第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略與基礎(chǔ)管理的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略與基礎(chǔ)管理的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念來源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)踐。企業(yè)戰(zhàn)略的定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其宗旨、愿景和目標(biāo)而確定的組織行為方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。具體而言，企業(yè)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)機(jī)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相對一些戰(zhàn)術(shù)性的計劃而言，具有方向性、長期性和整體性的特點(diǎn)。戰(zhàn)略要指導(dǎo)企業(yè)做正確的事，而戰(zhàn)術(shù)計劃要指導(dǎo)企業(yè)正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中面對激烈的競爭而制定的，它又具有應(yīng)變性、風(fēng)險性和競爭性。

關(guān)于管理的定義也有好多種：羅賓斯和庫爾卡認(rèn)為，“管理學(xué)是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程。”劉易斯等人指出，“管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。”徐國華等指出，管理是“通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，一起更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程?！敝苋嗾J(rèn)為，管理是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

綜合上述各種觀點(diǎn)，管理就是管理者利用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列的手段和方法合理配置組織的有限資源，有效率的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略與基礎(chǔ)管理的關(guān)系

（1）企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)基礎(chǔ)管理，為企業(yè)的基礎(chǔ)管理確定方向和明確目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是指是指 設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性和長遠(yuǎn)性，其界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。一個企業(yè)，只有擁有了宏觀的目標(biāo)，長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，才能為企業(yè)的發(fā)展明確方向，為基礎(chǔ)管理提供方向和目標(biāo)。

（2）基礎(chǔ)管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供智力和組織支持。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)訂單總體戰(zhàn)略，就需要具體的企業(yè)利用具體的管理工作和管理職能將企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為具體的管理行為。主要涉及以下一些問題：①在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次問如何分配使用現(xiàn)有的資源。②為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。③為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。④如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。企業(yè)只有將支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)管理工作做好，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)個職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。

（3）企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展要將企業(yè)戰(zhàn)略與基礎(chǔ)管理相結(jié)合，在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下務(wù)實(shí)日常的管理工作，將總體的戰(zhàn)略分解落實(shí)到具體的基礎(chǔ)管理中，將宏觀引導(dǎo)與具體實(shí)踐相結(jié)合，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，作為企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要抓好會計基礎(chǔ)工作，更要在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中設(shè)計出一套適合本企業(yè)的財務(wù)會計制度，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點(diǎn)的財務(wù)管理方法，及時恰當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題，充分發(fā)揮財務(wù)的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務(wù)功能在戰(zhàn)略決策中的體現(xiàn)

戰(zhàn)略是指企業(yè)最基本的長期目標(biāo)。戰(zhàn)略決策有以下一些重要的特征：

① 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主管人員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀念和想法；

② 戰(zhàn)略決策要幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系，使其盡量與外部環(huán)境的預(yù)計變化相一致；

③ 戰(zhàn)略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調(diào)好經(jīng)營活動和資源之間的關(guān)系；

④ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)經(jīng)營方式上的重大變化；

⑤ 戰(zhàn)略決策極為復(fù)雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對未來事件做出預(yù)測；

⑥ 戰(zhàn)略決策要求采取一體化的方法管理企業(yè)；

⑦ 戰(zhàn)略決策著眼長期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響年遠(yuǎn)；

⑧ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀和期望；

⑨ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營，將會影響企業(yè)的資源基礎(chǔ)，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財務(wù)部門要提供各種重要的財務(wù)信息，以評估和選擇具體戰(zhàn)略方案，并衡量這些方案在未來實(shí)施過程中的效益情況。戰(zhàn)略管理與預(yù)算、預(yù)測雖緊密相關(guān)而又大不相同，其區(qū)別有：

① 時間期限：預(yù)算和預(yù)測往往為期一年，而戰(zhàn)略管理時間跨度一般在三至十年。

② 強(qiáng)調(diào)范圍：預(yù)算和預(yù)測往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰(zhàn)略管理則著重于企業(yè)長期目

