第一篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

序言：對于企業(yè)文化的思考

一、由岳母刺字到企業(yè)文化

企業(yè)文化是什么？ 一定是意識！大家再想想我們的實際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標語嗎？是我們桌前的口號嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？

二、企業(yè)文化中的磁石原理：

企業(yè)文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？

只有當我們的意識都大致朝向同一個方向時，這個方向就是我們真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標志性的統(tǒng)一意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

三、老板的文化是企業(yè)文化嗎？

企業(yè)文化是一種特有的統(tǒng)一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向是什么？產(chǎn)生的根源？

有人說：“企業(yè)文化其實就是老板的文化”。

作為企業(yè)老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好，但這里就會出現(xiàn)兩個需要考慮的問題：老板如何確認自己方向的正確性?老板如何更好的建設(shè)整體的方向？老板要想讓整個企業(yè)的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個人魅力；文化建設(shè)工具。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

我國著名經(jīng)濟學家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化?！?/p>

優(yōu)秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是1個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”。

一、企業(yè)文化在促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)文化的研究源于20世紀六七十年代日本企業(yè)的迅速崛起。

美國知名管理行為和領(lǐng)導權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間對200多家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績進行了深入研究，得出結(jié)論：“企業(yè)文化（特別是當它的力量十分雄厚時）會產(chǎn)生極其強有力的經(jīng)營業(yè)績。無論是對付企業(yè)的競爭對手，還是為本企業(yè)消費者提供服務(wù)，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導掌握知識者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營的險灘。”

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱

一個企業(yè)要在市場競爭中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力

海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素。

擁有核心競爭力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場前景的關(guān)鍵技術(shù)、真實穩(wěn)健的財務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、真實誠信的服務(wù)態(tài)度、團結(jié)協(xié)作的團隊精神、以客戶為中心的經(jīng)營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創(chuàng)新的激勵機制等。

【例1】北京同仁堂是我國中醫(yī)藥行業(yè)著名的老字號企業(yè)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇“可以養(yǎng)生、可以濟世者，唯醫(yī)藥為最”，把行醫(yī)賣藥作為一種濟世養(yǎng)生、效力于社會的高尚事業(yè)來做。300多年來，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，堅持“德、誠、信”的經(jīng)營理念，生產(chǎn)了令廣大消費者放心的精品良藥。2001年同仁堂實施了企業(yè)形象戰(zhàn)略，在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了以“仁”為核心的價值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠信文化；以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化；以人為本，人業(yè)共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長年堅持做些看不到經(jīng)濟效益的服務(wù)項目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫房，很多藥店不愿經(jīng)營，而同仁堂從患者需要出發(fā)，堅持這些飲片的供應(yīng)，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化反映在同仁堂把藥品質(zhì)量視為企業(yè)的生命的經(jīng)營理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個字概括，即“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過去，我國北方地區(qū)的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開市的規(guī)矩，原因是同仁堂要出大價錢，專買優(yōu)質(zhì)地道藥材。

在現(xiàn)代企業(yè)中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺自愿地按照企業(yè)的制度去行事。有人把企業(yè)文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關(guān)注的只是那些語不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業(yè)文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來的精髓，更是企業(yè)生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統(tǒng)文化的精髓，堅持誠信為本的藥德思想，并隨著時代的發(fā)展，不斷融入新的內(nèi)涵。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實踐中加以落實，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。”

企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。

規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開始開展油品套期保值業(yè)務(wù)，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)投機交易，由于判斷失誤，未能及時平倉，導致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領(lǐng)導下，漸漸形成了一種個人專權(quán)的文化。本來公司有風險委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會；公司有指定專門的交易員來開展套期保值業(yè)務(wù)，這些交易都有虧損限額，在虧損達到一定程度后會立即終止交易防止虧損擴大。但陳久霖可以經(jīng)常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加保證金。而集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。在陳久霖的個人專權(quán)下，中航油新加坡公司建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)完全失靈，沒有及時控制風險，給企業(yè)帶來了巨大的災(zāi)難。

