第一篇：管理學(xué)

管理學(xué)原理（第二版）2012年7月考試考前練習(xí)題

一、單選題

1．中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。請問其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（）

A．職能部門化和顧客部門化

B．顧客部門化和職能部門化

C．均為職能部門化

D．均為顧客部門化

2．現(xiàn)代社會越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。在管理工作中，理論和實(shí)踐界都十分強(qiáng)調(diào)工作中的激勵，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等具體的激勵辦法。哪一種辦法更有助于培養(yǎng)人們的團(tuán)隊(duì)精神？（）

A．工作輪換

B．工作擴(kuò)大化

C．工作豐富化

D．三種綜合起來使用

3．計劃工作要解決的基本問題是（）。

A．對人、財、物等各項(xiàng)資源的合理選擇和配置

B．干什么和怎么干

C．確定目標(biāo)和糾正偏差

D．搞好組織工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

4．張寧在大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)以后到一家計算機(jī)軟件公司工作。三年來，他工作積極，取得了一定的成績。最近他作為某項(xiàng)目小組的成員，與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個月，成功地開發(fā)了一個系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對此十分滿意。這天張寧領(lǐng)到領(lǐng)導(dǎo)親手交給他的紅包，較豐厚的獎金令小張十分高興，但當(dāng)他隨后在項(xiàng)目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉了下來。對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋？（）

A．雙因素理論

B．期望理論

C．公平理論

D．強(qiáng)化理論

5．“管理的十四條原則”是由（）提出的。

A．泰羅

B．法約爾

C．馬克斯?韋伯

D．切斯特?巴納德

6．決策程序中的最后階段是（）。

A．決定決策方案

B．實(shí)驗(yàn)決策方案

C．評估決策方案

D．實(shí)施決策方案

7．瑪莎是一個服裝企業(yè)的品牌。該企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都經(jīng)過專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售的技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，這個品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略是（）。

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B．差異化戰(zhàn)略

C．目標(biāo)集中化戰(zhàn)略

D．多樣化戰(zhàn)略 8．《孫子兵法》是一部不朽的軍事著作，時至今日，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略仍有重要指導(dǎo)作用。孫子認(rèn)為：作戰(zhàn)的勢態(tài)可分奇正兩種，但由正變奇、由奇變正則是無窮無盡的。他指出“故兵無常勢，水無常形，能因敵變而取勝者，謂之神”。從管理角度看，這一描述更符合（）。

A．權(quán)責(zé)對等原則

B．系統(tǒng)理論原則

C．權(quán)變理論原則

D．統(tǒng)一指揮原則

9．采用SWOT分析法，當(dāng)組織的外部環(huán)境具有明顯的可利用的機(jī)會，而組織自身也有明顯的內(nèi)部優(yōu)勢時，適宜采用（）。

A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B．增長型戰(zhàn)略

C．防御型戰(zhàn)略

D．多種經(jīng)營戰(zhàn)略

10．現(xiàn)代組織變革有著組織扁平化的趨勢，而組織扁平化需要具備的條件是（）。

A．權(quán)力的相對集中

B．管理幅度縮小、管理層次增加

C．組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由圓筒型轉(zhuǎn)向金字塔型

D．人員素質(zhì)的提高、信息化的發(fā)展

11．風(fēng)險型決策與不確定型決策的區(qū)別主要在于（）。

A．風(fēng)險型決策承擔(dān)的風(fēng)險相對于不確定型決策來說要小

B．風(fēng)險型決策面臨的是多種可能的自然狀態(tài)，而非確定型決策面臨的是無法預(yù)知的自然狀態(tài)

C．二者的區(qū)別不明顯

D．風(fēng)險型決策可以預(yù)測未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，而非確定型決策不能預(yù)測概率

12．某大型企業(yè)將其組織結(jié)構(gòu)劃分為計劃、生產(chǎn)、采購、銷售、檢驗(yàn)、后勤等部門。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場開拓的需要，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在未來1年內(nèi)要按照產(chǎn)品類別對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。該公司的組織結(jié)構(gòu)狀況是（）。

A．目前采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會是直線制組織

B．目前是直線制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會是職能制組織結(jié)構(gòu)

C．目前是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會變?yōu)槭聵I(yè)部制

D．目前是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會變?yōu)榫仃囍平Y(jié)構(gòu)

13．根據(jù)管理方格圖理論，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心人的程度高、注重人際關(guān)系，但關(guān)心生產(chǎn)的程度卻很低的領(lǐng)導(dǎo)方式是指（）。

A．俱樂部式的管理 B．任務(wù)式的管理

C．團(tuán)隊(duì)式管理

D．中間式管理

14．張莉今年26歲，是某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理，思路敏銳，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當(dāng)高。她的主管采取以下哪一種激勵方式最能增進(jìn)她的工作績效？（）

A．采取以個人工作績效為考核依據(jù)的獎勵制度

B．減少對她的監(jiān)督，使她有更多的決策和行動自由

C．對她的成績給予公開表揚(yáng)

D．提高她地位的象征（例如更豪華的辦公室、新的頭銜、專用秘書等）15．在組織績效管理中，核心環(huán)節(jié)是（）。

A．績效設(shè)計

B．績效改進(jìn)

C．績效評估

D．績效反饋 16．管理上有一條重要的格言“當(dāng)看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的?！边@條格言反映的道理是（）。

