第一篇：淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計(jì)論文

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

姓 名

院 系 機(jī)電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級(jí) 2010 級(jí) 學(xué) 號(hào)

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理

摘要：采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)采購(gòu)組織現(xiàn)狀，采購(gòu)流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購(gòu)組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購(gòu)流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價(jià)值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購(gòu)管理 組織結(jié)構(gòu) 采購(gòu)流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購(gòu)體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購(gòu)成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購(gòu)流程改革的主要特點(diǎn).................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

采購(gòu)是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過(guò)程，是商流過(guò)程與物流過(guò)程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤(rùn)源泉。采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購(gòu)是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)合理的采購(gòu)，可以降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，提高采購(gòu)效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)不僅僅是某個(gè)部門的職責(zé)，而且是整個(gè)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動(dòng)起來(lái)，做好采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)，才能使采購(gòu)管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。

近年來(lái)，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競(jìng)爭(zhēng)力，為全球客戶提供最具競(jìng)爭(zhēng)力物流集成服務(wù)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無(wú)效勞動(dòng)，讓資源在每個(gè)過(guò)程流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授予首家“中國(guó)物流示范基地”和“國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”，同時(shí)也先后獲得“中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)物流企業(yè)50強(qiáng)”、“中國(guó)物流綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購(gòu)體系

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購(gòu)買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購(gòu)成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購(gòu)成本為7億元，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長(zhǎng)速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績(jī)呢? 答案就是：近兩年來(lái)海爾悄然進(jìn)行著一場(chǎng)重大的管理革命—這就是在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國(guó)際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時(shí)性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。同時(shí)，傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程使得海爾對(duì)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購(gòu)和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時(shí)的信息反饋，當(dāng)市場(chǎng)的需求發(fā)生變化時(shí)，海爾采購(gòu)部門不能夠根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫(kù)存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程是典型的信息非對(duì)稱博弈過(guò)程，缺乏主動(dòng)性，很大程度上是為了補(bǔ)充庫(kù)存而采購(gòu)。海爾采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購(gòu)流程改革的必要性凸顯無(wú)疑。

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新

2000年以來(lái)，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集團(tuán)。開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過(guò)及時(shí)的購(gòu)買來(lái)支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬(wàn)元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元，海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1/3，并且集中采購(gòu)，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過(guò)聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

（一）海爾采購(gòu)流程改革主要特點(diǎn)

1、交易過(guò)程簡(jiǎn)化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時(shí)，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購(gòu)物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡(jiǎn)化了許多不增值的采購(gòu)工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購(gòu)部采購(gòu)原料的質(zhì)量對(duì)海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險(xiǎn)

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購(gòu)管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，從采購(gòu)中節(jié)約資本，從采購(gòu)管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)精要》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺(tái)，《企業(yè)采購(gòu)操作規(guī)范》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長(zhǎng)虹，《采購(gòu)管理》，中國(guó)物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購(gòu)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學(xué)院MBA課程—采購(gòu)》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2002年8月第三版.

第二篇：淺析海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理

淺析海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理

摘要：采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)采購(gòu)組織現(xiàn)狀，采購(gòu)流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購(gòu)組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購(gòu)流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價(jià)值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購(gòu)管理

組織結(jié)構(gòu)

采購(gòu)流程

供應(yīng)商

采購(gòu)是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過(guò)程，是商流過(guò)程與物流過(guò)程的統(tǒng)一。采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購(gòu)是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)合理的采購(gòu)，可以降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，提高采購(gòu)效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)不僅僅是某個(gè)部門的職責(zé)，而且是整個(gè)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動(dòng)起來(lái)，做好采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)，才能使采購(gòu)管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。

二、海爾公司的采購(gòu)體系

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購(gòu)買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購(gòu)成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購(gòu)成本為7億元，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理模式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題。

三、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時(shí)性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。同時(shí)，傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程使得海爾對(duì)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購(gòu)和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時(shí)的信息反饋，當(dāng)市場(chǎng)的需求發(fā)生變化時(shí)，海爾采購(gòu)部門不能夠根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫(kù)存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程是典型的信息非對(duì)稱博弈過(guò)程，缺乏主動(dòng)性，很大程度上是為了補(bǔ)充庫(kù)存而采購(gòu)。海爾采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購(gòu)流程改革的必要性凸顯無(wú)疑。

四、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新

2000年以來(lái)，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。

1、海爾采購(gòu)流程改革主要特點(diǎn)

①、交易過(guò)程簡(jiǎn)化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。

②、確保質(zhì)量。海爾采購(gòu)部采購(gòu)原料的質(zhì)量對(duì)海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

③、信息共享、降低風(fēng)險(xiǎn)

2、海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

①、海爾對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

②、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學(xué)有效的采購(gòu)才能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，從采購(gòu)中節(jié)約資本，從采購(gòu)管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)精要》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺(tái)，《企業(yè)采購(gòu)操作規(guī)范》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長(zhǎng)虹，《采購(gòu)管理》，中國(guó)物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.

