第一篇：【6093】現代人力資源管理復習資料

【6093】現代人力資源管理

簡答：

一、培訓規(guī)劃設計應遵循什么原則：P2531、政策保證；

2、系統(tǒng)完善；

3、廣泛適應；

4、務求實效。

二、工作分析的作用？P13

5通過進行工作分析所獲得的信息，為多種人力資源管理活動提供了信息和管理基礎。

1為招聘與選拔提供信息與管理基礎；2為組織確定報酬水平提供信息；3為工作績效評估提供依據；4為設計培訓和開發(fā)計劃提供基本依據；5確保所有的工作職責都落實到人頭。

三、什么叫人力資源規(guī)劃？能解決什么問題？P169

人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過人力資源規(guī)劃可以解決以下問題：

一是企業(yè)在某一特定時期內對人力資源的需求是什么，即企業(yè)需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么；

二是企業(yè)在相應的時期內能夠得到多少人力資源供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應；

三是在這段時期內，企業(yè)人力資源需求和供給比較的結果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需平衡。

四、員工福利的含義和特點？p361～p36

2員工福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬。與直接薪酬相比，福利具有兩個特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現期支付的方式，而福利多采用實物支付和延期支付的方式；二是直接薪酬有一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質。

五、KPI有何優(yōu)點P305～306

首先、KPI管理模式關注的中心則是企業(yè)的整體業(yè)績和表現，除經濟，技術指標外，內部運營管理水平，內外客戶滿意度以及開拓創(chuàng)新能力也被視為評價企業(yè)和員工業(yè)績的重要指標——這樣，企業(yè)管理的關注點就被大大拓寬，職能管理、服務、溝通、研發(fā)、培訓、創(chuàng)新的地位就被提升到前所未有的高度，企業(yè)內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。

勞動力市場上，供給與勞動力需求共同決定工資和就業(yè)的均衡水平。勞動力供給或勞動力需求，以及兩者的變動都能夠使原有的均衡遭到破壞，但都能在新的條件下重新實現均衡。當勞動力需求不變時，勞動力增加，均衡工資率下降，反之則反。

十六、員工招聘的意義P197

（1）（2）

實現了真正意義上的同工同酬，體現了按勞分配的原則； 有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本低

晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力；

2、職位薪酬體系的缺陷：（1）

由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或離職的現象；

1員工招聘決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源；2員工招聘影響著人員的流動；3員工招聘影響著人力資源管理的費用；4員工招聘是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑。

十七、績效管理的概念與功能P29

2（2）由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對多變的外部環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時激勵員工。

績效管理是以這種績效考核制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現為一個有序的復雜的管理活動過程，它首先要明確組織與員工個人的工作目標，并在達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量地達到和實現目標，還要考慮提升目標的可能性。它有以下作用：

1為人力資源的配置和利用提供依據；2為薪酬管理提供依據；3為人員培訓提供方向；4有利于提高企業(yè)的綜合管理水平。

十八、勞動爭議仲裁的原則 P38

4二十五、面試法的特點及概念P214-21

5面試法是一種經過精心設計、在特定場合下，以面對面的交談與觀察為特點，由表及里測評應試者有關品質的一種人員測評技術。面試法具有以下特點：

第一、面對對象的單一性；第二、面試內容的靈活性；第三、面試信息具有復合性。第四、面試中交流的直接互動性。二

十六、敘述人力資源的定義 P

11著重調解及時處理的原則；2在查清事實的基礎上依法處理的原則；3當事人在適用法律上一律平等的原則。

十九、為什么說人力資源是最重要的資源 P

5廣義的概念是指智力正常的人。狹義的人力資源概念是指：能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。這個解釋包括兩個要點：