A．如果只有一個方案是可行的，那么這個方案必然是錯的

B．鼓勵人們探求更多的出路，擺脫唯一選擇的困境，力爭在多種方案中選擇

C．決策方案的擬定是多多益善

D．以上都不對

二、多選題

1．以下各項(xiàng)中不屬于目標(biāo)管理基本思想的是（）。

A．強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理

B．強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理

C．強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理

D．強(qiáng)調(diào)危機(jī)式管理

E．強(qiáng)調(diào)命令式管理

2．組織內(nèi)的職權(quán)類型不包括（）。

A．管理職權(quán)

B．行政職權(quán)

C．直線職權(quán)

D．參謀職權(quán)

E．職能職權(quán) 3．引起組織變革的因素是多方面的，一般包括（）。

A．組織環(huán)境

B．組織戰(zhàn)略

C．組織規(guī)模

D．組織員工素質(zhì)

E．組織生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) 4．管理過程學(xué)派的主要管理思想有（）。

A．環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系即權(quán)變關(guān)系

B．研究對象是管理的過程和職能

C．把管理揭示為通過別人使事情做成的各項(xiàng)職能

D．對管理的職能進(jìn)行研究，在豐富的管理實(shí)踐中探求管理的基本規(guī)律

E．建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性 5．影響管理幅度的因素主要有（）等。

A．領(lǐng)導(dǎo)者的能力

B．下屬人員的年齡

C．信息溝通的效率

D．組織政策的穩(wěn)定程度

E．組織的規(guī)模 6．企業(yè)文化的功能包括（）。

A．自控功能

B．協(xié)調(diào)功能

C．激勵功能

D．凝聚功能

E．輻射功能 7．團(tuán)隊(duì)精神包含的內(nèi)容有（）。

A．團(tuán)隊(duì)凝聚力

B．團(tuán)隊(duì)合作意識

C．團(tuán)隊(duì)士氣

D．團(tuán)隊(duì)組織

E．團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 8．一般可以將企業(yè)文化分為（）層次。

A．戰(zhàn)略規(guī)劃層

B．運(yùn)行管理層

C．表層

D．中層

E．深層 9．管理者應(yīng)用目標(biāo)理論于管理實(shí)踐必須做到（）。

A．讓全體職工了解組織目標(biāo)與個人具體目標(biāo)

B．盡可能提供參與制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種機(jī)會

C．經(jīng)常不斷地反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程

D．根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度給予肯定與獎勵

E．調(diào)整目標(biāo)水平

三、判斷題

1．管理者所處的具體組織層次不一樣，頭銜也各式各樣，但他們的工作具有一個共同的特征，即都是同別人一起并通過別人使組織活動得以更有效地完成，他們工作的本質(zhì)特征都是協(xié)調(diào)。

2．非程序性決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)性問題,并已有處理經(jīng)驗(yàn)、程序和方法的問題的決策。如企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定、對生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制、成本控制、對員工獎懲的實(shí)施等。

3．戰(zhàn)略規(guī)定的是組織總體的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本方針、重大措施和步驟。這些內(nèi)容一般帶有原則性的特點(diǎn)，具有行動綱領(lǐng)的意義。

4．公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。付出勞動包括：體腦力消耗、技術(shù)水平能力高低、工齡長短、工作態(tài)度等；報酬包括：工資、獎金、晉升、名譽(yù)、地位等。

5．有的觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)該鼓勵沖突，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織有效運(yùn)作是絕對必要的。

6．學(xué)習(xí)型組織理論的核心就是強(qiáng)調(diào)要能夠不斷地讀書看報，更新和增長知識，這樣才能保證組織的不斷發(fā)展。7．利用波士頓矩陣分析方法，當(dāng)產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率都低時，在經(jīng)營策略上應(yīng)投入必要的資金，力求提高自己的市場份額。

8．領(lǐng)導(dǎo)行為理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征（品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等）的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題，力圖通過這種研究找出一套有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否有效的依據(jù)。

9．在溝通網(wǎng)絡(luò)模式中，輪式溝通是單線串聯(lián)連接的溝通網(wǎng)絡(luò)，其成員之間的聯(lián)系面很窄，平均滿意度較低，信息經(jīng)傳遞、篩選，容易失真。

10．主觀決策法是指決策者根據(jù)已知的情況和現(xiàn)有資料，直接利用人們的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力，提出決策目標(biāo)、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評價和選擇。

11．相對于直線職能制組織而言，矩陣制組織對市場變化有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力。

12．管理的本質(zhì)特征是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)就是使組織中的各個部門和成員、各種資源、各項(xiàng)活動之間有機(jī)結(jié)合，保持目標(biāo)一致，同步和諧地開展活動。

13．在波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析方法中，用戶也被看作企業(yè)的競爭對手。

14．從赫茲伯格的雙因素理論看，組織的政策、對成員的管理監(jiān)督方式、組織成員之間的關(guān)系、工作條件、勞動報酬、工作環(huán)境等因素屬于激勵因素。

四、定量分析題

1．某自行車廠生產(chǎn)的某種高檔自行車銷售價格為1000元/輛，單位產(chǎn)品變動成本為800元，預(yù)計明年總的固定成本為1 000萬元。

試問：（1）企業(yè)盈虧平衡時的銷售額是多少？

（2）若要實(shí)現(xiàn)利潤200萬元，則銷售額應(yīng)為多少？

2．某公司為滿足市場對產(chǎn)品的需求，擬建新廠。預(yù)計市場對這種產(chǎn)品的需求很大，但也存在銷路差的可能性。該公司有兩種擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是建大廠，預(yù)計需要投資30萬元，銷路好獲利100萬元，銷路不好虧損20萬元；另一個方案是建小廠，需投資20萬元，銷路好獲利40萬元，銷路不好獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3，選擇哪一個方案？畫出決策樹并進(jìn)行計算。