第三篇：海爾集團(tuán)的人本管理

海爾集團(tuán)的人本管理

在中國(guó)，海爾集團(tuán)無(wú)人不知無(wú)人不曉。其實(shí)，10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術(shù)、管理等方面仍無(wú)法與世界一流企業(yè)相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國(guó)家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級(jí)大企業(yè)相提并論。也許你會(huì)問，海爾憑借什么優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢(shì)?！彼^的“人的優(yōu)勢(shì)”實(shí)際就是人本管理的優(yōu)勢(shì)，人本管理隸屬于現(xiàn)代管理理論中的人際關(guān)系學(xué)派，它是海爾集團(tuán)管理的一大亮點(diǎn)。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺(tái)的《面對(duì)面》欄目上，當(dāng)接受專訪的張瑞敏談到公司管理時(shí)，他力主人本管理。他為海爾設(shè)計(jì)、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個(gè)員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個(gè)人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來(lái)。

海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工解決生活上的實(shí)際困難。員工手冊(cè)有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個(gè)兩歲多的小孩，他妻子一個(gè)人要顧三頭，實(shí)在是應(yīng)付不了。萬(wàn)般無(wú)奈之時(shí)，海爾從生產(chǎn)一線抽調(diào)人晝夜護(hù)理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領(lǐng)導(dǎo)和同事送去錢和食品，并常到醫(yī)院和家中探望。他妻子萬(wàn)分感激，病房其他病人對(duì)海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用這“三心”換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。張瑞敏認(rèn)為：人是現(xiàn)代化的主體，員工是企業(yè)的主體，企業(yè)文化的功能就在于營(yíng)造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創(chuàng)造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過(guò)公開招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)人才流動(dòng)；讓許多年輕有為的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；讓員工有自我表現(xiàn)的動(dòng)力；讓員工承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行創(chuàng)造性的工作；建立員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”的機(jī)制；設(shè)立“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”；重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才等等。這些制度使每個(gè)員工都能感受到自身價(jià)值的存在。

前段媒體競(jìng)相報(bào)道海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀赴美國(guó)哈佛大學(xué)演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設(shè)備，注入海爾文化，僅用三個(gè)月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要?jiǎng)?chuàng)造世界一流產(chǎn)品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國(guó)門了，它在人本管理方面成功經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒，概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

一、尊重人性，尋求員工的個(gè)性化發(fā)展；二營(yíng)造歸屬感，促企業(yè)發(fā)展；

三、員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關(guān)注人并滿足和實(shí)現(xiàn)人的正當(dāng)、合理的需求和欲望，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，提高人的滿意度作為管理目標(biāo)。這就需要企業(yè)管理者花大功夫、下大力氣在企業(yè)管理的方方面面，做大量的實(shí)實(shí)在在的工作，切實(shí)做到以人為本，積極推行“ES戰(zhàn)略”，這樣才能激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治，使我們的企業(yè)在未來(lái)殘酷的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第四篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)[1]實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡(jiǎn)單的說(shuō)就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營(yíng)管理不好)的企業(yè)作為兼并對(duì)象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過(guò)先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國(guó)。

2.3 國(guó)際發(fā)展期—國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國(guó)際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2.4 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標(biāo)市場(chǎng)定位在歐美等最具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際市場(chǎng)，然后再運(yùn)用品牌的影響占領(lǐng)其他市場(chǎng)。海爾產(chǎn)品在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，為自己選擇的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是有“冰箱鼻祖”的德國(guó)，高舉高打，先打開最難進(jìn)入的市場(chǎng)，逐步培育國(guó)際知名度，形成高屋建瓴之勢(shì)，然后再輻射欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。美國(guó)市場(chǎng)是制度最為健全、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、最難進(jìn)入的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，海爾在美國(guó)南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營(yíng)銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計(jì)中心已經(jīng)組合成為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營(yíng)格局。經(jīng)過(guò)三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場(chǎng)。并不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實(shí)施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，作為高知名度、高美譽(yù)度、高市場(chǎng)占有率的海爾當(dāng)然具備實(shí)施該戰(zhàn)略的實(shí)力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強(qiáng)的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。海爾多年來(lái)始終堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗(yàn)的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室已同世界接軌。對(duì)市場(chǎng)敏感，善于經(jīng)營(yíng)的海爾正確認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的目標(biāo)是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個(gè)手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強(qiáng)的籌資能力，能夠開展大力度的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，如做國(guó)際廣告、參加國(guó)際展銷會(huì)等，以克服當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國(guó)際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國(guó)外消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國(guó)的最好，而對(duì)于中國(guó)產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種障礙。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國(guó)際營(yíng)銷，當(dāng)然這必須有強(qiáng)大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到602億元人民幣，從中國(guó)直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國(guó)際營(yíng)銷與公關(guān)活動(dòng)，為步人國(guó)際化道路