企業(yè)文化具有很好的約束功能，是內(nèi)在約束，自我約束。

為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)更應(yīng)當重視和加強企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)主要包括總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉企業(yè)核心價值觀，構(gòu)筑履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育體現(xiàn)企業(yè)特色、充滿生機而又符合企業(yè)實際的經(jīng)營理念，形成以誠實守信為核心的企業(yè)道德，培養(yǎng)團隊協(xié)作和風險防范意識；確定文化建設(shè)的目標和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分；加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，推動文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團隊的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。

企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。為此，應(yīng)當注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。

【例3】中國石油天然氣集團公司在創(chuàng)業(yè)實踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻。新時期中石油集團又賦予大慶精神新的時代內(nèi)涵，形成了“愛國、創(chuàng)業(yè)、求是、奉獻”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營管理理念，提煉了“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標識體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業(yè)的發(fā)展。

2.著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內(nèi)容。

國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

3.根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)和員工的實際行動。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營和員工實際行動中的引導作用。

【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認真負責的精神造出了風靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這家零售巨人不斷強調(diào)卓越、客戶服務(wù)以及尊重員工等核心價值觀?！拔襾碜詺W洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑?！边@是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

（二）打造以主業(yè)為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。

企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。

品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。

伴隨著經(jīng)濟全球化的進程，企業(yè)競爭已逐步從產(chǎn)品競爭進入到品牌競爭時代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽、形象的集中表現(xiàn)。

品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理。

此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。

（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念

【例6】萬達集團有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報銷往返機票；凡在外地工作的員工，由集團出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對他的關(guān)愛。這就是以人為本的一個體現(xiàn)。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當信守的重要原則。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應(yīng)努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認同企業(yè)的核心理念。

（四）強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導責任

在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導是關(guān)鍵。

在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導是企業(yè)文化的倡導者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運用和推廣，也在考驗著企業(yè)領(lǐng)導的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時，企業(yè)領(lǐng)導又是企業(yè)文化的第一實踐者。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導必須高度重視，認真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。

企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管機構(gòu)，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管機構(gòu)負責組織、各職能機構(gòu)分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業(yè)并購重組中的文化整合

我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當重視并購相關(guān)風險，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

企業(yè)并購完成后，應(yīng)當特別注重文化整合。

一是要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

二是要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應(yīng)當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）以41.8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過并購時的盡職調(diào)查和實地調(diào)研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強調(diào)平等和個人主義，富有進取心的價值觀；中國文化強調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。

（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強調(diào)使命和奉獻，重視和諧文化。

中國石油對PK公司進行有目標、有層次的文化整合。充分認識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統(tǒng)一對外宣傳，積極引導輿論導向，為整合減輕來自外部的阻力。

（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔心或者關(guān)注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。公關(guān)部門積極與相關(guān)政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經(jīng)營環(huán)境更加寬松。統(tǒng)一宣傳口徑，及時發(fā)布信息，引導輿論方向。

（2）做好并購后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺，促進不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。

3.組織跨文化培訓

（1）組織員工進行語言培訓。積極安排西方和當?shù)貑T工學習漢語，中國員工學習俄語或英語。原來不懂俄語的中方員工學會了俄語常用語，拉近了與當?shù)貑T工的距離；不少當?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候“你好”、“春節(jié)快樂”、“恭喜發(fā)財”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓。實行“優(yōu)秀員工中國培訓計劃”。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學習。中國社會、經(jīng)濟、科技、文化的發(fā)展，以及中國石油的實力和技術(shù)水平，讓他們感到震驚。他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認同，并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。

4.創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責任心。并購后，中國石油沒有強制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學習欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念、企業(yè)文化的融合。這樣，既保留了西方先進的管理方式和制度流程，又適應(yīng)了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經(jīng)濟體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價值和貢獻，關(guān)愛員工生活，關(guān)心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團隊的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結(jié)合中國石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業(yè)績導向（Performance driven）；C-規(guī)范運營與誠信（Compliance and integrity）；I-創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國際化團隊（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構(gòu)成PK公司新的企業(yè)文化內(nèi)涵。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導領(lǐng)導和全體員工行為后，應(yīng)當保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估體系