3．某企業(yè)擬將一種新產(chǎn)品投放市場，有A、B、C三種方案可供選擇。產(chǎn)品投入市場后預(yù)計有銷路好、銷路一般和銷路差三種可能，三種可能的概率尚無法估計。預(yù)計A方案銷路好時盈利為120萬元，銷路一般時盈利為50萬元，銷路差時則虧損10萬元；B方案銷路好時盈利為80萬元，銷路一般時盈利為40萬元，銷路差時盈利為10萬元；C方案銷路好時盈利為40萬元，銷路一般時盈利為30萬元，銷路差時盈利為20萬元。試用期望值法中的極大極小損益值法、極大極大損益值法和極小極大后悔值法做出選擇。

五、論述題

1．試述改善組織溝通的途徑。

2．理論結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾卫斫忸I(lǐng)導(dǎo)者的影響力。

3．試述需要層次理論、雙因素理論、期望理論對管理者應(yīng)有的啟示。

六、案例分析題

案例一

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……?！?去年7月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會有的是。” 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。

案例二：建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該公司共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備、數(shù)碼產(chǎn)品等五大產(chǎn)品系列，公司資產(chǎn)總值6億元，員工3600人。公司設(shè)立了正副總經(jīng)理6人，下設(shè)有21個職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

請問：

（1）公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是哪種形式？有什么特點(diǎn)？

（2）為了使公司獲得更好的發(fā)展，你認(rèn)為該公司的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

案例三：分公司的目標(biāo)制定

中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。

有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么。在會議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。

事情并不像人們想象的那樣簡單。在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題。財務(wù)經(jīng)理要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)?” “我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么?？伤麄兒孟衽c此事無關(guān)一樣?！?“那么分公司要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做。

“我打算列出我對分公司的期望”，“關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到5 000萬，稅后利潤率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，如今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)、以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好。

“下個月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)。我希望你們都能用數(shù)字來表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)?！?思考題：

1．當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？ 2．對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 3．這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)？你會怎么做？

參考答案

單選題：

1——5

A

A

B

C

B 6——10

D

B

C

B

D 11——16

D

C

A

B

C

B 多選題：

1——5

DE

AB

ABCDE

BCD

ACD 6——9

CDE

ABC

CDE

ABCD 判斷題：

1——7

對

錯

對

對

對

錯

8——14

錯

錯

對

對

對

對

定量分析題：

1．解：

求盈虧平衡點(diǎn)時的銷售額：

S0?10000000?5000?萬元?1?8001000

求利潤為200萬元時的銷售額：

S?10000000?2000000?6000?萬元?1?8001000

答：盈虧平衡點(diǎn)時的銷售額5 000萬元，利潤200萬元時的銷售額6000萬元。

2．解:

錯

錯

第一步：畫決策樹 銷路好0.7 100×0.7 建大廠 銷路不好0.3（-20）×0.3 決策點(diǎn) 建小廠 銷路好0.7 40×0.7 銷路不好0.3 30×0.3

第二步：計算各個方案的期望值： 建大廠：V=100×0.7＋（－20）×0.3－30=34（萬元）建小廠：V=40×0.7＋30×0.3－20=17（萬元）第三步：做決策

對比各方案期望值，建大廠的期望值大，故應(yīng)選擇建大廠方案作為決策方案。

3．解：

（1）極大極小損益值法

A方案最小值為銷路差時則虧損10萬元；B方案最小值為銷路差時盈利10萬元；C方案最小值為銷路差時盈利20萬元。三個最小值中C方案的最小值20萬元最大，按此考慮應(yīng)選擇C方案。（2）極大極大損益值法

A方案最大值為銷路好時120萬元；B方案最大值為銷路好時80萬元；C方案最大值為銷路好時40萬元。三個最大值中A方案的最大值120萬元最大，按此考慮應(yīng)選擇A方案。（3）極小極大后悔值法

計算各方案的后悔值和最大后悔值

方案 A方案 B方案 C方案 后悔值 銷路好 0 40 80 銷路一般 0 10 20 銷路差 30 10 0 最大 后悔值 30 40 80 根據(jù)極小極大后悔值法的選擇原則，應(yīng)選擇A方案。

論述題：

以下答案只給出了答題要點(diǎn)，學(xué)生要結(jié)合教材，查找相關(guān)內(nèi)容，積極思考、擴(kuò)充題目答案。

1．試述改善組織溝通的途徑。解答:（答題要點(diǎn)）

溝通即信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w或?qū)ο笞龀鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。組織的管理溝通，是為了達(dá)到既定目標(biāo)，用一定的符號，在人與人之間傳遞思想和交流情報、信息的過程。

改善組織溝通的途徑主要有：

（1）重視溝通者自身溝通技能的提高。提高溝通者自身的溝通技能是改善組織溝通的根本途徑。①要做好溝通前的準(zhǔn)備工作，溝通內(nèi)容要明確。②調(diào)整溝通心態(tài)。③溝通要有多變性。④學(xué)會傾聽。

⑤注重非言語信息。

（2）健全組織的溝通渠道。

①應(yīng)根據(jù)溝通的要求，善于采用不同的溝通方式。②健全組織的溝通網(wǎng)絡(luò)，提高溝通效率。③溝通過程中要注意減少溝通的層級。（3）改善組織溝通環(huán)境。

①要有民主氛圍和科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)。②塑造利于溝通的組織文化。

2．理論結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾卫斫忸I(lǐng)導(dǎo)者的影響力。解答:（答題要點(diǎn)）