打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場(chǎng)意識(shí)，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場(chǎng)。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進(jìn)步。通過(guò)日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過(guò)去對(duì)比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國(guó)際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無(wú)疑已經(jīng)成了當(dāng)今中國(guó)成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號(hào)。在《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，進(jìn)入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個(gè)哲商，顯然他的管理方式是通過(guò)哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國(guó)建廠一例來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說(shuō)這是一種逆向思維。

我們當(dāng)時(shí)考慮美國(guó)很多工廠要遷到中國(guó)來(lái)，他們到中國(guó)生產(chǎn)，他們所看好的就是中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個(gè)優(yōu)勢(shì)可能就是廉價(jià)勞動(dòng)力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對(duì)優(yōu)勢(shì)都沒有了，所以我們到美國(guó)去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

第五篇：海爾集團(tuán)瓦楞紙箱的采購(gòu)流程及質(zhì)量管理

海爾集團(tuán)瓦楞紙箱的采購(gòu)流程及質(zhì)量管理

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，系大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有工業(yè)園15個(gè),海外工廠及制造基地30個(gè),海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。其產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)資本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（鏈接）市場(chǎng)鏈“三個(gè)零”目標(biāo) 零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，是海爾的一個(gè)目標(biāo)。海爾通過(guò)三個(gè) JIT來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：

■JIT 采購(gòu)。需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

■JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。

■JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。

[注：有關(guān)紙箱廠如何為大型企業(yè)提供JIT服務(wù)，可參考本刊2005年12期“老總聲音”《服務(wù)創(chuàng)新提高包裝紙箱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——淺析紙箱企業(yè)的“JIT”服務(wù)》一文。] 零距離 市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

（鏈接）海爾物流三個(gè)發(fā)展階段：

物流重組

■統(tǒng)一采購(gòu)：實(shí)現(xiàn)每年環(huán)比降低材料成本6%。

■統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)：海爾建立兩個(gè)全自化物流中心，不僅減少20萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，而且呆滯物資降低90%，庫(kù)存資金減少63%。

■統(tǒng)一配送：目前海爾在全國(guó)可調(diào)撥16000輛車輛，運(yùn)輸成本大大降低。供應(yīng)鏈管理

■內(nèi)部：實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)定單的周期由原來(lái)的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時(shí)內(nèi)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理2小時(shí)送料到工位。

■外部：延伸至供應(yīng)商各部，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。物流產(chǎn)業(yè)化

海爾物流整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)，通過(guò)現(xiàn)代物流科技的應(yīng)用來(lái)創(chuàng)造增值服務(wù)。海爾物流成功應(yīng)用世界最先進(jìn)的SAP R/3系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，擁有600億海爾集團(tuán)物料的管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和能力。同時(shí)利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)開展社會(huì)化服務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務(wù)。

海爾集團(tuán)的采購(gòu)流程

海爾集團(tuán)于1999年成立物流推進(jìn)本部，并將原來(lái)分散在28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能統(tǒng)一整合，成立獨(dú)立運(yùn)作的專業(yè)物流公司。海爾集團(tuán)所有的產(chǎn)品零配件及包裝原材料采購(gòu)皆由物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)，物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分別為采購(gòu)中心、JIT定單執(zhí)行中心、配送中心，其中采購(gòu)中心負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商資源、降低采購(gòu)成本以及執(zhí)行戰(zhàn)略采購(gòu)物資的采購(gòu)。

確定紙箱供應(yīng)商的步驟

首先，申請(qǐng)企業(yè)需登陸海爾物流網(wǎng)站www.004km.cn，在網(wǎng)上進(jìn)行供應(yīng)商信息注冊(cè)，填寫并確認(rèn)《供應(yīng)商調(diào)查表》，由物流推進(jìn)本部依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，通過(guò)后將安排專人與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，并由物流公司和檢測(cè)公司人員一起到瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審內(nèi)容主要涉及供應(yīng)商質(zhì)保體系及現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品控制管理情況，評(píng)審合格的供應(yīng)商將會(huì)得到專署的供應(yīng)商編碼，并輸入海爾集團(tuán)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，從而成為海爾集團(tuán)的定點(diǎn)瓦楞紙箱配套廠家之一。作為瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)的管理層必須提供必要的資源來(lái)策劃和實(shí)施必要的先期質(zhì)量保障，這就要求瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)開展員工質(zhì)量培訓(xùn)，提供必要的技術(shù)支持文件，對(duì)任何有需要的設(shè)備進(jìn)行量值鑒定，保證成為海爾集團(tuán)的新供應(yīng)商后，質(zhì)量水平及材料來(lái)源一致，確保瓦楞紙箱從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全過(guò)程的研發(fā)及控制部品能力。

