第一篇：案例分析：一個(gè)成功企業(yè)家的難題

第2章案例 一個(gè)成功企業(yè)家的難題

一、開場白

2004年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，有一個(gè)被當(dāng)?shù)厝艘宰院赖泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)-----偉業(yè)集團(tuán)公司。經(jīng)過20年的艱苦發(fā)展，偉業(yè)集團(tuán)公司已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)。

銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。但從80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將國有企業(yè)中原銅加工廠的一條生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的劉月董事長充滿信心。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動(dòng)與興奮……。

兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況

偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼的：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式，同時(shí)又帶有濃重的家族式風(fēng)格，劉董的幾個(gè)副總都是和自己關(guān)系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團(tuán)結(jié)的力量才使偉業(yè)集團(tuán)渡過了一次次難關(guān)。

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需求相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部 1

部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線——職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令，這在很大程度上決定了各個(gè)副總在各自的領(lǐng)域說一不二，這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了集團(tuán)公司最新組織圖。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其它副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。我真的不知道下面的那些原來的戰(zhàn)友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我，原來的小范圍聚會(huì)也不請我參加了，我感覺到被孤立起來。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10－15萬元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。

而且，現(xiàn)在公司里面流傳著一個(gè)說法，說現(xiàn)任的副總王某更有能力，應(yīng)該更適合做董事長，他也到處拉攏關(guān)系，在公司里面人員非常好，其他的副總也和他的關(guān)系親密。

現(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對(duì)前景感到害怕……。

思考問題：結(jié)合案例，分析劉董的個(gè)性和偉業(yè)集團(tuán)成功之間的聯(lián)系？為什么偉業(yè)發(fā)展壯大了，劉董卻感覺到了更大的壓力？深層次問題在哪里？偉業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)正式組織和非正式組織之間的關(guān)系？劉董該怎么做才能使公司內(nèi)部組織達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡？說說你的看法。

第二篇：一個(gè)成功企業(yè)家的困惑

一個(gè)成功企業(yè)家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一個(gè)邊陲小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出去十幾年的古月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了古月家。這比當(dāng)前鎮(zhèn)長帶著派出所干警去古月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折合資金1.75萬元，古月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，睛屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。

偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入，該生產(chǎn)線是中原銅加工廠花了近6000萬美金于1995年從德國購進(jìn)的，由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投和該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的古董充滿信心(古月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼古董事長為“古董”)。然而，深謀遠(yuǎn)慮的古董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“古董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，古董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育?！毙墓軛罱淌谑情L年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動(dòng)與興奮……。兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與古董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了以下的初步研究綱要。

企業(yè)概況

偉業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國集團(tuán)。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11.5億元。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。1997年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值19.5億元，利潤1.6億實(shí)力的企業(yè)之一。產(chǎn)品已通過ISO900認(rèn)證，銅錠取得了進(jìn)入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司也成為上海金交所的會(huì)員單位并取得兩個(gè)席位。公司早在90年代就取得了自營進(jìn)出口權(quán)，其中偉業(yè)C194框架材料、“精業(yè)”牌超薄鈹青銅已獲得國家金質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。公司復(fù)合銅帶材生產(chǎn)和毛細(xì)管材生產(chǎn)的裝備和技術(shù)水平已達(dá)到90年代國際先進(jìn)水平，在國內(nèi)居絕對(duì)領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司下屬的獨(dú)資或控股子公司13家，其中9家為境內(nèi)企業(yè)，4家為境外企業(yè)，其基本情況見下頁表。

偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。古月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是所有二級(jí)控股(獨(dú)資)公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼的：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和各二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

1.資產(chǎn)經(jīng)營公司

分公司

50人

房地產(chǎn)等

2.進(jìn)出口公司

分公司

50人

原料及廢渣銅進(jìn)口、銅產(chǎn)品出口

3.有色合金廠

分廠

400人，主干企業(yè)

精銅冶煉、鑄錠

國內(nèi)先進(jìn)

4.偉業(yè)貿(mào)易公司

分公司

60人

國內(nèi)供銷及貿(mào)易

國際先進(jìn)

5.偉業(yè)復(fù)合金屬有限公司

中外合資控股公司，51%

600人，主干企業(yè)

銅板帶（復(fù)合）

國際先進(jìn)

6.偉業(yè)銅帶有限公司

中外合資控股公司，51%

500人，主干企業(yè)

紫銅板帶

國內(nèi)先進(jìn)

7.偉業(yè)管棒有限公司

中外合資控股公司，70%

400人，主干企業(yè)