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標(biāo)的實(shí)施。

③ 財務(wù)細(xì)目：預(yù)算和預(yù)測中包含大量的財務(wù)細(xì)目，以便各月之間財務(wù)結(jié)果的比較，而戰(zhàn)略計劃比預(yù)算涉及的細(xì)目要少得多。

④ 環(huán)境影響：預(yù)算和預(yù)測往往涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，為戰(zhàn)略計劃的制定提供必要的信息；戰(zhàn)略管理涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)對此如何反應(yīng)。

實(shí)踐證明。財務(wù)功能在企業(yè)戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)為：

① 財務(wù)功能為戰(zhàn)略計劃提供先期背景信息；

② 協(xié)助企業(yè)主管人員評估各種戰(zhàn)略備選方案和行動方案的財務(wù)可行性；

③ 提供與執(zhí)行各種計劃有關(guān)的成本。利潤和財務(wù)狀況的明細(xì)表，以作為營業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)；

④ 以財務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)本來行動方案的結(jié)果；

⑤ 幫助企業(yè)主管人員檢查。評估和修正戰(zhàn)略計劃，以確保這些戰(zhàn)略在今后實(shí)施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實(shí)施經(jīng)營業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管人員完成既定的目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)管理的影響

企業(yè)是處于不斷競爭的環(huán)境中的。抓好戰(zhàn)略管理，必須首先確定企業(yè)競爭的地位，而產(chǎn)品生命周期為競爭戰(zhàn)略的研究奠定了基礎(chǔ)。

1.推出階段。在這個階段，企業(yè)必須讓顧客了解新產(chǎn)品的存在，并試銷該產(chǎn)品，因而促銷開支相當(dāng)高。企業(yè)需要大量的資金投入，以跟上快速發(fā)展的市場，并與競爭對手競爭。因此，在進(jìn)行財務(wù)分析時主要考慮新產(chǎn)品戰(zhàn)略在今后長期的財務(wù)收益。這一階段主要的財務(wù)工作是預(yù)測，因?yàn)槿绻a(chǎn)品非常新穎，可能很難預(yù)測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現(xiàn)金流量預(yù)測資料也是不容易的。

2.發(fā)展階段。新產(chǎn)品得到了市場的認(rèn)可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產(chǎn)品價格也會有所下跌。在這一階段，一項(xiàng)重要的財務(wù)工作就是分析市場發(fā)展的速度，并與原來的規(guī)劃進(jìn)行比較。企業(yè)應(yīng)采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場的開發(fā)、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品地位。

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3.成熟階段。這一階段產(chǎn)品市場占有率開始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進(jìn)入市場。企業(yè)增加促銷投入以便對付競爭，并改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產(chǎn)品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發(fā)展趨于緩慢，財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該預(yù)測產(chǎn)品銷售的變化。在營銷方面，應(yīng)保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場占有率。任何營銷支出應(yīng)以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設(shè)法改善經(jīng)營的效益。企業(yè)應(yīng)采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施。而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。

4.衰退階段。產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩，競爭越來越激烈。在產(chǎn)品的銷售額下降、單位產(chǎn)品利潤下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對產(chǎn)品的投資，維修支出也應(yīng)仔細(xì)從財務(wù)角度來考慮是否值得。由于公司不久將會作出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量凈值出現(xiàn)逆差，且有趨勢進(jìn)一步惡化時，公司應(yīng)作出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。

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第三篇：淺談財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

淺談財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

王紅敏

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對企業(yè)財務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對企業(yè)財務(wù)管理的理論與方法進(jìn)行完善和提高，將之推進(jìn)到財務(wù)戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資源長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。這表明財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)是形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負(fù)債？收益？分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

1.擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。

從風(fēng)險的觀點(diǎn)看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動所造成的經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、經(jīng)營風(fēng)險都不同，應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風(fēng)險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制等機(jī)制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；

3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對其實(shí)施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

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[2]盧斯.班德。公司財務(wù)戰(zhàn)略[M].人民郵電出版社，2003，1

[3]黃國良陳建華。企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理[J]，2002，7

[4]中國注冊會計師協(xié)會教材，《財務(wù)成本管理》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008，5