一、人力資源的本質是人所具有的體力和腦力的綜合，可以統(tǒng)稱為勞動能力；

二、這一能力要對財富的創(chuàng)造起貢獻作用，能夠推動國民經濟和社會的發(fā)展。二

十七、組織結構設計應考慮的問題 P1171、對大多數組織來說，人力資源的費用是該組織所提供的產品或服務的主要成本；

2、它是影響一個組織工作成績和效果的決定性的關鍵因素。任何一個組織，沒

有必要的人力資源，沒有使人力資源同其他資源有效結合，要實現組織目標是根本不可能的。

3、人的創(chuàng)造力、潛能的發(fā)揮是一個無限的要素，它建立在管理、自身素質、目

標激勵、群體和組織影響等因素的交叉作用基礎之上。但這種潛能一旦轉化為現實生產力，則成為企業(yè)最可貴的財富。

二十、培訓開發(fā)的概念與意義 P2311、職能分析和工作崗位設計；

2、部門化和部門設計；

3、管理層次和管理幅度的分析和設計；

4、決策系統(tǒng)的設計；

5、橫向協(xié)調和聯系的設計；

6、組織行為規(guī)范的設計；

7、控制系統(tǒng)的設計；

8、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。二

十八、人力資源規(guī)劃的必要性 P169~1701、企業(yè)組織中經常會出現職位空缺的現象；

2、在流動率比較高的情況下，企業(yè)人事部門就必須在很短的時間內匆忙地招聘

大量的新雇員，這很容易導致錄用標準的下降；

3、現代大工業(yè)生產在很多情況下都屬于連續(xù)性的作業(yè)，其主要特征就是生產水

平的穩(wěn)定，因而也就要求勞動力水平的穩(wěn)定。

4、規(guī)劃有助于減少未來的不穩(wěn)定性。

二十九、KPI的步驟 P307

1培訓與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效；2培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢；3培訓與開發(fā)有助于提高員工的滿足感 二

十一、邊際生產力與工資的關系 P66

根據邊際生產力概念，工資取決于勞動邊際生產力。這就是說，雇主雇傭的最后那個工人所增加的產量等于付給該工人的工資。如果工人所增加的產量小于付給他的工資，雇主就不會雇他；相反，如果工人所增加的產量大于付給他的工資，雇主就會增雇工人，只有在工人所增加的產量等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少工人。二

十二、工作分析的步驟 P136

首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點；

然后，各系統(tǒng)的主觀對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數，確定實現目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。三

十、職業(yè)生涯發(fā)展的含義 P28

11確定工作分析信息的用途；2搜集與工作有關的背景信息；3選擇有代表性的工作進行分析；4搜集工作分析的信息；5同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息；6編寫工作說明書和工作規(guī)范。二

十三、職位薪酬體系的前提條件 P338

1職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化；2職位的內容是否基本穩(wěn)定；3是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制；

4企業(yè)中是否存在相對較多的職級；5企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。二

十四、職位薪酬體系的優(yōu)缺點 P338~339

職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達到職業(yè)生涯計劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術的發(fā)展性（培訓、教育）活動。三

十一、如何理解工作分析的定義 P13

4工作分析是對組織中個工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程。這些可以概括為6W和一個H。

1、職位薪酬體系的優(yōu)點：

Who：誰來完成這些工作。What：這一職位具體的工作內容是什么？When：工作的時間安排是什么？Where：這些工作在哪里進行？Why:從事這些工作的目的是什么？For who：這些工作的服務對象是誰？How：如何來進行這些工作。三

十二、人力資源供給的因素有哪些 P2

2力，則企業(yè)無法獲得必要的利潤。三是技能薪酬體系的設計和管理都要比職位薪酬體系更為復雜。

綜上所述，每種薪酬體系有其對應的特點和不足，要學會靈活應用，適合的用于企業(yè)薪酬管理中。

二、選拔、錄用的意義P2111、選拔錄用包括兩方面工作，一是評價應聘者的知識、能力和個性；而是預測應聘者未來在企業(yè)中的績效。很多企業(yè)在選拔錄用時將注意力過多地集中在前者，往往忽視了后者，其實后者對企業(yè)來說才更具有意義；

2、選拔錄用要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據來進行，只有那些符合職位要求的應聘者才是企業(yè)所需要的；

3、選拔錄用時由人力資源部和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。

三、外部招聘的優(yōu)缺點P20

4外部招募人員相對于內部選拔而言，成本比較大，而且也存在較大的風險，但也有其優(yōu)勢：

1、帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀，通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家，就可以再無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產生“鯰魚效應”。特別是引進高層管理人員，他們甚至可以重塑企業(yè)組織文化；

2、有利于招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內部培訓的費用；

3、樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。外部招募也有以下不足：

1、篩選難度大，時間長；

2、進入角色慢；

3、招募成本大；

4、決策風險大；

5、影響內部員工的積極性。

四、內部招聘的優(yōu)缺點P202 內部招募具有如下優(yōu)點：

1、準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工有充分的了解，提高了人事決策的成功率；

2、適應性強。從運作模式看，現有的員工更了解本組織的運營模式，與外招的新員工比，他們能更快的適應新的工作。

3、激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的供給，也增強了員工對組織的責任感。

五、企業(yè)考核模式的選擇P310~31

1每一種績效考核模式都反映出了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。因而，應針對不同企業(yè)規(guī)模對績效考核的模式進行選擇。

