第一篇：人才激勵(lì)與薪酬管理論文

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

【摘要】21 世紀(jì)人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為

基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。人才成為企業(yè)最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。這

便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。

【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經(jīng)濟(jì)的來臨，激勵(lì)更多符合未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題,其中最為復(fù)雜和困難的 就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。激勵(lì)與薪酬管理的概述

激勵(lì)，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這是從心理學(xué)的角度對其進(jìn)行的定義。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)?，F(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵(lì)企業(yè)的員工，發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠(yuǎn)。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。

薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動報(bào)酬。它主要以工資(含獎勵(lì)工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來，是員工從事勞動的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動積極性。同時(shí)，薪酬作為勞動成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，來確定他們的報(bào)酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵(lì)長期激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)對高級人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。

二、目前企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業(yè)在人才激勵(lì)中存在組織規(guī)模過大的問顥

這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規(guī)模與員工對工作的滿意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過大，員工的成績不容易表現(xiàn)出來，難以滿足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)

離決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規(guī)模過大的組織中工作，客觀環(huán)境就無法使人得到激勵(lì)。

(二)獎金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵(lì)和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本。

（三）企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理中還存在不公現(xiàn)象。激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對所得到的報(bào)酬是否滿意就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報(bào)酬。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報(bào)酬不公平，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開這個(gè)組織 如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵(lì)方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)

薪金與獎金對于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵(lì)作用，而且是企業(yè)中的一項(xiàng)重要費(fèi)用?？偟恼f來，薪金與獎金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會上的一般水平相適應(yīng)。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導(dǎo)致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實(shí)際，適時(shí)修正； 設(shè)計(jì)薪金與獎金計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級次, 要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn) ；加薪量與獎勵(lì)數(shù)要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質(zhì)性福利進(jìn)行激勵(lì)

非物質(zhì)性福利包括社會保險(xiǎn)、度假、健康等內(nèi)容。這對于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個(gè)性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛企業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業(yè)股票” 的方法進(jìn)行激勵(lì)

近來公司實(shí)行員工持股已經(jīng)成為一種有效的長期激勵(lì)的形式。給予員工一定的公司所有權(quán)，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業(yè)實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度，是目前國外公司實(shí)行的最重要的一種長期激勵(lì)方式。企業(yè)每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時(shí)，如果有創(chuàng)造性地工作，作出了重大貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)重大突破等，則將獲得一定數(shù)額的特殊獎勵(lì)，即享有在與企業(yè)資產(chǎn)者所約定的期限內(nèi)，以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利，但不能馬上兌現(xiàn)，從而把員工的長遠(yuǎn)利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，鼓勵(lì)員工長久地為企業(yè)服務(wù)。

（四）堅(jiān)持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測評標(biāo)準(zhǔn)體系，對組織成員的能力進(jìn)行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。通俗的說就是根據(jù)能力的大小來給予一定的報(bào)酬。

（五）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)

20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類智力資源和科技進(jìn)步實(shí)行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點(diǎn)就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們早就能夠精確地預(yù)測、計(jì)劃和控制財(cái)力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準(zhǔn)確地預(yù)測和控制。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。因此，搞好人才激勵(lì)和薪酬管理是提高企業(yè)運(yùn)用效率與經(jīng)營效益的要手段，是企業(yè)管理的重中之重。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對激烈競爭，面對知識經(jīng)濟(jì)的來臨，激勵(lì)更多符合未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機(jī)使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價(jià)時(shí)，他就會受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績效評價(jià)會帶來組織獎勵(lì)，如獎金、加薪等;組織獎勵(lì)會滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認(rèn)識不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競爭的要求。

3.2績效評價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對個(gè)體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對個(gè)體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進(jìn)行評估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績效評價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系。企業(yè)通過職位評價(jià)確定職位和工資等級。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵(lì)、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會導(dǎo)致對工作的滿意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對崗位進(jìn)行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測評標(biāo)準(zhǔn)體系，對組織成員的能力進(jìn)行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問題的兩個(gè)不同側(cè)面，對員工能力的使用，就是對其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第三篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理1