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃與企業(yè)稅務(wù)管理的關(guān)系（范文）

企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃與企業(yè)稅務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在生產(chǎn)管理，營銷管理，競爭管理，財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，逐步從實(shí)踐需要到理論體系形成的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目的有二，一是為了企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，完善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，尋求內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境的平衡統(tǒng)一；二是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極宗旨：福利員工，普度眾生。實(shí)現(xiàn)企業(yè)家 “財富圖大計，才智理邦國”的夢想。

企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃主要內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、財務(wù)管理戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其中財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略在整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，可謂是三足鼎立之勢，是重中之重。

把財務(wù)管理戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心可能有專業(yè)上的偏執(zhí)。但就財務(wù)管理本身的特點(diǎn)來看，財務(wù)管理所具備的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)信息的儲備與分析功能，是其它戰(zhàn)略思考不能替代的。

如何做好企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，除了財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程有其它戰(zhàn)略的共性：對內(nèi)外部環(huán)境的充分了解及掌握，和企業(yè)家的感性與經(jīng)驗(yàn)的集合之外，對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確細(xì)分是做好財務(wù)管理的重要工作。在這個細(xì)分的過程中，所涉及的專業(yè)學(xué)科可以幫助企業(yè)更好地利用企業(yè)的內(nèi)部資源，更有效地與外部環(huán)境進(jìn)行資源平衡。

企業(yè)稅務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個子系統(tǒng)，它與企業(yè)的稅務(wù)法律風(fēng)險和成本利潤有很大的關(guān)系。把企業(yè)稅務(wù)管理單列在企業(yè)戰(zhàn)略管理之中，也就是把企業(yè)的法律安全放在企業(yè)管理定位的首要位置。安全才是最快的速度。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略：做出的長遠(yuǎn)性，全局性的規(guī)劃和采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。

單一產(chǎn)品類型的P值范圍(95%,100%)，主導(dǎo)型企業(yè)的P值范圍(70%,95%)

波特五力模型：行業(yè)競爭分析

PEST：對宏觀環(huán)境分析

SWOT：戰(zhàn)略定位

S：擅長的東西

W：缺少或做得不好的東西

O：具有的外部市場機(jī)會

T：面臨的外部威脅

戰(zhàn)略選擇

OS：增加資源投入，鞏固競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大對機(jī)會的利用(一定程度上集中資源)。

OW：加強(qiáng)投資，將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢以開拓機(jī)會(集中所有資源)

TS：1.對外部環(huán)境施加影響，轉(zhuǎn)威脅為機(jī)會(有實(shí)力的企業(yè))2.轉(zhuǎn)移經(jīng)營重點(diǎn)到有利可圖的市場上3.開發(fā)尋的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)新

TW：1.放棄撤退，避更大損失2.防御戰(zhàn)略，收縮業(yè)務(wù)到實(shí)力相對強(qiáng)的市場，通過集中而形成優(yōu)勢。

SWOT的局限性

1.很難估計外部的機(jī)會和威脅

2.不易確定企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢

3.機(jī)會和威脅，優(yōu)勢和劣勢是同事存在的，每個因素的重要程度很難評估

4.SWOT是靜態(tài)分析方法不能揭示競爭環(huán)境的動態(tài)變化。

5.此分析方法重于某個產(chǎn)品和市場，不利于應(yīng)用于多元化經(jīng)營的企業(yè)

可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展理論的倫理道德原則

1.人類社會的發(fā)展必須確保自然資源的永續(xù)利用.2.人類要與自然界和解

3.有義務(wù)，有責(zé)任尊重自然界的其他物種的存在權(quán)利

企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展前景和發(fā)展方向的一種高度概括。

企業(yè)愿景作用

1.對公司的發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)有一個清晰的認(rèn)識

2.降低管理決策上所帶來的風(fēng)險

3.管理部門可以依據(jù)它來制定部門使命

4.激勵公司員工

企業(yè)使命：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)和經(jīng)營的總方向，總目標(biāo)，總特征和總的指導(dǎo)思想

