第一篇：激勵理論在管理中的應(yīng)用

激勵理論在管理中的應(yīng)用

摘要：激勵理論是領(lǐng)導(dǎo)者在管理中必須首當(dāng)其沖的的戰(zhàn)略。激勵因素不僅是應(yīng)用在企業(yè)管理中，現(xiàn)在的教育者對受教育人群的管理措施采用激勵理論也是一個必要的環(huán)節(jié)。因?yàn)樽非笊畹男枰侨说囊环N本能，所以每一個人都有最基本的、與生俱來的需要。作為企業(yè)的管理者，首先就應(yīng)該洞察員工的最基本需求，給員工最基本的生活保障，如今激勵的目標(biāo)大都定位在員工的物質(zhì)、薪金、職位等方面，其實(shí)激勵在于平常的一點(diǎn)一滴，成功的管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵者。(205)

關(guān)鍵詞 ：激勵

激勵理論

激勵應(yīng)用

企業(yè)管理

引言：管理心理學(xué)的宗旨就是研究人類心理和行為的規(guī)律性,調(diào)動人們的工作積極性。激勵理論就是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的理論，所以激勵理論在管理心理學(xué)中有重要的地位。根據(jù)目前我國的企業(yè)人才應(yīng)用形勢來看，在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結(jié)構(gòu)與文化、管理等對員工的調(diào)動、吸引、激勵的程度。能否最大程度的開發(fā)員工的天賦與能力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵性指標(biāo)。(184)

美國著名學(xué)者詹姆士發(fā)現(xiàn)：一個人的能力在平時的表現(xiàn)和經(jīng)過激勵的表現(xiàn)幾乎差一倍。在企業(yè)中，每一個人都有自己的潛能，只是需要伯樂去挖掘、去開發(fā)，而管理者則需要擔(dān)當(dāng)好伯樂的角色，去激勵自己的員工，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的潛能，從而更好的為企業(yè)效力，以提高企業(yè)生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。(153)

一、激勵

激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。行為、動機(jī)、激勵這三方面在管理戰(zhàn)略中具有密不可分的關(guān)系，人是有理性思考的，人的行為同時很大程度上也會受感情的支配，而且許多情感是人很難控制的，如果管理者能夠感覺到員工的某些行為，則會發(fā)現(xiàn)其無法控制的動機(jī)。動機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。形成動機(jī)的條件有：內(nèi)在的需要、欲望；外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是使人產(chǎn)生某種動機(jī)的根本原因。所以動機(jī)也能趨勢人的行為，激勵人有更高的目標(biāo)。激勵在企業(yè)管理中具有相當(dāng)大的作用，所以激勵理論是企業(yè)管理者的一門必修課。(267)

二、激勵理論

激勵理論分為需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。

（一）需要層次

馬斯洛認(rèn)為根據(jù)人的社會地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、歸屬和愛的需要；

4、尊重的需要；

5、自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為高級的需要。

每個人都有這五個層次的需要，只是年齡階段不同，所需求的時期也就會有差別，社會地位和教育程度的不同，需求的程度也會有區(qū)分。而且，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，高層次的需求才會被追求。

（二）雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來的，又稱激勵保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

? 保健因素：保健因素是指造成員工不滿的因素，它包括組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。

? 激勵因素：激勵因素主要是指能造成員工感到滿意的因素，包括成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。如果激勵因素能夠得到改善，則會使員工感到滿意，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

★ 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。需要層次理論針對的是人類的需要和動機(jī)，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。保健因素相當(dāng)于低層次生理需要、安全需要，激勵因素相當(dāng)于高層次歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。(126)

（三）ERG理論

奧爾德佛提出，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要，各種需要可以同時具有激勵作用。同時提出挫折退化的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要得不到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。

三、激勵理論在管理上的應(yīng)用

管理者要調(diào)動員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工產(chǎn)生不滿，更為重要的是利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發(fā)其工作熱情，要去激勵員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等方面。根據(jù)社會各方面調(diào)查，企業(yè)一般是從以下幾個方面著手激勵員工：目標(biāo)激勵、角色激勵、物質(zhì)激勵、競爭激勵、信息激勵、獎懲激勵、參與激勵、情感激勵、晉升與調(diào)職激勵、示范激勵。(202)

無論企業(yè)選擇什么樣的激勵的方法，都必須要運(yùn)用到實(shí)際中才有用，才會讓企業(yè)的生命力更加旺盛。作為管理者，你首先要讓你的員工愛上他的工作，他才會做好他的工作，這就需要企業(yè)做到：(85)

（一）給員工提供一個好的工作場所，工作的環(huán)境是他們隨時都能感受到的，如果環(huán)境不佳，則會使員工對工作的情緒不佳，無心投入到工作中去，所以讓員工有好的心情去工作，這樣公司的業(yè)績肯定會有所增長。

（二）根據(jù)員工的性格特點(diǎn)、技術(shù)能力、學(xué)識程度，給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬屗麄儼l(fā)揮到自己的特長，當(dāng)他們能夠?qū)W以所有的時候，就會有種存在感，并且會有更加積極的情緒去為企業(yè)效力。

（三）給員工競爭、培訓(xùn)的機(jī)會，進(jìn)入二十一世紀(jì)，知識和科技競爭劇烈的時代，一切都更新過快，一個企業(yè)要在這樣的環(huán)境下占據(jù)一席之地就必須不斷學(xué)習(xí)，而這對于員工來說就是機(jī)會，不同的工作內(nèi)容會使人不斷的產(chǎn)生新鮮感，同時也會讓他們看到自己的不足，虛心在企業(yè)中工作、學(xué)習(xí)。

（四）不僅要有正面的激勵，也要有負(fù)面的激勵。正面激勵讓員工互相學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取，負(fù)面激勵可以更好的使員工有責(zé)任感、意識感的同時也能激勵他們不斷地完善自己。

（五）對薪酬做出合理的計(jì)劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場變化適當(dāng)?shù)奶嵘匠?，其次，還要根據(jù)每個人的工作量、業(yè)績等方面的不同，拉開其薪酬層次，但是要把握住一個度，不能有太大的差距，否則就會讓員工感覺不公平。將薪酬分為固定部分和可活動部分，不同時期進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（六）使管理者和員工之間建立一定的交流空間，了解員工的情緒性變化，給其支持和鼓勵，相互理解，使員工對企業(yè)有歸屬感，進(jìn)而全身心的投入到工作中去。(七）根據(jù)不同的企業(yè)設(shè)立不同的員工自由活動區(qū)間。例如，客服工作者每天的工作讓其身心會受到很大的壓力，這時企業(yè)應(yīng)該給員工一個發(fā)泄的空間，鼓勵他們不要壓抑自己的情緒，同時也不可能讓這種情緒影響到其他人，當(dāng)他們重新回到工作中時又是一個嶄新的自己，從而企業(yè)的整體形象也得到了保障。(732)

