我們受到激動和拉力，同時國際公司的陳一南女士運用邏輯標準來吸引我們，在昨天，路長全先生強調中國文化的結構，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨獙@樣一些問題，我們回到事情的原點。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經認同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新，或者說創(chuàng)新中國行銷是我們當前面臨的一個基本的權利，盡管在過去我們不斷的做出一些優(yōu)秀的個案，但是從總體上，從進程上，我們只能說到了今天，經過25年的積累，在今天的情況下，我們才比較全面的進入到一個新階段。在進入這個新階段的時候，當然是有一個信心的問題，所以我先把一個基本的觀點稍微說一下。所謂基本的信心就是說，在中國的市場越來越強勢的情況下，當WTO強調全球一體化和國際規(guī)則的不可抗拒的同時，我們有沒有可能思考，中國的市場會部分的改變國際的游戲規(guī)則？基本上我們是說，有四個效應，是使我們中國人會增加自信。第一個效應是中國制造的低成本效應。這個已經對全球的微利時代，產生了直接的明顯的效果，例如已經提到過的洋品牌，在近年開始，采取降價策略，中國的反傾銷勝速，證明了中國國際競爭的能力。

第二、通路創(chuàng)新的效應，中國通路的復雜性是教科書上行之有效的理論顯得不夠，跨國公司力圖在中國本土進行通路結構，通路模式和經銷商關系等等各方面的新的做法，這些東西將會豐富原有的理論構架和實踐的模式。

第三、中國的十幾億的人口可能給我們帶來一個意外的驚喜，大家知道，標準是市場競爭中，高端，那么怎么樣才能夠使標準成為市場接受的呢？除了技術上的因素以外，最重要的因素，是消費者和用戶在采用比例，中國很幸運，如果中國人都能夠接受某一個標準，就意味著在全球市場上，有一個巨量的人口采用這個標準，從而使這個標準變得比西方小國家更容易成為現(xiàn)實。中國的數(shù)字電視有可能比西方國家更早，中國的3G標準，有可能占到更多的人數(shù)，中國的小靈通在市場上已經被證明，是符合用戶接受的，都是一些這些效應的結果。

第四、中國是一個多元化的，多層面的市場，這給我們很大的空間來做市場。東邊不亮，西邊亮，多層多元化的市場結構，是全世界復雜程度最高的一個市場，在這種情況下，我們有可能做出創(chuàng)新。最后一個效應是中國的消費者感覺。盡管前面的演講者有一些不同的視角和不同的主張，但是似乎在中國消費者的這一點上，他們是一致的。不管是前面提到的幾位演講者或者其他的演講者，他們都把目光最后聚焦到要跟消費者有一個更近的距離，使消費者有一個更好的接受，中國的消費者感覺是一個非常的問題，因為中國的古老文化，中國的多元化的地域差異性，比如說中國手機為什么會取得勝利，我們如果有時間的話，我們在最后做一個討論，最基本的原因，是中國國產手機的廠家，最先抓住正確的抓住，中國消費者使用手機的基本動因，和他的基本追求。而洋品牌這一點上落后了。從概念上來準確的描述，我們還是應該說，中國營銷創(chuàng)新是包括兩個方面的。包括跨國公司也包括本土公司，這點我們稍微簡單一點過去一下。因為實際上，我們已經有大量的個案證明了跨國公司在中國從戰(zhàn)略道上也模式，從促銷手段到廣告，從人才到產品，都做了廣泛的本土化，在中國市場上，能夠取得贏的公司，跨國公司，是那些本土化做的好的公司，在中國本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然沒有賺錢。聯(lián)合利華是一個典型的個案，因為他放棄了一百多年以來的堅持不變的LOGO，在中國采取一個新的LOGO，引進了中國家的元素，這是前所未有的。

我們把時間聚焦在22條軍規(guī)。我們首先要說，主要的創(chuàng)新首先是在戰(zhàn)略層面，在戰(zhàn)略的層面上，中國企業(yè)，下面講的都是指本土的企業(yè)，在這樣一些主要方面，做出了突破。首先是采取了機會驅動型的戰(zhàn)略。再就是采取了邊緣市場的戰(zhàn)略，第三是采取了適度創(chuàng)新的戰(zhàn)略，第四、用更快的找到消費者感覺的戰(zhàn)略，以及用學習和速度來取勝的戰(zhàn)略。

機會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國得益于天時地利最重要的方面，我們曾經說廈新曾經兩次差一點死去，在1997年他做錄像機，后來轉向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此廈新在2000年虧損1.7億，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機轉到VCD，使他死而復生，第二次是從VCD轉向手機，在19家手機的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點。其實相當多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風險，我們比如說家電行業(yè)進軍PC，是整體性的失敗。1996年海信進入PC，1998年海爾進入PC，99年TCL進入，2001年創(chuàng)維進入，97年下滑進入，奧柯馬98年進入，當時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機會，但是結果是錯誤的，覆滅的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風險是可能看錯機會，當然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。

第二、從邊緣的市場入手去得到市場。中國企業(yè)實力不夠，中國企業(yè)規(guī)模不夠，是不是在這種情況下，有可能取勝，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華農方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，美副在2002年宣布破產，就在北京，為什么華農方便面能夠勝利，非常可樂面對強大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機沒有技術優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山，基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做這個事，目前的情況還可以。

第三、用小和快的速度，用速度來拼實力和規(guī)模。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。當然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。

第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展，最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經驗告訴我們，如果你的汽車產量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢的。但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計劃經濟的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠遠不夠生存的條件，為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉，現(xiàn)在仍然活的好，甚至是活的比過去更好，是因為中國的汽車業(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機會成長。當然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項目，權限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經到安徽的芳草等等，所以實際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。

第五、企業(yè)的國際化，中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。第四條途徑，先謀求資本的國際化，再追求企業(yè)的國際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。

中國本土企業(yè)的第六條軍規(guī)創(chuàng)新是我們在學習西方的基礎上，特別學習定位理論和差異化營銷的方面，我們結合自己有所創(chuàng)新，在建立品牌上，海爾學習西方的一套做的是非常成功的。包括每一個行業(yè)，都有一些佼佼者，比如說服裝行業(yè)的杉杉等等。在進行產品或者品牌的差異化的競爭中，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，我們特別應該提到的農夫山泉在2000年，在水市場上，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領導地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費，大概不下于幾千萬，讓消費者知道，匯源的主要賣點是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮時尚的新賣點，爭取到年輕的消費一族，用產品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費者，消費者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因為口味的調整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產品能夠做成這樣。所以他們后來也推出真鮮橙。

第七、我們根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關系，做出大市場，最重要的個案是1996年的三株口服液，實際上大量的是通過禮品實現(xiàn)的，2001年商務通之所以超過預期的一倍，是因為他后期銷售比例很高，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。中國社會是一個人情關系的社會，在關系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團體的禮品券，在節(jié)日消費中，占很大的消費量，我們非常奇怪，一個普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實際上是特殊關系下的產物。