領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的有效發(fā)揮，可以促使被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿而又有信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

（1）領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力構(gòu)成的。權(quán)力影響力來源于上級所賦予的職位權(quán)力，具有的法定的、強(qiáng)制的和獎懲的權(quán)力性質(zhì)。非權(quán)力影響力來源于下屬對上級的服從意愿，是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專長和品質(zhì)決定著下屬對上級權(quán)威的認(rèn)可。

（2）權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力同領(lǐng)導(dǎo)者職位高低的關(guān)系是不同的。權(quán)力影響力的大小是與領(lǐng)導(dǎo)者職位的高低直接聯(lián)系。非權(quán)力影響力的大小并不與領(lǐng)導(dǎo)者的職位高低直接聯(lián)系，而取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)和行為。因此，要使領(lǐng)導(dǎo)者的影響力得以充分的發(fā)揮，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于運(yùn)用權(quán)力影響力，也要善于運(yùn)用非權(quán)力影響力，注重自身素質(zhì)和行為的培養(yǎng)，以不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。

闡述中能夠結(jié)合實(shí)際。

3．試述需要層次理論、雙因素理論、期望理論對管理者應(yīng)有的啟示。解答:（答題要點(diǎn)）

（1）需要層次理論對人的需要的發(fā)展規(guī)律及其類型進(jìn)行了研究，把人的需要劃分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等五個層次，提出了人的需要從低級向高級發(fā)展的基本趨勢。

通過需要層次理論的學(xué)習(xí)，管理者應(yīng)認(rèn)識到：

①人的需要是客觀存在的，管理者要善于將組織目標(biāo)與組織成員的個人需要結(jié)合起來，以充分調(diào)動人們的積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②不同的需要有著不同的滿足途徑。管理者應(yīng)善于針對不同層次的需要，找出相應(yīng)的激勵方法。

（2）雙因素理論從各種影響人們積極性的因素的調(diào)查研究入手，提出了保健因素與激勵因素在調(diào)動人的積極性上有著不同作用的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵。

通過雙因素理論的學(xué)習(xí)，管理者應(yīng)認(rèn)識到：

①要能正確地區(qū)分以改善工作條件為主要內(nèi)容的保健因素和以工作本身特征為主要內(nèi)容的激勵因素。

②要調(diào)動人的積極性，不僅要注意工作條件和物質(zhì)利益等外部因素，更重要的是激勵因素所代表的內(nèi)在因素的力量。

（3）期望理論認(rèn)為人的積極性是否能夠充分發(fā)揮，取決于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性的大小和相應(yīng)獎酬的重要性，即人的積極性的高低主要取決于期望值和效價的高低。

通過期望理論的學(xué)習(xí)，管理者應(yīng)認(rèn)識到：

①要善于確定合理的組織目標(biāo)并創(chuàng)造條件，使組織成員增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。②要把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與確定組織成員的合理獎酬結(jié)合起來。闡述中能夠結(jié)合實(shí)際。案例分析題: 以下答案只是答題思路和答題要點(diǎn)，學(xué)生要積極思考、結(jié)合教材，查找相關(guān)內(nèi)容，擴(kuò)充題目答案，并總結(jié)答題方法。

案例一： 解答:（1）導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題；

①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。

③激勵因素，包括賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到：

①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； ②堅(jiān)持按勞分配；

③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵的條件；

案例二：建新公司的組織改革 解答:（答題要點(diǎn)）

（1）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線職能制。

這種組織結(jié)構(gòu)形式有利于集中命令，統(tǒng)一指揮，管理職能實(shí)行專業(yè)化分工。但也存在著權(quán)力過于集中，部門之間橫向溝通差，協(xié)調(diào)難度大等弱點(diǎn)。

（2）公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)將直線職能制改為事業(yè)部制。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式遵循“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，公司按五大產(chǎn)品系列成立不同的產(chǎn)品事業(yè)部?？偣局饕?fù)責(zé)整體發(fā)展的重大決策；各產(chǎn)品事業(yè)部在公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，對公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任。但在公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

事業(yè)部結(jié)構(gòu)有利于公司最高管理層擺脫日常事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)，并能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)，也能更好地提高公司對市場的適應(yīng)能力。

案例三：分公司的目標(biāo)制定 解答: 1．（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。

2．對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3．這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程以及依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，共同把目標(biāo)制訂出來。

第二篇：管理學(xué)

系列案例

二、L公司的組織文化建設(shè)

（一）、教學(xué)目的：

1、通過本案例的分析，使學(xué)生理解企業(yè)文化的含義與構(gòu)成，了解企業(yè)文化的基本內(nèi)容；

2、了解企業(yè)文化的特征及作用，掌握企業(yè)文化建設(shè)的過程與要求；

3、掌握企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)，會運(yùn)用企業(yè)文化的理論指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。

（二）、案例內(nèi)容：

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達(dá)10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：

“我們L公司技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)品先進(jìn)。作為一個高科技企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔(dān)心技術(shù)與市場的問題，而擔(dān)心文化的沖突，擔(dān)心新員工進(jìn)入企業(yè)后能否迅速整合。" “中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習(xí)慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化?！?/p>

“我設(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心。”

張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動。1．開展員工座右銘活動

員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應(yīng)自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負(fù)責(zé)照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準(zhǔn)則。當(dāng)你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開展集思廣益活動

集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進(jìn)一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項(xiàng)建議，以期取得一致意見，安排具體改進(jìn)的人員和任務(wù)；如果本周無甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項(xiàng)。3．開展文化活動?·

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時 讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都 可以去投一票，選認(rèn)為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正萬形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。

一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因?yàn)槔鲜沁@些活動，幾次一搞便成了形式化，員工門也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立?張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化的問題，但從何處著手呢?