1、從技?？己四Ｊ椒椒ū旧淼奶匦詠砜矗?/p>

從績效考核模式而言，KPI和平衡積分卡都強調績效考核的戰(zhàn)略導向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內化為企業(yè)及員工的具體行動，適應了大企業(yè)更重視管理的策略需要。大企業(yè)對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段?？捎行糜诖笃髽I(yè)對主管能力的考核評估。然而對于中小企業(yè)而言，360度反饋不一定十分有效。

2、從績效考核體系運作的成本角度來看：

績效考核體系的價值在于績效考核所產生的經濟收益高于投入的成本。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，績效信息傳遞的失真會越大，這甚至超過量化的成本，因此，大企

主要因素包括：個人財富總量、個人偏好及工資率。三

十三、人員甄選的意義

1、有效的招募甄選能為組織不斷充實新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織發(fā)展提供人力資源上的保障。

2、有效的甄選招募可以增強組織人員的穩(wěn)定性，減少人員的流失。

3、有效的招募甄選可降低人員初任培訓和能力開發(fā)的費用。

4、有效的招募甄選能夠提高組織的效率。三十四、三

十五、工作豐富化的措施 聘用合同的內容 P3751、勞動合同期限；

2、工作內容；

3、勞動保護和勞動條件；

4、勞動報酬；

5、社會保險；

6、勞動紀律；

7、勞動合同終止條件；

8、違反勞動合同的責任。三

十六、人員測評方法有哪些方面功能

人員測評的作用主要有兩個方面：一方面是針對組織機構的，另一方面是針對個人而言的。

對于組織的作用：

一、有助于人力資源狀況的全面普查；

二、有助于人才的選拔與配置；

三、為人員培訓提供診斷性信息；

四、為團隊建設提供依據；對個人的作用：

一、有利于個人擇業(yè)；

二、有利于自我發(fā)展 三

十七、什么叫選拔性測評

選拔性測評是一種選拔優(yōu)秀人員為目的的人員測評，這是一種人力資源管理活動中經常要操作的一種素質測評。三

十八、績效考核步驟 P2961、職務分析；

2、理論構思；

3、指標調查與評判；

4、預試修訂。論述：

一、比較幾種主要薪酬體系的優(yōu)缺點P338~339

薪酬體系主要有三種；職位或崗位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。職位薪酬體系優(yōu)點：

實現了真正意義上的同工同酬，體現了按勞分配的原，有利于按照職位系列進行薪酬管理，相對于其他薪酬體系來講操作比較簡單，管理成本低；但是它的缺點也是明顯的，當員工晉升無望時，工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象；由于職位穩(wěn)定，顯然不利于企業(yè)對于多邊的外部環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

第一、技能薪酬優(yōu)點在于它向員工傳遞關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能，提高員工在完成同一水平層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性，有利于員工和組織適應市場上和組織適應快速的技術變革，與職位薪酬形成了鮮明的對比；

第二、技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解； 第三、技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作； 第四、技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性； 第五、技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成。

但是技能薪酬體系也有不足，一是由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果有可能出現薪酬在短期內上漲的情況；二是技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際生產

業(yè)傾向于采用量化的形式，量化考核模式開發(fā)可以結合KPI于平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名的績效考核來實施。

中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，新新傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式，而借鑒與采用KPI的模式也是相當有效的；

3、從績效考核的文化背景角度來看

績效考核的精神就是要體現客觀、公平、公正。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式，使企業(yè)失去活力。很顯然KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。當然，中小企業(yè)的人際關系比較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多。

總之，需要指出的是，無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合就是最好的。

六、培訓規(guī)劃的主要內容 P253

1、培訓項目的確定：

（1）在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優(yōu)先順序，并根據企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前列的需求；

（2）明確培訓的目標群體及其規(guī)模，進行后續(xù)的目標設定和課程安排等；（3）確定培訓目標群體的培訓目標。

2、培訓內容的開發(fā)

主要考慮三點：（1）要適應要求；（2）要突出能力；（3）要具有超前性

3、實施過程的設計：

4、評估手段的選擇：

在選擇評估手段時要考慮以下問題：（1）如何考核培訓的成敗；（2）如何進行中間效果的評估；（3）如何評估培訓結束時受訓者的學習效果；（4）如何考察在工作中的運用情況等。