下面我們講在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量的創(chuàng)新。這主要是指低成本驅動的創(chuàng)新，通路驅動的創(chuàng)新，廣告創(chuàng)新，傳播創(chuàng)新，終端制勝的創(chuàng)新，和中國式的產品創(chuàng)新。當然首先應該提到價格，前面提到，中國最主要的競爭力，是中國制造的低成本，用這條路線，以格蘭仕為代表，許許多多企業(yè)，包括雕牌等等，都是走這條基本的策略，而能夠挑戰(zhàn)國際品牌取勝。

第九點創(chuàng)新，是中國式的產品，例如我們會想到1997年、98年，VCD為什么在中國火爆，在空調市場上，家用柜機為什么會賣得很好，當時日本的空調廠家一直，微機并不符合產品的方向，因為產品的方向柜體機空調，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費品，被很多消費者把柜機空調當成象征物。還有一種消費品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機，把日本和韓國的打火機在市場上全面擠掉，還有美的空調，減低了供應成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因為是低成本的顛覆。在通路方面的創(chuàng)新是比較多的，主要是指第十條是由拉為主的戰(zhàn)略轉向以推為主的戰(zhàn)略，這是一個基本戰(zhàn)略。以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經銷商通路放在最終消費者的購買更重要。這是因為中國特有的市場環(huán)境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。

創(chuàng)新的第十一條軍規(guī)是，中國的企業(yè)史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。第十二條軍規(guī)是，消費品居然反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。第十三條軍規(guī)是，我們設定高價位的戰(zhàn)略主要不是為了爭取利潤，而是為了爭取通路，因為只有有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。所以高價位的原因的理解，主要是因為他們在通路上要花費更高的成本，為經銷商提供更高的利潤空間。

第十四條軍規(guī)是，通路的合作再造，隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境，包括TCL。第十五條軍規(guī)是，創(chuàng)建獨立的渠道新平臺，這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。為此我們做一個更詳細的解釋。

中國通路的復雜性，不可共性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構成了在通路問題上，建立獨立的渠道新平臺的一些新的嘗試，在山西2001年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯(lián)盟，試圖來對抗供應商的力量，在今年手機通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創(chuàng)建零售連鎖的平臺，創(chuàng)建售后服務的平臺，創(chuàng)建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。浙江的商源，快速消費品，在浙江非常重要的經銷商，正在轉變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結構，而且已經取得非常好的成效。手表怎么賣，現(xiàn)在在國內一個曾經業(yè)績很好的一個企業(yè)家，他現(xiàn)在已經在構造全新的一個藍圖，這種藍圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國外大的名牌品牌供應商和國內的手表代理商之間，制造一個供應平臺，使這個市場能做得更好和更大。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應鏈。這個供應鏈在今年已經取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。

我們在改造通路不斷的努力中，面對最大的威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到，這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流新的模式，將會全面的改變現(xiàn)在的圖象。而它的競爭力和低成本，將會使原來的一些奏效的手段變得無效。

下面我們要講中國創(chuàng)新中非常重要的一方面，我們叫做終端創(chuàng)新。當中國的企業(yè)家深知國外品牌的力量，國外品牌的實力，國外品牌的資金，和各方面技術的實力的同時，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢來對抗和競爭國際品牌，這就是用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢，國際品牌的品牌優(yōu)勢，我們可以簡單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢，本土企業(yè)家在看清楚整個的形式以后，就把所有的主要注意力，轉向地面優(yōu)勢，并且取得絕對的掌控權以后，市場的銷售和分銷等等領域，就會得到預期的市場目標，當然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細營銷的主張，和學習跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對的決定權，不惜手段，甚至用出了一些不應該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題，創(chuàng)新的十八點，從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的一個趨勢和戰(zhàn)略。

這個是解釋第十六條創(chuàng)新，深度分銷，這里面我們?yōu)榱藦娬{，我們還有一個數(shù)據(jù)，比如說白酒行業(yè)，大家看見下面有一個數(shù)字，上面有一個顏色淺一點的黃顏色的塊，這是白酒行業(yè)的五糧液，茅臺，廬州老窖，劍南春，他們是351，182，258，221，上面是2001年的時候，這些品牌的經銷商的數(shù)量，大家可以看見，這個數(shù)量有了非常明顯的上升，也就是說，經銷商的數(shù)目比過去大大的增多了，右邊是表明在終端和賣場銷售點的數(shù)量，1998年的時候，這幾個品牌加起來總量是1153的售點，2001年的時候，終端的數(shù)量變成12368個點，大家可以看到，終端和通路精分的一個結果。

我們再看一張直觀性的照片，8月18號我親手在新疆伊利，大家知道這個地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個企業(yè)家敢于用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費者，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權越少，越在低級城市，消費者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。

下面我們談到營銷傳播方面的創(chuàng)新，基本上有三點是比較重要的，第19條創(chuàng)新是中國式的策劃進行事件行銷，第20條軍規(guī)是用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現(xiàn)突破。第21條是利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。當然在SP方面還有一些小的創(chuàng)新。

我們先講前面應該還有一個中國式的世界營銷。我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應該可以提供參考。第一個事件是當時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運作中，都是一個項目或者是一個公關活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進行中國式的策劃和一些影響比較大的個案，另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當時實際上所有的企業(yè)，都知道世界營銷，也不會運用事件行銷，健力寶第一次運用1987年洛杉磯奧運會的體育機會，把健力寶打進賽事中，被媒體廣泛譽為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現(xiàn)場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準備了一萬個方便面準備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。

在第20條創(chuàng)新里面，是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認這一基本的事實。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個正確的方式。但是確實，經過多年的實踐，中國市場已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因為中國的消費者，受到廣告的影響力，大過國外的消費者。這個已經可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達到其他意想不到的效果。當然中央電視臺在這個中間，起著一個壟斷性的獨占性的，和獨一無二的，全球是獨一無二的媒體地位，在上面它有很多的數(shù)據(jù)。在進行這個策略的時候，當我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標王，用這樣權威性的媒體，快速拉動銷售，這一點是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點樂觀的希望，因為哈六廣告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團調整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的靜利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。最后一條，也是我稍微要多講的一點，是中國的消費者感覺。同樣一個產品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品，在中國的市場上，在中國的不同的區(qū)域市場上，消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么？消費者的購買這種具體產品的感覺是什么，變得極為重要。這是中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準，你做那么多市場調查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。某一個品牌或者品類，對消費者的象征意義是什么，消費者真正的感覺是什么，消費者為什么要買這樣一類商品，例如白酒，白酒在中國到底意味著什么，很多白酒廠家，并沒有深思這個問題，白酒其實是意味著喝關系，能夠喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因為表示我對朋友的義氣，我本來不能喝白酒的，在大客戶面前，為了表示我的真誠，我舍命陪君子，能喝板進喝一斤，能喝一斤，喝三斤，這就叫做白酒的銷售，所以白酒銷售的意義，是中國的關系，是中國關系的需要。手機意味著什么，我前面說了，跨國公司在這個得分不高，所以失敗了，手機意味著另外一個公司沒有想到的，在西方不同的意義，當然我們還可以想像紅酒，紅酒意味著什么，長城，張玉和王朝三大品牌，市場份額不少，品牌的歷史，張玉超過100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的會議上，我提出的問題是，為什么有這么好的歷史，這么好的品質，這么好的傳統(tǒng)，我們紅酒的市場只有20幾萬噸，最高量沒有超過30萬噸，中國這么大，難道紅酒不需要，消費者真的不需要紅酒，為什么只有20幾萬噸，為什么中國人不買紅酒，基本上把紅酒理解成是法國式的，法國作為紅酒最好的國家，法國人需要把它的品牌變成一種藝術，所以在法國喝紅酒就是藝術的氣質，就是喝藝術，包括藝術的品位，和藝術的追求，在中國，在中國目前的情況下，如果用藝術的手段做紅酒市場，紅酒市場不可能做大，這是一個基本的事實，所以紅酒有沒有找到在中國消費者中真正的含義，我感覺，有問題，還沒找到。