（三）、案例思考題

1、L公司所進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)活動的實(shí)質(zhì)是什么?與以人為本的管理相關(guān)嗎?

2、L公司企業(yè)文化的核心理念是什么? 其內(nèi)涵如何表述?

3、企業(yè)文化建設(shè)如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點(diǎn)?

4、中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

（四）、案例分析過程

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進(jìn)行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認(rèn)識和看法，多進(jìn)行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要?dú)w納其要點(diǎn)；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認(rèn)識進(jìn)行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點(diǎn)在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強(qiáng)調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長期的組織活動實(shí)踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。

（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進(jìn)行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認(rèn)識和看法，多進(jìn)行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要?dú)w納其要點(diǎn)；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認(rèn)識進(jìn)行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點(diǎn)在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強(qiáng)調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長期的組織活動實(shí)踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

（3）、舉例介紹組織文化各層次內(nèi)容及形式；

①、組織精神；往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過化學(xué)為人們的生活提供更好的商品”。我國六十年代大慶精神是“三老四嚴(yán)，四個一樣”。

②、組織價值觀；是組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)職工技術(shù)訓(xùn)練和技能的培養(yǎng)；過去的重視人只限于用人等。

③、組織行為；只組織的文化建設(shè)過程的行為方式。樹立模范、表彰先進(jìn)，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團(tuán)的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。

④、員工的群體行為；是組織文化建設(shè)的重要組成部分。如“激勵員工為企業(yè)做出實(shí)際貢獻(xiàn)、把工作與員工的人生目標(biāo)聯(lián)系起來、將組織行為內(nèi)化為員工的個人行為等。

⑤、重視員工創(chuàng)造的器物文化；如：改善組織的環(huán)境與容貌、樹立企業(yè)的形象、提升企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量等。

（4）、詳細(xì)介紹企業(yè)文化建設(shè)的過程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)按下述基本過程進(jìn)行。

第三篇：管理學(xué)

管理的勝利——南非世界杯有感

體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎送給了勒夫率領(lǐng)的年輕的德國隊(duì)。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進(jìn)半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國家隊(duì)。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場上長青呢？有何過人之處讓這支季軍隊(duì)伍獲得的好評幾乎掩蓋了對冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個詞：團(tuán)隊(duì)、紀(jì)律、信念??讓我們這些學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來分析德國隊(duì)的成就我們就會發(fā)現(xiàn)：德國隊(duì)的勝利就是管理的勝利。

有團(tuán)隊(duì)就有管理，足球是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)比賽，所以管理水平的高底也會影響到足球運(yùn)動水平的高低。以往人們更為關(guān)注的是一個國家足球運(yùn)動發(fā)展水平與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預(yù)見會有越來越多的目光注視到國家足球運(yùn)動水平與團(tuán)隊(duì)管理水平之間的關(guān)系上。管理大師德魯克說過，管理的90%是相同的，管理一個天主教堂和管理一所大學(xué)本質(zhì)上沒有多少不同。那么今天也可以說，管理一支國家足球隊(duì)需要用到的管理理論一點(diǎn)也不比管理好一個大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個角度來看一下項(xiàng)目管理在德國隊(duì)上的應(yīng)用。

點(diǎn)球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長紙條

讓我們回到2006年世界杯德國與阿根廷隊(duì)的點(diǎn)球?qū)Q。這是“一場德國式精密細(xì)致的勝利”。點(diǎn)球之前，守門員萊曼坐在球場上休息，德國隊(duì)的守門員教練科普克走過來，將一張寫有阿根廷隊(duì)員點(diǎn)球習(xí)慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點(diǎn)球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。

這場比賽體現(xiàn)了德國人最引以為豪的特性：注重細(xì)節(jié)。德國人賽前認(rèn)真進(jìn)行了點(diǎn)球訓(xùn)練，但阿根廷隊(duì)在賽前訓(xùn)練時很多隊(duì)員拿著相機(jī)拍照，訓(xùn)練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當(dāng)然。與其說阿根廷人輕敵、自大，不如說是其忽視細(xì)節(jié)、忽視過程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國隊(duì)。這次是德國隊(duì)的心理教練赫爾曼，每次賽前的準(zhǔn)備會上，赫爾曼都會掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標(biāo)的紙條，要求和鼓勵隊(duì)員。十條軍規(guī)是教練與隊(duì)員通過多場比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說：“這是我們的護(hù)身符。”

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細(xì)節(jié)管理深受中國眾多成長型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會走入一個誤區(qū)，即將“細(xì)節(jié)決定成本”理解為單純關(guān)注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過程，過程控制才是完善細(xì)節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會遇到一個從粗放式管理向精細(xì)化管理的過渡，因此在注重過程控制的基礎(chǔ)上再講細(xì)節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒有看到對企業(yè)發(fā)展之路的預(yù)先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。

“公雞記者”

2004年歐洲杯期間，德國隊(duì)森嚴(yán)的管理讓記者們怨聲載道，就連無孔不入的《圖片報》記者，也在德國和拉脫維亞比賽前只能無奈地登出一張遠(yuǎn)距離拍攝的訓(xùn)練場邊一只公雞的照片，并且開玩笑說，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國隊(duì)的“記者”。

勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴(yán)格，他力求在下榻酒店?duì)I造出一個非常私人的氛圍。報紙只能在設(shè)在遠(yuǎn)離球員房間的一個新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時能夠坐在一起進(jìn)行交流，而不是把自己埋在報紙的后面。而球隊(duì)之外的人如果來訪，都必須預(yù)約和提前打招呼，即使德國足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀(jì)人、批評家們則完全被禁止進(jìn)入酒店?！拔覀儾幌朐诰频昀锟吹侥吧拿婵祝騿T們應(yīng)該在這里見到的人都是熟識的，只有這樣才能制造出一個私人的氛圍”，助理教練解釋道。

球隊(duì)工作人員也被嚴(yán)格管理起來，他們當(dāng)初被雇傭的時候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊(duì)內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點(diǎn)，他們會得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當(dāng)天計劃的工作的進(jìn)度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排。”

南非世界杯前五個月德國人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場的路線，時間等詳細(xì)資料。到了南非，飲食、起居更是嚴(yán)格控制，不明來源的水不喝一口。一年前，德國足協(xié)就聘請了62名體育大學(xué)的在讀學(xué)生研究世界杯上德國隊(duì)可能遇到的對手。英國媒體也曾報道，德國足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團(tuán)隊(duì)，還邀請了足球領(lǐng)域許多專家研究對手細(xì)節(jié)，匯總后給德國球探。德國隊(duì)的賽前訓(xùn)練，對媒體只開放很少的內(nèi)容和很短的時間。勒夫強(qiáng)調(diào)的不僅是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，還要求有良好的賽前準(zhǔn)備。例如波多爾斯基在世界杯每場比賽前，都會在酒店里觀看有關(guān)對方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對手的弱點(diǎn)，并堅(jiān)決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術(shù)部署。

舞臺與戰(zhàn)場

非洲球隊(duì)和朝鮮可以小強(qiáng)，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開放初期得天獨(dú)厚的環(huán)境中成長起來后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國足球亦是如此，學(xué)巴西，學(xué)荷蘭，學(xué)英國。學(xué)誰也沒有學(xué)出個樣。

足球也反映一個國家的文化，從德國人日常工作中我們就會發(fā)現(xiàn)這個民族是多么嚴(yán)謹(jǐn)，日耳曼民族就是靠著精細(xì)與團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來的。我們今天也對這個民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國和日本的名企、巨企的經(jīng)驗(yàn)和理論，但是我們從心底里認(rèn)為德國的企業(yè)或德國的員工更值得我們信賴。

世界杯的賽場，是高精密度的競賽場，不是表演的舞臺。舞臺需要群星燦爛，而戰(zhàn)場則需要無私奉獻(xiàn)，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。

我們甚至可以說組建一支球隊(duì)就是籌劃一個項(xiàng)目：球隊(duì)要選拔隊(duì)員，項(xiàng)目要招聘員工；球隊(duì)要訓(xùn)練磨合，項(xiàng)目要崗前培訓(xùn)；球隊(duì)要隊(duì)員比賽，項(xiàng)目要員工執(zhí)行??賽場上德國隊(duì)的青年們

用分工明確、精準(zhǔn)配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊(duì)壓迫得毫無機(jī)會，企業(yè)中我們也可見到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

德國隊(duì)在足球隊(duì)中實(shí)施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開始了，勒夫很好地繼承了這一點(diǎn)，并組建起一只更為強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)。

“他更像個CEO，而非國家隊(duì)教練。”德國一位專欄作家不無諷刺地說。的確，當(dāng)全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級教練身上學(xué)點(diǎn)管理之道的時候，克林斯曼——德國隊(duì)的前任少帥，卻開始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。

勒夫制定訓(xùn)練計劃和戰(zhàn)術(shù)，他要求隊(duì)員互相尊重；隊(duì)長拉姆總是在場上簡短的說話，指揮隊(duì)員站位和跑位；體能教練福賽特負(fù)責(zé)激勵隊(duì)員，他總能想出讓隊(duì)員群情激昂的口號；心理教練赫爾曼負(fù)責(zé)疏導(dǎo)，他的談話會讓隊(duì)伍更加團(tuán)結(jié)??

雖然沒有奪冠，德國隊(duì)取得的成績得到了世界球迷和專家的認(rèn)可。與四年前在本土世界杯拿到的那個第三名相比,本屆的世界杯的德國隊(duì)在場面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強(qiáng)悍的場上作風(fēng),同時一改技術(shù)粗糙的老毛病

在南非賽場大打攻勢足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國人捍衛(wèi)了攻勢足球的尊嚴(yán)。在總共參加的7場比賽中,德國戰(zhàn)車打入16球,場均進(jìn)球2.3個。不僅超過了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時毫無爭議的成為本屆世界杯進(jìn)球最多的球隊(duì)。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國人為本屆世界杯奉獻(xiàn)的經(jīng)典。

德國隊(duì)托馬斯-穆勒與烏拉圭隊(duì)的弗蘭、荷蘭隊(duì)斯內(nèi)德、西班牙隊(duì)比利亞以五粒進(jìn)球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎，同時也獲得世界杯最佳新人獎。

俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關(guān)上電視，合上書卷之后有所領(lǐng)悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會隨風(fēng)飄遠(yuǎn)。我只是要問：我們可有所收獲？