企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。開展企業(yè)文化評估工作，建立科學的企業(yè)文化評估體系，有助于企業(yè)認識自身的文化發(fā)展狀況，查找企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，不斷改進和完善企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)和員工的實際工作中。

總的來說，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向等等。

企業(yè)應(yīng)當定期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進展和實際效果進行檢查及評估，著力關(guān)注以下主要內(nèi)容：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責任履行情況；

（2）全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感；企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性；

（3）企業(yè)品牌的社會影響力；參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；

（4）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。

在此過程中，應(yīng)當把握以下原則：

一是，全面評估與重點評估相結(jié)合，注重評估指標的導向性。要突出關(guān)鍵指標，確保評估指標的可操作性。

二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學性。要根據(jù)評估內(nèi)容和指標功能，量身定制不同的評估標準。

三是，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合，注重評估結(jié)果的有效性。既要引導企業(yè)通過對照評估標準，自我改進、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者，借助專業(yè)機構(gòu)力量，提升文化評估專業(yè)水平和公信力。

（二）推進企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點形成體現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程。

企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應(yīng)形勢變化。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅持實事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業(yè)、企業(yè)實際發(fā)展。

【例8】茅臺集團企業(yè)文化建設(shè)

貴州茅臺集團是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業(yè)。1997年之前，國酒還是過著“計劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計劃經(jīng)濟的“圍城”。五年來，茅臺集團堅持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發(fā)人力資源為根本，以科技為先導，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以質(zhì)量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優(yōu)勢，積極探索和建設(shè)出具有本行業(yè)特色的企業(yè)文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。

茅臺酒被譽為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經(jīng)濟以及消費時尚賦予它的國酒文化，在當前中國白酒面臨大洗牌時，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個茅臺”發(fā)展之路?！熬G色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團面向新世紀，站在深刻把握、充實發(fā)展文化酒內(nèi)涵的戰(zhàn)略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰(zhàn)略發(fā)展定位，是國酒人堅定不移地進行品牌升華與理念創(chuàng)新的舉措。

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

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? 【法規(guī)標題】企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化【頒布單位】財政部【發(fā)文字號】【頒布時間】2010-5-21

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

財政部

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第５號—— 企業(yè)文化

第一章總則

第一條為了加強企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條本指引所稱企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

第三條加強企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當關(guān)注下列風險：

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

第二章企業(yè)文化的建設(shè)

第四條企業(yè)應(yīng)當采取切實有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

第五條企業(yè)應(yīng)當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識。

企業(yè)應(yīng)當重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。

第六條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設(shè)的目標和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，增強員工的責任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當加強對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)。

第三章企業(yè)文化的評估

第九條企業(yè)應(yīng)當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

第十條企業(yè)文化評估，應(yīng)當重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

第十一條企業(yè)應(yīng)當重視企業(yè)文化的評估結(jié)果，鞏固和發(fā)揚文化建設(shè)成果，針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，研究影響企業(yè)文化建設(shè)的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

單項選擇題

1、企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項有機結(jié)合（）。A企業(yè)理念 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

3、企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當具備的特點是（）。A向心力

B以主業(yè)為核心 C促進企業(yè)長遠發(fā)展 D具有自身特色

4、可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識

5、企業(yè)應(yīng)當培育的經(jīng)營理念的特點是（）。A體現(xiàn)企業(yè)特色 B誠實守信 C風險防范意識 D積極向上

6、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業(yè)制度 B崗位職責

C企業(yè)文化規(guī)范 D企業(yè)章程

8、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標 D企業(yè)環(huán)境

9、可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識

10、合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導致（）。A企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力 B導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn) C可能導致舞弊事件的發(fā)生 D導致并購重組失敗