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

-----違見企業(yè)激勵(lì)性薪酬管理的淺談

內(nèi)容摘要

未來的企業(yè)必須學(xué)會掌握企業(yè)員工的智力資本，那么如何才能更和諧的管理好企業(yè)人才就是非常重要的一環(huán)了。這其中激勵(lì)性的薪酬管理就是一個(gè)很好的方式，但是千萬要掌握好這其中的原則，正所謂無規(guī)矩不成方圓。再者薪酬管理也是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。要掌握這筆財(cái)產(chǎn)，企業(yè)必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來，而是需要管理者用心去爭取。調(diào)動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵(lì)。有效的士氣激勵(lì)手段是符合員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，就達(dá)不到調(diào)動人的積極性的目的。而薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。

不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí)，薪酬作為勞動成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺階。

1.對人才激勵(lì)與薪酬管理的分析

所謂人才激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益?！凹?lì)是什么？就是在人的前面放一場面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企業(yè)的發(fā)展，都需要前進(jìn)的動力，激勵(lì)就是產(chǎn)生動力的激泉。根據(jù)管理學(xué)家的研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人只要發(fā)揮個(gè)人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人員的個(gè)人潛力可以發(fā)揮出８０－９０％。顯然，激勵(lì)可以調(diào)動人的主觀能動性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實(shí)不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對錢的管理來達(dá)到對人的管理,以發(fā)揮人的最大效能。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。在這個(gè)公平的交換或交易的過

程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運(yùn)營成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價(jià)值，否則企業(yè)就會虧損。企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理，反應(yīng)了決策者的價(jià)值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業(yè)文化。所以薪酬管理不僅是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，也是企業(yè)育人、激人、留人的成敗。

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，各級不同的職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工掌握新知識，提高業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造出更佳的業(yè)績。因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出而被普生時(shí)，將獲得高出現(xiàn)在職位很多的薪酬水平。

除此之外，適當(dāng)?shù)乩_不同職務(wù)之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競爭對手中的優(yōu)秀人才到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大規(guī)模，不斷成長。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。同時(shí)，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得-圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。

3.建立激勵(lì)性的薪酬管理系統(tǒng) 過去，我們習(xí)慣于把工資和薪酬混為一談，實(shí)際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個(gè)不同的概念。在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源，企業(yè)中任何一名員工，實(shí)行的是工資制，對人力資本，企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行的是薪酬制。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。工資是人力資源作為勞動而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)。

薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)及福利補(bǔ)貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指一個(gè)人值多少錢。年終獎是本著責(zé)權(quán)利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎勵(lì)。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強(qiáng)調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的的員工持股，后者還是一種大鍋飯思路。職務(wù)消費(fèi)指由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)，應(yīng)計(jì)入薪酬制度中；而目前許多國內(nèi)企業(yè)把它計(jì)入會計(jì)制度，會引出一大串弊病。對人力資本的福利補(bǔ)貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險(xiǎn).但隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，全面質(zhì)量管理、顧客服務(wù)理念、成本管理等新的管理思想的出現(xiàn)，企業(yè)越來越要求強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要、提高工作效率和控制成本等企業(yè)目標(biāo)，并迫切需要一種新的薪酬制度以激勵(lì)員工將工作重點(diǎn)放在更好地為顧客服務(wù)等方向上。作為知識的載體的人是企業(yè)最重的資源，而他們所掌握的知識、技能和能力是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)比以往任何時(shí)候都更需要依賴員工的創(chuàng)造性為企業(yè)的生存和發(fā)展出謀劃策。而員工的創(chuàng)造性在很大程度上取決于他們的知識、技能和能力。因此，可以考慮在直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，引入并完善更具激勵(lì)性的技能薪酬與績效薪酬相結(jié)合的薪酬管理制度。

從另一方面理解，薪金報(bào)酬是組織影響激勵(lì)員工行為方式的最為有力的獎勵(lì)手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績，影響組織的結(jié)構(gòu)和文化。雖然薪金報(bào)酬可以履行以上職能，但這些職能經(jīng)常是以相互沖突的沒有計(jì)劃的方式加以實(shí)現(xiàn)的。許多組織不是根據(jù)一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略性報(bào)酬計(jì)劃來決定是否對員工加薪;反而，他們經(jīng)常是根據(jù)各種特殊的情況來作出這種決定。例如，許多組織是在其中高級管理人員或業(yè)務(wù)骨干即將辭職時(shí)，才決定提高他們的薪金和其他物質(zhì)待遇水平。這種行動有助于留住要辭職的員工，但可能會傷害他們同事的積極性，因?yàn)檫@些同事可能與提出辭職的員工一樣優(yōu)秀，卻得不到加薪和其他物質(zhì)待遇。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協(xié)調(diào)一只的方式，使報(bào)酬系統(tǒng)在組織中發(fā)揮作用。