企業(yè)使命的界定就是對自身所要從事的業(yè)務(wù)的清晰界定。

界定使命的方法

1.顧客的需求(企業(yè)需要滿足顧客什么方面的需求)

2.顧客群

3.滿足顧客需求的方式

企業(yè)使命注意問題

1.企業(yè)定位(準(zhǔn)確地確定自己的位置，制定競爭的基準(zhǔn))

2.企業(yè)理念(基本信念，價值觀，抱負(fù)和哲理選擇)

3.公眾形象

低碳經(jīng)濟(jì)：在可持續(xù)發(fā)展理念知道下，減少溫室氣體排行，達(dá)到經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)

低碳經(jīng)濟(jì)給我國的挑戰(zhàn)

1.“富煤”，“少氣”，“缺油”，低碳能源的選擇有限

2.經(jīng)濟(jì)主體是第二產(chǎn)業(yè)，決定了能源消耗的主要部門是工業(yè)，加重“高碳”。

3.發(fā)展中國家，整體科技水平落后，技術(shù)研發(fā)能力有限

企業(yè)的商業(yè)模式

商業(yè)模式：企業(yè)賺錢的邏輯，企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作才能盈利的模型

商業(yè)模式的意義

1.是企業(yè)可操作的競爭工具

2.是企業(yè)管理決策的基本內(nèi)容，并成為企業(yè)競爭實(shí)力的重要組成部分

3.有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識自身情況，從而推動企業(yè)創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新：企業(yè)以新的有效方式賺錢

商業(yè)模式創(chuàng)新分類

1.重新定義顧客需求

2.重新定義產(chǎn)品/服務(wù)

3.重新定義收入模式

4.重新定義生產(chǎn)模式

5.重新定義合作模式

投資組合分析方法：

波士頓矩陣：

明星業(yè)務(wù)(高增長/強(qiáng)競爭地位)

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長/強(qiáng)競爭地位)

瘦狗業(yè)務(wù)(低增長/弱競爭地位)

問題業(yè)務(wù)(高增長/低競爭地位)

企業(yè)戰(zhàn)略分類

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略(需要大規(guī)模投資，一旦需求改變，財務(wù)風(fēng)險較大)

差別化戰(zhàn)略：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(企業(yè)認(rèn)為的差別化部位購買者認(rèn)可)

重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(針對一個狹窄的目標(biāo)市場的產(chǎn)品或服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢)

倫理道德

1.維護(hù)職工權(quán)益、2.環(huán)境保護(hù)

3.誠信經(jīng)營，維護(hù)市場秩序

4.保障消費(fèi)者合法權(quán)益。

倫理觀：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在追求企業(yè)長期盈利能力和股東利潤最大化的過程中必須保證行為的合法性，有許多企業(yè)的戰(zhàn)略行為看上去并不違法，但卻是非倫理的。

2.通過戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定和營造良好的企業(yè)道德環(huán)境教育員工，使員工認(rèn)識到什么是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任

3.只具備物質(zhì)基礎(chǔ)，只能實(shí)現(xiàn)常規(guī)效率，有了道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超越常規(guī)的效率，實(shí)現(xiàn)卓越。

企業(yè)的國際化戰(zhàn)略

動機(jī)：

1.為公司的產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客

2.降低成本

3.充分利用公司資源

4.獲得其他國家的資源

5.分散風(fēng)險。

構(gòu)建21世紀(jì)國際貿(mào)易關(guān)系

1.以人為本，維護(hù)全人類的共同利益

2.承擔(dān)社會責(zé)任，主動慣竊落實(shí)社會責(zé)任國家標(biāo)準(zhǔn)

3.重視環(huán)保，追求人類和自然和諧統(tǒng)一

4.發(fā)展低碳貿(mào)易，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)域貿(mào)易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級

第一章 戰(zhàn)略管理概論

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：

(1)總體性;

(2)長遠(yuǎn)性;

(3)指導(dǎo)性;

(4)現(xiàn)實(shí)性;

(5)競爭性;

(6)風(fēng)險性;

(7)創(chuàng)新性;

(8)穩(wěn)定性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理;

(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理;

(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理;