德國諺語里的管理學(xué)：一人努力是加法 團(tuán)隊(duì)努力是乘法

2腦袋之所以是圓的，是用來不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯誤更優(yōu)先

4自己腳上沒磨出繭子，不要驅(qū)使別人

5會太多是糟糕組織的標(biāo)志

6想看清 其實(shí)只要換個角度

7總有這種愛斯基摩人，拼命教非洲人生活

德國為什么這么強(qiáng)大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國的中型企業(yè)可以教會世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學(xué)的大師們總是用一個又一個偉大的理念來改變著世界。三十年前,他們關(guān)注日本。現(xiàn)在,他們關(guān)注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學(xué)和祖魯族人管理學(xué)。大師們游覽全球來研究管理學(xué)里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟(jì)體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動力和強(qiáng)勢的歐元,但德國是僅次于中國的世界第二大商品出口國。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來的的企業(yè)遍布德國,他們的生命力非常強(qiáng)。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個管理學(xué)思考家已經(jīng)否決了對德國的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會上,關(guān)于德國中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學(xué)教授Bernd Venohr做了場無與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項(xiàng)結(jié)合起來,在德國成功的核心部分里你將得到管理學(xué)理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴(kuò)張。大部分公司避開了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對企業(yè)的市場里進(jìn)行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當(dāng)?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關(guān)注市場定位,通常在機(jī)械工程學(xué)之類的保守領(lǐng)域,而不是像軟件那樣的迷人領(lǐng)域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關(guān)配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國際巨頭們面對面的競爭（有句口號很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們在從事的領(lǐng)域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對這些公司來說是一個天賜良機(jī)：在過去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對德國市場定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌龅慕y(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機(jī)會。他們給“世界工廠”中國提供機(jī)床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領(lǐng)域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場：打印設(shè)備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設(shè)備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因?yàn)镵ärcher完全統(tǒng)治了高壓市場,以至于2005年法國大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔(dān)心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來學(xué)習(xí)生產(chǎn)靈敏的機(jī)械。他們也擔(dān)心中小型企業(yè)過于保守。美國僅用一代人的時間,就使新成立的企業(yè)成長為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場的清單上）。德國公司滿足于相對小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個批評是夸大其詞的。德國的中小型企業(yè)并不僅專注于先進(jìn)的很難進(jìn)入的市場。他們把精力用在建立更強(qiáng)大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領(lǐng)先于潛在的對手。他們對顧客服務(wù)是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強(qiáng)地決定開發(fā)新市場。Simon所說的的“隱藏的冠軍”就是德國大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個其他國家都有分支,并提供服務(wù)和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務(wù)里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機(jī)器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個批評就更實(shí)質(zhì)。德國在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯過機(jī)會的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國的經(jīng)驗(yàn) So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來的強(qiáng)有力的機(jī)器出口。德國能給其他國家?guī)硎裁唇?jīng)驗(yàn)嗎？Simon說,盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國和斯堪的納維亞半島,但從美國（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個總的經(jīng)驗(yàn)——對于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢能得到更好的效果。第二,對于準(zhǔn)確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個經(jīng)驗(yàn)是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領(lǐng)域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學(xué)校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關(guān)注正確的事情,每天爭取有很多微不足道的小進(jìn)步”。這是德國很早以前就學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)——其它富裕國家應(yīng)該銘記在心。

第四篇：管理學(xué)

管理學(xué)

案例：

這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在河南省鄭州市某省級醫(yī)院。

小影給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從小影急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，小影走進(jìn)了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這個工作呢？我有2個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李菲（醫(yī)院護(hù)理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬喬（小影的直接主管，產(chǎn)科主任）走進(jìn)來問我為什么我的2名護(hù)士都不在班上。我告訴她，雷克明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷克明堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬喬說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

問題：

1該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

2有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ?，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

3小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？ 分析：

1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

是有人越權(quán)行事。如雷克明醫(yī)生（外科主任）直接找小影要走了2名護(hù)士，卻未通過產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個平行部門，作為僅是護(hù)長的小影是無權(quán)跨部門放人的，同理，外科主任雷克明醫(yī)生也無權(quán)跨部門直接找部門人員要人的，他應(yīng)向產(chǎn)科主任商量要人。

2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ?，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

如果說該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。那么從小影說“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說明該醫(yī)院的管理確實(shí)有問題。從小影的反映說明該醫(yī)院管理混亂，沒有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進(jìn)行管理，而是隨機(jī)行事。在這些問題中，因小影只是一個護(hù)長她應(yīng)無權(quán)跨部門處理事宜，她錯在，對于問題的出現(xiàn)，未及時向她的直接主管匯報，而善自處理。

3、小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？

小影是護(hù)士長應(yīng)隨時掌握本部門護(hù)士的狀況，在問題的出現(xiàn)時，在向她的直接主管匯報同時可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理好部門間關(guān)系，同時本部門護(hù)士可有機(jī)會跨崗位交叉學(xué)習(xí)提高技能何樂而不為。

另從小影的工作雜而忙亂看，她應(yīng)注重做好基礎(chǔ)資料管理，這樣不管誰要材料，都可從容不迫。

第五篇：管理學(xué)

管理學(xué)心得

學(xué)院：機(jī)械工程學(xué)院

班級：09級過程裝備與控制工程

姓名：趙峰

學(xué)號：2009302577

日期：2011年10月21日星期

五

得分：＿＿教師評語：

【摘要】學(xué)習(xí)管理學(xué)心得體會管理是人類各種活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動規(guī)律所形成的管理基本理論與方法，統(tǒng)稱為管理學(xué)。

全球化管理。這一點(diǎn)是當(dāng)今社會非常流行的，因?yàn)楝F(xiàn)代社會的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀(jì)。還有就是“信息管理”，這是一個新觀念，因?yàn)橐酝鶝]有，這也是為了適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展而提出的?！娟P(guān)鍵詞】1自我超越

2改善心智模式

3建立共同的愿望

4團(tuán)體學(xué)習(xí);

5系統(tǒng)思考

管理學(xué)心得

一、管理學(xué)啟發(fā)