第二，海爾集團(tuán)根據(jù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)及對(duì)包裝的要求向定點(diǎn)瓦楞紙箱配套廠家提供圖紙，由各廠家完成具體設(shè)計(jì)，并出具設(shè)計(jì)方案。

第三，包裝設(shè)計(jì)方案得到海爾集團(tuán)確認(rèn)后，定點(diǎn)瓦楞紙箱配套廠家生產(chǎn)出樣品。

第四，樣品交至海爾集團(tuán)實(shí)驗(yàn)室，實(shí)驗(yàn)室按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行瓦楞紙箱外觀及物理性能方面測(cè)試，實(shí)驗(yàn)檢測(cè)指標(biāo)主要包括耐破強(qiáng)度、戳穿強(qiáng)度、邊壓強(qiáng)度、粘合強(qiáng)度和抗壓強(qiáng)度。測(cè)試合格的產(chǎn)品進(jìn)行小批量試生產(chǎn)，一般為100件到500件左右。第五，通過(guò)小批量使用的產(chǎn)品正式投入使用，未通過(guò)的可繼續(xù)調(diào)整，重新生產(chǎn)樣品、進(jìn)行批量驗(yàn)證，直至合格，這樣才能真正成為海爾集團(tuán)合格的瓦楞紙箱供應(yīng)商。

海爾集團(tuán)對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商的要求

目前，海爾集團(tuán)希望引進(jìn)更多的國(guó)際化大型瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)，有為世界500強(qiáng)企業(yè)提供配套包裝產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)企業(yè)為其提供高質(zhì)量的瓦楞紙箱的經(jīng)歷。在包裝產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇上，海爾集團(tuán)在加大引進(jìn)國(guó)際化大企業(yè)力度的同時(shí)，也希望更多的合資企業(yè)加入，尤其青睞外資控股的合資企業(yè)。

海爾集團(tuán)如此垂青于國(guó)際化大型企業(yè)，主要是看中了他們的產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理模式，而這兩點(diǎn)正與海爾集團(tuán)國(guó)際型大企業(yè)的特點(diǎn)及要求相吻合。他們認(rèn)為供應(yīng)商提供的雖然是零配件，但是面對(duì)消費(fèi)者時(shí)則直接代表著海爾的形象。海爾作為一個(gè)國(guó)際化大企業(yè)，對(duì)包裝的要求是日益提高它的審美性，達(dá)到宣傳其品牌的目的。

對(duì)于提供瓦楞紙箱的供應(yīng)商，海爾集團(tuán)希望這些企業(yè)能夠考慮就近建廠，以便及時(shí)為海爾集團(tuán)配套瓦楞紙箱產(chǎn)品。

海爾集團(tuán)開始越來(lái)越關(guān)注其包裝產(chǎn)品的品質(zhì)與包裝供應(yīng)商的管理水平，應(yīng)該說(shuō)，海爾集團(tuán)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)也是一個(gè)不斷淘汰、不斷引進(jìn)的優(yōu)化過(guò)程。

海爾集團(tuán)瓦楞紙箱采購(gòu)訂單的下達(dá)

海爾集團(tuán)根據(jù)生產(chǎn)和瓦楞紙箱的采購(gòu)周期，事先將需采購(gòu)的瓦楞紙箱采購(gòu)申請(qǐng)發(fā)布到B2B電子采購(gòu)平臺(tái)，此時(shí)，每個(gè)訂單項(xiàng)目的接受狀態(tài)都為“待確認(rèn)”，瓦楞紙箱供應(yīng)商可以通過(guò)訂單的查詢，對(duì)新產(chǎn)生的訂單進(jìn)行確認(rèn)或者拒絕。若瓦楞紙箱供應(yīng)商拒絕訂單，需要在瓦楞紙箱供應(yīng)商說(shuō)明中給出拒絕原因及能夠滿足的到貨時(shí)間及數(shù)量。若瓦楞紙箱供應(yīng)商確認(rèn)訂單，就可以在訂單的完成過(guò)程中對(duì)供貨狀態(tài)進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)海爾的采購(gòu)計(jì)劃提前備料和安排生產(chǎn)，有效的保證供貨計(jì)劃。瓦楞紙箱供應(yīng)商可以在網(wǎng)上隨時(shí)查詢到自己的庫(kù)存情況，并結(jié)合海爾的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)申請(qǐng)，及時(shí)安排生產(chǎn)和及時(shí)與海爾聯(lián)系并安排自己的送貨計(jì)劃。而且可以在網(wǎng)上查詢到自己所有供貨瓦楞紙箱的價(jià)格、供貨清單及自己所供瓦楞紙箱在該物料的所有供應(yīng)商中所占供貨比例。

海爾集團(tuán)的瓦楞紙箱質(zhì)量管理

開發(fā)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)

