第一篇：董事會辦公室年度工作計劃書

復地地產(chǎn)集團董事會辦公室年度工作計劃書

謹代表個人觀點，從部分企業(yè)現(xiàn)狀（據(jù)我了解情況），跳出自己崗位職位情況分析，從務實角度首先討論專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式，然后提出董事會企業(yè)辦公室2007年工作計劃，供參考!認清企業(yè)所處的狀況，我公司從2007年步入一個快速成長的決戰(zhàn)之年，主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變?yōu)槎囗椖抗芾?，公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業(yè)風險加大，在新形勢下，董事會企業(yè)管理辦公室的核心工作任務：

1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團管控模式。

需要界定各個母子公司之間模糊的權(quán)責界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務需要下放的管理權(quán)，總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務權(quán)的分離因為具體業(yè)務環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。

一個公司的組織結(jié)構(gòu)要相對維持一個較比穩(wěn)定局勢，這樣人員的工作才會有一持續(xù)性，工作才會有效率。形成相對穩(wěn)定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權(quán)責界面，劃分責任，明確責任人。

3、充分調(diào)動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能

力上跟上集團的發(fā)展步伐，集團領導的發(fā)展思路。

企業(yè)的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發(fā)展步伐，集團領導的發(fā)展思路，各方面水平快速提升，也是企業(yè)發(fā)展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協(xié)調(diào)、調(diào)動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。

4、建立起績效管理體系和評價體系。

首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)利的炫耀，績效管理還特別強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高，通過強調(diào)溝通輔導的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個系統(tǒng)在一定周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的。

第一部分：明確董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責

在明確工作目標職責前要思考幾個問題：

①為什么要成立董事會企業(yè)管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責和企管中心大部分目標職責一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因為級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？

②董事會企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標應該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，他們可以很好的融入企業(yè)嗎？既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務上更多的管理應該讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗？

③我們企業(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業(yè)是否有批評與自我批評的勇氣及風險防范和預警機制？

在帶著問題思考的情況下，提出董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責是提高全面管理和提高效率則是句空話。

所以我認為董事會企業(yè)管理辦公室工作目標職責應該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現(xiàn)實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。

怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業(yè)強，怎么管？ 這方面可以給董事會企業(yè)管理辦公室更高的定位和權(quán)利。誰來對某項工作負責，怎么負起責任，怎么樣要較好的監(jiān)督。

房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題，和害怕問題：

1、開發(fā)方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續(xù)審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團領導的開會理解到，高度的集權(quán)對企業(yè)發(fā)展變化非常好。

2、設計方面第一怕設計出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好，第二怕設計的成本高，第三怕設計的服務不好，第四怕設計的審批環(huán)節(jié)出問題。

3、工程方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質(zhì)量出問題。

4、銷售方面主要怕銷售不好。

5、道德風險如腐敗問題和回扣是貫穿在整個項目開發(fā)之中的。

6、責權(quán)不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時就出現(xiàn)責權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴重，效率低下。

第二部分：機構(gòu)的設立

根據(jù)董事會企業(yè)管理辦公室的工作目標職責，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業(yè)管理辦公室下屬設立“企管部、資產(chǎn)管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設立董事會企業(yè)管理辦公室一個部門，企管部、資產(chǎn)管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業(yè)管理辦公室的工作目標職責是全面管理和提高企業(yè)效率，更是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業(yè)較突出問題是：

1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時就出現(xiàn)責權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴重，效率低下的企業(yè)問題。

2、企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，如何使他們很好的融入企業(yè)，既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務上更多的管理怎樣讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長。怎么樣檢驗他們發(fā)揮作用不高和水平能力問題。

3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展變化，工作改變面貌。

一、機構(gòu)的具體人員設置

在嘉友集團首先設立嘉友集團企業(yè)管理委員會，是委員會制，公司集團領導、幾個中心，和各個公司的高管領導都是委員之一。而董事會企業(yè)管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業(yè)管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業(yè)管理委員會提出工作上的要求。

現(xiàn)在公司的人員已經(jīng)比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產(chǎn)開發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質(zhì)之一。

二、機構(gòu)設立的時間表

機構(gòu)在農(nóng)歷年前成立，在新的組織架構(gòu)確定前為了突出董事會企業(yè)管理辦公室，為后期工作有較強執(zhí)行力度，需要隆重推出。

第三部分：工作方法

一、第一階段工作（2007年1月-農(nóng)歷年前）

給企業(yè)確定組織架構(gòu)，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經(jīng)營指標的確定。