其實在前面我們已經說到過，在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關注消費者，在我們廠家，到底把自己的眼光關注消費者，還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，我們是一選三的問題，企業(yè)家面對一選三的問題，在這個問題上，其實是一個非常重要的選擇，我們應該更關注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關注競爭對手，例如2002年，中國移動受到中國聯(lián)通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯(lián)通的這種低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們怎么應對，24小時都在關注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點，從聯(lián)通身上移開，移到消費者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費者價值，才找到更好的策略，因為當時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高，老客戶為你中國移動貢獻了十年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。當中國移動明白了這個基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點是網絡好，其實很重要，打通一個電話，其實比省一點錢更重要，我認為這是電信行業(yè)做的最好的一個廣告之一。當然也會把目標轉向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。如果把所有的關注點放在廠商矛盾上，如果認為廠商矛盾，認為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費者的矛盾，我們就會犯長遠性的錯誤，因為解決市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經銷商和通路中。我們回到手機，實際上這個問題如果概念接受以后，問題變得比較明白，看一下畫面就能明白，為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西，實際上我在前面已經說了，在中國的手機市場上，進行解碼，最重要的關鍵詞是中國的消費者把手機看成是時尚的產品，把手機看成時尚產品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年終，換三到四次手機，這是真實的個案，把手機看成時尚產品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費者真正的追求。把手機看成時尚，TCL的寶石手機，才有可能成功。中國的廠商，利用外來的技術，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費者取得成功，中國消費者心目中，手機中看是非常重要的。在手機市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，我們在歐洲和美國都看到消費者手上拿著大的手機，我們都會覺得有點反差，中國消費者那么窮，用那么小的手機，你還用那么大的手機，因為消費者的追求不一樣，西方人，手機是生意型的產品，下班以后是不能用，手機在別人面前是要使用的話，是不好的，中國情況恰不相反，你朋友買了一款新的手機，一定在吃飯的時候向你炫耀，中國的手機變成社交型的，炫耀型的產品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場已經做到已經是三位數(shù)的市場。當初跨國公司的手機，在設置手機容量的時候，只設置20條短信存儲，因為他不明白，中國人喜歡手機短信息通訊，中國人非常中意這種短信息，但是外國人不會。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機銷售冠軍的手機，非常自信的搬到中國市場，結果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。所以找到真正的感覺，實際上是一個非常重要的關鍵點，阿里巴巴的鑰匙。

2003年洋品牌手機反過來，跟著中國廠商時尚的風標走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機，前天銷售業(yè)績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴謹?shù)?，質量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。摩托羅拉，手機負責的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經見過，他說確實摩托羅拉因為忽視了這種時尚的外形，使我們喪失了很多的機會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學到一句話，中國人賣手機，只是賣時尚，花了十年的代價。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現(xiàn)跳躍，我們也不擔心會有這種標王式的衰落。

最后我要提到，我們在進行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時候，我們必須總結學習的更加聰明，我的結論是我們必須走適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的道路。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新，因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，中國公司陷入改變之中，追求創(chuàng)新，在追求創(chuàng)新的真理之下，他忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題，中國的實力，中國目前市場環(huán)境變化太快了，實際上創(chuàng)新的風險是很大的，即使在西方，創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，因此一味的，過份的向企業(yè)家說，每天要求新，求變，是非常錯誤的選擇，科龍2001年、02年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時候，做革命性的創(chuàng)新，把產品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號可樂品牌，可口可樂也因為改變配方而受到消費者的強烈抗議，這是營銷手上一個經典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國弱小公司，為了強占可樂的場地，我們可以創(chuàng)新，比如非?？蓸?，絕不要在不適當?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產品本身的口味進行創(chuàng)新，這是一個風險最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因為他創(chuàng)新過度。

再看一些比較成功企業(yè)家的一些這方面的言論，步步高，段永平說，敢為人后，后來居上。房地產中在我們那邊，有一個很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗慶后說，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的銷售在前幾年一直還不錯，養(yǎng)生堂最有差異化的公司，我們前面提到，例如他農夫山泉的包裝，完全模仿的策略模仿水的外包裝，實際上養(yǎng)生堂所有的新產品，把它調研以后，看到，他不是第一個研發(fā)者，他都是跟進的，大家知道在馬拉松的賽事中，一個最重要的經驗教訓是，我們采取緊跟著第一的戰(zhàn)略，在沖刺的時候，爭取第一，這被認為是馬拉松賽跑中最好的策略，當然不能離領先者太遠，如果太遠你最后趕不上，你一開始就跑在第一位，實際上最后的第一名非?？赡懿皇悄恪Ｎ覀儚娬{創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應該注意到，要找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。要用緊跟著優(yōu)秀的對手的方式，然后用節(jié)省研發(fā)費用，最后在市場上快速超越的手段，我們也意味著在一定的時候，在一定的時期，要甘當老二，老二也不錯了，大家都知道，在市場上，至少有三個品牌是可以活下去的，老二不冒風險，又省了很多研發(fā)費用，又讓老大在前面鋪路，做老二很好，在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新，尤其對中國的中小企業(yè)，我們必須采取適度創(chuàng)新策略。