四、企業(yè)管理者的成功案例

1.沃爾瑪公司是世界上雇員最多的企業(yè)，有8500家門店，分布于全球15個國家，２００１年、２００２年，連續(xù)名列《財(cái)富》雜志５００強(qiáng)榜首。巨大的成功離不開獨(dú)特的激勵機(jī)制——把員工視為合伙人。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應(yīng)用，它曾說過：“高技術(shù)的設(shè)備離開了高層的管理人員以及為了整個系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的?！庇纱丝梢姡谒墓芾砝砟钪袑τ趩T工尤其重視。山姆將“員工是合伙人”這個激勵機(jī)制具體化的政策分為三個計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員持股計(jì)劃和損耗獎勵計(jì)劃。通過他為公司制定的一系列有效政策，讓員工也成為企業(yè)重要的一部分，使員工感覺到的不僅僅是個人利益，而是將個人利益巧妙的融入到整體利益之中，正式這出色的組織、激勵機(jī)制以及獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成在世界上眾多企業(yè)中成為最具光環(huán)之一的企業(yè)。(347)

2.“考核和獎金”通用電氣公司用獎優(yōu)懲劣來提高員工的積極性，包括提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)給獎金等方法來激勵員工上進(jìn)，而他們才采取的這項(xiàng)措施被要求需要嚴(yán)格的考核，如果存在漏洞的話，則會產(chǎn)生不公平性，使員工的積極性受到挫傷。職工經(jīng)考核之后，分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個等級，并分別給予不同的獎勵或處罰，同時獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。懲罰措施對于這樣龐大的企業(yè)來說也是必不可少的，有獎勵有懲罰不僅在激勵員工的同時也適當(dāng)?shù)募s束其行為。(221)

3.日本豐田公司汽車產(chǎn)量居世界第三，僅次于美國的通用汽車公司和福特汽車公司，１９９９年位居《財(cái)富》雜志５００強(qiáng)第十位。豐田公司的經(jīng)營宗旨是“事業(yè)在于人”，由此可看出他對管理人的重視。其不限于高工資、高福利等物質(zhì)的激勵手段，他們還認(rèn)為只有當(dāng)員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到企業(yè)和大家承認(rèn)的時候，才會有更大的干勁。因此，豐田公司為了各方面的激勵員工，建立了“申報(bào)制度和建議制度”。豐田公司為了鼓勵職工提出自己的想法，規(guī)定建議一經(jīng)采納即給予其獎金獎勵，因此調(diào)動了員工的積極性，為企業(yè)提出了很多的具有建設(shè)性的意見，也很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。豐田公司采取的措施使員工之間有充分交流的機(jī)會，互相探討，增加企業(yè)員工之間的凝聚力，繼而之為企業(yè)獲取利益。(329)

4.海爾集團(tuán)的激勵體制使其從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，海爾的激勵體制主要分為兩方面：物質(zhì)激勵和精神激勵。他不僅從獎金、升職等方面鼓勵員工，更注重對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項(xiàng)產(chǎn)品，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。例如：工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一精神上的激勵措施在很大程度上激發(fā)了普通員工對創(chuàng)新的激情，此后則不斷的出現(xiàn)員工創(chuàng)造的成果，使員工對自己的工作有意識無意識的產(chǎn)生了一種熱情，也讓企業(yè)的技術(shù)從最基本的方面開始革新。(275)結(jié)束語：在飛速發(fā)展的今天，若一個公司想要在這個眾多企業(yè)紛紛云起的時代立足扎根，就必須有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略。其中，激勵理論的應(yīng)用就是必須擁有的策略之一，激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。企業(yè)必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，綜合運(yùn)用不同種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。(213)

參考書目： 1柳菁：《激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》,2012年第29期

2德魯克:《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》, 華夏出版社;2008年5月1日第1版 3楊勇 林會云 高慶國:《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，煤炭技術(shù)，2008 年4月

4刁在亮:《論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，黑龍江科技信息，2008年24 期

5任彩銀:《淺議企業(yè)管理中的激勵機(jī)制》，石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月 6黃其坤:《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，時代經(jīng)貿(mào)，2008年7月 7德魯克:《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年9月1日 8馬斯洛：《人的動機(jī)理論》，科學(xué)普及出版社，1943年出版 網(wǎng)絡(luò)文章：

1宗和：世界名企員工激勵成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2趙云鵬：淺談激勵理論 http://

第二篇：淺談激勵理論在學(xué)校管理中的應(yīng)用

淺談激勵理論在學(xué)校管理中的應(yīng)用

保山曙光學(xué)校劉春杉

【摘要】學(xué)校是一種特殊的服務(wù)機(jī)構(gòu)，是教育人、培養(yǎng)人的搖籃，其宗旨是為了提高人的素質(zhì)。而服務(wù)的執(zhí)行者是教師，因此管理和激勵教師，使得每一位教師得其位，位適其人，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，才是學(xué)校服務(wù)到位的關(guān)鍵所在。然而我們的教育崇尚倒下，我們的學(xué)校管理更是缺乏服務(wù)的意識和服務(wù)的觀點(diǎn)，總是以一種高高再上的“姿態(tài)”領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)教師工作，也就造就了今天所謂的“師道尊嚴(yán)”。因此提倡學(xué)校管理中的“人本位”，也就成為學(xué)校管理中重中之重。

【關(guān)鍵詞】激勵理論學(xué)校管理

一、激勵理論概述

學(xué)校管理者要組織和激勵教職員工實(shí)現(xiàn)學(xué)校的管理目標(biāo)和教育目的，就必須了解在學(xué)校管理活動中教職工的心理現(xiàn)象及其規(guī)律，掌握一些學(xué)校管理心理學(xué)只是。激勵理論是管理心理學(xué)的核心，在學(xué)校管理中，采取各種形式的激勵手段，可以調(diào)動學(xué)校教職員工的積極性，因此理解掌握并能自覺運(yùn)用激勵理論是學(xué)校管理工作極為重要的一環(huán)。

管理心理學(xué)所說的激勵是指激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，這個過程可表示為：需要引起人的動機(jī)，動機(jī)又引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)。所以激勵過程其實(shí)質(zhì)就是要使刺激變量（即對有機(jī)體的反應(yīng)發(fā)生影響的刺激條件，如環(huán)境刺激、目標(biāo)反饋等）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反應(yīng)，即反應(yīng)變量。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，經(jīng)反饋又強(qiáng)化了刺激，呈現(xiàn)出循環(huán)往復(fù)，延續(xù)不斷的過程。國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)工作環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法和諧調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力共創(chuàng)佳績。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)教職員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、激勵是以教職員工的需要為基礎(chǔ)的心理學(xué)研究表面：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種為滿足的需要或?yàn)檫_(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把人的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。人們各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)，只有需要達(dá)到滿足，人才會有較高的積極性。激勵手段必須針對教職員工的需要，才會產(chǎn)生幾級的效果，并且還應(yīng)該引導(dǎo)教職員工的需要向高層次發(fā)展，總之，只有讓教職員工滿意的激勵措施才是有效的，要建立使教職員工滿意的激勵措施，就要立足于教職員工的需要。