(4)戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理;對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST的基本內(nèi)容

PEST主要是對政治法律因素(P——Politics)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(E——Economy)、社會文化因素(S——Society)和科學(xué)技術(shù)因素(T——Technology)進(jìn)行分析。

2.邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容3.潛在進(jìn)入者的含義潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。

4.進(jìn)入壁壘的含義進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。

7.供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。

8.戰(zhàn)略群體的含義戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。

9.競爭對手分析模型的基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾?波特教授的觀點(diǎn)，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：

一是未來目標(biāo);

二是自我假設(shè);

三是現(xiàn)行戰(zhàn)略;

四是潛在能力。

10.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容有：

(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);

(2)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用;

(3)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量;

(4)產(chǎn)業(yè)的競爭范圍;

(5)產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模;

(7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模;

(8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度;

(9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;

(10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度;

(11)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度;

(12)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

11.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

(2)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。

(3)產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。

(5)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(6)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。

(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。

(8)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

(9)產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)的吸引力。

12.產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系13.影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素：

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

(2)產(chǎn)品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)銷售渠道;

(6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。

14.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的主要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有：

(1)競爭者的多寡及力量對比;

(2)市場增長率;

(3)固定成本和庫存成本;

(4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本;

(5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應(yīng)商討價還價能力的主要因素影響供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有：

(1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產(chǎn)品的差異化程度;

(4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購買者討價還價能力的主要因素影響購買者討價還價能力的因素主要有：

(1)買方的集中度;

(2)買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重;

(3)買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)買方的贏利能力;

(6)買方后向一體化的可能性;

(7)買方信息的掌握程度。

第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

1.企業(yè)愿景的概念

企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

2.企業(yè)使命的概念

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。

4.企業(yè)愿景與使命的表述企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，并且這些變化影響企業(yè)的遠(yuǎn)景時，企業(yè)可以對自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。

企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。

5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征與作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征主要有以下幾個方面：

(1)適合性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標(biāo)往往只會損害企業(yè)自身的利益。

(2)可實(shí)現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達(dá)到的目標(biāo)。既不能脫離實(shí)際將目標(biāo)定得過高，也不能妄自菲薄把目標(biāo)定得過低。

(3)可分解性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可分解的，能夠按層次或時間進(jìn)度進(jìn)行分解，構(gòu)成一個戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使企業(yè)的每個戰(zhàn)略單位甚至每個員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。

(4)可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，是可以給予準(zhǔn)確衡量的，是可以在事后予以檢驗(yàn)的。

(6)可激勵性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。

(7)可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通史激勵人們?nèi)ネ瓿伞?/p>

(8)靈活性。即企業(yè)可以適時地更改其戰(zhàn)略目標(biāo)。但為了避免或減少不利的影響，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標(biāo)時，最好是只改變目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不改變目標(biāo)的性質(zhì)，以確保其可行性。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容：

(1)利潤目標(biāo);

(2)產(chǎn)品目標(biāo);

(3)市場目標(biāo);

(4)競爭目標(biāo);

(5)發(fā)展目標(biāo);

(6)職工福利目標(biāo);

(7)社會責(zé)任目標(biāo)。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，主要遵循以下原則：

(1)關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。

(3)權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)制定多種方案以供選擇。

8.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證和目標(biāo)確定四個階段或步驟。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。

2.密集增長型戰(zhàn)略的含義密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

3.市場滲透戰(zhàn)略的含義市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的質(zhì)量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

8.多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。

10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義不相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。

11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12.企業(yè)并購的含義企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。

13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

14.密集增長型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。

16.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題主要有：

(1)要客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)票性與能力;

(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;

(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián);

(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

17.企業(yè)并購應(yīng)注意的問題企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結(jié)果。為保證并購的成功，應(yīng)注意以下幾個問題：

(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。

(2)并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。

(3)合理估計自身的實(shí)力。

(4)并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。

18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開發(fā)協(xié)議;

(3)定牌生產(chǎn);

(4)特許經(jīng)營;