下面一點是我們在總結經驗的時候，我們提到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們仔細靜下心來去想，我們應該承認，創(chuàng)新的沉淀是不同的，是有區(qū)分的，在策略的層面上看創(chuàng)新，在技巧的層面上創(chuàng)新，盡管也是創(chuàng)新，但是是一種相對的創(chuàng)新，在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，會更加可取，但是如果在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，就有可能產生更強的競爭優(yōu)勢，在這方面美國人是做的最好的。如果我們認為本土企業(yè)有缺陷的話，我們很有智慧，我們很機靈，但是我們很多的聰明和智慧，相對比較低，因此我們主張要學習美國人的大智慧，商業(yè)的大智慧，在商業(yè)模式上，做出自己的創(chuàng)新。最近這個網易可能評上十大經濟人物，網易因為改變商業(yè)模式取得這樣的成功，他開始靠廣告，接入，點擊率，他很快的第一個找到了新的模式，叫做利用網絡游戲，利用短信息來賺錢，在他的數(shù)據(jù)中，我們看到，實際上在他的利潤來源中，現(xiàn)在有50％的利潤來源，來源于網絡游戲，35％的利潤來源，來源于短信息，這完全是在模式上做了改變，才做到的。但是這里面，我們只是在概念上提到一下，因為時間關系，我不展開了，我們只是，大家注意，全球來說，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)的非常優(yōu)秀，當中國人，都在迷戀于制造的時候，比如說手機，實際上全球最大的獲益者，不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商，手機是美國的高通公司，美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他做什么，他控制手機的最新的專利，每一臺賣出的手機，他都要分成，所以他是賺錢最多的。在體育事業(yè)上，我們中國奧林匹克2008年的奧運會，能不能賺錢，現(xiàn)在還是一個問號，前面公布的數(shù)據(jù)和國際對比來講，是非常不理想的數(shù)據(jù)，但是在1984年的時候，美國人羅波羅斯這種商業(yè)天才，改變了奧運會變成不能賺錢的模式，改變成奧運會盈利的模式，再教育領域里面，實際上包括我們現(xiàn)在的我所在的學校，我們現(xiàn)在主要的資金來源，除了贊助資金以外，國家給的資金只夠我們發(fā)工資，最主要的資金來源，MBA項目的收費，這個是美國人創(chuàng)立的，創(chuàng)立了非常高盈利的教育模式，在美國人創(chuàng)立哈佛模式和MBA模式的時候，歐洲人還在睡覺，歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿，還有很多例子。做模式，我們中國人的技巧，模式是和雜技師的水平應該是一流的，那么高驚險的動作都能做下來，但是大力可爾把魔術作成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想。使不可能的事情，成為可能，人可以飛起來，長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足，所以他的品牌那么高，中國的魔術都是在做技巧，沒有做夢想，所以大力是在賣夢想，我們是在賣技巧。

在去年有一本影響中國營銷界思維的一本重要的書，叫做從優(yōu)秀到卓越，英文里面都是G打頭，從G到G，優(yōu)秀的公司是怎么來定義的，優(yōu)秀的公司是業(yè)績好的公司，實現(xiàn)了業(yè)績任務，銷售任務，在同行業(yè)中排在前面的公司，優(yōu)秀意味著業(yè)績，偉大意味著創(chuàng)新。所以就有這樣一句話，優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績，但是偉大的公司它是創(chuàng)造一個新的天地。

我們中國的公司，能不能從優(yōu)秀到卓越，這是一個挑戰(zhàn)，這個作者警告我們說，因為優(yōu)秀，所以難以卓越，如果你優(yōu)秀的話，你會為你的業(yè)績所陶醉，因為優(yōu)秀，你會沾沾自喜，你會忘記更加遠大的目標，所以我們應該記住，這樣一個警言，我們要追求卓越，在新疆拍下來兩張照片，是我永遠不能忘記，所以跟大家分享，胡楊樹，中國文化中的胡楊樹，停而不死一千年，死而不朽一千年，朽而不倒一千年，所以當?shù)赜幸粋€老總，陪我到沙漠去看的時候，我趕緊把它照下來，非常受到震撼，我原來不知道有這么偉大的樹，在新疆的沙漠里。基本上我的觀點是我們中國要發(fā)揮我們文化和智慧，改變世界，我們基本的戰(zhàn)略思想是，要把西方的打法和中國的功夫揉成一體，從而實現(xiàn)更高的境界，奧林匹克我們一定要跟國際接軌，但是奧林匹克中國印章，我們也是一定要接軌，而且得到外國人的極高評價。中國的企業(yè)已經取得了非常大的進展，必須勇于挑戰(zhàn)新的高度！這是中國營銷出的一些書，新的理念是以知識創(chuàng)新推進中國營銷，我們希望我們在知識層面上做出創(chuàng)新，和實踐中做出的實戰(zhàn)創(chuàng)新更好的結合起來，從而達到更多更加美好的未來，謝謝大家！

第二篇：中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強調，市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環(huán)境的巨大差異性，中國的轉型市場環(huán)境和國外有很大的差別；第二，中國企業(yè)實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機會。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案，但是總體而言．只有在經過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來。

中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價值主要是在戰(zhàn)略層面．中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有：機會驅動型戰(zhàn)略；邊緣市場的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費者感覺的戰(zhàn)略；靠學習和速度來取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī) 最有利的戰(zhàn)略在于抓住機會

機會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績。機會戰(zhàn)略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業(yè)進軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī) 從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實力不夠．中國企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非?？蓸访鎸姶蟮母偁帉κ郑瑒?chuàng)出一個意外；中國的手機在沒有技術優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯?、邊緣的市場入手．去贏得市場。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規(guī) 用速度來拼實力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)．最強的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去7年．持續(xù)年增長率是50％。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī) 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個案是中國汽車業(yè)。按照國際標準．年產5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業(yè)產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī) 獨特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現(xiàn)國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化。

第六條軍規(guī) 差異化競爭

中國本土企業(yè)在學習西方的基礎上(特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應該提到的是養(yǎng)生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創(chuàng)造了很好的市場機會。另一個案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。

第七條軍規(guī) 挖潛禮品消費和關系消費大市場

中國社會是一個重人情關系的社會．愿意和舍得在關系場上花錢。企業(yè)應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實現(xiàn)的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節(jié)禮品券的消費，也都是這條路線。

第八條軍規(guī) 低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價格。由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉向以推為主的戰(zhàn)略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環(huán)境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規(guī) 高價格產生的利潤轉讓給通路

設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業(yè)把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。

一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規(guī) 自建通路

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業(yè)就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍規(guī) 非正式通路

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規(guī)的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。H

第十三條軍規(guī) 再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化。中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現(xiàn)渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī) 深度分銷

這是中國企業(yè)近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數(shù)量是11 53個售點，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個點，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規(guī) 搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢．中國的企業(yè)家深知其中的力量．于是調轉方向。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢．把主要的注意力轉向地面，并且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。

第十六條軍規(guī) 從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī) 創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌臺主。創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創(chuàng)建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個渠道的結構改變。

通路改造面對的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流的結構創(chuàng)新模式．它將會全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效?！吧裰輸?shù)碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業(yè)的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一個通路品牌。

第十八條軍規(guī) 策劃公關造勢

事件行銷近5年來在中國企業(yè)已經非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按標準事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī) 用權威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權威媒體能實現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明。

第二十條軍規(guī) 利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 開發(fā)中國式產品

中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用柜機為什么會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這并不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，柜機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發(fā)性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī) 抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產品在消費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么，消費者購買這種產品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準．你做再多市場調查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業(yè)面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎么應對聯(lián)通的低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯(lián)通身上移開．移到消費者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了?！按蛲ㄒ粋€電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業(yè)績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現(xiàn)跳躍，也不必擔心 會有標王式的衰落。

必要說明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結22條創(chuàng)新軍規(guī)時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1．適度創(chuàng)新。什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國企業(yè)的實力弱，加上中國市場環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風險是很大的．實際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業(yè)家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強調創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新。而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2．商業(yè)模式創(chuàng)新。我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們靜心去想，應該承認創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優(yōu)勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網絡游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學習美國人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優(yōu)勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一臺手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運會盈利模式。教育領域里的MBA開創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3．從優(yōu)秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績；卓越的公司是創(chuàng)造需求．開辟一個新的天地。