在薪酬設(shè)計(jì)中，通過薪資調(diào)查和員工崗位價(jià)值，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對外具有競爭力、吸引力、對內(nèi)具有公正性、具有激勵(lì)員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據(jù)工作特點(diǎn)，制定相應(yīng)的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向及綜合薪酬和中長期激勵(lì)薪酬政策，同時(shí)，依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，制定一些非經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)男劫Y激勵(lì)政策。為了保證內(nèi)部公平，還需要用科學(xué)的技術(shù)和方法，科學(xué)、合理的劃分崗位等級，這就需要對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據(jù)一套科學(xué)的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行評價(jià)，將這些崗位進(jìn)行分析、分組、分級，從而確定與之對應(yīng)的薪資等級。同時(shí)，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進(jìn)行薪資市場調(diào)查，依據(jù)同行業(yè)、類似崗位進(jìn)行可比性分析，對崗位評價(jià)結(jié)果的合理性進(jìn)行驗(yàn)證。再者，要保證員工間的公平，發(fā)揮薪資的激勵(lì)職能，還要建立科學(xué)的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成度、員工所在部門考核結(jié)果、個(gè)人考核結(jié)果直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。也因?yàn)殡S著企業(yè)發(fā)展，員工經(jīng)濟(jì)收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實(shí)現(xiàn)已成為金錢之外的追求，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點(diǎn)，薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業(yè)文化相結(jié)合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內(nèi)再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培

養(yǎng)人才的機(jī)制，從而促使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟(jì)市場和人才市場保持長久的競爭優(yōu)勢。高工資也能吸引一些人才，但并不見得能激勵(lì)員工發(fā)揮出最大的干勁，高工資是一種好的激勵(lì)方式，但絕不是一種最好的激勵(lì)方式，這就是提醒管理者在激勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)中要慎用高工資激勵(lì)，要講高工資激勵(lì)和其他的激勵(lì)手段配合適用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人員應(yīng)開列一張企業(yè)愿意為之付酬的技能清單，在決定與薪酬掛問題上，可將薪酬與以下三種技能相聯(lián)系：一是縱向技能的深入，即員工在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)鉆研得越深，技能等級越高，可得到的技能薪酬就越多；這能有效地激勵(lì)員工成為相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的專家。二是橫向技能的擴(kuò)展。如果員工能學(xué)習(xí)并掌握組織內(nèi)其他部門的知識與技能，則可以獲得更高的技能薪酬。這能鼓勵(lì)員工成為多面手，便于企業(yè)在需要時(shí)進(jìn)行勞動力的跨部門靈活調(diào)配。三是自我管理技能。即自行制定工作計(jì)劃、自行安排工作進(jìn)度和決定完成工作任務(wù)的方式等方面的能力。員工的自我管理能力越強(qiáng)，所需要的指導(dǎo)和監(jiān)督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能為企業(yè)帶來明顯的好處：它實(shí)際上提供了一種制度機(jī)制，能廣泛而有效地調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情，使企業(yè)不斷向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)，在員工的學(xué)習(xí)中逐步培養(yǎng)出企業(yè)的發(fā)展后勁，建立起企業(yè)的核心競爭能力。同時(shí)，隨著員工自我管理能力的提高，削減部分管理職位將成為可能，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化目標(biāo)。也使員工認(rèn)識到，薪酬的多少并非取決于管理人員，而主要是自己努力的結(jié)果，決定了他們將不再站在批判者的角度去評判企業(yè)的薪酬制度，而會將注意力更多地集中在富有建設(shè)性的學(xué)習(xí)技能和展示技能上。至此激勵(lì)員工們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多的貢獻(xiàn)。