幫助瓦楞紙箱供應(yīng)商建立和完善品質(zhì)體系，將先進(jìn)的品質(zhì)管理技術(shù)和方法推薦給瓦楞紙箱供應(yīng)商，不定期對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)交流并加強(qiáng)彼此之間的溝通，從而使瓦楞紙箱的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)，增強(qiáng)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)開發(fā)能力，不斷追求完善、卓越，使之符合海爾集團(tuán)日益增長(zhǎng)的品質(zhì)要求。

評(píng)估瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)

瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)評(píng)估是評(píng)價(jià)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)狀況的一種手段，通過(guò)對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期情況、生產(chǎn)不良率情況、交貨期、技術(shù)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、設(shè)備維護(hù)、管理信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)、品質(zhì)方針、品質(zhì)體系、預(yù)防措施、糾正措施、品質(zhì)改善等方面的品質(zhì)評(píng)估，加強(qiáng)對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)管理，有效減少?gòu)U品率，縮短生產(chǎn)周期和交貨期。瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)評(píng)估采用系統(tǒng)評(píng)價(jià)法和量化平分法。系統(tǒng)評(píng)價(jià)法是對(duì)某一系統(tǒng)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)的方法，量化評(píng)分法是通過(guò)對(duì)某一要素進(jìn)行量化，然后根據(jù)實(shí)際評(píng)分的結(jié)果，確定瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)水平的方法。

為瓦楞紙箱供應(yīng)商搭建海爾質(zhì)量檢測(cè)信息平臺(tái)

海爾質(zhì)量檢測(cè)信息平臺(tái)是海爾集團(tuán)根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)整理出來(lái)的一套質(zhì)量管理方法，能夠幫助瓦楞紙箱供應(yīng)商及時(shí)了解運(yùn)輸、儲(chǔ)存現(xiàn)場(chǎng)及使用的過(guò)程中反饋出的不良品，并分析產(chǎn)生問題產(chǎn)生的原因及提出預(yù)防不良品再次發(fā)生的解決方案，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、社會(huì)、入廠、質(zhì)量體系存在的問題及時(shí)糾偏，預(yù)防同類問題的重復(fù)發(fā)生，把反饋的質(zhì)量問題處理流程形成一個(gè)良好的PDCA推進(jìn)環(huán)，通過(guò)信息化的手段來(lái)不斷提高質(zhì)量管理水平，真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與海爾質(zhì)量改善的零距離接觸，實(shí)現(xiàn)與海爾質(zhì)量改善的無(wú)縫對(duì)接。

海爾質(zhì)量檢測(cè)信息平臺(tái)可登陸http://218.58.70.220輸入用戶名和密碼后進(jìn)入，主要內(nèi)容包括以下部分：

□檢測(cè)工作流程 □供應(yīng)商信息 供應(yīng)商CQM 供應(yīng)商資料表 □檢測(cè)任務(wù)查詢

任務(wù)查詢

□現(xiàn)場(chǎng)退次

不良品查看(未處理)不良品查看(已處理)

異常信息表

□社會(huì)反饋

社會(huì)反饋查看(未處理)社會(huì)反饋查看(已處理)

□糾偏單 糾偏單(未處理)

糾偏單(已處理)

導(dǎo)出EXECL表

□查詢列表 現(xiàn)場(chǎng)退次查詢 異常信息查詢 社會(huì)反饋查詢 糾偏單查詢 □供應(yīng)商實(shí)物質(zhì)量信息 匯總表 □市場(chǎng)反饋9-S 需處理

已完成

□樣品檢驗(yàn) 樣品檢驗(yàn)通知單

送樣拖期BOM

質(zhì)量指標(biāo)確認(rèn)

不符合

合格信息查詢

□供應(yīng)商信息調(diào)整情況 信息調(diào)整

□驗(yàn)收記錄單 未完成

專用號(hào)檢驗(yàn)依據(jù)

已完成

小批和入廠計(jì)劃

定期抽檢計(jì)劃

□內(nèi)容管理

供應(yīng)商信息系統(tǒng)溝通平臺(tái)發(fā)布 □六害信息管理 六害信息錄入

紙箱廠尤其應(yīng)注意的質(zhì)量問題

針對(duì)以上內(nèi)容，以下對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM、質(zhì)量糾偏單、瓦楞紙箱網(wǎng)上報(bào)驗(yàn)流程和瓦楞紙箱供應(yīng)商實(shí)物質(zhì)量信息匯總表四個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)介紹。

瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM

海爾集團(tuán)為推進(jìn)瓦楞紙箱供應(yīng)商管理體系的自我完善系統(tǒng),促進(jìn)瓦楞紙箱供應(yīng)商的自我管理,協(xié)助瓦楞紙箱供應(yīng)商提高管理與質(zhì)量水平,加強(qiáng)瓦楞紙箱供應(yīng)商與海爾集團(tuán)供應(yīng)商管理中心的協(xié)調(diào)溝通，要求瓦楞紙箱供應(yīng)商需由海爾集團(tuán)供應(yīng)商管理中心在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)考核認(rèn)定一到兩名質(zhì)量人員為瓦楞紙箱供應(yīng)商CQM，并簽定協(xié)議，50%的工資考核權(quán)歸海爾集團(tuán)，為海爾集團(tuán)負(fù)責(zé)。