第三篇：中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 1/33

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經過25年(1979年～2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。我們需要學聰明些，在規(guī)律中尋找規(guī)律。

經過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強調，市場變化的速度快過營銷中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 2/33 的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環(huán)境的巨大差異性，中國的轉型市場環(huán)境和國外有很大的差別；第二，中國企業(yè)實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機會。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案，但是總體而言．只有在經過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來。

中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價值主要是在戰(zhàn)略層面．中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有：機會中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 3/33

驅動型戰(zhàn)略；邊緣市場的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費者感覺的戰(zhàn)略；靠學習和速度來取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī)

最有利的戰(zhàn)略在于抓住機會

機會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 4/33

后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績。

機會戰(zhàn)略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業(yè)進軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī)

從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實力不夠．中國企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 5/33

取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非?？蓸访鎸姶蟮母偁帉κ?，創(chuàng)出一個意外；中國的手機在沒有技術優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮?，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手．去贏得市場。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規(guī)

用速度來拼實力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 6/33

秀的企業(yè)．最強的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去7年．持續(xù)年增長率是50％。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī)

合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個案是中國汽車業(yè)。按照國際標準．年產5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業(yè)產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業(yè)采中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 7/33

取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī)

獨特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現(xiàn)國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 8/33

第六條軍規(guī)

差異化競爭

中國本土企業(yè)在學習西方的基礎上(特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應該提到的是養(yǎng)生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創(chuàng)造了很好的市場機會。另一個案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 9/33

第七條軍規(guī)

挖潛禮品消費和關系消費大市場

中國社會是一個重人情關系的社會．愿意和舍得在關系場上花錢。企業(yè)應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實現(xiàn)的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節(jié)禮品券的消費，也都是這條路線。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 10/33

第八條軍規(guī)

低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價格。

由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 11/33

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中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉向以推為主的戰(zhàn)略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環(huán)境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 12/33

第十條軍規(guī)

高價格產生的利潤轉讓給通路

設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業(yè)把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。

一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規(guī)

自建通路 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 13/33

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業(yè)就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。第十二條軍規(guī)

非正式通路 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 14/33

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規(guī)的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 15/33

第十三條軍規(guī)

再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化。中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現(xiàn)渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī)

深度分銷 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 16/33

這是中國企業(yè)近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數(shù)量是11 53個售點，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個點，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 17/33

過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規(guī)

搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢．中國的企業(yè)家深知其中的力量．于是調轉方向。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢．把主要的注意力轉向地面，并且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 18/33

攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。

第十六條軍規(guī)

從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認同和采納的基本打法中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 19/33

之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī)

創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 20/33

中小型零售商，要做品牌臺主。創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創(chuàng)建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個渠道的結構改變。

通路改造面對的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流的結構創(chuàng)新模式．它將會全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效?！吧裰輸?shù)碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業(yè)的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 21/33

個通路品牌。

第十八條軍規(guī)

策劃公關造勢

事件行銷近5年來在中國企業(yè)已經非?；鸨?。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 22/33

標準事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī)

用權威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權威媒體能實現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。

中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 23/33

但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明。

第二十條軍規(guī)

利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 24/33

開發(fā)中國式產品

中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用柜機為什么會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這并不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，柜機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發(fā)性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī)

抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產品在消中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 25/33

費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么，消費者購買這種產品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準．你做再多市場調查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業(yè)面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 26/33

年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎么應對聯(lián)通的低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯(lián)通身上移開．移到消費者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了?！按蛲ㄒ粋€電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 27/33

說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業(yè)績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 28/33

不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現(xiàn)跳躍，也不必擔心會有標王式的衰落。

必要說明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結22條創(chuàng)新軍規(guī)時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1． 適度創(chuàng)新。

什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 29/33

不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國企業(yè)的實力弱，加上中國市場環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風險是很大的．實際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業(yè)家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強調創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 30/33

資源去創(chuàng)新。而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2． 商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們靜心去想，應該承認創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優(yōu)勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網絡游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創(chuàng)新精中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 31/33

神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學習美國人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優(yōu)勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一臺手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運會盈利模式。教育領域里的MBA開創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 32/33

模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3． 從優(yōu)秀到卓越。

2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績；中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 33/33

卓越的公司是創(chuàng)造需求．開辟一個新的天地。

第四篇：中國營銷創(chuàng)新10大趨勢

中國營銷創(chuàng)新10大趨勢

中國營銷正處于混沌狀態(tài)、灰色狀態(tài)。灰色介于黑、白之間，恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新。也就是意味著中國整個市場營銷面臨著由“點”的創(chuàng)新進入到系統(tǒng)創(chuàng)新，我稱之為“新一輪的市場創(chuàng)新”。

中國經濟正處于新的發(fā)展機遇期，中國企業(yè)正面臨新的戰(zhàn)略轉型期．而中國企業(yè)的市場營銷，我認為正處于營銷模式創(chuàng)新與變革的階段。

中國企業(yè)營銷要從“點”的創(chuàng)新進入到市場系統(tǒng)創(chuàng)新階段?！包c”的效率高．而系統(tǒng)效率低；“點”的創(chuàng)新多，而系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，是中國目前企業(yè)營銷的核心問題，與核心問題相適應的企業(yè)營銷生態(tài)則體現(xiàn)為營銷的混沌狀態(tài)或灰色狀態(tài)．這是中國企業(yè)營銷生態(tài)的總體特征。所謂混沌，首先意味著市場營銷各個利益相關主體處于一個從博弈、矛盾；中突到趨向于均衡的階段．其次意味著產業(yè)價值鏈的各相關主體由角色混沌。角色錯位趨向角色明晰、角色復位階段。這種混沌我們稱之為營銷的灰色地帶?；疑橛诤凇０字g．恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新需求與創(chuàng)新；中動，也就是意味著中國整個市場營銷面臨著新一輪的市場創(chuàng)新．也就是由“點”與“面”的創(chuàng)新進入到系統(tǒng)創(chuàng)新。

中國企業(yè)的市場營銷創(chuàng)新，我們認為主要呈現(xiàn)以下10個基本的趨勢：

趨勢一

從營銷的業(yè)務(事務)管理上升到營銷的戰(zhàn)略管理

可以說．過去中國企業(yè)不是靠戰(zhàn)略取勝．而是憑借抓機會、憑借企業(yè)家的感知力，非常規(guī)的市場運作。憑借在終端上的技巧，近距離貼身博弈取勝。在新的市場競爭環(huán)境下，隨著消費者需求質量與需求層次的提高以及市場競爭對手的變化，這種短視營銷模式的劣勢日益凸顯．營銷戰(zhàn)略理念和營銷戰(zhàn)略管理能力這個問題就越來越迫切地擺在中國企業(yè)的面前。中國企業(yè)亟須建立基于戰(zhàn)略的大營銷理念。