(5)相互持股。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活等優(yōu)點(diǎn)，但同時也產(chǎn)生了許多不足。因此，在具體操作中，應(yīng)該注意以下問題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關(guān)系。

(3)加強(qiáng)溝通。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

19.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略幾種主要類型。

20.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;二是過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險;三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費(fèi)力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從消極方面去決策。

21.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：

(1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險;

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用;

(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。

22.收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

23.收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;(2)放棄戰(zhàn)略;(3)清算戰(zhàn)略。

24.企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會于重新組合資源，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

25.收縮型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：

(1)衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難度;

(2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會;

(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。

企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：

(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;

(2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落;

(3)當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步抑制企業(yè)的發(fā)展。

26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：

(1)公司過去的戰(zhàn)略;

(2)高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度;

(3)公司環(huán)境;

(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系;

(5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度;

(6)競爭者行為和反應(yīng);

(7)時限的長短。

第五章 競爭戰(zhàn)略的制定

1.一般競爭戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容

一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動，從而降低成本;二是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：

(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(2)改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(4)人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略;三是人事差異化戰(zhàn)略;四是形象差異化戰(zhàn)略。

4.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點(diǎn)集中，另一種是差異化重點(diǎn)集中。具體又可以分為產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的條件實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：

(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;

(2)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;

(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;

(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;

(5)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;

(6)消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價談判能力。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產(chǎn)加工工藝技能;

(3)認(rèn)真的勞動監(jiān)督;

(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品;

(5)低成本的分銷系統(tǒng)。

6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：

(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;

(2)抵御購買商討價還價的能力;

(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為;

(4)形成進(jìn)入障礙;

(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有：

(1)降價過度引起利潤率降低;

(2)新加入者可能后來居上;

(3)喪失對市場變化的預(yù)見能力;

(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;

(5)容易受外部環(huán)境的影響。

第六章 職能戰(zhàn)略的制定

1.市場細(xì)分的含義

市場細(xì)分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。

2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業(yè)忽略細(xì)分市場之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。

3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業(yè)同時在幾個細(xì)分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場制定不同的營銷計劃。

4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業(yè)集中力量設(shè)計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品，采用一種營銷組合，為一個細(xì)分市場服務(wù)。

5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。

6.市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。

7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。

8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

9.市場補(bǔ)缺者的含義市場補(bǔ)缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。

10.市場細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費(fèi)者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類是消費(fèi)者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機(jī)或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。

11.市場細(xì)分的有效條件一般來說，有效的市場細(xì)分應(yīng)具備五個方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進(jìn)入性;

(4)可區(qū)分性;

(5)可行動性。

12.目標(biāo)市場選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場集中化模式;

(2)選擇性專業(yè)化模式;

(3)產(chǎn)品專業(yè)化模式;

(4)市場專業(yè)化模式;

(5)全面進(jìn)入模式;

(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。

13.目標(biāo)市場進(jìn)入的方式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場的方式主要有三種：一是強(qiáng)化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經(jīng)營。

14.市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動：

(1)開發(fā)整個市場;

(2)保持現(xiàn)有市場份額;

(3)擴(kuò)大市場份額。

15.市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：

(1)正面進(jìn)攻;

(2)側(cè)翼進(jìn)攻;

(3)包圍進(jìn)攻;

(4)迂回進(jìn)攻;

(5)游擊式進(jìn)攻。

16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

市場追隨者的競爭策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進(jìn)者。

17.市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略18.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：

一是為市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營而采用的進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略;

二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

三是相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

19.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：

(1)高檔戰(zhàn)略;

(2)空隙戰(zhàn)略;

(3)升級戰(zhàn)略。

20.反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略;二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。

第七章 戰(zhàn)略實(shí)施

1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則

權(quán)變原則是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

2.戰(zhàn)略實(shí)施模式的類型戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長型。

3.戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實(shí)施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)滿足三個標(biāo)準(zhǔn)：

(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來;

(2)反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢;

(3)具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的這三個標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。

7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。

8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢;

(2)建立混合型組織結(jié)構(gòu);

(3)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)等方面。

(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。

(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

(4)具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場、項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。

(5)有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