二、第二階段工作（2007年農(nóng)歷年后全年）

逐一的對企業(yè)中，開發(fā)的各環(huán)節(jié)中各個造成效率低下、浪費嚴重的問

題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業(yè)務管理制度。

三、第三階段工作（2007年農(nóng)歷年后全年）

重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，并上報董事會申請一定的獎勵或處罰，并在集團內(nèi)部公布以示鼓勵或警示。

四、第四階段工作（2007年農(nóng)歷年后全年）

建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應用（包括績效改進和導入，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應用）五步循環(huán)規(guī)范績效管理流程。

五、第五階段工作（2007年農(nóng)歷年后全年）

到各個中心、各個子公司中抽查調(diào)研和解決問題。

六、第六階段工作（2007年農(nóng)歷年后全年）

全面建立企業(yè)的風險防范和控制體系。

第四部分：專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式

隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)模跨區(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司-項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部-區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。

一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導原則是業(yè)務管理和業(yè)務操作分

離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權(quán)責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴張，這時原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應現(xiàn)有的業(yè)務要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。

在權(quán)責劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務而一味放權(quán)。

復地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務操作在區(qū)域，但這些業(yè)務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務人員都由總部財務管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風險和權(quán)

利下放帶來的道德風險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強化統(tǒng)一是極其必要的。V集團不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區(qū)域公司的獨立傾向。復地集團在人事方面就有深刻的經(jīng)驗教訓，它曾對某個核心區(qū)域公司的建設采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。

二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務權(quán)的分離因為具體業(yè)務環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會在項目決策把關(guān)和資源分配上強化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控，例如根據(jù)信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。

在產(chǎn)品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。集團將項目定位集權(quán)在開發(fā)中心非常正確，可大大提升效率。例如，復地集團總部的研發(fā)和成本管理部門會指導一般項目的設計招投標和審核、參與重大項目方案設計；萬科集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產(chǎn)品標準化程度高，更需要風格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設計環(huán)節(jié)可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業(yè)在設計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風格一致性，這一點對于希望產(chǎn)品標準化的企業(yè)尤為必要。

在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ甓冉?jīng)營指標的考核，但復地集團在轉(zhuǎn)型之初，針對項目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。

在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因為操作重心下移可能導致成本失控，復地集團建立了成本控制和責任成本管理體系，區(qū)域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設計階段的成本概算和預算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：（1）單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬；（2）總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬。萬科集團已在總部將成本管理納入財務體

系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復地集團和萬科集團的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段的管控思路和重點。

在轉(zhuǎn)型之初的風險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復地集團除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當多的其它審批權(quán)限，希望總部強有力的管控達到事前預防的效果。萬科集團處于集團管控成熟期，對各種風險防范的機制已經(jīng)相當成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點和目標。

銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。復地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標的角度出發(fā)，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務。萬科集團總部的營銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略。

最后，也要清楚地認識到，總部對區(qū)域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時候，企業(yè)出于

風險的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團中發(fā)展勢頭強勁的區(qū)域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業(yè)管理，這時一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務操作能力強的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實施。萬科集團正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。

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-本資料來自 www.004km.cn

第二篇：董事會辦公室工作職責

黔西花都村鎮(zhèn)銀行董事會辦公室工作細則

第一章 總則

第一條 為規(guī)范黔西花都村鎮(zhèn)銀行有限責任公司（以下簡稱為“本行”）董事會辦公室的工作，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)及黔西花都村鎮(zhèn)銀行有限責任公司《公司章程》的相關(guān)規(guī)定，特制定本工作細則。

第二條 本行設董事會辦公室，主持董事會的日常工作。董事會辦公室接受董事會的領導，向董事會負責。

第二章 工作職責

第三條 負責準備和遞交有關(guān)監(jiān)管部門要求董事會和股東大會出具的報告和文件。

第四條 負責籌備董事會和股東大會會議及有關(guān)事務，管理董事會和股東大會會議文件及記錄。

第五條 協(xié)助董事會各專業(yè)委員會的日常工作，配合做好高管人員的考核、薪酬激勵，配合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的決策、重大關(guān)聯(lián)交易的審核以及風險管理的決策。

第六條 負責建立并保持與董事的聯(lián)系溝通制度，及時提交有關(guān)記錄、文件和報表，便于董事及董事會進行決策。

第七條 協(xié)助落實股東大會、董事會決議。

第八條 負責董事會文書的處理，做好文件的收發(fā)登記、傳遞和歸檔工作。

第九條 負責對董事會有關(guān)決議或董事會有關(guān)工作安排的落實

情況進行監(jiān)督檢查，并及時向董事會報告。

第十條 負責配合相關(guān)部門和人員對經(jīng)營情況進行審計檢查，并及時向董事會報告。

第十一條 負責擬定和修改董事會有關(guān)制度，推動商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善。