11、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標 D企業(yè)環(huán)境

判斷題

1、企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當融入內(nèi)部控制的全過程。（）錯誤

5、企業(yè)應(yīng)當打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（）正確

6、企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（）錯誤

7、企業(yè)缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（）正確

8、企業(yè)應(yīng)當重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（）正確

10、在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導和垂范作用的主要是董事長。（）錯誤

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引W

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

單選題

01合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導致（導致并購重組失?。?/p>

02可能導致企業(yè)并購重組失敗的原因是（忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突）。

03企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項一致（企業(yè)文化）。

04企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當具備的特點是（具有自身特色）。

05企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項有機結(jié)合（發(fā)展戰(zhàn)略）。

06企業(yè)應(yīng)當培育的經(jīng)營理念的特點是（誠實守信）。

07企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（企業(yè)文化）。

08員工行為守則的重要組成部分是（企業(yè)文化規(guī)范）。

判斷題

01董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（正確）

02企業(yè)缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（正確）03企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（錯誤）

04企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（正確）

05企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當融入內(nèi)部控制的全過程。（錯誤）

06企業(yè)應(yīng)當促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹。（正確）

07企業(yè)應(yīng)當打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（正確）

08企業(yè)應(yīng)當培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（正確）

09企業(yè)應(yīng)當重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（正確）

10在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導和垂范作用的主要是董事長。（錯誤）

企業(yè)股利分配方案應(yīng)當兼顧投資者的（近期和長遠利益）

負責資金活動日常管理的部門是（財會部門）

企業(yè)在營運過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（短期融資）。

員工行為守則的重要組成部分是（）。企業(yè)文化規(guī)范

企業(yè)應(yīng)當加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（正確）

企業(yè)采用并購方式進行投資的，應(yīng)當嚴格控制并購風險。（正確）

企業(yè)資金活動應(yīng)當進行集中歸口管理。（正確）

第6號------資金活動

單項選擇題

1、企業(yè)為防范資金營運中的風險，應(yīng)當嚴禁（）。資金體外循環(huán)

2、企業(yè)資金活動管控不嚴可能導致的結(jié)果是（）。資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

3、企業(yè)投資決策失誤可能導致的結(jié)果是（）資金使用效益低下

4、按規(guī)定辦理需要有關(guān)負責人簽字或蓋章的經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，簽章手續(xù)要怎樣辦理（）。嚴格履行簽字蓋章手續(xù)

5、企業(yè)股利分配方案應(yīng)當兼顧投資者的（）。近期和長遠利益

6、股利分配方案的批準機構(gòu)是（）。股東大會企業(yè)擬定籌資方案的根據(jù)是（）?；I資目標和規(guī)劃B企業(yè)資金活動管理制度不包括（）。A授權(quán)B審核C批準D審驗A負責資金活動日常管理的部門是（）。A財會部門B總經(jīng)理C投資部門D董事長

10B企業(yè)在營運過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（）。

A發(fā)行債券B短期融資C購買國債D發(fā)行股票

判斷題

1、資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。（）正確

2、企業(yè)采用并購方式進行投資的，應(yīng)當嚴格控制并購風險。（）正確

3、重大籌資方案，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。（）正確

4、有條件的企業(yè)集團，應(yīng)當探索財務(wù)公司、資金結(jié)算中心等資金集中管控模式。（）正確

5、企業(yè)資金活動應(yīng)當進行集中歸口管理。（）正確

6、資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。（）正確

7企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注投資項目的收益和風險。（）正確

8核銷投資應(yīng)當取得不能收回投資的法律文書和相關(guān)證明文件。（）正確

9企業(yè)應(yīng)當對籌資方案進行科學論證，可以依據(jù)未經(jīng)論證的方案開展籌資活動。錯誤

10企業(yè)應(yīng)當嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金。（）正確

11企業(yè)應(yīng)當加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（）正確

第7號------采購業(yè)務(wù)