CQM資格要求

品管工程師相關(guān)技術(shù)專業(yè)、較強(qiáng)的人際溝通能力、較強(qiáng)的問題處理與解決能力、較強(qiáng)的書面與口頭匯報(bào)交流能力、自我激勵(lì)自我管理能力、問題閉環(huán)改善能力和5年～10年相關(guān)質(zhì)量工作經(jīng)驗(yàn)。

CQM能力與技能

■熟悉瓦楞紙箱制造流程；

■有過(guò)程體系審核經(jīng)驗(yàn),擅長(zhǎng)輔導(dǎo)訓(xùn)練； ■熟悉流程管理技巧；

■熟悉ISO,QS等質(zhì)量管理體系；

■熟悉制程管理工具(SPC,QC,IE,流程規(guī)劃與制程控制)。

CQM工作職責(zé) CQM執(zhí)掌供應(yīng)商管理、出貨品質(zhì)質(zhì)量管理、零部件質(zhì)量管控、現(xiàn)場(chǎng)零部件質(zhì)量問題分析與改善、周,月度,出貨品質(zhì)匯報(bào)、零部件持續(xù)改善推進(jìn)、二級(jí)供應(yīng)商部件品質(zhì)掌控與改善報(bào)告、退貨,部件不良,批量事故改善與匯報(bào)、客戶抱怨處理、與海爾SQE,派駐小組的工作接口、提供客戶需求明細(xì)、負(fù)責(zé)海爾供應(yīng)商管理中心文件推進(jìn)和對(duì)供應(yīng)商總經(jīng)理的管理情況匯報(bào)工作。

質(zhì)量糾偏單

瓦楞紙箱供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、社會(huì)反饋出現(xiàn)不良品信息以及在現(xiàn)場(chǎng)、社會(huì)、入廠、質(zhì)量體系等方面存在的問題都將以質(zhì)量糾偏單的形式在網(wǎng)上傳遞給瓦楞紙箱供應(yīng)商，要求瓦楞紙箱供應(yīng)商采取應(yīng)急、過(guò)渡和根治措施，來(lái)糾正和預(yù)防問題再發(fā)生。海爾集團(tuán)對(duì)瓦楞紙箱供應(yīng)商采取的措施和整改情況進(jìn)行判定措施實(shí)施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞紙箱供應(yīng)商重新制定有效整改措施進(jìn)行實(shí)施，直至質(zhì)量問題得以根治。

根據(jù)瓦楞紙箱供應(yīng)商質(zhì)量糾偏單的信息匯總，主要出現(xiàn)以下方面的質(zhì)量問題，這些方面需要瓦楞紙箱企業(yè)重點(diǎn)控制：

■加強(qiáng)對(duì)瓦楞紙箱用料的控制，確保紙板物理性能要求；

■海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商提供包裝箱的紙板樣品和用料配比原材料樣板，檢驗(yàn)時(shí)進(jìn)行對(duì)比，驗(yàn)證瓦楞紙箱用料的符合性，并且依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)紙板物理性能進(jìn)行檢測(cè)，重點(diǎn)控制紙板耐破強(qiáng)度、抗壓強(qiáng)度、邊壓強(qiáng)度及戳穿強(qiáng)度，制定現(xiàn)場(chǎng)取樣計(jì)劃，從使用現(xiàn)場(chǎng)取樣檢測(cè)；

■瓦楞紙箱尺寸準(zhǔn)確，符合現(xiàn)場(chǎng)使用要求；

■瓦楞紙箱的尺寸分為內(nèi)徑尺寸、外徑尺寸、加工尺寸，海爾集團(tuán)一般都對(duì)瓦楞紙箱的內(nèi)尺寸要求嚴(yán)格，以保證內(nèi)裝物能夠裝得下；對(duì)出口瓦楞紙箱來(lái)說(shuō)，同時(shí)對(duì)瓦楞紙箱的外徑尺寸進(jìn)行規(guī)定，以防止因尺寸問題影響集裝箱裝運(yùn)；

■版面印刷準(zhǔn)確，印刷顏色統(tǒng)一，無(wú)模糊、上臟、漏白現(xiàn)象；

■瓦楞紙箱的版面多采用文字印刷，極容易發(fā)生錯(cuò)誤，海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商必須重視瓦楞紙箱版面的校對(duì)工作，做到版面印刷準(zhǔn)確； ■印刷色樣在不同批次供貨中產(chǎn)生差異都將會(huì)被退貨。這要求瓦楞紙箱供應(yīng)商在嚴(yán)格控制油墨色相穩(wěn)定的同時(shí)，最好的辦法是在印刷第一批次產(chǎn)品時(shí)，將印刷色樣存檔，以使在以后印刷同一產(chǎn)品時(shí)進(jìn)行核對(duì)，做到印刷顏色統(tǒng)一；