5、培訓資源的籌備

包括人、財、物、時間、空間和信息等的籌備和使用。

6、培訓成本的預算。

七、績效考核可能出現的問題

績效考核中可能出現的問題是：考核內容不能完全落實。解決辦法是：

1、制定的考核方案要全面、準確、具體，而且可操作性強。

2、績效考核工作必須一把手親（單位正職）自抓

八、公平合理薪酬對組織的意義

九、怎么進行培訓需求分析p233~235

1、組織分析

它包括兩方面內容：一是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，以確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方面，二是對企業(yè)的整體績效做出評價。

組織分析的第二個方面是通過對企業(yè)整體績效的評價來確定目前的培訓需求，這需要首先設定出企業(yè)績效考核指標和標準，然后將企業(yè)目前的績效和設定的目標或者以前的績效進行比較，當績效水平下降或者地獄標準時就形成了培訓需求的“壓力點”，接著要對這些壓力點進行分析，提煉出現實的培訓需求；

2、任務分析

任務分析的主要對象是企業(yè)內的各個職位，主要目的就是用于確定新員工的培訓需求，通過任務分析要確定各個職位的工作任務、各項工作任務要達到的標準以及完成這些任務所必需的知識、技能和態(tài)度；

3、人員分析

人員分析室針對員工來進行的，它包括兩個方面的內容：一是對員工個人的績效做出評價，找出存在的問題并分析問題產生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求；二是根據員工的職位變動計劃，將員工現有的狀況與未來的職位要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。通過分析，要能夠確定出企業(yè)中那些人員需要接受培訓，以及需要接受什么樣的培訓。案例：

一、選拔錄用方面的問題；P211~22

2二、找某個公司管理的重要特點：比如說書上諾基亞公司的管理特點。

三、對于技術公司和經營創(chuàng)新的人力資源應怎樣對待

四、有效與否的人力資源規(guī)劃 P169~171、P192

五、招募出現問題的解決方法 P198

六、人員測評的功能與特點

七、分析某企業(yè)培訓員工的特點 P243~24

5八、員工培訓的重要性及值得借鑒的地方。P231~2

43現代人力資源管理復習資料填空題

1、人力資源管理的變化（趨勢）：（1）經濟全球化與知識化；（2）滿足顧客對質量的要求；（3）改善工作系統(tǒng)的績效。

2、西方的工資理論有哪些：生存工資理論、邊際生產力工資理論、供求均衡工資理論、集體談判工資理論。

3、組織設計解決的問題有哪些：解決組織的縱向結構問題；解決組織的橫向設計的問題；解決組織結構中的職權問題；組織設計的結果最終體現在組織手冊上。

4、工作分析的方法有哪些：工作分析的方法主要有定性與定量兩大類型。

5、現代的工作在設計方法有哪些：（1）工作輪換；（2）工作擴大化；（3）工作豐富化。

6、人力資源需求預測方法有哪些：（1）主觀判斷法；（2）j集體預測法；（3）趨勢預測法；（4）回歸預測法。

7、選拔錄用程序有哪些：（1）接待應聘人;(2)填寫報名表；（3）核查所填資料；（4）選拔測試；（5）應聘面試；（6）有關主管決定錄用；（7）試用期考查；（8）正式錄用。

8、科技時代的培訓方式有哪些：（1）適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法；（2）已掌握技能為目的的實踐性培訓方法;（3）適宜綜合性能力提高和開發(fā)的參與式培訓方法；（4）適宜行為調整和心理訓練的培訓方法。

9、勞動爭議仲裁程序有哪些：（1）申請和受理；（2）案件仲裁準備；（3）開庭審理和裁決；（4）仲裁文書的送達。

10、影響人口數量和質量的因素有哪些：

11、人力資源的特點有哪些：（1）能動性；（2）資本性；（3）高增殖性；（4）可再生性；（5）時效性；（6）社會性。

12、利潤最大化追求有哪些：（1）完全競爭條件下短期人力資源需求行為；（2）產品市場存在壟斷情況下企業(yè)的短期人力資源需求；（3）勞動力市場存在壟斷情況時企業(yè)的短期人力資源需求。

