第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略：對企業(yè)長遠發(fā)展所作的全局性的、系統(tǒng)性的謀劃。主要涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展目標、發(fā)展行為四個方面的問題

2、競爭優(yōu)勢：指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營管理決策，在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。

3、企業(yè)使命：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。

4、戰(zhàn)略目標：企業(yè)在特定期限內，服從于企業(yè)使命的，考慮環(huán)境與條件的可能性，在事實操作中要求達到的程度和要求取得的成效。

5、企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)根據(jù)其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

6、協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也就是說“1+1>2”的效果。

7、外部環(huán)境分析：企業(yè)外部環(huán)境分析包括對企業(yè)的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境進行分析。其中宏觀環(huán)境分析包括對環(huán)境的不確定性分析以及宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）。

8、進入障礙：是指潛在進入企業(yè)和新企業(yè)進入行業(yè)時，與既存企業(yè)競爭可能遇到的種種不利因素

9、退出障礙：是指現(xiàn)有企業(yè)在市場前景不好、企業(yè)業(yè)績不佳時意欲退出該產業(yè)，但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉移出去。

10、學習曲線效應：又叫經(jīng)驗曲線效應，表示了經(jīng)驗與效率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經(jīng)驗，他們會變得效率更高。

11、成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

12、內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過內部創(chuàng)新，以開發(fā)新產品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。

13、緊縮戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

14、并購戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以爭強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。

15、同心多元化：又稱集中多角化，指企業(yè)利用原有技術、特長、經(jīng)驗，及各種優(yōu)勢資源，面對新市場，新客戶增加新業(yè)務，制造與原產品用途不同的新產品。

1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。

一、指導性：企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導向的作用。

二、全局性：企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

三、長遠性：兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。

四、競爭性：競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導地位。

五、系統(tǒng)性：立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。

六、風險性：企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，戰(zhàn)略決策也不例外。

2、戰(zhàn)略管理過程：

戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。

1、戰(zhàn)略分析：包括內部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析、利益相關者分析三部分

2、戰(zhàn)略選擇：包括提出方案、評價方案、選擇方案三部分

3、戰(zhàn)略實施：包括戰(zhàn)略變革管理、企業(yè)職能分配、組織結構設計三部分

4、戰(zhàn)略控制：在戰(zhàn)略實施過程中，要注意發(fā)現(xiàn)并解決影響戰(zhàn)略實施的問題，保證戰(zhàn)略的順利實施，在必要情況下，也可能會對戰(zhàn)略進行調整。

5、戰(zhàn)略效果評估與反饋：戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。

6、戰(zhàn)略調整：根據(jù)評估結果和企業(yè)情況的發(fā)展變化對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。

3、宏觀環(huán)境分析：

4、PEST分析：

一、政治和法律環(huán)境，是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行的狀態(tài)。

二、經(jīng)濟環(huán)境，是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結構，經(jīng)濟體制，發(fā)展狀況，宏觀經(jīng)濟政策等要素。

三、社會文化環(huán)境，是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念，行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。

四、技術環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的合集，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。

五、自然環(huán)境，是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。

5、波士頓矩陣：

是一種典型的業(yè)務組合分析法，它用市場增長率快慢來反映行業(yè)吸引力大小用相對市場份額大小來反映業(yè)務競爭力高低并把公司業(yè)務分成4個區(qū)域明星業(yè)務、問題業(yè)務、現(xiàn)金牛業(yè)務、瘦狗業(yè)務。

明星業(yè)務處于該區(qū)域的業(yè)務具有很高的市場增長率和相當大的市場份額和極好的長期機會但他們需要消耗大量投資為了保護他們在市場中的地位企業(yè)要在短期內優(yōu)先供應他們所需資源支持他們發(fā)展。

現(xiàn)金牛業(yè)務該業(yè)務處于成熟期增長緩慢的市場中具有很高市場份額盈利率也很高不需要投資就能為企業(yè)帶來大量資金。

問題業(yè)務行業(yè)增長率很高企業(yè)需對其業(yè)務大量投資支持經(jīng)營活動但該市場占有率很低資金很少。

瘦狗業(yè)務該業(yè)務區(qū)域市場飽和競爭激烈客貨利潤很低不能為去也提供資金來源。

波士頓矩陣對于企業(yè)產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。在使用中，企業(yè)可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品做出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產品，保持問題兒童、明星、金牛產品的合理組合，實現(xiàn)產品及資源分配結構的良性循環(huán)。