所謂大營銷理念體現(xiàn)在以下幾個方面：作為企業(yè)家要有大營銷的思維，作為流通商則要確立流通企業(yè)家的思維。也就是要從戰(zhàn)略角度思考營銷的問題，要把營銷作為企業(yè)長期競爭力的一個重要組成部分。企業(yè)要從短期營銷行為提升到長期營銷行為．要建立具有戰(zhàn)略意義的營銷組織，建立科學的戰(zhàn)略營銷決策機制與決策程序．要以營銷策略調整渠道關系．打”組合拳”。企業(yè)要從追求短期市場擴張轉向注重市場培育．注重市場生態(tài)關系，注重整體的市場規(guī)劃與運作，要致力于建立企業(yè)整體的營銷核心競爭力。未來中國企業(yè)營銷的管理能力．首先來源于它的戰(zhàn)略管理能力。

趨勢二

從營銷的“點”、“面”創(chuàng)新到營銷系統(tǒng)創(chuàng)新

應該說中國企業(yè)在市場運作上．尤其是在市場終端上，創(chuàng)造了很多獨特的營銷手段和方法．企業(yè)練就了很多的絕招。中國企業(yè)也正是靠在終端上的絕招．在短時期內超越了跨國公司。但是，在全球一體化的市場競爭環(huán)境之中．企業(yè)的營銷競爭不再是靠一個點子或者一組點子．它需要企業(yè)從其戰(zhàn)略、機制、體制到整個營銷模式都發(fā)生系統(tǒng)的變化。只有系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，才能提高整個企業(yè)的營銷競爭力。所謂從營銷的“點”、“面”創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新，主要包括以下幾個方面：

1．要進行營銷理念的系統(tǒng)創(chuàng)新。中國企業(yè)不缺營銷新概念．缺的是對營銷理念的系統(tǒng)整合與管理。首先，企業(yè)的營銷理念要符合企業(yè)的核心價值觀，要和企業(yè)的文化要求相適應。其次，企業(yè)經營管理團隊要建立大營銷思維．企業(yè)家團隊和企業(yè)營銷團隊要在營銷理念上達成共識。企業(yè)從上至下要認識到營銷不再是營銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責任。尤其是研發(fā)部門和職能管理部門，要確立市場和客戶價值導向。再次，要把營

銷理念上升到管理層次，要使營銷理念“落地”，要把營銷理念落實到營銷的流程建設和制度建設中。

2所謂營銷體系系統(tǒng)創(chuàng)新．并不意味著完全推倒過去的營銷模式．對營銷體系持續(xù)的改善、改良本身就是一種創(chuàng)新。過去我們把創(chuàng)新理解為一種創(chuàng)造性的破壞．而不是創(chuàng)造性的建設。中國企業(yè)的營銷模式發(fā)展到今天，已經積累和沉淀了許多成功的東西。系統(tǒng)創(chuàng)新恰恰需要提煉總結中國企業(yè)成功的營銷經驗，要繼承它合理的成分．在繼承的基礎上進行系統(tǒng)的創(chuàng)新。

3．創(chuàng)新是涉及到整個營銷運行要素各個層次同步、有機、協(xié)調、均衡的創(chuàng)新，它包括營銷模式、營銷組織與流程、營銷運行機制等方面。要致力提升營銷系統(tǒng)創(chuàng)新的能力，并把營銷的創(chuàng)新提升到管理層次．對營銷創(chuàng)新進行有效管理。

趨勢三

從單一的終端為王到終端與產品、品牌的互動有效協(xié)同

終端為王是中國本土企業(yè)超越跨國公司的法寶之一。這種模式是適應中國當時的市場競爭環(huán)境和營銷生態(tài)的。但隨著市場競爭環(huán)境的變化，終端為王的營銷模式的優(yōu)勢在削減．而產品與品牌的劣勢凸顯。過去渠道的選擇是競爭導向和經銷商導向。所謂的渠道．就是抓經銷商。就是在競爭中怎么放貨，怎么降價，怎么將對手“悶死，打倒”。因為當時中國的市場規(guī)則還沒有完全確立．消費者不成熟、非理性．消費者需求同質化．整個中國經濟又是一個非均衡經濟．這就導致機會主義市場．投機盛行．市場機會很多．有許多市場空白點。這時，市場競爭的維系點就是終端網絡，制造商就是要抓經銷商。實在經銷商沒得抓時，就干脆自己做；經銷商能力不行，就自建營銷網絡，直插終端。但隨著行業(yè)平均利潤的下降．消費者力量的崛起，消費者需求質量的提高，使得企業(yè)靠單一產品、同質化的產品已經不能滿足消費者多元化與個性化的需求。這時，企業(yè)營銷就要基于產品競爭戰(zhàn)略做產品規(guī)劃，要打產品的系列、節(jié)奏與組合拳。否則就不能滿足消費者需求。與此同時，企業(yè)產品與品牌的市場地位就變得很重要了。這種情況下，沒有品牌拉力．完全靠在終端上促銷，而沒有產品力、品牌力的協(xié)同．企業(yè)缺乏真正的競爭力。這就需要從以價格競爭為基點到產品差異化與品牌競爭．要以產品差異化打造消費者無法抗拒的產品，要通過品牌整合來拉動渠道。這就需要營銷模式從單一的終端為王到終端與產品、品牌的互動有效協(xié)同。

趨勢四

從價值鏈各個利益相關的非均衡性走向動態(tài)均衡

過去，中國企業(yè)的價值鏈的各個利益相關者之間處于一種非均衡的狀態(tài)。所謂非均衡．首先是角色不明確、角色混沌，相互滲透．生產商變成流通商，流通商又變成生產商。其次是利益關系混亂、非均衡．這種非均衡性使中國的市場營銷生態(tài)充滿活力，但秩序混亂．難以產生價值鏈的協(xié)同優(yōu)勢。如同中國經濟的發(fā)展一樣．中國的市場營銷也在由非均衡性向均衡性轉變。表現(xiàn)在：一是市場競爭力量逐步出現(xiàn)均衡。過去流通商嚴重滯后于生產商．現(xiàn)在流通商的增長速度超過了生產商，市場力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開始和生產制造商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。二是消費者力量在崛起．這就使得價值鏈各個利益相關者需要一個共同的利益基準。制造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場力量均衡的時候，市場才會開始從非理性走向理性，才會使價值鏈參與各方利益達到相對均衡，才會產生真正的協(xié)同。均衡產生生產力，產生產業(yè)價值鏈整體優(yōu)勢。所謂均衡．包括以下幾個方面：第一是價值鏈參與者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是從整個價值鏈資源的配置．產業(yè)價值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性．形成動態(tài)的匹配。要從惡性博弈到分工合作；第四是從企業(yè)內部來看，企業(yè)市場的發(fā)展與管理能力要均衡．市場的擴張與營銷人員的素質與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產、銷各個環(huán)節(jié)、各個流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同．總部專業(yè)職能部門與市場運作部門要有效均衡與協(xié)同。

只有均衡才能提高企業(yè)營銷整體的素質，才能提高整體的效率與整體的競爭能力。趨勢五

從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約

中國企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰(zhàn)術”，是靠大量的資源投入，這就導致資源的極度消耗與浪費，人均效率的低下。在新的競爭環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰(zhàn)術”轉向“精兵簡政”．從營銷的散兵游勇轉向營銷的團隊建設．從單一掠奪資源。無節(jié)制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合。所謂“精兵”。就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是要基于市場與客戶，簡化組織與流程。所謂團隊建設，就是要使營銷人員從“一匹匹來自北方的狼”變成具有團隊合作精神的“一群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效管理．要真正把營銷資源上升到經營管理的層面，這就是所謂經營營銷．它包括經營客戶資源、經營人才資源、經營信息與品牌資源等。