而教師作為專業(yè)技術(shù)人員，其工作具有創(chuàng)造性，它不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，因?qū)Ω鞣N可能發(fā)生的情況，推動教育教學(xué)質(zhì)量的提高。其工作過程具有個性化，工作成果難以測量，并不是通過簡單的考試成績就能決定教師的業(yè)績。教師的工作在極大程度上依賴于自身的智力投入，學(xué)生的發(fā)展往往是多個教師集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

教師作為“人”，其自身也具有較強(qiáng)的自主意識和獨(dú)立的價值觀。教師的心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們工作，并不僅僅為了征得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，教師從事的教育事業(yè)實(shí)際上是一種教師自我的實(shí)現(xiàn)方式。

三、激勵理論在學(xué)校管理中的運(yùn)用

任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，而學(xué)校的激勵才開始形成，還在探索階段。要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為學(xué)校服務(wù)，學(xué)校內(nèi)部順暢的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。因此不能一味的采用之前的“控制”來管理教師，我認(rèn)為引領(lǐng)是一種更好的管理。那作為學(xué)校的管理者如何更好的管理學(xué)校，靠什么來實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)呢？

首先要營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。

工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。教師更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)教師的價值，盡可能地創(chuàng)造一個舒暢的工作環(huán)境。建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的學(xué)校風(fēng)格和學(xué)校文化，使教師覺得工作本身就是一種享受，能在教學(xué)工作中大

顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮教師工作的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然，學(xué)校管理也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對教師工作的質(zhì)量進(jìn)行控制。

其次，是改革管理制度，建立新型的人際關(guān)系。

管理的最高境界是“無為而治”，即通過對教師的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，學(xué)校對教師的管理，把“控制”看作是管理的基本只能，教師只有聽從安排，服從需要。對于教師而言，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词鼓悴捎脧?qiáng)制手段，限制了人，但你無法控制其工作態(tài)度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。我以為，學(xué)校應(yīng)做到一下幾點(diǎn)：（1）在組織內(nèi)部建立公平、公開、透明的管理機(jī)制，讓所有教師在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭；（2）要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與教師之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和教師之間的關(guān)系，并通關(guān)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使教師在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之付出，盡心盡力為學(xué)校工作，為學(xué)生服務(wù)，古語云“士為知己者死”便是這樣的道理。

第三，形成完善的激勵機(jī)制，激發(fā)教師的主動性和創(chuàng)造性。

實(shí)現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。當(dāng)然物質(zhì)利益是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高教師的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個人滿足，成績認(rèn)同等方面。

第四，為教師提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會。

重視教師的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言。人最關(guān)心自己的利益和價值，教師的薪酬和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報(bào)酬的同時，尋求一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，學(xué)校除了為教師提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為教師提供收教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備實(shí)現(xiàn)自我價值的能力。

第五，為教師制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看重的就是發(fā)展前途。對于我們民辦學(xué)校而言，發(fā)展需要穩(wěn)定，穩(wěn)定更需要有高素質(zhì)的教師隊(duì)伍持久地為學(xué)校努力。為了能更好地讓能力強(qiáng)、素質(zhì)高的教師為學(xué)校工作、為學(xué)生服務(wù)，與其能力相匹配的薪酬固然是一個重要因素，還要提供清晰的職業(yè)定位，重視教師的職業(yè)生涯規(guī)劃制定，充分了解教師的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合學(xué)校實(shí)際，為教師提供適合其要求的升遷道路，使教師的個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合。教師才有動力為學(xué)校貢獻(xiàn)自己的力量。教職員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問題。因此，學(xué)校應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高學(xué)校的核心競爭力，才能保證學(xué)校持續(xù)、健康發(fā)展。

第三篇：激勵理論在中小學(xué)班級管理中的應(yīng)用

激勵機(jī)制在中小學(xué)班級管理中的應(yīng)用

摘要：班級管理是班級工作的重要組成部分，是班級教育活動順利開展以及班級目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保障。而運(yùn)用并發(fā)揮好激勵機(jī)制在班級管理中的作用，將會對班級管理產(chǎn)生事半功倍的效果，從而為實(shí)現(xiàn)班級的教育教學(xué)目標(biāo)更好地服務(wù)。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；中小學(xué)；班級管理

德國教育家第斯多惠曾說，“教學(xué)的藝術(shù)不在于傳授的本領(lǐng)，而在于激勵、喚醒、鼓舞?！彼刭|(zhì)教育既不是灌輸或注入，也不是塑造或培養(yǎng)，而是學(xué)生以主人的意志在教育的世界中積極發(fā)展自己，因此，在教育實(shí)踐中如何啟發(fā)和激勵學(xué)生“發(fā)展自我，完善自我”顯得尤為重要。

一、激勵機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵機(jī)制的含義

所謂激勵，是指管理者為了達(dá)到一定的目標(biāo)，推動事物不斷向前發(fā)展，在管理實(shí)踐中采用激發(fā)和鼓勵人們行為動機(jī)的方式，促使人們奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息，努力提高勞動生產(chǎn)率，完成工作任務(wù)，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。[1]由此可見，激勵是引起需要、激發(fā)動機(jī)、指導(dǎo)行為、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過程，也就是調(diào)動人的積極性的過程。

（二）激勵機(jī)制對班級管理的作用和意義

通過倡導(dǎo)和運(yùn)用激勵手段和方法，可以進(jìn)一步激發(fā)和調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)動力，促使其發(fā)揮積極主動性，形成民主的、活躍的而又富有創(chuàng)新意識、合作意識和競爭意識的班級團(tuán)體，從而推動班級管理實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，促進(jìn)班級的發(fā)展。[2]激勵機(jī)制管理思想指導(dǎo)下的管理實(shí)踐，是把學(xué)生置于班級管理的主體地位，學(xué)生不再是被動地服從，而是主動地參與。

二、班級管理中的激勵原則

（一）與學(xué)生需求相一致原則

心理需求是人們積極行動的動力源泉，激勵的目的就是激活這種心理需求，使之轉(zhuǎn)化為積極的行動，馬斯洛（AbrahamH.Maslow）“需要層次論”指出，當(dāng)人的基本需要得到滿足時，就會激發(fā)下一步需要，即自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，班級管理者實(shí)施激勵管理，必須充分了解、科學(xué)分析、正確掌握學(xué)生的需求，這是搞好班級激勵管理的基礎(chǔ)條件。