第十二條 負責了解和監(jiān)督本行經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并及時向董事會報告。

第十三條 協(xié)助董事會培訓、考察工作的安排。第十四條 協(xié)助董事長處理日常事務。

第十五條 負責董事長或董事會交辦的其他事務。第十六條 承擔股東大會、董事會賦予的其他職責。

第三章 工作職權(quán)

第十七條 董事會辦公室享有對本行事務的知情權(quán)，有權(quán)及時得到有關(guān)文件和記錄。

第十八條 董事會辦公室行使職權(quán)時，本行有關(guān)人員應當積極配合。

第四章 附則

第十九條 本細則經(jīng)董事會審議通過之日起施行。第二十條 本細則由董事會負責解釋

第三篇：董事會辦公室工作職責

董事會辦公室工作職責

董事會辦公室是集團公司董事會的綜合性辦事機構(gòu)，董事會執(zhí)行委員會的常設工作機構(gòu)，主要職責如下：

1、負責組織集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的擬定，負責起草或?qū)徍思瘓F公司及控股子公司的基本管理制度，并根據(jù)需要適時作出修改。

2、負責落實、監(jiān)督股東會和董事會決議及董事會通過的規(guī)章的執(zhí)行。

3、根據(jù)授權(quán)和指示，協(xié)調(diào)處理集團公司各部室及集團公司參股和控股子公司的有關(guān)工作。

4、負責集團公司股東大會和董事會的會務工作。

5、負責集團公司股東、董事的信息聯(lián)絡和服務。

6、研究與集團公司有關(guān)的政策及法律法規(guī)，為董事決策提供參考。

7、監(jiān)督董事會通過的規(guī)章的執(zhí)行情況。

8、參與對董事會聘任人員的考評。

9、為執(zhí)行董事提供專職秘書服務。

10、完成董事、董事會秘書交辦的其它工作，協(xié)助證券部相關(guān)工作。

第四篇：董事會辦公室(黨委辦公室)工作職責

董事會辦公室（黨委辦公室）主任工作職責

負責公司董事會辦公室和黨委辦公室全面工作，主要職責是：

一、董事會辦公室工作

1、負責董事會文件和董事長重要講話起草，董事會會議的組織、記錄、董事會決議的發(fā)布；

2、負責董事會記錄、文件、報告、議案、股東名冊等重要資料以及印章的管理；

3、負責董事會與公司經(jīng)理層、公司監(jiān)事會的聯(lián)絡；

4、組織草擬公司基本管理制度；

5、辦理企業(yè)法人委托；

6、管理董事會基金；

7、辦理董事會、董事長其他有關(guān)事務。

二、公司黨委辦公室工作

1、負責組織起草和審核公司黨委工作計劃、工作總結(jié)，工作報告和講話稿；

2、負責辦理和審核以公司黨委名義的文件、電函稿等；

3、負責公司黨委的文書處理、印章、介紹信的管理使用；

4、了解、掌握基層單位黨組織貫徹執(zhí)行黨的路線、方針政策情況以及負責做好公司黨委指示、決議的執(zhí)行、督辦工作；

5、辦理公司黨代會、黨委等有關(guān)會議的組織工作，并負責會議記錄；

6、負責組織收集和上報黨委工作信息，編發(fā)《黨訊》；

7、做好公司保密委員會工作；

8、做好來信、來訪工作；

9、完成公司黨委領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）副主任工作職責

負責黨委辦公室和董事會辦公室的日常管理工作，主要職責是：

1、負責起草公司黨委工作計劃、工作總結(jié)，工作報告和領導講話稿；

2、負責辦理和審核以公司黨委名義的文件、電函稿等；

3、負責公司黨委的文書處理、印章、介紹信的管理和使用；

4、了解、掌握基層單位黨組織貫徹執(zhí)行黨的路線、方針政策情況以及做好公司黨委指示、決議的執(zhí)行情況和督辦工作；

5、辦理公司黨代會、黨委會議以及股東會、董事會會議的組織工作，并負責黨委有關(guān)會議的記錄；

6、收集和上報《黨委工作信息》，編發(fā)《黨訊》；

7、主任外出時，負責辦公室全面工作；

8、完成公司領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）主任干事工作職責 負責公司董事會辦公室日常事務工作，主要職責是：