6、價值鏈分析：

價值鏈分析是通過了解企業(yè)資源使用與控制狀況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的潛在優(yōu)勢，并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)每項生產經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；企業(yè)所有的互不相同又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

價值活動分為主體活動（基本活動）和輔助活動（支持活動）兩大部分。

主體活動是與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動，包括原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。它們是企業(yè)的基本增值活動。主體活動在不同程度體現(xiàn)企業(yè)的競爭實力。

輔助活動是指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)組織結構。其中采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理三項輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動密切相連。

應用價值鏈理論進行競爭優(yōu)勢分析，就是要尋找企業(yè)在價值鏈上某些特定的價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以是企業(yè)主體活動上的戰(zhàn)略優(yōu)勢，也可以表現(xiàn)在價值鏈的輔助活動中。

7、基本競爭戰(zhàn)略：

企業(yè)確定基本戰(zhàn)略就是為了在行業(yè)和市場中去的競爭優(yōu)勢。邁克爾波特從最廣泛的意義上歸納總結了三種具有內部一致性的基本戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)在追求產量規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎上，通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。即通過低成本的地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。

差別化戰(zhàn)略：企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略可以是產品質量差別化、產品可靠性差別化、產品銷售服務差別化、產品創(chuàng)新差別化以及產品品牌差別化。

重點集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。重點集中戰(zhàn)略的重點可以是成本重點也可以是產品重點。

8、邁克爾波特的競爭五力模型：

邁克爾波特認為，在每個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

① 潛在進入者的進入威脅。行業(yè)外準備或正在進入某行業(yè)的企業(yè)稱為潛在進入者。由于潛在進入者的加入，使行業(yè)內原有的競爭力量格局將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生變化。由于競爭力量的變化而對行業(yè)內原有產業(yè)產生的威脅成為進入威脅。

② 替代品的替代威脅。替代品往往是新技術與社會新需求的產物。替代品投入市場后，被替代品就會失去價格優(yōu)勢，生產被替代品的企業(yè)的收益就會降低，對企業(yè)構成威脅。替代品的競爭實質上是生產替代產品的產業(yè)和生產被替代品的企業(yè)之間的競爭。這種競爭一定要考慮替代產品和被替代產品的壽命周期階段和總的發(fā)展方向。

③ 供應者。供應者在滿足對方物資需要時都會想盡辦法使對方在價格、質量、服務等方面滿足自己的要求，使自己獲得更高的收益，這是供應者的侃價能力或稱供應者的討價還價能力。

④ 購買者。購物者在價格、質量、服務等方面提出有利于購買者利益的條件，從而造成作為供應者的企業(yè)之間相互競爭的能力就是購買者的討價還價能力。

⑤ 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。指行業(yè)內各企業(yè)之間的競爭關系和程度。不同行業(yè)的競爭激烈程度是不同的。

9、一體化戰(zhàn)略：

一體化戰(zhàn)略是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的角度進行研究和分析的。一體化戰(zhàn)略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組合一個整體的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形勢，即向行業(yè)價值鏈的不同方向擴張。

橫向一體化戰(zhàn)略：為了擴大生產規(guī)模、降低成本鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。

10、成本領先戰(zhàn)略：

成本領先戰(zhàn)略的核心就是在追求產量規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。企業(yè)通過其低成本的地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。措施包括諸如，實行規(guī)模經(jīng)濟生產，充分利用生產能力，產品的再設計，降低輸入成本，采用先進的工藝技術等。

1、試論述企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析的內容與方法：

所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境是指結語宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間的環(huán)境，即對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析。進行行業(yè)環(huán)境分析的目的在于了解企業(yè)所在行業(yè)的總體狀況，進行行業(yè)選擇，尋找所在行業(yè)中存在的威脅和機會，把握競爭態(tài)勢，確定自己在行業(yè)中的地位。