（二）主體性原則

學(xué)生的主體性，指學(xué)生作為主體參與教育教學(xué)過程所發(fā)揮的主觀能動性。建立班級激勵機(jī)制，必須發(fā)揮學(xué)生的主觀能動性，讓學(xué)生成為班集體建設(shè)的主人。在班級管理中，應(yīng)該讓學(xué)生參與確立班級建設(shè)目標(biāo)，參與班級的管理，以及參與評價活動。[4]

（三）差異性原則

在班級管理過程中，對班級學(xué)生的激勵管理，應(yīng)當(dāng)是有針對性地根據(jù)不同學(xué)生的興趣愛好、人格特點(diǎn)以及其優(yōu)勢和弱勢采取不同的激勵方式，做到違因材施教，只有這樣才能快速有效地達(dá)到對其本人的激勵效果，并且防止傷害其自尊心。

（四）實(shí)效性原則

在對學(xué)生進(jìn)行激勵的過程中，要善于抓住最佳的激勵時機(jī)，讓學(xué)生在當(dāng)時的情景中得到激勵，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果?！抖Y記·學(xué)記》論施教的方法，講到：“禁於未發(fā)之謂豫，當(dāng)其可之謂時，不陵節(jié)而施之謂孫，相觀而善之謂摩。”這段名言，強(qiáng)調(diào)教育和激勵必須講究針對性和及時性，才能收到預(yù)期的實(shí)效。

（五）公平性原則

美國管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1963年提出了激勵管理的公平理論，又稱“社會比較理論”。[5]在班級管理中，要注意激勵程度與被激勵學(xué)生的功過程度相一致，激勵標(biāo)準(zhǔn)一致，一視同仁。激勵的過程要民主化、公開化，而且機(jī)會要均等。

三、班級管理中的激勵措施

（一）目標(biāo)激勵

我們要發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，一方面要注意目標(biāo)的具體性，即要使學(xué)生感到目標(biāo)具體明確，并且能夠達(dá)到。另一方面要注意從整個班級、班團(tuán)干部到每個學(xué)生均有各自明確的目標(biāo)。同時，各類目標(biāo)的制定要注意近期、中期、長期三者相結(jié)合，并最終指向?qū)W校的培養(yǎng)人才的總目標(biāo)。

（二）榜樣激勵

采用這種方式時要注意：提供的榜樣要兼有偉大與平凡，以便引起學(xué)生共鳴；學(xué)習(xí)中要讓學(xué)生了解榜樣人物的言行、思想活動，使抽象認(rèn)識具體化；還要指導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)榜樣的本質(zhì)，深化這種認(rèn)識。

（三）角色激勵

角色激勵實(shí)際上就是責(zé)任激勵，就是讓個人認(rèn)識并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，激發(fā)學(xué)生為其在班級中扮演的角色去努力，并從中獲得成就感。激勵機(jī)制的建立。[6]就是幫助學(xué)生認(rèn)識和重視自己的責(zé)任，培養(yǎng)他們勇于承擔(dān)責(zé)任的意識。

（四）競爭激勵

競爭激勵實(shí)際上是榮譽(yù)激勵，中小學(xué)學(xué)生，他們爭強(qiáng)好勝，上進(jìn)心強(qiáng)，對榮譽(yù)有強(qiáng)烈的需求，這是開展班級競賽活動的心理基礎(chǔ)。[7]通過組織這些比賽，不僅可以調(diào)動學(xué)生的積極性，活躍班級氣氛，還可以提高學(xué)生的各方面素質(zhì)。

四、班級管理運(yùn)用激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題

首先，要善于觀察進(jìn)而發(fā)現(xiàn)學(xué)生存在的思想問題，為學(xué)生卸下思想包袱。有些學(xué)生之所以缺乏做干勁和學(xué)習(xí)熱情，主要是對學(xué)習(xí)目的缺乏正確認(rèn)識，或是家庭中面臨某種問題。只有根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真分析，才能采取有針對性的對策。其次，多一些指導(dǎo)與實(shí)干，少一些指責(zé)、懲罰和埋怨。對于班級管理中出現(xiàn)的問題，班主任老師首先應(yīng)進(jìn)行自查、自糾，對自己的工作認(rèn)真地進(jìn)行反省，而不應(yīng)是一味地從學(xué)生身上找原因。[8]最后，慎用懲罰。雖說懲罰是一種激勵手段，但是懲罰畢竟只是一種手段，決非目的，不能濫用。

總而言之，班級管理者應(yīng)該善于利用“激勵”這一杠桿，最大限度激發(fā)學(xué)生潛能，讓學(xué)生以極大的熱情參與班級管理，改變班風(fēng)班貌，提高學(xué)習(xí)和做事效率，實(shí)現(xiàn)班級的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[7] 常亞麗.構(gòu)建班級管理的激勵機(jī)制 [J].河南教育（2005年第7期·總第324期）[8] 劉桂林.運(yùn)用激勵機(jī)制激發(fā)學(xué)生潛能 [J].中小學(xué)校長2010／9

第四篇：淺談激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用

淺談激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用

改革開放三十年，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立起來。目前，我國實(shí)行的是按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結(jié)合的分配制度，多勞多得，少勞少得，這在本質(zhì)上是一種激勵制度，以此激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性。

自從國家取消大學(xué)生畢業(yè)分配工作的制度，實(shí)行自由擇業(yè)以來，就業(yè)者和企業(yè)之間就形成了一種雙向選擇的關(guān)系。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要靈活有效地運(yùn)用激勵理論，以各種政策和福利，也包括各種獎懲措施，來刺激員工的積極性。成功企業(yè)和失敗企業(yè)之間的真正區(qū)別,在于兩者在多大程度上發(fā)揮了員工的最大天賦和能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工創(chuàng)造施展天

①賦的舞臺,而失敗者則是有意無意地挫傷人的積極性。建立合理的激勵機(jī)制的重要性已經(jīng)被

越來越多的企業(yè)管理者所重視。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動行為才能推動企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力

②的源泉。企業(yè)每個員工的行為都帶有個人利益的動機(jī),為了實(shí)現(xiàn)個人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時,必須采取科學(xué)有效的激勵機(jī)制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機(jī)和活力。

激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個方面:

其一，激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運(yùn)用激勵機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動人的積極性的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。正確地運(yùn)用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機(jī),調(diào)動員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵理論最終目的也是服務(wù)于社會實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中

③得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵理論對員

工進(jìn)行激勵,服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機(jī)是由需要①《淺議企業(yè)管理中的激勵機(jī)制》，任彩銀，石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月 ②《淺議企業(yè)管理中的激勵機(jī)制》，任彩銀，石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月 ③《論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期1