5.獎金獎勵(lì)管理

獎金是薪酬管理的一個(gè)部分，它是一個(gè)奇妙的東西，有時(shí)你會覺得它難以捉摸，因?yàn)樗３Ｊ鼓阆萑肜Щ笾?。在不?jīng)意之間，員工為你拼盡全力，用彼此的心形成一種默契。同樣是不經(jīng)意之間，員工與你反目成仇，抬腿走人。看似不經(jīng)意，但是要你用心注意，就會發(fā)現(xiàn)：馬思邊草拳毛動，雕盼秋云睡眼開。在管理過程中，一切行為均是為特定目的服務(wù)的，獎金發(fā)放也不例外，它的目的就是激勵(lì)。而在操作過程中必須善于運(yùn)用這些技巧才能妥善處理好勞資雙方的關(guān)系。獎金的兩端既是利益的對立，你多必定我少，同事又是利益的統(tǒng)一體，只有齊心一致才有企業(yè)業(yè)績的提高。

6.獎勵(lì)與薪金的懲罰

必須強(qiáng)化現(xiàn)有的激勵(lì)形式，如物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

（１）、物質(zhì)激勵(lì)：經(jīng)濟(jì)處罰，發(fā)放獎金、獎品，晉級，獎勵(lì)旅游，外出考察、總經(jīng)理

特別獎等。

（２）、精神激勵(lì)：獲獎證書，通報(bào)表揚(yáng)，明星員工榮譽(yù)稱號，照片上光榮榜；在強(qiáng)化現(xiàn)有的激勵(lì)形式的同時(shí)，可適當(dāng)增設(shè)新的激勵(lì)形式。如可考慮設(shè)立下列激勵(lì)項(xiàng)目：優(yōu)秀部門（團(tuán)隊(duì)、班組）獎、創(chuàng)業(yè)精神獎、特殊貢獻(xiàn)獎、榮譽(yù)職員稱號、破格晉級等。

比如，對犯錯(cuò)誤的員工可以進(jìn)程懲罰，這樣可以降低薪酬的等級，但這卻無疑會大大損傷員工積極性。雖然公司是有道理的，但是，對員工個(gè)人來說卻加重了他的心里負(fù)擔(dān)，無論在其他員工面前還是在家人面前均抬不起頭來。這樣自然難以全身心地投入工作，使工作效率低下。暫時(shí)忽視他的過錯(cuò)，給他一個(gè)將功補(bǔ)過的機(jī)會，他會覺得，如果不努力工作、干出一番成績，講使自己的過錯(cuò)難以挽回。他當(dāng)然清楚自己的行為曾給公司造成損失，為了彌補(bǔ)的過失，他會加倍努力工作，通常能夠干得非常出色。從而可以保持這個(gè)崗位原有的工作效率，不會造成公司很大的損失，增加企業(yè)的成本。

7.總結(jié)薪酬管理需要規(guī)避四大誤區(qū)

A、沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要。一般企業(yè)的薪資方案在設(shè)計(jì)的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎(chǔ)。

B、高薪不等于高激勵(lì)，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立優(yōu)秀人才體系的關(guān)鍵。沒有科學(xué)的薪資管理，沒有明確的加薪標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

C、加班加點(diǎn)無法創(chuàng)造增加值，多數(shù)企業(yè)，不相信人力資源管理能給企業(yè)帶來效益，靠加班加點(diǎn)克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價(jià)值的績效系統(tǒng)能夠促進(jìn)工作效率和勞動價(jià)值的提升。

D、培訓(xùn)不是提高中高層能力的關(guān)鍵，很多企業(yè)盲目開展培訓(xùn)，效果很不理想?yún)s不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責(zé)任體系和個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長人才系統(tǒng)。

激勵(lì)性薪酬管理是為了激勵(lì)員工做出優(yōu)良的工作績效，鼓勵(lì)他們保持優(yōu)點(diǎn)，再接再厲?？傊?，激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的源動力，健康人性化的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)企業(yè)活力的基石。只有長期有效的激勵(lì)和“陽光照耀下”的激勵(lì)機(jī)制才是企業(yè)力量不竭的源泉。