趨勢六

從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細化組合管理

過去企業(yè)對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場空白越來越少，這時營銷成功的關鍵，在于對市場的精耕細作，在于對終端資源進行精細化的組合管理：(1)營銷部門要成為終端資源的管理者，要對客戶進行分層。分類管理，要抓核心客戶。(2)終端管理要做到精細化。模板化、標準化。(3)對終端資源進行動態(tài)管理，要對潛在客戶進行培育管理。(4)對終端各種資源實現(xiàn)有效配置、有效整合與結構優(yōu)化。

趨勢七

從供應鏈的搶位到供應鏈的整合過去企業(yè)主要是憑借在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的供應鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的。信息是不暢通的．利益是不均衡的．企業(yè)的供應鏈沒有形成整體優(yōu)勢。未來企業(yè)的競爭．關鍵在于速度的競爭，而企業(yè)的速度．決定于供應鏈的整體運行速度。這就需要企業(yè)從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。所謂供應鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)；其次．是要通過機制創(chuàng)新，調整供應鏈各相關者的利益關系．建立目標責任系統(tǒng)，以實現(xiàn)供應鏈的有效協(xié)同；再次，要運用資本杠桿．對供應鏈的上下游進行整合或策略聯(lián)盟與合作。

趨勢八

從營銷組織的單一扁平化到營銷組織的整體一體化運作

營銷組織的扁平化是一個國際趨勢，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應該說中國企業(yè)在營銷的扁平化趨勢上完全是和國際接軌的，也就是說．我們的營銷組織比國際跨國公司更扁平、更貼近市場。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區(qū)．認為扁平化就是減去中間環(huán)節(jié)，而中國企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒有得到有效發(fā)育。過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無法發(fā)育。同時，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失．企業(yè)的目標責任體系沒有有效建立，一線人員的職業(yè)化程度低．使得企業(yè)在扁平化的過程中喪失了對市場的控制能力．使得企業(yè)的營銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國企業(yè)的營銷組織變革的核心不是簡單的扁平化，而是要通過組織運行機制的創(chuàng)新，減少企業(yè)內部交易成本；通過發(fā)育高端職業(yè)管理能力．強化組織對市場的有效規(guī)劃與控制；通過建立目標責任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔起營銷責任，提高營銷執(zhí)行力。

趨勢九

從本土營銷力到國際營銷力的提升

在全球一體化的市場競爭環(huán)境中，由于跨國公司的大量涌入，中國企業(yè)在本土就直接參與了國際競爭。中國企業(yè)國際營銷能力首先是以本土營銷能力為基礎的，但中國企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營銷模式，一定要有國際化的營銷視野與國際營銷能力。中國企業(yè)國際營銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢發(fā)揮，例如下CL通過與國際品牌的合作。進入國際市場．提升國際營銷能力。二是通過資本運作．例如德隆收購、兼并國外營銷網絡。三是與國際營銷網絡渠道進行聯(lián)盟與合作，學會國際營銷的游戲規(guī)則，錘煉國際營銷能力。

趨勢十

從單一地使用營銷人才到系統(tǒng)的營銷人才能力建設

過去我們只一味追求如何用人。但是恰恰在對營銷人才的培養(yǎng)。對營銷人才的開發(fā)上投入不足。同時，營銷人才的職業(yè)發(fā)展途徑過于單一，對營銷人才的激勵也多以短期業(yè)績?yōu)閷?，導致營銷人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，營銷行為短視，核心人才忠誠度差、流動頻繁，營銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質上看，企業(yè)營銷網絡建設的核心在于人才隊伍建設，這就需要企業(yè)從單一地使用營銷人才過渡到系統(tǒng)的營銷人才能力建設。它主要包括以下幾個方面：(1)營銷人力資源的機制創(chuàng)新，包括牽引機制，即告訴營銷人員企業(yè)的目標在什么地方，企業(yè)對營銷人員的期望是什么．企業(yè)的核心價值觀是什么；激勵機制。即如何通過短期激勵與長期激勵的結合使得營銷人才把自己的命運和企業(yè)的命運結合在一起；競爭淘汰機制，你干不好就下臺．真正把市場壓力傳遞到所有人的身上；約束機制，通過目標責任體系，既要使營銷人員富有活力，同時又能對他們進行有效地控制。(2)建立營銷人員的勝任能力模型。根據(jù)營銷人員的素質特點，規(guī)劃營銷人員的職業(yè)生涯，同時開放多種職業(yè)通道，建立營銷人員任職資格標準．使營銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景。(3)強化營銷人員對組織文化的認同，增加對營銷人員的培訓開發(fā)投入。(4)建立科學的價值評價、價值分配體系．提高營銷人員的內部與外部公平感。

第五篇：優(yōu)秀營銷人員19條軍規(guī)

第１條軍規(guī)：執(zhí)行高于一切

沒有一個領導不喜歡執(zhí)行能力特別強的部下，要想做好一個好的營銷人，首先要學會具備優(yōu)秀的執(zhí)行力,全心全意的執(zhí)行是高效的執(zhí)行力,不痛不癢的執(zhí)行是低下的執(zhí)行力.第２條軍規(guī)：團隊至高無上

俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁，團隊的勝利才是最后的最終的勝利。誰脫離了團隊，誰就感到悲哀，一個沒有團隊概念與意識的人作不了一個優(yōu)秀的營銷人。第３條軍規(guī)：目標管理是要求自己永遠準守的法則

目標是人生的導航燈，海爾有句名言：沒有思路，就沒有出路，每個人都需要進行目標管理。創(chuàng)造美好的生活，首先需要確定你的目標。

小故事：三個瓦匠蓋房

有個人經過一個建筑工地，問那里的瓦匠們在干什么，三個瓦匠有三個不同的回答。第一個瓦匠回答：“我在砌磚。我要做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個瓦匠回答：“我在壘墻。我能做最棒的瓦匠工作?！?/p>

第三個瓦匠回答：“我正在蓋一座大樓。”

三個砌磚瓦匠的寓言很多次見諸于各個場合，甚至高考和MBA的入學考試試題。不同的人會有不同的見解，我們只從三個瓦匠的思路說起。

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)：

第一個石匠的自我期望值太低，沒有大的志向，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。屬于我們常說的安于現(xiàn)狀的人：三畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭。

第二個石匠的自我期望值過高，有點好高騖遠，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。但是也可能會成為“小姐身子丫鬟命”的不得志的清高人士。

第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，既現(xiàn)實又有理想。他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為，才會與組織目標的追求形成和諧的合力。這就是腳踏實地的理想主義者。

第４條軍規(guī)：把事情做在前面

如果是上司想到的事情，讓你去做的，你做完了，很棒!