引起的,對于管理者來講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵,而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實(shí)現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動,不計(jì)較報(bào)酬和得失。不同類型員工會有不同的動機(jī),作為管理者應(yīng)針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業(yè)要善于改進(jìn)員工的工作內(nèi)容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進(jìn)職工的工作內(nèi)容,進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì),從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長,并且經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標(biāo),充分有效地利用目標(biāo)激勵。期望值就是人們對某一事物估計(jì)情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達(dá)到的程度的一種主觀愿望,在運(yùn)用目標(biāo)激勵時,應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要,對人具有強(qiáng)烈的激勵作用。一般講來,實(shí)際結(jié)果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會產(chǎn)生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應(yīng)有的作用。過高不能實(shí)現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實(shí)現(xiàn),員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣?？傊?設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎懲手段。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵,會給人們的動機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質(zhì)和精神獎勵,二者要結(jié)合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴(kuò)大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽(yù)；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時甚至對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,真正實(shí)行按勞分配。當(dāng)員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強(qiáng)烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強(qiáng)對工資和獎勵分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評價的技術(shù)上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業(yè)管理者必須要堅(jiān)持“賞不遺遠(yuǎn)，罰不阿近”的原

則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個人的奮斗。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標(biāo)語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對不同的情況采取不同的方法,切實(shí)搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實(shí)際情況靈活地運(yùn)用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗(yàn)到的“效價”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實(shí)際情況,靈活地運(yùn)用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內(nèi)容的形式,不會收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、在企業(yè)管理中加強(qiáng)激勵應(yīng)注意的問題

激勵機(jī)制是一個復(fù)雜的有機(jī)體系，激勵機(jī)制的運(yùn)用也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在千頭萬緒中理清思緒，建立企業(yè)自己的激勵制度。因此，企業(yè)經(jīng)營者和管理者，需要很高的素質(zhì)，在具體的實(shí)施過程中，要注意很多問題。

④其一，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,以精神激勵為主。物質(zhì)激勵與精神激勵是激勵的兩

種不同類型,是相輔相成、缺一不可的。只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強(qiáng)調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵,都是片面和錯誤的。企業(yè)管理中,我們有許多人總認(rèn)為有錢才會有干勁,有實(shí)惠才能有熱情,精神激勵是鏡中花，水中月,空對空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計(jì)較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀(jì)。為了避免以上兩種片面行為的發(fā)生,防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn),在激勵中一定要物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。在這一點(diǎn)上,在每個企業(yè)甚至在其他領(lǐng)域也存在這種問題。在20世紀(jì)60、70年代,過于強(qiáng)調(diào)精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質(zhì)少，結(jié)果是生產(chǎn)力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長緩慢。而改革開放以來,則講物質(zhì)的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢”,缺少了人性和善良,給社會主義精神文明建設(shè)造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業(yè)發(fā)展和社會的進(jìn)步。對于這種現(xiàn)象,其原因之一就是沒有把物質(zhì)激勵和精神激勵二者關(guān)系處理好,片面的強(qiáng)調(diào)一方面而忽視另一方面。

其二，正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合,以正激勵為主正激勵是從正的方面予以激勵,負(fù)激勵從反

⑤方向予以刺激。俗話說，“小功不獎,則大功不立；小過不戒,則大過必生”，這句話講的就

是這個道理。在企業(yè)管理中只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎勵,后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動起員工的工作熱情,形成人人爭先進(jìn)局面。只有堅(jiān)持正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合方針,才會形成一種激勵合力,真正產(chǎn)生激勵作用。在激勵過程中,應(yīng)多采用正激勵的方式,對工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調(diào)動其積極情感；少采用負(fù)激勵方式,如批評、指責(zé)的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代社會奉行市場經(jīng)濟(jì)的原則，利益始終是各個市場主體的追求目標(biāo)。這個利益，既包括實(shí)際的金錢方面的物質(zhì)利益，也包括榮譽(yù)、地位和權(quán)利等方面的非物質(zhì)的利益。為了利益，人們會發(fā)揮自己最大的積極性去實(shí)現(xiàn)自己追求的目標(biāo)，發(fā)揮最大的創(chuàng)造力是獲取自己的向往的預(yù)期。激勵理論，通俗地說，就是基于人的這種對利益的追逐的本能而實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的。④《論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期 ⑤《論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運(yùn)用激勵理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。企業(yè)必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考書目：

1.《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術(shù)，2008年4月

2.《論激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業(yè)管理中的激勵機(jī)制》，任彩銀,石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》，劉燕，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008年第七期

5.《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經(jīng)貿(mào)，2008年7月 ⑥⑥《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術(shù)，2008年4月

第五篇：激勵理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

激勵理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

-----中國的外資高新企業(yè)中出現(xiàn)問題及處理對策

摘 要：本文試圖探討外資高科技企業(yè)進(jìn)軍中國、在中國本地化過程中遇到的一些難題，如吸引人才、留住人才以及發(fā)揮在職員工最大潛能難等方面的困擾，探索利用綜合激勵理論，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尋找可行的解決方案。因外資高新企業(yè)及其員工自身的特點(diǎn)，企業(yè)除要提供給員工極具競爭力的薪酬以吸引、留住人才外，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)提供更多內(nèi)在激勵：足夠的職業(yè)發(fā)展空間、良好的工作環(huán)境（包括硬設(shè)施和軟設(shè)施的建設(shè)，以體現(xiàn)對人的關(guān)懷和尊重）、形成一種中西文化相互交融的適合中方員工的企業(yè)文化等等，發(fā)揮員工最大的潛能，以實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。關(guān)鍵詞：激勵 高新企業(yè) 外資企業(yè) 精神激勵

前 言

對高新企業(yè)而言，如何在現(xiàn)代競爭激烈的商業(yè)社會中生存、發(fā)展，已是個最值得思考的問題。留人難、難留人，在名企云集的美國，由于高新企業(yè)人才的短缺，企業(yè)間相互挖人愈演愈烈?！傲舾呤?年就算成功”的字里行間透出無奈。在我國，由于不能留住頂尖人才，已經(jīng)造成一些高端人才的外流，更為嚴(yán)重的是人才流失會使企業(yè)樹敵，使昔日的合作伙伴成為競爭對手。對外資高新企業(yè)而言，由于其文化等的差異，致使人才流失等問題，已成為外資高新企業(yè)在中國成長，壯大的瓶頸問題。同時，能夠留住人才，但又如何發(fā)揮人才最大的潛能，也成為企業(yè)思考的問題。

隨著中國改革開放的步伐，外資高科技企業(yè)帶著一流的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備來到中國已有20多年，在這20多年的時間中，他們吸引了一大批中國高科技行業(yè)的精英，在中國的高新產(chǎn)業(yè)內(nèi)成長、壯大，逐漸成為

行業(yè)領(lǐng)頭羊，同時他們也形成了自身的特點(diǎn)：

1.員工的年齡在25-35這個年齡段,90%以上的員工受過高等教育，他們有他們自己的思想和想法，更加關(guān)

