第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理--重點名詞解釋

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：是企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制，是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關系中實現(xiàn)其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素

3.退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

5.SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。

6.WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢的戰(zhàn)略。

7.ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。

8.WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

9產(chǎn)品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產(chǎn)品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。

10競爭優(yōu)勢：指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務，是設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯(lián)系的活動共同創(chuàng)造了總價值。

12價值活動：每個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產(chǎn)品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業(yè)經(jīng)營活動結果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業(yè)任務：是指企業(yè)的性質、企業(yè)在社會中的作用和地位的更為明確的說明?！緦ζ髽I(yè)任務的界定是企業(yè)高層管理者的首要任務-1企業(yè)是什么2企業(yè)將會是什么3企業(yè)應該是什么】 15企業(yè)戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。

16戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向。

17成本領先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領先者的戰(zhàn)略。

18差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢。

19企業(yè)購并：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被購買的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)增長等經(jīng)營目標的行為。

20戰(zhàn)略聯(lián)盟-兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標，通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。21戰(zhàn)略實施：就是將戰(zhàn)略構想轉化成戰(zhàn)略行動的過程，是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。

22企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預期的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。23戰(zhàn)略風險：就是指企業(yè)戰(zhàn)略與實際情況相脫節(jié)，從而導致企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差的風險。24企業(yè)國際化經(jīng)營：是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務的設施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務等國際性經(jīng)營活動。

25戰(zhàn)略變革是企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)增長，應對外部環(huán)境的變化所做出的形式性質和狀態(tài)的轉變。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理名詞解釋2013（范文模版）

名詞解釋

? 企業(yè)愿景

是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

? PEST模型

PEST為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即POLITICAL（政治）、ECONOMIC（經(jīng)濟），SOCIAL（社會）和TECHNOLOGY（技術），這些是企業(yè)的外部因素。? 藍海戰(zhàn)略

與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發(fā)新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產(chǎn)業(yè)以外創(chuàng)建的，但大多出藍海是通過紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

? 多角化戰(zhàn)略

是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。

? 技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略

即企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70%，但其技術上相關聯(lián)的銷售額大于銷售總額的70%，而這些產(chǎn)品的基本經(jīng)濟用途或目的是不同的。

? 價值鏈

是企業(yè)從事設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。? 縱向一體化

即垂直整合，是指在一個完整的生產(chǎn)鏈條中，企業(yè)在原有核心業(yè)務的基礎上向前或向后發(fā)展，向前發(fā)展又稱前向一體化，向后發(fā)展的稱為后向一體化。

? 戰(zhàn)略控制

是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合其目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。、。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理名詞解釋

名詞解釋

1.企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝

2.商業(yè)倫理：規(guī)范個人、職業(yè)群體和組織商業(yè)行為的公認的是非準則。

3.社會文化環(huán)境: 是指一個國家或地區(qū)的民族特性、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構及風俗習慣等情況，包括社會文化和整體價值觀的變化及由此引起的社會成員行為態(tài)度的變化

4.趨勢外推法: 就是對行業(yè)過去五年或者更長時間內的需求量變化情況進行分析，然后以此為依據(jù)來預測行業(yè)未來需求

5.德爾菲法: 又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反復的填寫問卷，和集結問卷填寫人的共識來搜集各方意見，應對復雜任務難題的管理技術

6.朝陽產(chǎn)業(yè)：是指新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗Мa(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)，但是風險性依然存在。

7.夕陽產(chǎn)業(yè)：是對趨向衰落的傳統(tǒng)工業(yè)部門的一種形象稱呼，指產(chǎn)品銷售總量在持續(xù)時間內絕對下降，或增長出現(xiàn)有規(guī)則地減速的產(chǎn)業(yè)，其基本特征是需求增長緩慢或停滯，產(chǎn)業(yè)收益率低于各產(chǎn)業(yè)的平均值，呈下降趨勢。

8.替代品: 是指那些來自于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務

9.企業(yè)能力: 是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。.企業(yè)核心競爭力: 是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源及其組合能力。

11.差異化戰(zhàn)略: 是指在一定的行業(yè)范圍內，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。

12.目標聚集戰(zhàn)略: 是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區(qū)域市場，形成自己的競爭優(yōu)勢。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理重點

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、縱向一體化

3、成本領先戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略實施

5、企業(yè)文化

6、外包

7、標桿學習

8、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略

9、并購戰(zhàn)略

10、關鍵成功因素

11、愿景

12、轉換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業(yè)的戰(zhàn)略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰(zhàn)略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰(zhàn)略。需要考慮哪些因素（集中化戰(zhàn)略的適用條件）？

5、行業(yè)的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領先戰(zhàn)略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內容。

8、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關問題。

2、多元化戰(zhàn)略的應用。

考試不是目的，學習過程才是重點，祝大家順利通過

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點

一、你是如何理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質？戰(zhàn)略管理的特征？以及戰(zhàn)略管理的過程？