參考書目

①《員工管理必備全書》東方智編著，當(dāng)代世界出版社。2005.4

②《企業(yè)人才與薪酬管理》葉華編著。企業(yè)管理出版社。1999.6

第四篇：談企業(yè)人才的激勵(lì)與薪酬管理

談企業(yè)人才的激勵(lì)與薪酬管理

摘要：企業(yè)的發(fā)展建立在人才的基礎(chǔ)上，怎樣使人力資源價(jià)值達(dá)到最大化，不斷提高企業(yè)人才資源的激勵(lì)和薪酬管理水平，是企業(yè)人才資源開發(fā)和管理過程中需要重點(diǎn)思考的問題。本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該走出人才的認(rèn)知誤區(qū)，建立正確的企業(yè)價(jià)值觀，創(chuàng)造有利于促進(jìn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的營運(yùn)環(huán)境，進(jìn)一步探索全新的人才激勵(lì)手段，并充分利用員工薪酬激勵(lì)等措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人才；薪酬管理；人才激勵(lì)

1引言

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論認(rèn)為，一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展通常經(jīng)歷三個(gè)階段，從勞動密集型發(fā)展階段到資本密集型發(fā)展階段，最終進(jìn)入人才和科技創(chuàng)新的密集型發(fā)展階段。換句話說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展首先由勞動力驅(qū)動到投資驅(qū)動最后再到人才科技驅(qū)動。面對激烈的競爭和知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，迫切需要鼓勵(lì)更多的人才對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要作出改變，越來越多的企業(yè)開始將重心轉(zhuǎn)移到人力資源和人才競爭上。獲取、留住和使用優(yōu)秀人才是商界的難題，其中最復(fù)雜和最困難的是企業(yè)如何提供人才激勵(lì)，即如何有效管理薪酬。

2人才激勵(lì)與薪酬管理的定義

激勵(lì)就是人們通過不斷的努力來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)愿望，這與怎樣滿足個(gè)人的特定需求有一定關(guān)系。企業(yè)管理層規(guī)劃、確定以及調(diào)整員工薪資標(biāo)準(zhǔn)水平和薪資結(jié)構(gòu)的過程被稱為企業(yè)薪酬管理。薪酬管理基本上

包括評價(jià)和控制薪酬水平比例調(diào)整，即薪酬的組成和配比、薪酬有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)的選擇和確定薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)薪酬管理的加強(qiáng)，是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段，是企業(yè)吸引力和凝聚力的重要支柱。企業(yè)通過績效考核和薪酬激勵(lì)制度向員工表明自己的目標(biāo)，它有效地影響員工的行為和態(tài)度，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3人才激勵(lì)與薪酬管理的不足之處

（1）管理理念相對落后。就我國相當(dāng)一部分中小企業(yè)而言，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解薪酬管理的職能，也不了解薪酬管理方面的科學(xué)知識。企業(yè)薪酬管理理念仍然處于相對落后的模式，即停留在以就業(yè)和就職為基礎(chǔ)的薪酬體系中。不良的薪酬管理制度不利于企業(yè)的凝聚力和吸引力，從而限制了企業(yè)的長期規(guī)劃和發(fā)展。

（2）激勵(lì)機(jī)制失效。激勵(lì)是最常見的一種薪酬管理制度，在這種制度下，公司可以直接向工作積極性高的員工提供激勵(lì)，然而激勵(lì)是有時(shí)效的，任何激勵(lì)都可能隨著時(shí)間的推移而降低其有效性，這符合邊際效用減少的趨勢，這樣一來，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就會出現(xiàn)失效問題。在一些企業(yè)，激勵(lì)措施不起作用，因?yàn)閭€(gè)別經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異，忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。或者過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而忽視人員，導(dǎo)致利益的不平衡。如果企業(yè)的激勵(lì)措施嚴(yán)重失效，企業(yè)發(fā)展情況會變得更糟。

（3）薪酬設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)自建立之初就會伴隨著相關(guān)的薪酬管理機(jī)制，然而，由于企業(yè)的發(fā)展周期較短，相當(dāng)多的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面存在明顯的缺陷，特別是在科學(xué)性上。首先，企業(yè)薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)深受資本主義思想制約，薪資管理制度中，員工的個(gè)人績效對工資高

低的決定作用很小，而員工的教育、資歷和技術(shù)知識的作用則占比較大，這直接導(dǎo)致了員工之間不合理的等級分配，導(dǎo)致員工積極性嚴(yán)重受挫。其次，企業(yè)的薪酬制度缺乏競爭力，企業(yè)對人才價(jià)值的最直接表達(dá)無疑是高薪酬和低薪酬，缺乏競爭力的薪酬體系無法吸引員工進(jìn)入企業(yè)。最后，薪酬管理不是很專業(yè)，缺乏專業(yè)人員，這導(dǎo)致了薪酬管理存在缺陷，嚴(yán)重?fù)p害了員工的工作積極性。