注個人發(fā)展及成就。

2.員工個人更加關(guān)注自身內(nèi)心的感受。

3.公司發(fā)展速度快，同時對員工的要求高，從而導(dǎo)致員工的心理壓力會特別大。4.在進(jìn)軍中國時，不能完全理解中國文化同本國文化的差異，從而導(dǎo)致管理的差異，由于外資高新企業(yè)自身的特點(diǎn)，使得其在管理方式上不能照搬國內(nèi)外以往的經(jīng)驗(yàn)，對公司高層管理者及人力資源管理者而言，如何正確使用激勵理論，已是一個很緊迫的問題，關(guān)系外資高新企業(yè)在中國成長、進(jìn)

步。

如何使用激勵理論，那就是給予員工最迫切的需要，我們的員工最希望獲得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外資高新企業(yè)能提供如下理想的工作環(huán)境，那員工的工作積極性將會得到大大的提高：

1.員工的自我價值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.結(jié)果：我能給公司及團(tuán)隊(duì)作貢獻(xiàn)

3.人：我一起工作和為其工作的個人，以及人際關(guān)系的質(zhì)量 4.獎勵：根據(jù)我的貢獻(xiàn)的大小，我得到怎樣的認(rèn)可和獎勵

5.出色的工作環(huán)境

但現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和理想狀態(tài)的總是有差異的，如何縮短二者的差異，以實(shí)現(xiàn)吸引、留住最適合的員工的目的呢？本文將就外資高新企業(yè)在進(jìn)軍中國的過程中出現(xiàn)吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛能的問題，探討用激勵理論來解決這些問題，加快外資高新企業(yè)中國化的進(jìn)程。

所謂激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度，簡言之，激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)?，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

近年來，關(guān)于企業(yè)激勵問題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿的熱門課題：博弈論、激勵理論、人性理論、委托代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流。與此同時，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵作為研究的重要范疇；組織設(shè)計(jì)理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(David C．McClelland)、赫茲伯格(F．Hers berg)、弗魯姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。

大多數(shù)理論著眼于需要的識別和滿足上，比較有代表性的如馬斯洛的需求層次論和麥克萊蘭的“三需要”理論，但亦有學(xué)者從激勵的手段和效果出發(fā)，另辟蹊徑，如赫茲伯格的雙因素理論和勒溫的場動力理論。本文將以勒溫的理論為基礎(chǔ)，討論激勵的手段和效果之間的關(guān)系。

勒溫場動力論綜合激勵理論認(rèn)為，激勵分為內(nèi)在激勵（intrinsic motivation）和外在激勵(extrinsic motivation)。外在激勵理論是指并不是行為本身的利益，而是在于與之相聯(lián)系的結(jié)果。如工資報(bào)酬、勞動條件、勞動福利等外在條件中激刺人的積極性，而內(nèi)在激勵則指由于個人曾有過與某種行為本身有關(guān)的愉快經(jīng)歷而愿意實(shí)施這項(xiàng)行為。擁有內(nèi)在激勵的員工會在工作的過程中感到滿足。這種滿足可能來自于下面的任何一種因素，包括工作本身的興趣、價值、成就感等。

1.2 激勵手段及方法

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)背景下，時代在發(fā)展變化，企業(yè)需要建立并運(yùn)用好激勵機(jī)制來激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就要求管理者必須從人的各種基本需求出發(fā)，靈活運(yùn)用各種激勵方法，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能充分調(diào)動員工的工作熱情，確保企業(yè)健康，穩(wěn)定的發(fā)展。

根據(jù)勒溫場動力論綜合激勵理論，激勵分為外在激勵和內(nèi)在激勵。外在激勵實(shí)際指的是物質(zhì)激勵。表現(xiàn)為：工資、獎金、福利、旅游、各種補(bǔ)貼等；而內(nèi)在激勵則主要關(guān)注的精神層面，主要表現(xiàn)為：提供良好的工作環(huán)境、一份極具有挑戰(zhàn)性的工作、極其融洽的人際關(guān)系、工作的成就感、開放的溝通環(huán)境、完善的培訓(xùn)體系。

對傳統(tǒng)企業(yè)而言，他們更多的傾向使用物質(zhì)激勵，事實(shí)上，物質(zhì)激勵也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但對外資高新企業(yè)而言，他們90%以上的員工是知識型員工，知識型員工把對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)化為對事業(yè)的忠誠。知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果；而且他們更希望獲得以下精神層面的需求：

1.利潤與信息分享，他們更希望成為企業(yè)的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，有利于吸引、留住人才。現(xiàn)在很多外資高科技企業(yè)已采取對核心員工采取持股的方法來吸引、留住員工。在我國，TCL也在試圖實(shí)現(xiàn)員工持股。

2.公司應(yīng)關(guān)注員工的職業(yè)生涯，以實(shí)現(xiàn)員工同公司的共同成長：對知識型員工而言，他們更加關(guān)注個人成長。公司應(yīng)提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)員工的終生就業(yè)能力的提高。3.良好的職業(yè)發(fā)展空間。

4.支持不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的環(huán)境：在遠(yuǎn)見的公司會在員工培訓(xùn)上大量投資，支持員工不斷學(xué)習(xí)，這包括：報(bào)銷學(xué)費(fèi)、豐富工作內(nèi)容、導(dǎo)師制等； 5.人性化的制度，這包括：寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)、彈性上班時間、節(jié)日晚會等

6.目標(biāo)激勵：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。

7.工作激勵：人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。

8.參與激勵：通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。總體來說，只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，按需給予適當(dāng)?shù)募?，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

二、外資企業(yè)在中國本土化過程中的問題及解決辦法

2.1 提供良好的發(fā)展通道

外資企業(yè)來到中國，帶來了先進(jìn)的管理理念和高端的生產(chǎn)技術(shù)，吸引了大批的人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但由于有些企業(yè)不能給員工提供一個良好的發(fā)展通道，從而導(dǎo)致了員工的流失。飛利浦公司的AUDIO事業(yè)部于1999年進(jìn)軍中國華南地區(qū)，現(xiàn)在其事業(yè)部部門主要是由數(shù)字產(chǎn)品開發(fā)中心組成。作為外資高科技、世界500強(qiáng)企業(yè)之一，它提供極具有競爭力的薪酬和能激發(fā)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。這三年來，Audio在中國取得的很大的發(fā)展，不能不說取決于其良好的激勵機(jī)制。但其員工流動率一直特別高，作為一個具有深厚企業(yè)文化、能夠支付最具有競爭力薪酬的企業(yè)，為什么流動量特別高？這一直是公司高層及人力資源管理人員費(fèi)解的難題。