13、影響、制約組織機構的因素有：信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。

14、培訓與開發(fā)包括哪些階段：首先是培訓與開發(fā)的評估階段；其次是培訓與開發(fā)的實施階段；最后是評價反饋階段。

15、需求分析方法有哪些：結構化分析方法、面向對象的分析方法、面向問題域的分析方法

16、在個體之間相比考核方法是什么：全方位考核法

17、市場薪酬水平定位有哪些：（1）薪酬領袖政策；（2）市場追隨政策；（3）滯后政策；（4）混合政策。

18、訂立集體合同原則有哪些：集體合同的履行應遵循實際履行和協(xié)作履行的原則。

19、調節(jié)的程序有哪些：（1）申請和受理；（2）調查和調解；（3）制作調解協(xié)議書或調解意見書。

20、當代資源分為哪幾類：一是自然資源；二是資本資源；三是信息資源；四是人力資源。

21、人力資源數量指標有哪些：

22、影響個體勞動力供給的因素有哪些：個人財富總量、個人偏好及工資率。

23、有效的組織結構有什么問題：（1）管理幅度與管理層次；（2）部門的劃分；（3）職權的配置；（4）委員會的地位。

24、良好的招聘應達到哪“6R”：第一：恰當的時間；第二：恰當的來源；第三：恰當的成本；第四：恰當的人選；第五：恰當的范圍；第六：恰當的信息。

25、員工培訓與開發(fā)的概念：培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式‘使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工的現在或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現企業(yè)整體績效的提升的計劃性和延續(xù)性的活動。

26、薪酬分哪幾塊：薪酬可以分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分。

27、有效的績效考核有什么原則：第一：精簡原則；第二：明確性原則；第三：系統(tǒng)性原則；第四：可比性原則；第五;針對性原則；第六：微分化原則；第七：不重復原則；第八：創(chuàng)新原則。

28、勞動合同訂立的程序：（1）要約和承諾；（2）相互協(xié)商；（3）雙方簽約。

第二篇：現代人力資源管理復習資料

現代人力資源管理復習資料

一．填空

1．人力資源規(guī)劃的目標是確保組織在______和______獲得適當人選，這種適當必須體現在數量，質量，層次和結構上。

2．配備職員的組織工作的核心是______。

3．根據現代心理學提出的動機激發(fā)循環(huán)的概念，把______，______和______三個互相影響，互相依存的要素連接起來，構成了動機激發(fā)的完整過程。4．勞動管理的主要依據是______級與之配套的______。

5．通過一定的組織對這個組織的成員所面臨的某種風險提供保障，為公民提供______，______和______并幫助其找到工作，叫做勞動保障。

6．我國1992年4月頒布的《工會法》第二條規(guī)定：“工會是職工______的工人階級的群眾組織。

7．根據《勞動法》規(guī)定，我國處理勞動爭議的機構是______，______和______.8．______是管理的永恒主題。

9．人力資源總供給是國民經濟運動的______。

10．農業(yè)勞動者向非農業(yè)勞動者轉移是一種經濟發(fā)展的______。

11動力時常是公司的一個外部人員儲備，通過這種儲備，公司能夠獲得他需要的______，水利實現企業(yè)的______。

12．從人力資源管理到企業(yè)競爭優(yōu)勢通常有兩條路：______和______。

13．人員選拔中的許多工作都涉及到通過對人的______進行衡量來決定讓誰來填補職位空缺。

14．績效的性質中值得強調的是它的______，______和______。15．工會的法律地位集中體現在______＿＿及____________。二．單項選擇

1．影響人力資源管理的三大競爭性挑戰(zhàn)不包括（）。A.全球化挑戰(zhàn) C.滿足利益相關群體需要的挑戰(zhàn) B.投入與收入的挑戰(zhàn) D.高效率工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn) 2．勞動分工是與一定的經濟發(fā)展水平相適應的，它的好處是（）。A.減少成本 B.提高質量 C.提高生產效率 D.提高材料利用 3．用來測試績效與實際工作績效之間的相關程度，叫做（）。A.信度 B.適用度 C.效用 D.效度 4．職業(yè)發(fā)展指一個人遵循一定的路徑，去實現所選定的目標，它又叫（）。A.職業(yè)生涯 B.職業(yè)生活 C.職業(yè)性 D.職場生活 5．需要沿多種維度或方面去分析與考評的性質叫做（）。A.動態(tài)性 B.多維性 C.多因性 D.多層次性 6．下列不屬于精神激勵的方法的是（）。A.興趣激勵 B.榮譽激勵 C.感情激勵 D.贊譽激勵 7．下列不屬于國家法定節(jié)假日休息日的是（）。A.病假 B.周末 C.探親假 D.婚喪假 8．下列不能享受養(yǎng)老保險待遇的是（）。A.離職工人 B.退休工人 C.離休工人 D.退職工人 9．根據我國《勞動法》規(guī)定，下列不包括我國處理勞動爭議的機構是（）。