單項選擇題

1、小額零星物資或勞務(wù)等的采購方式是（）。直接購買

2、企業(yè)跟蹤物資采購合同履行情況的依據(jù)是（）。采購合同的主要條款

3、一般物資或勞務(wù)等的采購方式是（）。詢比價采購

4、供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，可能導致的風險是（）。采購物資質(zhì)次價高

5、企業(yè)采購計劃安排不合理，可能導致的風險是（）。企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費

6采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致的風險是（）。信用受損

7企業(yè)應(yīng)確保會計記錄、采購記錄與下列哪項核對一致（）。倉儲記錄

8實行全過程的采購登記制度或信息化管理，是為了確保采購過程的什么性質(zhì)（）?？勺匪菪?/p>

9B企業(yè)大宗采購確定采購價格應(yīng)當采用的方式是（）。

A談判采購B招投標方式C最高采購限價D協(xié)議采購

10C企業(yè)定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預付賬款等往來款項的方式是（）。

A查詢憑證B實際調(diào)研C函證D逐筆查詢

判斷題

1、涉及大宗和新、特物資采購的，還應(yīng)進行專業(yè)測試。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)防范付款方式不當帶來的法律風險，保證資金安全。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當加強預付賬款和定金的管理。（）正確

4、企業(yè)應(yīng)采用多頭采購或分散采購的方式以降低采購成本。（）錯誤

5、企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機制。（）正確

6涉及符合索賠條件的退貨，應(yīng)在索賠期內(nèi)及時辦理索賠。（）正確

7企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程。（）正確

8企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機制。（）正確

9企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的采購是指購買物資或接受勞務(wù)及支付款項等相關(guān)活動。（）正確

10企業(yè)應(yīng)定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

需要。（）正確

11企業(yè)采購付款過程中發(fā)現(xiàn)異常情況時應(yīng)向董事會請示。（）錯誤

第8號------資產(chǎn)管理

單項選擇題

1、無形資產(chǎn)處置的負責部門是（）。獨立于無形資產(chǎn)管理部門和使用部門以外的其他部門

2、與無形資產(chǎn)投資預算編制不相容的崗位是（）。無形資產(chǎn)投資預算的審批

3、存貨的保管于下列哪項職務(wù)是不相容的（）。存貨的會計記錄

4、存貨積壓或短缺，可能導致的風險不包括（）。缺乏競爭力

其他選項 生產(chǎn)中斷存貨價值貶損流動資金占用過量

5、與固定投資預算的編制崗位不相容的崗位是（）。固定資產(chǎn)投資預算的審批

其他選項 固定資產(chǎn)驗收固定資產(chǎn)處置固定資產(chǎn)采購

6、企業(yè)通過進一步加工取得的存貨在控制成本時主要考慮的因素是（）。加工成本

7、對于重大的無形資產(chǎn)處置，企業(yè)應(yīng)當怎樣確定處置價格（）委托具有資質(zhì)的中介機構(gòu)進行資產(chǎn)評估

8、存貨的保管于下列哪項職務(wù)是不相容的（）存貨的會計記錄

其他選項存貨的采購存貨的請購存貨的驗收

9、參與固定資產(chǎn)投資決策，分析、評價各種投資方案的部門是（）。財務(wù)部門

10固定資產(chǎn)非正常報廢不需要做的是（）。追查非正常報廢責任人

其他選項提出報廢申請注明報廢理由估計出售價值

11C存貨歸口分級管理的主要部門是（）。A銷售部門B生產(chǎn)管理部門C財務(wù)管理部門D倉儲管理部門

判斷題

1、企業(yè)采購需求應(yīng)當與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃相適應(yīng)，具有必要性和經(jīng)濟性。（）正確

2、企業(yè)可以采用招標等方式確定保險人，降低資產(chǎn)損失風險，防范資產(chǎn)投保舞弊。（）正確

3、存貨跌價準備應(yīng)當按照單個存貨項目計提。（）正確

4、企業(yè)不應(yīng)當限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。（）。錯誤

5、無形資產(chǎn)的攤銷方法已經(jīng)確定，不得隨意變更。（）正確

6、經(jīng)辦人在職責范圍內(nèi)，可以違背審批人的批準意見辦理固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。（）錯誤