4企業(yè)人才激勵(lì)和薪酬管理優(yōu)化措施

（1）改變落后的管理理念。首先，企業(yè)薪酬管理人員應(yīng)充分利用薪酬和績效兩大方面來挖掘員工的潛力，使其能夠充分發(fā)揮自身價(jià)值，企業(yè)可以通過向員工發(fā)放帶薪休假或設(shè)立小股東方式來提供激勵(lì)。其次，對公平薪酬理論應(yīng)有新的理解，也就是可比價(jià)值。將員工薪酬公平性放在更廣泛的平臺上，轉(zhuǎn)移員工對薪酬的注意力。最后，工資激勵(lì)對員工的精神滿意度也很重要，行為心理學(xué)研究表明，心理滿足不僅是經(jīng)濟(jì)上的，而且還是精神上的。就像占據(jù)權(quán)力地位的欲望，也是重要激勵(lì)，因此，薪酬管理的現(xiàn)代概念必須將個(gè)人的精神需要納入一般的獎勵(lì)制度。

（2）制定科學(xué)合理的薪酬管理體制。首先，對企業(yè)各崗位進(jìn)行科學(xué)全面的分析和評價(jià)，并編制相應(yīng)的崗位評價(jià)報(bào)告。其次，在工作評價(jià)報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)營管理狀況，擬定一項(xiàng)明確的薪酬獎勵(lì)制度。最后，薪酬管理制度必須隨著企業(yè)和工作的發(fā)展而發(fā)展，不是一成不變的，工作內(nèi)容和工作強(qiáng)度以及權(quán)力關(guān)系指標(biāo)應(yīng)直接影響績效考核成績。對于薪酬管理制度不完善的企業(yè)，應(yīng)特別注意這一方

面，特別是能否利用最佳決策模型，制定一個(gè)相對科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制度，或者，通過對幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ蛠頊y試薪酬制度實(shí)際運(yùn)作的可行性，最終選擇最佳方案來確定薪酬管理相關(guān)制度。

（3）對企業(yè)薪酬管理方式進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。一方面，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營條件和經(jīng)營水平，對員工持股計(jì)劃進(jìn)行測試，員工可以利用企業(yè)的年終獎勵(lì)換取部分股票，從而成為企業(yè)的小股東。員工持股方式在國外大型企業(yè)中已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)的長期模式。與此同時(shí)，員工直接參與企業(yè)的管理，他們在企業(yè)里除了金錢和物質(zhì)有需要，對權(quán)力的需求是普遍的。企業(yè)可以根據(jù)員工的實(shí)際情況提供人才激勵(lì)，選擇合適的人加入企業(yè)的管理層，共同對企業(yè)進(jìn)行管理。通過這種方式，他們的心理需求得到了滿足，管理企業(yè)的潛力得到了最大限度的發(fā)揮。

5結(jié)束語

人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)必須為人才創(chuàng)造有利的環(huán)境，為他們提供展示的舞臺，創(chuàng)造一切有利條件，使人才價(jià)值最大化。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須能夠利用各種有效的人才激勵(lì)手段，研究分配方式，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。與此同時(shí)，還要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，以人的情感動機(jī)為中心，打造良好的人際環(huán)境。為優(yōu)秀的人才提供更多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會，例如就業(yè)方面的培訓(xùn)和晉升機(jī)會，不斷引進(jìn)、發(fā)展、使用和留住優(yōu)秀人才，不斷提高他們的工作水平，使他們成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。

第五篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵(lì)

淺談以人為本管理與薪酬激勵(lì)

公文易文秘資源網(wǎng) 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴(kuò)大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。

【關(guān)鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵(lì)隨著對外開放與合作的不斷擴(kuò)大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。企業(yè)要想在人才爭壓戰(zhàn)中取勝，必須充分認(rèn)識人本管理的特點(diǎn)，全面把握人本管理與薪酬激勵(lì)的關(guān)系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