A.勞動爭議調解委員會 C.單位工會組織

B.勞動爭議仲裁委員會 D.人民法院 10.我國處理勞動爭議的一般程序中不包括（）。A.協(xié)商 B.調解 C.仲裁 D.結案 11．人力資源管理只能正從一種單純的管理只能變?yōu)椋ǎ.團隊合作

B.包括人事記錄，審核控制在內的職能 C.企業(yè)經營的戰(zhàn)略伙伴 D.復雜的多功能職能

12．為了成功，一個組織必須獲得和維持某種對其競爭者的（）。A.成本領先 B.競爭優(yōu)勢 C.產品分化 D.創(chuàng)新概念 13．典型事例法的優(yōu)點是（）。A.能直接描述人們在工作中的具體活動

B.工作分析者的親自參與可以獲得第一手的工作分析信息

C.既可獲得標準話工作的信息，也可獲得非標準化工作的信息

D.通過對工作的直接觀察，能使研究者更多，更深刻的了解工作要求 14．短期人力資源規(guī)劃一般指（）。A.3個月之內 B.6個月—1年 C.3年之內 D.1年—3年 15．內部招聘渠道不包括（）。A.內部媒體宣傳，員工申請 C.檔案記錄 B.組織成員推薦 D.人力資源部門提名

16．為調動員工工作積極性而進行的激勵，除物質激勵外還包括（）。A.適當懲罰 B.無為而治 C.心理激勵 D.精神激勵 17．為調整工資制度中某些不平衡而發(fā)放的報酬叫（）。A.傭金 B.分紅 C.收益分享 D.津貼

18．西方發(fā)展經濟學中用來說明發(fā)展中國家經濟發(fā)展過程的理論模式是（）。A.多元經濟 B.分化經濟 C.二元經濟 D.一元經濟 三．名詞解釋人力資源： 績效考評： 績效評估： 職業(yè)生涯的新概念：招聘： 勞動爭議： 工作樣本測試： 結構工資制： 四．簡答

1．簡述人力資源配置的類型

2．簡述評價國際市場競爭力的指標 3．簡述人力資源規(guī)劃內容 4．簡述選拔的方法 五．論述

1．分析城市化與人力資源供求的關系 2．“配第――克拉克定理”闡明了什么

3．制定員工績效標準時應當考慮哪些方面？ 4．職工福利的特征是什么？

第三篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區(qū)別：

1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。

3．管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協(xié)調，特別是勞資關系和專業(yè)技術人員間的協(xié)調。

4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。

7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。

8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。

9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第四篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發(fā)與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰(zhàn)略：生長性戰(zhàn)略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰(zhàn)略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰(zhàn)略：全球化、知識型企業(yè)、學習組織。

三、四大支柱和六大系統(tǒng)

1.人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統(tǒng)：規(guī)劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發(fā)、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統(tǒng)分析并發(fā)現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態(tài)，心態(tài)決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創(chuàng)新（適應環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境），強調雙贏溝通與領導力的培養(yǎng)（用人的最高境界就是領導及培養(yǎng)一批比自己更有能力的人）。

第五篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理、企業(yè)文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發(fā)人的潛能2注重個人才能的充分發(fā)揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發(fā)和戰(zhàn)略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規(guī)劃2招聘與選拔3培訓與開發(fā)4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業(yè)各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規(guī)范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業(yè)分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環(huán)境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環(huán)境的變化2確保企業(yè)的人力資源保障3使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規(guī)劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業(yè)和歷史悠久的傳統(tǒng)企業(yè)，這類企業(yè)的人力資源預測可以根據企業(yè)人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

：

人員招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業(yè)根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統(tǒng)媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發(fā)布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優(yōu)原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業(yè)對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優(yōu)秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業(yè)文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統(tǒng)計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業(yè)對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續(xù)教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。

人力資源培訓與開發(fā)的原則：1服務企業(yè)戰(zhàn)略性和規(guī)劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發(fā)過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發(fā)培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態(tài)度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發(fā)的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本