7、存貨的請購與審批可以由同一人擔任。（）錯誤

8、企業(yè)應(yīng)區(qū)分無形資產(chǎn)不同的處置方式，采取相應(yīng)控制措施。（）正確

9、企業(yè)不應(yīng)當限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。（）錯誤

10、企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的固定資產(chǎn)交付使用驗收制度，確保固定資產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量等符合使用要求。（）正

確

11固定資產(chǎn)的處置控制是對固定資產(chǎn)退出企業(yè)經(jīng)營活動過程的控制。（）正確

第五篇：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》提綱

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》提綱

1.企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素。

2.沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對企業(yè)的認同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

3.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程。

4.核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條。

5.企業(yè)價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，凝聚著董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

6.企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。7.以人為本是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當信守的重要原則。企業(yè)應(yīng)當尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會，挖掘創(chuàng)造潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團隊精神。

8.企業(yè)并購完成后，應(yīng)當特別注重文化整合。9.如果企業(yè)并購采用的是控股合并方式，則應(yīng)在根據(jù)公司法組建企業(yè)集團時體現(xiàn)文化整合。在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性。

10.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。

11.自我創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動力，所以企業(yè)要推進企業(yè)文化創(chuàng)新。

12.在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導是關(guān)鍵。13.著名經(jīng)濟學家于光遠先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化”?？梢?，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵作用。

14.企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

15.打造以主業(yè)為核心的品牌是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

16.企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。17.企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用表現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱，企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

18.品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱，術(shù)語，象征和記號或者設(shè)計及其組合。19.企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。

20.企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業(yè)要深入調(diào)研、制定規(guī)劃，認真梳理整合各項工作任務(wù)，分清輕重緩急，扎實推進。

21.企業(yè)并購失敗風險主要發(fā)生在兩個階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段, 并購完成后整合階段。22.打造優(yōu)秀企業(yè)文化的過程中要強調(diào)著力挖掘自身文化，著力博采眾長和創(chuàng)立了核心價值后，應(yīng)當在實踐中應(yīng)用幾個方面。

23.在建立企業(yè)文化評估體系過程中，應(yīng)當把握全面評估與重點評估相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學性，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合的原則。24.在并購后的企業(yè)中進行文化整合時的方式有以并購方的文化進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合。

25.企業(yè)的軟環(huán)境，事關(guān)企業(yè)形象，人心向背，當前和長遠。

26.企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力。27.北京同仁堂，之所以歷經(jīng)300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術(shù)”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續(xù)、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。

28.沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對企業(yè)的認同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

29.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

30.要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn) 31.一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”，說明領(lǐng)導的重要性。

32.我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當重視并購相關(guān)風險，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。33.企業(yè)文化形成并用以指導領(lǐng)導和全體員工行為后，應(yīng)當保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。

34.在復雜多變的后危機時期，既有前所未有的挑戰(zhàn)，也有機遇。

35.為防止文化沖突，既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強調(diào)融合，也要在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置層級上體現(xiàn)“一家人”的思想，務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。

36.要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標識規(guī)范集團文化，保持集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。37.企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

38.企業(yè)在并購前，應(yīng)當重視對并購雙方的企業(yè)文化調(diào)查研究和分析評估。

39.品牌之所以能夠增值，并非主要來自于生產(chǎn)者對其產(chǎn)品和服務(wù)的看重。

40.正像一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業(yè)的行為取向也是由企業(yè)的價值觀所決定的。

41.企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的外在因素。

42.當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

43.企業(yè)在并購前應(yīng)僅需將評估的重點放在并購雙方在國家文化之間的差異上，還要考慮文化之間的相融問題。44.一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工具有高度的自主性，企業(yè)對什么應(yīng)該做、什么不應(yīng)該做也應(yīng)作詳細的規(guī)定。45.企業(yè)應(yīng)著力在價值觀、品牌建設(shè)、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。