一、以人為本的人本管理的特點(diǎn)及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當(dāng)作是掙錢、被奴役的機(jī)器或工具，力圖通過延長勞動時(shí)間、提高技術(shù)水平獲得絕對剩余價(jià)值和相對剩余價(jià)值，其間工人為爭取做人的基本權(quán)利，消極怠工、罷工運(yùn)動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家對工人的角色定位進(jìn)行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產(chǎn)力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機(jī)器，運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實(shí)證明，當(dāng)今國與國之間的實(shí)力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭，歸根結(jié)底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業(yè)規(guī)律的核心和重要資源，把企業(yè)作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)際活動的總稱。人本管理注重對人的開發(fā)激勵(lì)，調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應(yīng)人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護(hù)人、激勵(lì)人，讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個(gè)員工達(dá)到自我管理。目前，我國許多企業(yè)在制定內(nèi)部管理制度時(shí)，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。

3．讓企業(yè)與員工共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。人本管理認(rèn)為，企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，國外十分重視人才資源的開發(fā)與管理，不少公司對員工進(jìn)行能量。

二、人本管理對薪酬激勵(lì)的要求

1．了解員工的需求，設(shè)法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個(gè)層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實(shí)現(xiàn)需求、精神需求。該理論認(rèn)為“人是永遠(yuǎn)不能滿足的動物”，當(dāng)一種需求得到滿足時(shí)，另一種新的需求就會出現(xiàn)，當(dāng)物質(zhì)需求滿足時(shí)，人們更加注重自尊、自我實(shí)現(xiàn)等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。

2．愛護(hù)員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也難以生存發(fā)展下去。人是感情動物，每個(gè)人都希望得到別人的關(guān)心、愛護(hù)和尊重，員工在得到這些的同時(shí)，也會以更大的熱情回報(bào)企業(yè)。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來設(shè)計(jì)

薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。事實(shí)上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)，尤其是一些非國有企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到有效保障。

3．激發(fā)員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運(yùn)。高層次需求是指工作、生活等物質(zhì)需求之外的精神需求，即對尊重、授權(quán)、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養(yǎng)的高層次的人，在物質(zhì)金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業(yè)必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵(lì)制度

薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造）所付給相應(yīng)的報(bào)酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵(lì)薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現(xiàn)形式是金錢或相當(dāng)于一定數(shù)額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵(lì)是指通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。

1．必須以物質(zhì)激勵(lì)為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經(jīng)歷背景的員工有著不同的需求側(cè)重，但是有一點(diǎn)是相同的，即：最基本的物質(zhì)需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實(shí)而知禮節(jié)”。因此，國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)采取積極應(yīng)對人才競爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)力度。一是對職業(yè)經(jīng)理、高級經(jīng)營管理人才實(shí)行年薪制，根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，急需和短缺人才實(shí)行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場價(jià)位接軌，盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。三是對技術(shù)工人和一般員工應(yīng)根據(jù)崗位工作特點(diǎn)，分別采取技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉(zhuǎn)第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強(qiáng)化長期激勵(lì)，積極探索經(jīng)營管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等方法，重點(diǎn)穩(wěn)定各類優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現(xiàn)行的福利項(xiàng)目，如養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、住房公積金等，已由“暗補(bǔ)”變?yōu)椤懊餮a(bǔ)”，但由于其僵化的形式，統(tǒng)一的繳納比例，千篇一律的項(xiàng)目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利措施安排得當(dāng)，更能起到激勵(lì)作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵(lì)。精神激勵(lì)主要是指導(dǎo)企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)人。許多員工在獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬后，更關(guān)心個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會和平臺，為公司員工進(jìn)行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。二是以培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會激勵(lì)人。如提供獎學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等?？朔爸厥褂?、輕培訓(xùn)”現(xiàn)象，牢固樹立“終身學(xué)習(xí)”的新觀念，不斷加大對員工的開發(fā)培訓(xùn)力度，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，提高員工整體素質(zhì)，使企業(yè)和個(gè)人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)人。在人員配置時(shí)要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競爭上崗制度，使員工有機(jī)會選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵(lì)是所有企業(yè)普遍采用的一種激勵(lì)方法。生存與發(fā)展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個(gè)能將“以人為本”的薪酬激勵(lì)方法很好地運(yùn)用到管理中的企業(yè)，通過指導(dǎo)員工的理想信念，將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人理想有機(jī)結(jié)合方法，充分提高勞動生產(chǎn)率和管理效率。