行業(yè)環(huán)境分析內容有三，行業(yè)基礎分析、行業(yè)能力分析、行業(yè)競爭分析

（一）行業(yè)基礎分析

行業(yè)狀況是企業(yè)最直接、最重要的環(huán)境。企業(yè)首先要判斷自己所處的行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)的壽命周期來判斷行業(yè)所出的發(fā)展階段。行業(yè)基礎分析的主要方法是行業(yè)生命周期。

行業(yè)的生命周期包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。

① 導入期：行業(yè)的市場增長率較高，需求增加較快，技術變動較大，行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開發(fā)新用戶，搶占市場。

② 成長期：行業(yè)的市場增長率很高，需求高速增長，技術趨于定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況和用戶特點已比較明顯，產品品種和競爭者數(shù)量增多，此時進入行業(yè)已很困難。

③ 成熟期：行業(yè)的市場增長率不高，需求增長不高，技術已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、競爭狀況和用戶特點清晰而穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降。

④ 衰退期：市場增長率下降，需求下降，產品品種和競爭者數(shù)量下降。

（二）行業(yè)能力分析

1）行業(yè)規(guī)模結構分析2）行業(yè)性質分析3）行業(yè)技術分析

（三）行業(yè)競爭分析

行業(yè)競爭分析的主要方法是波特五力分析模型。

五力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，來自同一行業(yè)的公司間的競爭。

2、用安索夫的理論分析企業(yè)發(fā)展的幾種可能性：

安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。

市場滲透——以現(xiàn)有的產品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。

市場開發(fā)——提供現(xiàn)有產品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

產品延伸——推出新產品給現(xiàn)有顧客，采取產品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。

多角化經(jīng)營——提供新產品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產品技術等方面上取得某種綜效，否則多角化的失敗機率很高。

3、什么是核心能力？結合實際論述如何提高企業(yè)的核心能力：

核心能力是企業(yè)在長期生產經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。如何提升企業(yè)核心能力。（A.自我發(fā)展建立內在的核心競爭力B．與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。C．兼并、收購擁有企業(yè)所需的專業(yè)知識或核心資源的企業(yè)。）

（1）提高企業(yè)領導人的核心能力意識：具有核心能力意識的企業(yè)領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。

（2）掌握核心技術：掌握核心技術對企業(yè)提升競爭力來說是至關重要的。核心技術在不同產品中表現(xiàn)為專利、產業(yè)標準等不同形式的知識。

（3）集中資源進行差異化經(jīng)營與管理：在市場需求多樣化的今天，企業(yè)更應尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來，進行差異化經(jīng)營與管理，這是培育企業(yè)核心能力的重要途徑。

（4）注重構建與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢 ：

1、相對成本優(yōu)勢。

2、從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構建支撐這種優(yōu)勢的核心能力。

3、塑造知名品牌。

4、并購戰(zhàn)略及其利弊：

并購的含義：兩家或更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)、一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。并購包括兼并、收購、接管和聯(lián)合。

（1）兼并戰(zhàn)略。兼并戰(zhàn)略是指通過有償轉移和資本集中等途徑，把別的企業(yè)并入本企業(yè)系統(tǒng)，使被兼并企業(yè)失去法人資格或改變法人實體地位的經(jīng)濟活動。

（2）收購戰(zhàn)略。收購戰(zhàn)略是指一個公司購買另一個公司，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部

利弊：（1）從并購方的角度看，通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時間，可以在短期內獲得新事業(yè)、新產品。通過并購有利于獲得被兼并方的產品、市場和技術。有利于本企業(yè)資源在更大范圍內使用，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟效益。

（2）從被并購方看，通過并購可以使并購企業(yè)獲得新資本的投入，通過兼并還可以使被兼并企業(yè)走出困境，重新發(fā)展。對于被兼并企業(yè)來說，被兼并或被收購總比破產好，原有的資源可以得到重新配置

并購戰(zhàn)略也有不足的地方，最突出的問題是并購失敗的比例越來越高。其次，并購或收購后的企業(yè)實體一般比較龐大，管理難度加大，需要在溝通和協(xié)作上加大力度；另外，在兼并或收購時，往往會將多余的資產一并購入，耗費不必要的成本，造成浪費。還有就是文化融合的問題。