本質：

1、戰(zhàn)略管理不僅設計戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含將制定的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理

2、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復的的動態(tài)管理的過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息進行不間斷的管理過程； 特征：

1、戰(zhàn)略管理具有全局性，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的；

2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員；

3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量的資源配置問題；

4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性；

5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

過程：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）戰(zhàn)略分析：對企業(yè)環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境發(fā)展趨勢

① 企業(yè)外部環(huán)境一般包括政府法律因素、經(jīng)濟因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭地位

② 企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)本身所具備的條件它包括企業(yè)經(jīng)營活動的而各個方面

（2）戰(zhàn)略選擇和評價，一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)戰(zhàn)略選擇應解決兩個基本戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域，二是企業(yè)在某一競爭領域所具備的核心優(yōu)勢

2、戰(zhàn)略實施：企業(yè)的戰(zhàn)略方案制定后，必須通過具體化的實施行動才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及其目標，一是制定職能策略，二是對企業(yè)的組織機構進行構建，三是使領導者的素質及其能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配

3、戰(zhàn)略控制：將經(jīng)過反饋回來的實際效果與預期的目標進行比較，并采取相應措施糾正，以促進目標的實現(xiàn)

4、戰(zhàn)略修訂：是在戰(zhàn)略執(zhí)行中產(chǎn)生的實際效果和前期目標有明顯的差距時所采取的對方案的修改，一般是以一年為周期。

二、請簡述波特的五力模型；

1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：指產(chǎn)業(yè)內各企業(yè)之間的競爭關系和競爭程度，不同企業(yè)其競爭程度是不同的，主要有四種：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，我們在分析的時候要考慮多種因素，如競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產(chǎn)品的差異性及轉換程度等

2、潛在進入者的威脅：主要考慮規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢、資本需求、轉換成本等

3、替代品的壓力：指那些與本企業(yè)產(chǎn)品有著相同或類似功能的產(chǎn)品，我們要考慮替代品的盈利能力、替

代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、及購買者的轉換成本等

4、供應商討價還價的能力：包括供應商產(chǎn)業(yè)的集中度、交易量的大小、產(chǎn)品差異化的程度

5、買方討價還價的能力：包括買方的集中度、買方從供應商購買的產(chǎn)品占其成本的比重以及買方的盈利

能力

三、如何建立有效的企業(yè)文化？(需要看書)

從兩個方面講：

1、協(xié)調好企業(yè)文化的三個層次，表層、中層和深層的關系，2、在企業(yè)的全體員工中形成一種統(tǒng)一的文化價值理念，讓員工有一種很強的歸屬感，從而更好的調動員工的主動性和積極性

四、核心競爭力的評價標準有哪些？

1、占用性:指企業(yè)對內部戰(zhàn)略管理資源及其產(chǎn)生的效益占用的程度，如果一種資源深深扎根于企業(yè)當中就

很難被其他人占用；

2、持久性：指企業(yè)戰(zhàn)略管理資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，持久性并不是指企業(yè)的設備產(chǎn)

品等有形資源，而是指無形資源的持久性；

3、轉移性：指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉移的程度，轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大；

4、復制性：指企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性；

五、請解釋協(xié)同效應、核心競爭力、價值鏈、戰(zhàn)略管理、成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略

協(xié)同效應：指企業(yè)內部各個經(jīng)營單位整合起來所產(chǎn)生的效益要大于各經(jīng)營單位各自分別努力所創(chuàng)造效益的總合。

核心競爭力：指居于核心地位并能使企業(yè)超越競爭對手并獲得效益的要素作用力，具體來說就是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調各種生產(chǎn)技術、市場資源和開發(fā)活動相結合的能力和知識； 價值鏈：指一個企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及多產(chǎn)品起輔助作用的各種支持性活動的集合 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，并根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保障目標的正確落實和實施進行謀劃，并并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施的過程中進行控制的一個動態(tài)的管理過程；

成本領先戰(zhàn)略：又成為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品和服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略；

差別化戰(zhàn)略：又稱為產(chǎn)品差異化策略，是指為實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略

六、如何降低多角化戰(zhàn)略的風險？

1、充分發(fā)揮合同效益的作用，管理協(xié)同是多角化尤其是非相關多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企業(yè)核心能力的基礎之上的，所以企業(yè)在進行多角化戰(zhàn)略時，不能脫離企業(yè)的核心能

力；

3、企業(yè)必須具備充足的能力和資源；

七、垂直一體化存在哪些風險？1、2、3、4、5、不如專業(yè)化生產(chǎn)效率高，企業(yè)強調自己制造和自行銷售能力后，其效率往往低于專業(yè)制造和機動性差，企業(yè)進行垂直一體化會導致產(chǎn)品設計方面的局限性； 管理復雜，首先垂直一體化會導致企業(yè)內部管理更加困難，其次會對各級領導的要求更高，需要更多的經(jīng)營資金，企業(yè)進行垂直一體化自制所需的生產(chǎn)資金、材料資金等要比外購多，容易忽視原有上游企業(yè)的技術研發(fā)，實施后向一體化的企業(yè)對后向的生產(chǎn)不熟悉，容易忽視專業(yè)營銷的效率； 最后垂直一體化會導致管理幅度加大； 企業(yè)財力不夠雄厚者實施垂直化難度比較大； 對它們的研發(fā)工作；