1、學(xué)習(xí)管理學(xué)的好處

以前對于管理只接觸過一些斷斷續(xù)續(xù)的概念，不是很全面了解。經(jīng)過半學(xué)期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)下來，我有了不少收獲，以前工作中接觸過的一些管理培訓(xùn)思想都通過逐步學(xué)習(xí)而全面一一對應(yīng)起來。

2、學(xué)習(xí)管理學(xué)的認(rèn)識

通過學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這門學(xué)科涉及面非常廣。而有效的管理，是沒有一種固定模式的。首先擺在第一位的必須是結(jié)合實(shí)際，對不同的情況，不同的目標(biāo)，都會有很多個管理的選擇，而我們則要從中選擇出一種最有效，最節(jié)約，又或是最易實(shí)現(xiàn)的辦法。于是，我們必須要首先明確一個最核心最本質(zhì)的目標(biāo)。對于企業(yè)管理，那就是投入最小成本換取最多的回報，而工作和人是管理的兩個重要部分。

二、科學(xué)管理思想概述

1、工作結(jié)構(gòu)中的管理

對于工作，所有的企業(yè)都是由無數(shù)人來擔(dān)任無數(shù)職位然后形成的，因此所有的企業(yè)都有一定的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。同時每一個職位的人，不論是管理者、技術(shù)人員、工人，他們需要完成的工作也是在一定的計劃內(nèi)的，這些都是企業(yè)在運(yùn)作前需要設(shè)計規(guī)劃好的內(nèi)容。因此管理的第一項(xiàng)也是最重要的任務(wù)便是把這些工作的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容計劃安排好。單從工作的角度看，如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)達(dá)到了最合理最科學(xué)，而企業(yè)中每個人的工作也是最恰當(dāng)最精準(zhǔn)，那么這個企業(yè)就能做到已最少的投入換回最多的回報?，F(xiàn)實(shí)中這是不可能的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)找不到一個最完美的工作方式，同時實(shí)際情況也是變化萬千，現(xiàn)實(shí)的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現(xiàn)實(shí)的。因此管理學(xué)家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。

2、科學(xué)管理思想的成就

在這方面，20世紀(jì)初出現(xiàn)的科學(xué)管理思想有著很大的成就。泰勒提出的科學(xué)管理思想，包括確定合理的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、合理配備工人、實(shí)行有差別的計件工資制、實(shí)行職能工長制。這些理論本身對有效管理起了很大作用，同時也使人們更加重視對工作的科學(xué)設(shè)計和改造，從而提高效率。每一個管理者都應(yīng)該從科學(xué)管理思想中收獲更本質(zhì)的內(nèi)容，那便是通過科學(xué)有效的管理，使人們的工作效率不斷提高。泰勒在這一方面只是為人們開了個頭，后來的管理者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，面對各種情況，科學(xué)理性地設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、工作方式等，從而使效率達(dá)到最大。這便是對于工作的一部分，當(dāng)然不只是科學(xué)管理思想對其有積極作用，但最終目標(biāo)還是通過調(diào)整工作，來使效率達(dá)到最大。

三、科學(xué)管理之對人的感悟

1、人與工作設(shè)計的對比

在市場經(jīng)濟(jì)的今天，對于人的潛力挖掘是十分重要的。如果說對于工作的設(shè)計和調(diào)整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因?yàn)槿撕凸ぷ鞴ぞ呤遣煌?，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關(guān)注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光

靠改善工作的設(shè)計會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關(guān)注，則會產(chǎn)生更消極的影響。

2、如何提高人的工作效率

對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達(dá)到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發(fā)揮出他們的最大工作效率。工作環(huán)境、人際關(guān)系、人文氣氛等方面都是非常重要的。

3、梅奧理論對人的要求

在這一方面，梅奧的人際關(guān)系學(xué)說開創(chuàng)了這一領(lǐng)域。他通過著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，提出了與科學(xué)管理不同的新概念，包括社會人的假設(shè)、士氣的概念、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關(guān)注工作中的“人”。一個和諧愉快的工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風(fēng)氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環(huán)境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。好的工作環(huán)境沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，只要能更好地促進(jìn)人們工作就算是。管理者需要有很強(qiáng)的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點(diǎn)也是相當(dāng)?shù)牟蝗菀住？偟膩碚f，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要，但是它產(chǎn)生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業(yè)帶來一些不能靠改善工作帶來的內(nèi)容。

四、管理學(xué)心得的總結(jié)

我認(rèn)為企業(yè)中的管理，大致可分為這兩個方面的內(nèi)容，對于工作和對于人。而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務(wù)之中。管理是一種藝術(shù)，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)管理學(xué)，我想不光是要學(xué)習(xí)管理學(xué)本身的學(xué)科內(nèi)容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)問題，研究問題。管理學(xué)也是一門很需要自己思考和研究、發(fā)現(xiàn)問題的學(xué)科，并且所有的知識都必須要經(jīng)得住真正實(shí)踐的考驗(yàn)。

以上是我管理學(xué)學(xué)習(xí)半學(xué)期來的一些認(rèn)識，短時間內(nèi)也很難思考得很全面，因此先寫下這這篇心得，算是自己學(xué)習(xí)的一個階段性總結(jié)吧，進(jìn)入了這個領(lǐng)域才發(fā)現(xiàn)這是片無比廣闊的天空，我要廣泛的涉獵管理學(xué)以及與管理有關(guān)方面重要書籍，在日常的管理工作中結(jié)合實(shí)際進(jìn)行實(shí)踐，以取得更多的收獲。