5、試分析企業(yè)的多元化戰(zhàn)略：

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項主營業(yè)務的同時，通過兼并、重組和增加產品線等方式進入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認為多元化經(jīng)營能更有效的將企業(yè)擁有的資源運用于不同行業(yè)或產品，從而有利于更加充分的發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生產能力或技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中；擴大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤點和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡和其他資源運用于更多產品；在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司的品牌信譽，更好地實現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。

1.多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提。

2.找準多元化發(fā)展的方向。有選擇的多元化，有利于產生協(xié)同效應，要與主業(yè)有關聯(lián)度，發(fā)揮原有的核心競爭力優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增。3.強化內部管理，規(guī)避管理風險。合理進行企業(yè)資源配置，公司要擁有強凝聚力和控制力的企業(yè)文化，統(tǒng)一經(jīng)營理念，依照效率最大化分配資源，拒絕平均主義。

6、影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素：

一、企業(yè)以往戰(zhàn)略的影響：對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常作為戰(zhàn)略制定過程的起點。進入考慮范圍的戰(zhàn)略方案會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。

二、管理者對風險的態(tài)度：風險的一般定義是蒙受損失或損害的可能性。企業(yè)和管理者對風險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。企業(yè)管理層對風險的態(tài)度能夠減少或增加進入考慮范圍的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并提高或降低某些特定戰(zhàn)略方案被采納的可能性。

三、企業(yè)環(huán)境：企業(yè)總是存在于一個通常受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會影響的環(huán)境之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響其戰(zhàn)略選擇。對環(huán)境較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。不同領域的組織對環(huán)境有不同反應。有四種基本類型防御者、探險者、分解者、被動者。

四、企業(yè)文化與權力關系：對企業(yè)目標的設置過程有深刻的影響。企業(yè)文化：指企業(yè)的價值觀，它為企業(yè)的活動和行為設定一種模式?！皺嗔Α贝嬖谟谌藗冎g的一種相互關系，憑借這種關系，某一個人能夠對另一個人或群體施加影響，使之做一些沒有這種關系就無法做到的事情。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優(yōu)的決策結果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據(jù)相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產品業(yè)務群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產品等在內的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉型IT服務，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發(fā)與生產及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術優(yōu)勢：

IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產品做研發(fā)，因此在技術領域，聯(lián)想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產對房地產相關產業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業(yè)結成聯(lián)盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產業(yè)是()A高利潤高風險 B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風險 D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

4、在產品——市場3*3矩陣中,相關產品與相關市場對應的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產品 D老產品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創(chuàng)新性 C擴展性

D實用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團 B戰(zhàn)略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰(zhàn)略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會文化因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領域的投資，此戰(zhàn)略是()A調整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預算形式不根據(jù)上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規(guī)劃預算

18、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產生共同愿景

19、環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業(yè)在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發(fā)起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產周轉率 D流動比率

24、經(jīng)驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產性指標是衡量企業(yè)在一定時期內的生產經(jīng)營能力.生產經(jīng)營水平.和生產成果的分配.下列屬于生產性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產業(yè)中,企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產業(yè)結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張,而是通過調整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內部存在優(yōu)勢,外部面臨強大威脅,應采?。ǎ〢扭轉型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標 C企業(yè)使命 D企業(yè)價值觀

35、要判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產兩面針藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產,這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產業(yè)結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財務狀況

D成本領先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品領域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產業(yè)內競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產生共同愿景

49、反映企業(yè)生產性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應 B生產協(xié)同效應 C 投資協(xié)同效應 D 管理協(xié)同效應 E人事協(xié)同效應

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產運作 D企業(yè)基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學 D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術不確定性 B經(jīng)濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢有()A專利產品技術 B 獨占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產品競爭能力分析（）

A 產品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產品收益性分析 D新產品開發(fā)能力分析 E 產品結構分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結構 C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領導的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內容（）

A 產品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結合---分離戰(zhàn)略 E調整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產 C 人力資源 D售后服務 E企業(yè)基礎結構

18、人力資源的主要評估內容有.()A員工知識結構 B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在（）

A 生產協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財務協(xié)同 D人才技術協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰(zhàn)略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現(xiàn)性 D可預測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團

5、企業(yè)使命

6、非相關多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個產業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標的制定過程