■版面印刷模糊、上臟、漏白現(xiàn)象直接影響瓦楞紙箱的美觀，海爾集團(tuán)對(duì)此要求嚴(yán)格。版面模糊主要是印刷壓力過(guò)大造成的，版面上臟主要是有多余的印刷痕跡，這需要瓦楞紙箱供應(yīng)商在印刷工序重點(diǎn)控制，加強(qiáng)印刷操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高對(duì)設(shè)備的駕御能力，對(duì)不良的原因分析能及時(shí)找到答案，正確的予以排除和修正，將設(shè)備的加工品質(zhì)和效率發(fā)揮到極致；

■瓦楞紙箱搖蓋耐折符合使用要求。搖蓋耐折度是瓦楞紙板質(zhì)量的重要指標(biāo)之一。根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB6543-86規(guī)定：瓦楞紙箱搖蓋經(jīng)開、合180度往復(fù)５次以上，1、2類箱面層和里層都不得有裂縫，3類箱板外面層不得有裂縫，內(nèi)里層裂縫長(zhǎng)度總和不得大于70mm。但在使用中，海爾集團(tuán)要求搖蓋向外里下折180度，里外面紙都不得有裂縫，保證生產(chǎn)過(guò)程中滿足現(xiàn)場(chǎng)使用要求。這需要瓦楞紙箱供應(yīng)商控制好原材料的質(zhì)量，盡量避免使用紙漿粗糙的低檔瓦楞原紙，這樣的瓦楞原紙可能會(huì)在搖蓋折疊時(shí)將面紙頂破。同時(shí)，在生產(chǎn)過(guò)程中，一定要控制好紙和紙板的含水率及搖蓋折線的壓痕；

■瓦楞紙箱面紙不允許有明顯折痕或透楞，表面平整：瓦楞紙箱面紙有折痕主要是儲(chǔ)存和運(yùn)輸過(guò)程中造成的，這一流通環(huán)節(jié)，往往都引不起瓦楞紙箱供應(yīng)商的重視，缺乏質(zhì)量監(jiān)控力度。另外在紙箱生產(chǎn)過(guò)程中，面紙的強(qiáng)度不夠，壓力輥中高度不夠以及面紙的含水率不均勻也會(huì)造成面紙帶上折；瓦楞紙箱表面透楞，影響到瓦楞紙箱整體視覺美觀，且手感不平滑，不能滿足外觀精細(xì)化的要求。主要是由于面紙選用不好，克重低造成，其次是在瓦楞紙板生產(chǎn)過(guò)程中，面紙濕度控制不當(dāng)造成；瓦楞紙箱表面曲翹將導(dǎo)致在堆碼時(shí)出現(xiàn)瓦楞紙箱折的現(xiàn)象，導(dǎo)致瓦楞紙箱的承重能力下降，同時(shí)應(yīng)保證瓦楞紙箱在盡量短的時(shí)間內(nèi)使用，避免長(zhǎng)期存放導(dǎo)致自然風(fēng)干而造成的表面翹曲現(xiàn)象的出現(xiàn)。

影響紙板平整度的主要原因有：

1）面里紙種類、等級(jí)不同及主要技術(shù)參數(shù)不同。

2）同批紙含水率不同。一部分紙含水率大于另一部分紙或筒紙兩端間、外緣側(cè)與內(nèi)芯側(cè)含水率不同。3）紙經(jīng)預(yù)熱器的（包角）受熱面長(zhǎng)度選擇和調(diào)節(jié)不當(dāng)或（包角）受熱面長(zhǎng)度不能任意調(diào)節(jié)。前者由于操作不當(dāng)，后者由于設(shè)備局限性，影響了預(yù)熱烘干效果。

4）不能正確使用蒸汽噴霧裝臵或設(shè)備上無(wú)噴霧裝臵，因而不能任意增添紙的濕度。

5）紙經(jīng)預(yù)熱后散發(fā)水分時(shí)間不足或環(huán)境濕度大、通風(fēng)差、生產(chǎn)線速度不當(dāng)。6）單面瓦楞機(jī)、涂膠機(jī)的上膠量不當(dāng)、不均而引進(jìn)紙板收縮不均。7）蒸汽壓力不足、不穩(wěn)，疏水閥等配件損壞或管道積水未排凈導(dǎo)致預(yù)熱器不能正常穩(wěn)定工作。