1、負責辦理董事會文件、名冊、證書等重要資料的歸檔以及董事會印章、法人章的管理和使用；

2、負責辦理董事會有關(guān)文件的收發(fā)、登記以及傳閱；

3、負責與董事會成員以及總經(jīng)理辦公室、監(jiān)事會辦公室和公司各部室的聯(lián)絡；

4、辦理公司股東會、董事會會議的組織和籌備工作；

5、負責企業(yè)《法人委托證書》、《法人證書》的登記、辦理、年檢等項工作；

6、辦理董事會、董事長其他有關(guān)事務；

7、完成領導交辦的其它工作。

董事會辦公室（黨委辦公室）主任干事工作職責 負責公司黨委日常事務工作，主要職責是：

1、負責辦理黨委文件、資料的歸檔以及黨委印章的管理和使用；

2、負責辦理黨委有關(guān)文件、資料的收發(fā)、登記以及傳閱；

3、負責與黨委成員以及公司各部室的聯(lián)絡；

4、辦理公司黨代會、黨委會等會議的籌備工作；

5、負責保密委員會的日常工作；

6、辦理來信、來訪的工作；

7、完成領導交辦的其它工作。

第五篇：董事會辦公室11月工作小結(jié)

董事會辦公室11月工作小結(jié)

11月，在公司領導的關(guān)心與指導下，董事會辦公室的建設正逐步走向規(guī)范，職能也逐漸得到體現(xiàn)，通過這段時間和其他部門在工作上的交接和配合，董辦已慢慢取得了公司其他各個部門的認可，成為公司重要的樞紐部門。本月工作內(nèi)容具體如下：

一、完成三會材料的紙質(zhì)檔和電子檔的梳理、歸檔工作，制定公司要件查詢、借閱、領用機制

為了董事會辦公室建設的規(guī)范化，10月份本部門啟動了公司三會資料和重要文件的整檔工作，制定了公司要件查詢、借閱、領用機制。通過對公司要件紙質(zhì)檔的梳理、分類、掃描和入檔，不僅完善了公司要件存檔體系，同時也使新進員工在學習階段對公司有更深入的了解。要件查詢、借閱、領用機制明確了公司要件的流動方向，同時也保證了機密文件的安全，此項工作已在11月全面完成。

二、牽頭起草了2017 年工作總結(jié)與2018 年工作計劃 根據(jù)北汽產(chǎn)投和贛州發(fā)投關(guān)于報送江西贛南金融交易中心2017 年工作總結(jié)與2018 年工作計劃的要求，董事會辦公室牽頭起草了初稿，對今年項目業(yè)務、經(jīng)濟指標情況進行了闡釋，對日常管理、制度體系建設進行了總結(jié)，并科學分析和研判當前形勢，預測行業(yè)發(fā)展情況，系統(tǒng)梳理了公司面臨的機遇和優(yōu)勢、困難和挑戰(zhàn)，對未來的經(jīng)營方向進行了合理的規(guī)劃。

三、協(xié)助公司領導做好股東會、董事會議題的起草和收集工作，協(xié)助做好會議的籌備工作

根據(jù)公司各項工作的進展安排，協(xié)助公司領導對近期需要上報股東會、董事會的材料進行了梳理和收集，在公司領導的指示下，起草相關(guān)文案，跟進股東會、董事會議題的變化，并及時作出相應的調(diào)整，協(xié)助做好會議的準備工作，使籌備工作有條不紊。

四、制定股東名冊、董事名冊及會決議事項落實情況登記表，并將所有通用表格進行統(tǒng)一分類及規(guī)劃

為了完善公司重要資料的存檔工作，對公司股東和董事資料進行了分類整理，將重要信息歸納梳理制定了股東會名冊和董事會名冊，并保存入檔。制定了股東會、董事會決議事項落實情況登記表，并將董事會辦公室所有通用表格進行了統(tǒng)一分類及規(guī)劃。

五、加強了《公司法》、《公司章程》等重要法規(guī)、文件的學習

為了進一步提高部門整體專業(yè)素質(zhì)，在工作之余，對《公司法》、《公司章程》等重要法規(guī)、文件加強了學習，并進行了深入的探討和交流。

六、根據(jù)領導指示做好董事會辦公室的本職工作和其它服務工作

十二月計劃

為保障董事會辦公室工作的順利開展和有序延續(xù)，初步計劃下月工作安排如下，具體工作根據(jù)實際情況適當調(diào)整：

（一）協(xié)助公司領導跟進股東會、董事會議題的變化，及時作出調(diào)整，協(xié)助做好會議的籌備工作。

（二）協(xié)助公司領導完成《公司2017年工作總結(jié)》。

（三）協(xié)助公司領導完成《公司2018年經(jīng)營計劃》。

（四）制定董事會辦公室2018年工作計劃。

（五）梳理股東轉(zhuǎn)讓資料，進行紙質(zhì)檔和電子檔的梳理，并形成編號。