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

19、經(jīng)驗效益的來源

20、領導戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

2、論述產品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內部因素

6、論述分散產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰(zhàn)略組合：為了實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以選擇實現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團： 是指一個產業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。一個企業(yè)的使命包括兩個方面內容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。

6、非相關多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產品或服務。

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學：所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗效益：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量增加，生產單位產品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關多樣化戰(zhàn)略：是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有匹配關系的新業(yè)務。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施；2）努力降低經(jīng)驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者

3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團建立的產品差異化；4）各集團戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟的發(fā)展水平⑵國內生產總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿易與區(qū)域性經(jīng)濟

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風險的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達到預期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習

11、企業(yè)目標的制定過程

通常這個企業(yè)目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標

3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標

4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內的職能部門（如市場營銷、財務、生產等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進行直到個人。

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產品標準化戰(zhàn)略；廣泛產品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施 2）努力降低經(jīng)驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標

3）組織結構控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的作用 4）企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關系

19、經(jīng)驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產工藝 4）生產設備效率的提高；5）產品的標準化和產品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。2）當多個部門（行業(yè)）單位在一個公司內經(jīng)營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位進行發(fā)展或暫時困難時，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點：首先按產品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協(xié)調比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。同時把每類產品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴展和實行相關多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個人與特定的產品或服務相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團體精神。最后，這種結構使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結構所產生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當于一家單一產品或服務公司的總經(jīng)理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿易、特許經(jīng)營、合作生產、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風險。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內部因素 答：1）企業(yè)產品因素

（1）產品的獨特性（2）產品所需要的服務（3）品的生產技術密集度（4）產品適應性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產業(yè)分散確實是由于產業(yè)不可克服的經(jīng)濟原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結構。企業(yè)應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統(tǒng)一化的設備。

3）加附加價值。4）產品類型或產品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務分析

主營業(yè)務分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上、該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產品分析

核心產品是核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務和核心技術和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術和專長的現(xiàn)實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題 1）成熟產業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產品結構的調整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩?；?）購買廉價的資產；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產業(yè)中企業(yè)應注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產業(yè)狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調開發(fā)新產品； 企業(yè)應避免過多地使用過剩生產能力。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、企業(yè)戰(zhàn)略特征

（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性；（2）主體是企業(yè)高層管理人員；（3）涉及企業(yè)大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

7、戰(zhàn)略管理過程與階段劃分

可分為三個階段：（1）戰(zhàn)略分析：包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境分析。（2）戰(zhàn)略選擇及評價：包括企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域和企業(yè)在某一特定領域的競爭優(yōu)勢兩個問題。（3）戰(zhàn)略實施及控制：包括確定企業(yè)資源規(guī)劃與配置方式、企業(yè)組織機構的構建和使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。

8、戰(zhàn)略管理原則

（1）適應環(huán)境原則：戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。

（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

（4）全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，企業(yè)全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。

（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。

1、影響業(yè)務選擇的因素

（1）宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、技術因素和社會因素（2）產業(yè)環(huán)境因素：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無形資源（4）企業(yè)能力因素：財務能力、營銷能力、生產能力等。

4、企業(yè)使命及其作用

企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｋ?guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務，指明了企業(yè)的經(jīng)營范圍和對象等。

其作用是企業(yè)使命常常會從總體上把握或引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎。

6、戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系

企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進行了組織的外部環(huán)境 分析和內部條件審計之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據(jù)企業(yè)使命，在分析企業(yè)內外部環(huán)境基礎上進行的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會因企業(yè)使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。

7、戰(zhàn)略目標特點

（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)全局的一種總體設想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。

（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業(yè)使命和功能的戰(zhàn)略易于為企業(yè)成員所接受。

（5）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規(guī)定的時間內就應該是相對穩(wěn)定的。（6）可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。（7）可挑戰(zhàn)性。使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。

8、戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定時）。（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

（2）可計量原則：應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

（3）可行原則：目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的（4）相關原則：實現(xiàn)此目標必須與其他目標相關聯(lián)（5）定時原則：目標設置要具有時間限制

1、戰(zhàn)略分析及其意義

戰(zhàn)略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。其意義有：

1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎上得到企業(yè)的科學競爭戰(zhàn)略；

2、有明確的發(fā)展方向；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內得到充分溝通并達成共識；