管棒銅材

國內(nèi)先進(jìn)

8.偉業(yè)電纜有限公司

全資子公司、100%

400人，主干企業(yè)

電線電纜

國內(nèi)先進(jìn)

9.江興銅業(yè)公司

中外合資、控股子公司，70%

300人，主干企業(yè)

銅板帶材

國內(nèi)先進(jìn)

10.偉業(yè)冶煉有限公司

中外合資、控股子公司，51%

400人，主干企業(yè)

電解銅

國內(nèi)先進(jìn)

11.偉業(yè)上海保稅區(qū)貿(mào)易公司

全資子公司

50人

12.偉業(yè)深圳貿(mào)易公司

全資子公司

49人

13.美國鑫金屬有限公司

境外全資子公司

30人

14.澳洲鑫金屬有限公司

境外全資子公司

15人

15.墨西哥四達(dá)有限公司

境外全資子公司

20人

16.香港四達(dá)有限公司

境外全資子公司

30人

集團(tuán)公司總部

200

管理、研究及后勤服務(wù)等

在職能部門設(shè)備方面，董事會(huì)下實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需求相吻合；理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了如下的集團(tuán)公司最新組織圖。

偉業(yè)集團(tuán)公司組織框架圖

成功經(jīng)驗(yàn)

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學(xué)文化程度的古月先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內(nèi)部處處體現(xiàn)了他的“仁德”、“民本”和“重義”、“尊賢”思想。集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的專家，18位曾擔(dān)任過國有大中型銅煉加工企業(yè)的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級(jí)專家公寓樓，并為一位專家配備了一名專職服務(wù)員。專家們的月薪從3000元到數(shù)萬元不等，在進(jìn)入企業(yè)時(shí)由雙方談定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。此外，古董還根據(jù)各人的貢獻(xiàn)大小以紅包形式發(fā)放獎(jiǎng)金。他們都有各自的具體崗位，總師辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨議的組織工作。古董把他們統(tǒng)統(tǒng)稱為軍師，對(duì)他們十分尊敬。

跟隨古董一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經(jīng)艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人。矛盾尖銳時(shí)，古董親自出面調(diào)解都不管用。為此，幾經(jīng)周折，古董終于下決心于1996年進(jìn)行了一次全面清理，對(duì)在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位和貢獻(xiàn)大小，一次性“買斷功績”：最早跟隨古董創(chuàng)業(yè)的元老們每人得到了一棟小別墅，8年以上的工齡者可得到一筆可觀的獎(jiǎng)金，工作5年以上者則各得到一份依據(jù)工齡而不同的退休保險(xiǎn)單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時(shí)，所有管理者和員工都下崗，古董組織專門力量根據(jù)能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外業(yè)優(yōu)秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創(chuàng)了公司1996年后快速發(fā)展的新局面。古董對(duì)這一決策頗為自得，認(rèn)為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

楊教授按著360°大回轉(zhuǎn)的思路從不同視角調(diào)查后綜合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的應(yīng)變、犀利的眼光、堅(jiān)毅的個(gè)性、充沛的精力，以及敢于冒險(xiǎn)的果斷精神融于一體。古董每天的休息時(shí)間極少，除了工作，他幾乎每天都要到幾個(gè)主要生產(chǎn)車間去看看，喜歡現(xiàn)場辦公，也常?，F(xiàn)場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點(diǎn)懼怕他。古董十分健談，如果不是什么事情迫使他下來的話，他可以連續(xù)不斷地對(duì)你說上幾個(gè)小時(shí)。任何一個(gè)會(huì)議，只要有古董在，他總是自始至終的發(fā)言人，人家的講話總會(huì)被他不停地打斷。專家們反映：以前古董能靜下來聽他們陳述意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]聽不進(jìn)去意見了，他們只好采用書面形式對(duì)一些重大問題提出意見，但古董又不太喜歡看書面報(bào)告，對(duì)此他們十分苦惱。好在古董思維敏捷、反應(yīng)快，總是能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上古董的跳躍式思維、難以溝通，但也基本上形成了一個(gè)共識(shí)：按古董的意見辦，準(zhǔn)成。

面臨的困惑

從古董自身的角度，他請來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。古董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要古董親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂?不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)?古董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在古董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚”，古董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現(xiàn)

在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢?我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，古董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)給一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10～15萬元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對(duì)前景感到害怕……。

教學(xué)用途

1.本案例屬于大型綜合性管理教學(xué)案例，可適用于“組織行為學(xué)”、“人力資源管理”等課程教學(xué)。

2.本案例可以加深學(xué)生對(duì)組織模式、集權(quán)分權(quán)問題的認(rèn)識(shí)和理解，幫助學(xué)生切實(shí)理解到人本主義管理與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)聯(lián)性。

討論參考題

1.你對(duì)古董“買斷功績”的作法如何評(píng)價(jià)?請你幫助制訂企業(yè)新型的激勵(lì)機(jī)制。

2.你認(rèn)為古董應(yīng)如何進(jìn)行分權(quán)?請你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制度。

3.你將如何設(shè)計(jì)偉業(yè)集團(tuán)新的管理模式?