8）車速與熱板溫度控制不協(xié)調(diào)。

■加強(qiáng)對(duì)瓦楞紙箱箱蓋切口的控制：主要表現(xiàn)在瓦楞紙箱成箱時(shí)出現(xiàn)箱蓋切口超過(guò)箱蓋折疊壓痕線或封箱后折角存在空洞的現(xiàn)象，導(dǎo)致此處應(yīng)力增大，易使瓦楞紙箱此處出現(xiàn)撕裂現(xiàn)象。

■注重控制瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量：瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量包括箱釘間距和裝訂后底面的平整度。裝訂后底面不平整將直接影響到瓦楞紙箱的承力的均勻性。

■防止倒垛現(xiàn)象發(fā)生：倒垛現(xiàn)象的產(chǎn)生主要是由于瓦楞紙箱整體強(qiáng)度不足造成，其次是由于受環(huán)境濕度的作用和影響，造成瓦楞紙箱整體性能下降，不足以適合使用要求，或裝訂不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受壓過(guò)大，致使瓦楞紙箱破損。

瓦楞紙箱網(wǎng)上報(bào)驗(yàn)流程

在錄入驗(yàn)收記錄單之前，首先需將檢驗(yàn)員及法人代表到檢測(cè)公司登記，在修改欄，填寫檢驗(yàn)員的名稱、密碼、法人代表的名稱、密碼。

填寫驗(yàn)收記錄前首先需要錄入檢驗(yàn)依據(jù)，海爾集團(tuán)瓦楞紙箱執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Q/HR0904007-2005執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)基本與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)一致。查詢專用號(hào)，如果檢驗(yàn)依據(jù)存在直接填寫驗(yàn)收記錄就可以，如果檢驗(yàn)依據(jù)不存在，需要聯(lián)系相關(guān)IQC經(jīng)理按照?qǐng)D紙、標(biāo)準(zhǔn)添加檢驗(yàn)依據(jù)。要求按照采購(gòu)定單的時(shí)間，提前一個(gè)檢驗(yàn)周期提交驗(yàn)收記錄，直接點(diǎn)擊驗(yàn)收計(jì)劃查詢，可以查看已經(jīng)有的定單，點(diǎn)擊填寫可以填寫驗(yàn)收記錄。

填寫驗(yàn)收記錄按照界面內(nèi)容，數(shù)量按照海爾采購(gòu)訂單量，通知驗(yàn)收單按照《海爾集團(tuán)供應(yīng)商送貨通知單》的批號(hào)。新品第一次送貨為樣品，小批、批量送貨為產(chǎn)品。檢驗(yàn)員和法人簽字需要輸入密碼然后點(diǎn)擊驗(yàn)證帶出姓名。

上傳驗(yàn)收記錄單后，24小時(shí)內(nèi)樣品送檢測(cè)公司，粘貼“零部件試驗(yàn)樣品跟單” 注明樣品名稱，樣品編號(hào)，生產(chǎn)單位，送樣日期，送樣人（分管檢驗(yàn)經(jīng)理的名字）存放在樣品庫(kù)貨架上。

供應(yīng)商實(shí)物質(zhì)量信息匯總表

供應(yīng)商實(shí)物質(zhì)量信息匯總表是以月度為單位，采用得分的方法來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，共分A、B、C、D四類供應(yīng)商，90分以上為A類供應(yīng)商，80~90分為B類供應(yīng)商，70~80分為C類供應(yīng)商，70分以下為D類供應(yīng)商。

供應(yīng)商評(píng)價(jià)考核總分為100分，考核辦法為入廠檢驗(yàn)占45分，得分為（5%-入廠LRR(%)/5%）*45；現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量占25分，得分為（1-（實(shí)際-滿分標(biāo)準(zhǔn)（100PPM））/（否決標(biāo)準(zhǔn)（5000PPM）-滿分標(biāo)準(zhǔn)（100PPM）））*25；封庫(kù)和停檢占10分，出現(xiàn)封庫(kù)和停檢，每次扣2分，下不封底；市場(chǎng)驗(yàn)證占5分；質(zhì)量改善占15分，得分為（整改單實(shí)閉環(huán)數(shù)/整改單應(yīng)閉環(huán)數(shù)）*15-拖期單天數(shù)*0.1，并且出現(xiàn)一次反饋不合格扣1分，下不封底。

供應(yīng)商當(dāng)月如被評(píng)為C或D時(shí)，將在第二月取消參與開發(fā)新品、第二點(diǎn)的權(quán)利。如連續(xù)兩個(gè)月被評(píng)為C或D時(shí)，海爾集團(tuán)將安排人員到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核或派第三方審核機(jī)構(gòu)，如SGS、TUV等進(jìn)行駐廠驗(yàn)貨和協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量保證體系完善，事業(yè)部接到第三方審核機(jī)構(gòu)產(chǎn)品合格報(bào)告收貨，駐廠期間體系審核分?jǐn)?shù)須在80分以上，方可恢復(fù)正常供貨。