4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標；

5、讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，加強員工責任感；

6、建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；

8、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。

3、外部環(huán)境特性與構成

外部環(huán)境的特性包括客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應性。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環(huán)境： 包括政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素。另一類是產業(yè)環(huán)境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。

4、當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析

當前的宏觀環(huán)境特性有：客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素等宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇的影響。

7、波特行業(yè)競爭模型

一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

1、內部環(huán)境特性及構成

內部環(huán)境的構成包括企業(yè)資源和企業(yè)能力。企業(yè)資源包括：有形資源和無形資源；企業(yè)能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能和企業(yè)文化。

4、資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇

資源-能力矩陣是指企業(yè)利用有限的資源，來提高企業(yè)自身的營銷能力、財務能力、和生產能力。其目標是提高企業(yè)的核心競爭力。

5、企業(yè)核心競爭能力

核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。

6、獨特競爭能力特征及構建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產品；（3）競爭者難以復制或模仿。其構建主要包括幾個方面的內容：

一、價值定位力和價值創(chuàng)造力。

二、品牌。

三、人力資源建立和企業(yè)文化。

四、規(guī)模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據(jù)企業(yè)自身既定的內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業(yè)的優(yōu)缺點，根據(jù)市 場 上的機會和威脅，找到自己企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)營策略或是要進入的細分市場。

8、企業(yè)外部環(huán)境、內部條件與戰(zhàn)略選擇的關系

分析它們的關系是為了制定戰(zhàn)略打下一個基礎，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。因此這三者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。

1、公司總體戰(zhàn)略基本模式

公司總體戰(zhàn)略基本模式包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略特征

穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征有：（1）企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。

3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗效益

規(guī)模經(jīng)濟是指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

經(jīng)驗立效益是指企業(yè)在生產某種產品或服力的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

4、發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式

出發(fā)點：在短期內實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展壯大。

模式有三種：單一產品密集增長戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多角化或多元化戰(zhàn)略。

5、密集增長及其模式

密集增長是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略。

6、一體化增長及其模式

一體化增長是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。模式：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

7、多元化增長及其模式

多元化增長是指企業(yè)盡量增加產品種類，跨行業(yè)生產經(jīng)營多種產品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。模式：相關多樣化戰(zhàn)略和非相關多樣化戰(zhàn)略。

8、相關多元化及其適用性

相關多元化是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。適用性：公司開展相關多樣化戰(zhàn)略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。

1、事業(yè)部

又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，指集團公司或總公司中，根據(jù)分工，針對不同市場，從事規(guī)定業(yè)務活動的獨立經(jīng)營公司。

2、事業(yè)部競爭戰(zhàn)略基本模式

模式有：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

3、總成本領先戰(zhàn)略及適用條件

總成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化；（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

4、差異化戰(zhàn)略特征及實現(xiàn)途徑

特征：（1）基礎研究能力強；（2）有機式的組織結構，各部門之間的協(xié)調性強；（3）超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創(chuàng)新的薪酬制度；（5）公司在產品質量和技術領先方面的聲望。

實現(xiàn)途徑：確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標 3

準，評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源，制定差異化戰(zhàn)略方案和檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。

5、集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：（1）使企業(yè)在特定細分市場上創(chuàng)造“低成本”和“差異化”優(yōu)勢。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

6、集中化戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關系

采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內采用總成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

1、戰(zhàn)略評價及其目的

戰(zhàn)略評價是指檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達到預期目標的活動。

目的：戰(zhàn)略評價就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。

2、相對市場占有率

相對市場占有率是本企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。

3、BCG矩陣及其各類業(yè)務戰(zhàn)略選擇

BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖。

各類類務的戰(zhàn)略選擇：對于明星業(yè)務，應選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業(yè)務，應選擇維護或收獲戰(zhàn)略；對于幼童業(yè)務，應選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略；對于瘦狗業(yè)務，應放棄或清算戰(zhàn)略。