4.你將如何制訂企業(yè)經(jīng)營理念，怎樣才能切實(shí)實(shí)施?

5.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效地解決三大難題?

第三篇：作為一個(gè)成功的企業(yè)家

專業(yè)：市場營銷

班級(jí)：J1001

學(xué)號(hào)：3101119011

姓名：姜雨 1.作為一個(gè)成功的企業(yè)家，王石為何有如此言論？

我認(rèn)為，王石作為萬科公司的董事長（最高管理人員），自然而然就以企業(yè)的利益為先（這是他做事的出發(fā)點(diǎn)和價(jià)值觀），從而往往就忽視了一些道德倫理方面的因素，從理性上去分析問題。

2.王石的起初的做法完全符合企業(yè)的規(guī)定，但是卻引起了老百姓不 滿，捐款難道不是愿意的嗎？

捐款是自愿的，但是萬科作為一家國內(nèi)成功的上市公司，具有極大的品牌知名度和消費(fèi)者滿意度，它的所做所為必然會(huì)受到社會(huì)媒體和群眾的關(guān)注，甚至它的所作所為會(huì)成為其他公司的榜樣，每一個(gè)人的心中都有一種道德標(biāo)準(zhǔn)，在國家處于災(zāi)難之中時(shí)，人們會(huì)關(guān)注他們心中的公司能為國家貢獻(xiàn)多少，往往是公司的捐贈(zèng)款數(shù)成為最直接的反映，成為企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任感的杠桿，它捐贈(zèng)了200萬，其實(shí)已經(jīng)履行了企業(yè)人的責(zé)任及企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，但是萬科的資金雄厚，其款項(xiàng)捐贈(zèng)與其企業(yè)的實(shí)力不符，何況我國遇到了百年難遇的災(zāi)難，這更能受到社會(huì)的關(guān)注，與其他一些中小企業(yè)捐出千萬相比，更能引起老百姓的不滿。

3.萬科后來追加1億元從本質(zhì)上來講已不符合企業(yè)的規(guī)定，這樣的做法對(duì)社會(huì)有利，但是對(duì)企業(yè)公平嗎？

我認(rèn)為對(duì)企業(yè)的影響是有利的。

萬科追加1億，在一定的程度上挽回了公司在公眾的不利形象，挽回民眾的心，塑造了知錯(cuò)能改的形象，王石的道歉言論獲得了群眾的支持和理解，從長遠(yuǎn)的角度上有益于公司的長遠(yuǎn)的發(fā)展。

4．老百姓的言論對(duì)萬力，這樣的壓力合理嗎？

我覺得有一定的合理性。

長久以來，法律和道德倫理是評(píng)論一件事對(duì)和錯(cuò)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人們可以隨時(shí)隨地的關(guān)注國家和身邊的大小事和發(fā)表自己的看法和觀點(diǎn)，使用自己的言論權(quán)利，人們的輿論權(quán)利在社會(huì)道德方面的作用越來越大，成為約束不道德行為強(qiáng)有力的手段。在萬利捐贈(zèng)**中，百姓的言論給了萬利沉重的教訓(xùn)，讓企業(yè)在利益的驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)下重新審視自己，同時(shí)收獲經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到廣大群眾的力量，從而蛻變?yōu)楦映墒斓钠?，但是網(wǎng)民的言論過激，舍得萬利承擔(dān)著巨大的輿論壓力和社會(huì)壓力，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展，我們都知道，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與社會(huì)息息相關(guān)，不講經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)無法生存，而不講社會(huì)責(zé)任的企業(yè)不能穩(wěn)步發(fā)展并最終會(huì)危及社會(huì)的穩(wěn)定和發(fā)展，由此可見，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，適當(dāng)?shù)某袚?dān)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)的必然選擇。