作為一個有著100多年歷史的企業(yè)，Philips不同于新生的高新科技企業(yè)，新生的高科技企業(yè)，對擁有真才實(shí)學(xué)而且能夠給企業(yè)帶來效益的員工來說，有著一個沒有天花板的發(fā)展空間。但在飛利浦，其員工的發(fā)展空間在某種程度上來說是受到限制的。Philips Audio的產(chǎn)品開發(fā)中心所有部門經(jīng)理及以上員工都是來自世界各地，他們的工作績效及才能都得到了公司總部高層的認(rèn)可，一般來說他們的任期沒有任何期限制約，所以對主管級及以下的員工來說，各自的位置相對穩(wěn)定，也意味著他們最高的發(fā)展空間是是非常有限的，但對于中國受過高等教育的年青的一代，他們意氣風(fēng)發(fā)，不僅希望自己的成績能得到認(rèn)可和應(yīng)有的報(bào)酬，更希望公司可以給他們一個更廣闊的個人職業(yè)生涯發(fā)展平臺。

在這一方面，Philips顯然還不如一些中國高新企業(yè)有吸引力。中國高新企業(yè)金蝶公司就做得很好，金蝶公司實(shí)行雙軌制的發(fā)展道路。很多年輕人剛進(jìn)入金蝶公司時是從事技術(shù)工作，而經(jīng)過一段時間后，有些

人會希望向管理方向發(fā)展，有些人則希望留在技術(shù)行業(yè)，金蝶公司鼓勵每個人根據(jù)自己的職業(yè)興趣選擇發(fā)展路線。從事管理者，會有很多提升的機(jī)會。如果專注技術(shù)方面，公司也有若干等級，最高的公司的首席技術(shù)官，而等級的高低可以從各種待遇或受到的培訓(xùn)機(jī)會等方面反映出來。所以不管是在管理方面，還是技術(shù)方面，個人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)完全可以統(tǒng)一起來。良好的發(fā)展通道無疑是最吸引人才的地方。

對在外資高新企業(yè)的知識型員工而言，他們更關(guān)注個人成長和成就，希望公司能提供給他們一個成長的環(huán)境。公司應(yīng)為每位員工的工作生涯做出規(guī)劃，讓每位員工都看到自己的成長方向和成長的空間，如同金蝶公司一樣，技術(shù)等各方面最好的員工可以做到首席技術(shù)官司，打破高層被壟斷的現(xiàn)象，從而調(diào)動員工的積極性。所以說如何實(shí)現(xiàn)外資高新企業(yè)中國本土化的問題，就是外資企業(yè)中高層人才中國化本土化的問題。

2.2 關(guān)注員工個人價值

一些公司往往會關(guān)注公司的價值而忽視員工的價值，導(dǎo)致很多員工因?yàn)榭床坏脚c公司前景發(fā)展同步的自身發(fā)展前景而離開公司。所以在特定時期要特別關(guān)注員工個人的價值。首先，平衡員工個人的價值與公司價值，改變公司目標(biāo)與個體目標(biāo)看起來無關(guān)的狀況。其次，承認(rèn)員工與公司有不同的成長路線。在高速發(fā)展的公司，公司的發(fā)展可能要高于員工的發(fā)展，一些不能適應(yīng)公司發(fā)展的個人會選擇離開。人們力求最大限度將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。中興通訊有限公司人力資源中心主任陳健洲回憶：他剛開始到中興時，只是作為技術(shù)小組的成員，負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，但是在每一份技術(shù)更改通知要寫上自己的名字，同時在產(chǎn)品投入使用后，很多現(xiàn)場工程師經(jīng)常會咨詢在使用過程中遇到的各種問題，這些都給他帶來很多成就感。

對外資高新企業(yè)來說，關(guān)注員工個人的價值不僅僅意味著在個人發(fā)展高于公司發(fā)展的，重視他們更高層次的需要，通過工作豐富化可以賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán)，來加深工作的深度；更要關(guān)注在公司發(fā)展高于個人發(fā)展時注重員工培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。只有關(guān)注員工個人的價值，才能讓員工主動參與到企業(yè)中去。關(guān)注員工個人的內(nèi)心感受、個人價值已成為一個吸引、留住人才，發(fā)現(xiàn)員工潛能的良方，更有利于提高員工對企業(yè)的忠誠。

2.3 細(xì)微之處的壓力管理

高速發(fā)展外資高新企業(yè)，對員工的要求越來越高。研究表明：壓力和壓力導(dǎo)致的疾病——缺勤、體力衰退、精神健康問題----每年耗費(fèi)美國企業(yè)界3000多億美元。歐盟也正式將職業(yè)壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業(yè)健康問題?！皦毫Α笨沙蔀楣ぷ鞯淖枇σ部赡艹蔀閯恿?，在知識密集型的外資高新企業(yè)里，員工的壓力直接影響到工作的成績。

壓力管理已成為企業(yè)不可忽視的問題?！捌髽I(yè)離不開管理，而管理的本身就是對員工造成壓力。所以壓力是一種不可避免的現(xiàn)象。”公司在管理壓力時，必須清楚員工的壓力來源是什么，針對不同的壓力，公司能夠做些什么？在外資高新企業(yè)中員工的壓力主要來自工作，主要原因是：企業(yè)對員工的期望和他自身?xiàng)l件存在差距以及來源于員工對事業(yè)上的追求。

豐佳國際有限公司是一家羅馬尼亞華人企業(yè)，其在對員工進(jìn)行壓力管理所取得的經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)分享。首先，他們利用KPI（Key process Indication）給員工設(shè)立一個恰好適合員工的目標(biāo)。豐佳國際對員工

工作目標(biāo)的設(shè)定是建立在對員工充分評估的基礎(chǔ)上的。其中，一個是對員工過去工作的評估，一個是在員工達(dá)到目標(biāo)過程中能力的評估。在設(shè)定這個目標(biāo)之時，經(jīng)人力資源管理者及主管、員工進(jìn)行三方確認(rèn)。在這個過程中人力資源管理者沒有太多的技巧，關(guān)鍵是對員工平時的關(guān)注。

在設(shè)立目標(biāo)后，往往最終會出現(xiàn)員工沒有完成目標(biāo)的問題。這時企業(yè)需要進(jìn)行綜合的分析。因?yàn)樵斐蛇@種現(xiàn)象的原因主要原因可能是：員工剛開始認(rèn)可了這個目標(biāo)，可是沒有意識到這個工作的復(fù)雜性，或?qū)ψ约和瓿蛇@個目標(biāo)的能力有更高的估計(jì)。公司應(yīng)及時指出問題所在，并給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果在最后考核時，還是按原來完全已經(jīng)不適合的目標(biāo)進(jìn)行考核。結(jié)果員工在工作過程中已經(jīng)有了一個很大的心理壓力，到最后獲得一個不受到認(rèn)可的績效表現(xiàn)，那么，這個評估對員工是一個重大的創(chuàng)傷。所以公司的工作要做得非常的細(xì)，時時做好對員工的關(guān)注，讓員工能夠產(chǎn)生勝任工作的信心。

另外，公司在招聘員工時，應(yīng)通過各種招聘手段加強(qiáng)對員工心理素質(zhì)的把關(guān)。同時應(yīng)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，在前期招聘過程中有意識選擇這樣的人才。思科人力資源總監(jiān)說：壓力管理的前提是找到“對”的人-------那些具有高潛力的，喜歡挑戰(zhàn)，適應(yīng)快節(jié)奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培訓(xùn)中，也加強(qiáng)對員工這方面能力的培訓(xùn)，以適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。