八、構成行業(yè)進入壁壘的因素有哪些？

1、規(guī)模經(jīng)濟：指生產(chǎn)單位的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低，規(guī)模經(jīng)濟會使新進入者面臨兩難的選擇；

2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢：產(chǎn)品差異形成的進入壁壘會迫使新進入者必須在產(chǎn)品、廣告、和用戶服務等方面進行

大量的投資，這種投資的風險比較大；

3、資本需求：如果進入一個新興行業(yè)需要大量的投資，就會使進入者考慮是否值得進入或該如何進入，；

4、轉換成本：進入者想進入，就必須花大量的時間和推出特殊的服務來消除行業(yè)內原有企業(yè)客戶的這種

抵制心里；

5、銷售渠道：進入者在進入新行業(yè)時面臨著與以往不同的產(chǎn)品分銷途徑或方式；

九、那些戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略？那些戰(zhàn)略屬于競爭戰(zhàn)略？（請大家仔細看看第四章和第五章）

十、如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟？

1、讓聯(lián)盟內成員明確戰(zhàn)略目標，要進行有效地戰(zhàn)略意圖溝通，讓各層次的雇員都理解建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，明白母公司的聯(lián)盟目標，因為只有明確的目標才能引起雇員的正確行動；

2、有效的整合聯(lián)盟內的人力資源，這首先得要求聯(lián)盟內應有合理的人才結構，其次還要促進聯(lián)盟內各方面人員的廣泛交流和溝通，提高聯(lián)盟的凝聚力；

3、加強聯(lián)盟各方之間的溝通，信任是聯(lián)盟組織各方合作成功和穩(wěn)定發(fā)展的關鍵因素，持續(xù)有效的溝通是促進企業(yè)合作的重要手段

4、聯(lián)盟各方要相互尊重，戰(zhàn)略聯(lián)盟是建立在平等互利的基礎之上的5、防范聯(lián)盟風險，首先企業(yè)應針對聯(lián)盟的運行設立監(jiān)督機制，其次企業(yè)在許可證轉讓中，要制定反向許可安排，最后，在聯(lián)盟規(guī)劃中要制定明確的階段性目標

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務，一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資來支持其活動，另一方面，其相對市場份額比較低，能夠生成的資金很少，因此要進行業(yè)務轉移 高增長/高競爭地位的“明星”類業(yè)務，這類業(yè)務屬于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業(yè)的全部業(yè)務當中，明顯類業(yè)務在增長和獲利上具有極好的長期機會，但是它們是企業(yè)資源的長期消費者，需要大量的投資3、4、低增長/高競爭地位的“金?！鳖悩I(yè)務，這業(yè)務處于成熟的低速增長業(yè)務當中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能夠為企業(yè)提供大量的資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展 低增長/低競爭地位的瘦狗類業(yè)務，這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不

能成為企業(yè)的資金來源，如果這類業(yè)務還能自我維持，應縮小經(jīng)營范圍，加強內部管理，如果這類業(yè)務已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應及時采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營

SWOT分析是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境分析，從而尋找二者可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具，主要是從以下四個方面進行分析1、2、3、4、1、2、外部威脅：包括市場增長速度較慢、行業(yè)競爭壓力大、消費者偏好逐漸改變等 外部機會：縱向一體化，市場增長快、互補產(chǎn)品銷量增加等 內部優(yōu)勢：如知識產(chǎn)權、成本優(yōu)勢、具有規(guī)模效應、高素質的管理人員等 內部劣勢：競爭惡化、設備老化、戰(zhàn)略方向不明、技術開發(fā)落后等 長處--機會，這是一種最合理的組合，任何企業(yè)都希望憑借自身的優(yōu)勢和長處最大限度的利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會； 長處—威脅，在這種情況下，企業(yè)應該利用自身的長處來對付外部環(huán)境的威脅，但這并非意味著

一個企業(yè)必須用自身的實力來正面迎擊外部環(huán)境的威脅，而是應該揚長避短、避實就虛，采取迂回的策略達到發(fā)揮優(yōu)勢而降低威脅的目的3、4、弱點---機會組合，在這種情況下，企業(yè)應采用的策略是，通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點，以最大限度利用外部機會，如果企業(yè)不采取任何措施，實際上就是把機會讓給了競爭對手，弱點---威脅組合，企業(yè)應盡量避免這種狀態(tài)，但如果企業(yè)無法回避而不得不面對時，可以采用2種方式，一種是破產(chǎn)倒閉，一種是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2個衡量指標：市場增長率和相對市場占有率，因此劃分為不同的業(yè)務范圍 組合策略