如果上司還沒想到的事情，你做完了，太棒！

第５條軍規(guī)：認真做好每件事，認真過好每一天

小故事：一輩子只做一碗湯

家門前有兩家賣老豆腐的小店。一家叫“潘記”，另一家叫“張記”。兩家店是同時開張的。剛開始，“潘記”生意十分興隆，吃老豆腐的人得排隊等候，來得晚就吃不上了。潘記的特點是：豆腐做得很結實，口感好，給的量特別大。相比之下，張記老豆腐就不一樣了，首先是豆腐做得軟，軟得像湯汁，不成形狀；其次是給的豆腐少，加的湯多，一碗老豆腐半碗多湯。因此，有一段時間，張記的門前冷冷清清。

有一天早上，因為我起床晚了，只好來到張記的豆腐店。吃完了一碗老豆腐，老板走過來，笑著問我豆腐怎么樣。我實話實說：“味道還行，就是豆腐有點軟。”老板笑了笑，竟有幾分滿意的樣子。我說：“你怎么不學學潘記呢？”老板看著我說：“學他什么呀？”我說：“把豆腐做得結實一點呀！”老板反問我：“我為什么要學他呢？”沉思了一下，老板自我解釋說：“我知道了，你是說，來我這邊吃豆腐的人少，是嗎？”我點點頭。老板建議我兩個月以后再來，看看是不是會有變化。

大概一個多月后，張記的門前居然真的排起了長隊。我很好奇，也排隊買了一碗，看看碗里的豆腐，仍然是稀稀的湯汁，和以前沒什么兩樣，吃起來，也是從前的味道。

老板臉上仍然掛著憨厚的笑，我也笑著問：“能告訴我這其中的秘訣嗎？”老板說：“其實，我和潘記的老板是師兄弟?！?/p>

我有些驚訝：“那你們做的豆腐不一樣呀？”老板說：“是不一樣。我?guī)熜帧擞涀龅亩垢_實好，我真比不上；但我的豆腐湯是加入好幾種骨頭，再配上調料，再經過12個小時熬制而成，師兄在這方面就不如我了?！币娢疫€有些不解，老板繼續(xù)解釋：“這是我?guī)煾堤匾鈧魇诮o我們的。師傅說，生意要想長遠，就必須有自己的特長。師傅還告訴我們，‘吃’的生意最難做，因為眾口難調，人的口味是不斷變化的，即使是山珍海味，經常吃也會煩，因此師傅傳給我們不同手藝。這樣，人們吃膩了我?guī)熜值亩垢蜁轿疫@里來喝湯。時間長了，人們還會回到我?guī)熜帜抢?。再過一段時間，人們又會來我這里。這樣，我們師兄弟的生意就能比較長遠地做下去，并且互不影響?！?/p>

我試探地問：“你難道就不想跟師兄學做豆腐么？”老板卻說：“師傅告訴我們，能做精一件事就不容易了。有時候，你想樣樣精，結果樣樣差?！睆堄浝习宓倪@番話，我以為除與老豆腐有關，與一個人的擇業(yè)、一個人一輩子的堅守似乎都有些關聯(lián)。

第６條軍規(guī)：不相信自己的意志，永遠也做不成將軍。

今天的競爭，不是“鍋里分”而是“碗里搶”。做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。最大的障礙是自己，最大的對手也是自己，最大的敵人也是自己。第７條軍規(guī):要想得到晉升，先要做個好的士兵

不想當將軍的士兵不是好士兵，當不了好的士兵肯定做不好好的將軍，“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖曾說過：一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言說明兩層意思，一是只要有一個優(yōu)秀指揮官，他可以將一平庸的隊伍調教成富有戰(zhàn)斗力的隊伍；二是只要有堅強的勇氣，再強大的對手也可以戰(zhàn)勝。

第８條軍規(guī)：先有好的態(tài)度，才有有好的行為

經濟學中講周期，哲學講螺旋式的上升，佛學中講輪回，宇宙中的萬物均是永恒的周而復始地在環(huán)周運動，一切自然的現(xiàn)象與社會萬物的發(fā)生、發(fā)展、消亡、都在環(huán)周運動中進行。態(tài)度決定著行為，有什么樣態(tài)度，就有什么樣的行為，觀念改變態(tài)度才會改變，態(tài)度改變行動才會改變，行動改變習慣才會改變，習慣改變人格才會改變，人格改變命運才會改變，命運改變人生才會改變

第9條軍規(guī)：做事三要素，計劃、目標和時間

永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間

第１0條軍規(guī)：推諉無效----不要解釋，要結果

在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。永遠記?。簶I(yè)績會說話，成就會說話。

第１1條軍規(guī)：不要編造結果，要卷起袖子干活

卷起袖子干活而自然贏得尊重，給自己找各種借口和理由的人，是很容易讓上司討厭的，上司的眼睛是看的很清楚的，不要擔心和抱怨，你只管自己干活吧。

第１2條軍規(guī)：勤奮是最好的伴侶

天道酬勤，天行健，君子當自強不息；上天永遠垂青勤奮的人，付出的是汗水，收獲的是喜悅，勤奮永遠是成功的伴侶。

第１3條軍規(guī)：簡單、簡單、再簡單

把簡單的事情做成功就是不簡單，把簡單的事情重復到底就是不簡單，不要太夸張，不要虛張聲勢，同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

第14條軍規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動

永遠要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。

第15條軍規(guī)：學習、學習、再學習

生存的第一要訣就是學習學習再學習。懶于學習的人，實際是在選擇落后，也就是在選擇離

開，用財富的觀點來說，是腦袋決定口袋。未來唯一的優(yōu)勢是我們比對手學的更快一些。第１6條軍規(guī)：做足一百分是本分

一百分是完美的表現(xiàn)，追求個人滿意，追求完美服務，是每一個人員的工作標準。不要以為這是高要求，即使你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務而已，對家庭對事業(yè)，對人生都是如此。

第17條軍規(guī)：溝通能消除一切障礙

順暢不會從天而降，它是溝通的結果。溝通能力是營銷人起碼素質。蒙牛的98%法則：品牌的98%是文化；經營的98%是人性；資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會。

小故事：張三在山間小路開車，正當他悠哉地欣賞美麗風景時，突然迎面開來的貨車司機搖下窗戶大喊一聲：“豬！”張三越想越氣，也搖下車窗大罵：“你才是豬！”剛罵完，他便迎頭撞上一群過馬路的豬?！灰e誤地詮釋別人的好意，那只會讓自己吃虧，并且使別人受辱。

第18條軍規(guī):做人要低調,做事要高調，不要顛倒過來

低調做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調做事，則可以贏得支持和聲譽。鼓動別人之前，先要鼓動自己

第19條軍規(guī)：永遠保持進取、健康、愉快、開放的心態(tài)

最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進取和謙虛的人----他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收獲也大，因為收獲是自己的；另一種人是具有開放心態(tài)的人和經常失敗的人，失敗的越多，經驗與財富積累的越多。請記住下面這段話：“你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能預知明天，但你可以把握今天；你不能樣樣勝利，但你可以事事盡力；你不能廷伸生命的長度，但你可以決定生命的寬度；你不能左右天氣，但你可以改變心情；你不能選擇容貌，但你可以展現(xiàn)笑容”。