微軟亞洲研究院的員工認(rèn)為所在的壓力都來源于自己的動力，來源于對事業(yè)的追求。壓力讓員工感覺他們的事業(yè)在蒸蒸日上，只有保持一種干勁才能實(shí)現(xiàn)自己的夢想。他們?nèi)粘５母惺芫褪牵环矫婵偸怯X得工作做不完，另一方面是在為自己的前途努力，這樣壓力和前途結(jié)合在一起，讓員工更好的積極的對待壓力。

對有些員工來說，壓力并不可怕，可怕的沒有壓力或是承擔(dān)了太多的壓力，而企業(yè)沒有給予相應(yīng)的職位和更多的發(fā)展空間。豐佳國際在要求員工具備這些能力的同時，也會為具備這種能力的員工提供良好的發(fā)展空間。對處于高壓下的外資高新企業(yè)的員工而言，他們希望公司可以給予他們適當(dāng)?shù)膲毫?，同時也要好好管理壓力，幫助員工在壓力中競爭而成長，而不是在競爭中淘汰他們。對這些希望員工可以趕上公司發(fā)展的外資高新企業(yè)而言，公司的設(shè)立暢通的溝通渠道，同時對員工進(jìn)行溝通課程，心理輔導(dǎo)等方面的培訓(xùn)，給員工設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境，通過非正式的交往等來緩解員工的壓力。

2.4 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

最近對飛利浦中國投資有限公司音響事業(yè)部研發(fā)中心人員流動量的統(tǒng)計(jì)表明：30%以上的員工的流動量是由工作環(huán)境的影響而造成的。20年前大家對好工作的想法很簡單：事業(yè)發(fā)展空間足夠大，專業(yè)對口；但20年后，商業(yè)世界發(fā)生很大變化，新技術(shù)讓很多人下了崗，同時又出現(xiàn)了人才短缺。2003年第3期的《人力資本》針對員工對好工作的期望是什么樣的專題作的一些調(diào)查表明，好工作主要表現(xiàn)在如下幾方面： 1.開放的溝通：員工有機(jī)會表達(dá)自己；

2.共同的價值觀：在尊嚴(yán)、尊重、公平方面會付諸行動的公司受到員工的高度評價； 3.支持不斷學(xué)習(xí)：技術(shù)日新月異； 4.工作與生活的平衡；

5.薪資和福利：公平的薪資福利，同時還有令人愉快的物理環(huán)境、先進(jìn)的工具，這些顯示對員工的真正的關(guān)心；

6.商業(yè)戰(zhàn)略：可行，而且表達(dá)

樸素的使命與目標(biāo)是良好工作環(huán)境的重要基礎(chǔ)，因而會吸引和留住最好的人才； 7.樂趣：公司實(shí)行寬松的工作環(huán)境，寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)。

員工對好工作的期望雖然發(fā)生的很大變化，但好消息是，他們的要求依然很簡單。所幸的是我們的公司高層管理者已意識到此問題。視新廣告有限公司的價值觀為“悠閑地工作，奢侈地生活”。辦公區(qū)里悠揚(yáng)的音樂若有若無，衣著休閑的員工不時出入，各種時尚玩具點(diǎn)著員工的辦公桌，個性與活力在這里張揚(yáng)得淋漓盡致。

公司處處為員工營造悠閑的工作氛圍，打造奢侈的生活空間。對于在外資高新企業(yè)里的精英來說，工作是為了生活，努力奮斗是為了更好的生活；同樣生活需要工作，我們是為了一邊享受生活，一邊在非常自愿的條件下去工作，這是他們所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企業(yè)文化

外資高新企業(yè)帶來了一流的技術(shù)和已日益完善的管理制度的同時，也帶來了他們本國的文化，有些公司可能會把母公司的文化全盤移植到中國，但有些企業(yè)的價值觀在中國不一定行得通，因?yàn)橹袊瞬灰欢芙邮車獾囊恍┧季S及理念。意大利的公司文化有一個特點(diǎn)就是不講系統(tǒng)。有位人力資源部員工上班時，他的前任只留給他一臺電腦，而電腦中只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖和考評系統(tǒng)。這就是意大利公司的文化，同理也決定了他的整個操作模式?？墒沁@樣給公司管理帶來一定的困難，有的員工是抱著學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的心理來到公司，當(dāng)他們來到公司二三個月發(fā)現(xiàn)學(xué)不到任何東西，適應(yīng)不了這種文化，必然會造成新員工的流動率增加。外資高新企業(yè)是靠中國本土員工來實(shí)現(xiàn)在中國的發(fā)展、壯大，人力資源部應(yīng)幫助外籍員工如何理解和適應(yīng)中國的文化，告訴他們，不管中國文化是好還是不好，外籍員工一定要適應(yīng)，否則就不能承擔(dān)管理職位。對外資高新企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究本國文化與中國文化的差異，對比分析，取兩者文化的精髓，同時要更多的考慮到中國文化對中方員工的影響，注重對中方員工的關(guān)注，創(chuàng)造一個中西文化交融的環(huán)境。

三、對企業(yè)的啟示

隨著中國加入WTO的進(jìn)程，中國政府一直加大度來吸引外資，特別注重吸引外資高新企業(yè)。大規(guī)模的引進(jìn)外資，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)以及銷售渠道，加快了經(jīng)濟(jì)改革步伐，促進(jìn)對外貿(mào)易發(fā)展，強(qiáng)有力的推動了中國經(jīng)濟(jì)的起飛。同時外資也解決了很多人的就業(yè)問題。外資高新企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)了大批的管理人才和技術(shù)人才，當(dāng)這批人加入到國企、民營企業(yè)，已成為國企、民營企業(yè)舉足輕重的人物。另外，外資在華投資的成功也有利于改善國際關(guān)系。在中國加入WTO之際，摩托羅拉公司在其間所起到的作用也是不可忽視的。

在外資高新大舉進(jìn)軍中國之際，中國的企業(yè)也開始走出中國，走向海外，同樣地，我們的企業(yè)在海外也會遭遇到同樣的問題。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)西方和本國優(yōu)秀企業(yè)的成功的管理經(jīng)驗(yàn)，從中吸收最適合自己企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)以及其員工自身的特點(diǎn)，給員工一個良好的發(fā)展空間，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，高層管理者及人力資源管理者應(yīng)更多的關(guān)注員工的成長、工作和個人的感受，給員工營造一個學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境，對員工的壓力好好管理使其轉(zhuǎn)化為員工工作的動力等，我們有理由相信我們的員工也會真誠相對，回報(bào)給事業(yè)及企業(yè)100%的忠誠，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)及員工雙贏的局面。