4、組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略。

1、戰(zhàn)略實施的作用與內容

內容：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

2、職能戰(zhàn)略及其特點

職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。

3、職能戰(zhàn)略類型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

4、營銷戰(zhàn)略定位與模式

營銷戰(zhàn)略定位就是通過規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的宗旨、目標，使企業(yè)的資源和能力與不斷變化著的營銷環(huán)境相適應的過程，表現(xiàn)為制定一個企業(yè)營銷的長期性、全局性、方向性的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃。模式：一是成本領先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。

5、運營戰(zhàn)略目標

運營戰(zhàn)略目標是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

2、戰(zhàn)略與組織結構關系

戰(zhàn)略與組織主從關系的具體表現(xiàn)：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；(3)組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略與組織結構的兩重性

（1）戰(zhàn)略的前導性：戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。

4、組織結構模式

模式包括：職能型；事業(yè)部制；區(qū)域型；矩陣型。

5、事業(yè)部制組織結構特點

特點：（1）協(xié)調比較容易;（2）可擴展多樣化戰(zhàn)略;（3）可培養(yǎng)團隊精神.6、組織結構選擇原則

原則：1．任務與目標原則；2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權與分權相結合的原則；5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

1、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（另起一頁）

1.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。其本質是：（1）戰(zhàn)略管理是整合性的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次理論。（3）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。（4）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.經(jīng)濟和科技因素是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的？。

答：若在宏觀經(jīng)濟大發(fā)展的情況下，市場擴大，需求增加，企業(yè)發(fā)展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；二是技術進步可使企業(yè)通過利用新的生產方法或工藝過程生產出高質量、高性能的產品，也可使產品的成本大大地降低。

5.為什么多數(shù)企業(yè)樂意選擇擴張戰(zhàn)略？

答：擴張戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標集中在短期內實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展狀況。包括三種模式：

1、集中單一產品戰(zhàn)略：指企業(yè)絕大部分經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務并以較快速度發(fā)展。

2、縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在兩個可能方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

3、多角化戰(zhàn)略： 5

指企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務以增加公司銷售額。企業(yè)選擇擴張戰(zhàn)略一個重要原因是最高層經(jīng)理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功。也就是他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。6.企業(yè)金牛、明星業(yè)務基本特征及其戰(zhàn)略選擇。

答：金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產生出大量的現(xiàn)金余額。這樣金牛就可提供現(xiàn)金以滿足整個企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對于金牛的經(jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。7.大型企業(yè)通常趨向選擇組合戰(zhàn)略的理由是什么？

答：組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略?，F(xiàn)在大型企業(yè)越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業(yè)來說，將差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略組合在一起是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的最佳途徑。將不同類型的戰(zhàn)略按不同的方式組合起來，做出企業(yè)的特色，從而形成企業(yè)的核心競爭力，這樣才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，對于不同的戰(zhàn)略只要合理地組合，可以使企業(yè)提高競爭力。

8.比較三種競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的聯(lián)系：他們都是事業(yè)部競爭戰(zhàn)略的基本模式。采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內采用總成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

區(qū)別：總成本領先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優(yōu)勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業(yè)平均水平的利潤。差異化戰(zhàn)略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。9.為什么中小企業(yè)應優(yōu)先選擇集中化戰(zhàn)略？

答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在當今競爭形勢下，中小企業(yè)優(yōu)選選擇集中化戰(zhàn)略的理由是小企業(yè)應集中使用企業(yè)資源，以提高資源的使用效率為目標。企業(yè)應該將所有資源集中在最擅長的領域，為最適宜的細分市場服務。通過這樣集中化市場營銷，一方面增加了整個社會需求的滿足程度；另一方面提高中小企業(yè)資源的利用效率，發(fā)展自身實力，為進一步提高壯大自己提供物質基礎。

10.如何認識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的兩重性。

答：企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，總是處于不斷變化的外部環(huán)境之中。相對于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結構作出反應的時間是有差別的，最先做出反應的是戰(zhàn)略，而后是組織結構，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性。戰(zhàn)略的前導性是指戰(zhàn)略變化要快于組 6

織結構的變化。企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰(zhàn)略上作出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。而組織結構的滯后性是指組織結構的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。由于一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。而組織結構的變化慢于戰(zhàn)略變化主要原因是新舊結構的改變有一定的時間過程，而且舊的組織結構有一定的慣性，這主要來自于管理人員的抵觸。