第四篇：一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的成功企業(yè)家

一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的成功企業(yè)家

所謂富貴險(xiǎn)中求，對(duì)于李嘉誠從香港引進(jìn)塑料花的生產(chǎn)和銷售。為解決資金短缺問題，他向銀行申請貸款，根據(jù)他當(dāng)時(shí)的資信條件，銀行給出的是半年12%利率的高利貸。許多人都勸他不要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)。他卻說，作為商人一定要讓生意發(fā)展起來，只要新的生意帶來的收益比成本高，生意就會(huì)越做越大，不去發(fā)展新的生意，生意會(huì)越來越小。我的看法是勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)家大多是成功的企業(yè)家，財(cái)富的產(chǎn)生都必須經(jīng)歷艱辛的過程。

冒險(xiǎn)是鑄就成功的重要因素，唐朝武則天隔了一千多年的風(fēng)煙再來檢視這個(gè)青史中的女子，并不是件容易的事。為現(xiàn)實(shí)政治服務(wù)，向來是中國官方史學(xué)的基本特點(diǎn)，但對(duì)于武則天來說，事情甚至更為復(fù)雜。首先在于太宗高宗時(shí)期的史官許敬宗，其修史一向讓人評(píng)價(jià)不高，比如太宗曾經(jīng)賜《威鳳賦》給長孫無忌，他寫成給尉遲敬德，因?yàn)榫吹率撬膬号H家，長孫無忌卻是他的政敵。因此許敬宗剛一去世，便出現(xiàn)了要求刪改實(shí)錄中不實(shí)之處的呼聲，并且立即得到了唐高宗本人的贊同并付諸實(shí)行。（此次改史，也牽涉到高宗后期帝后權(quán)力之爭，容后再述。）因此，如今我們看到的太宗后期及高宗時(shí)代的政爭，面目已經(jīng)十分模糊，對(duì)于武則天的崛起過程，也就充滿了各種猜測。武則天以周代唐女主天下殊為不易，與儒家倫理傳統(tǒng)道理相悖，為宣揚(yáng)自己的“君權(quán)神授”和“王者不死”進(jìn)行了轟轟烈烈的造神運(yùn)動(dòng)，留下了大量真真假假的傳說故事，無論是她的名字，還是出生甚至死后立碑，都流傳著各種說法，甚至可以說她的一生都籠罩在神話和傳說之中，這正好驗(yàn)證了敢于冒險(xiǎn)鑄就成功。

冒險(xiǎn)是成功的必備因素，《水滸傳》中的行者武松，他是一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：景陽岡武松打虎，武松斗殺西門慶，武松醉打蔣門神，武松大鬧飛云浦，血濺鴛鴦樓。這些故事情節(jié)體現(xiàn)了武松是個(gè)心胸膽大，勇武剛烈，果斷沉著，敢做敢為的人?！段饔斡洝分械男姓邔O悟空，他是一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：三打白骨精，大鬧天宮等。這些故事情節(jié)體現(xiàn)了孫悟空是個(gè)樂觀，聰明，勇敢，頑皮，機(jī)靈，熱愛自由，除惡務(wù)盡，充滿斗爭精神的人，《鋼鐵是怎樣煉成的》中的保爾，他是一個(gè)性格剛毅的人物，相關(guān)故事情節(jié)是：雙目失明，全身癱瘓開始文學(xué)創(chuàng)作等，這些故事情節(jié)體現(xiàn)了保爾是個(gè)有著純潔，高尚的道德品質(zhì)的人。這些人的成功也正好驗(yàn)證了冒險(xiǎn)是成功的必備因素。所以說冒險(xiǎn)是成功的重要因素，敢于冒險(xiǎn)的人比甘于平淡的人多一分成功的機(jī)會(huì)，所以李嘉誠的成功與其敢于冒險(xiǎn)的精神是不可脫離的，也是重中之重的原因。

第五篇：成功企業(yè)家的失敗融資案例

成功企業(yè)家的失敗融資案例 張京利 袁建偉

很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、奮斗之后，因股權(quán)融資的錯(cuò)誤，沒有了“企業(yè)”，光剩下了“家”。不是他們請不起投融資的專家，也不是他們沒有學(xué)習(xí)投融資的專業(yè)知識(shí)，而是忽略了投融資的基礎(chǔ)常識(shí)。

融資，不是錢的問題，是出錢人的問題。融資的成功，是找到志同道合的出錢人！

今天，我整理了一些標(biāo)桿企業(yè)家的失敗融資案例，希望大家明白，融資，是人的合作，是企業(yè)家自己的事，不要陷進(jìn)專家、專業(yè)、資金的黑洞。案例一：聯(lián)想，柳傳志 柳傳志再度出山

65歲的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志再度出山擔(dān)任集團(tuán)董事局主席, 2009年2月3日,面對(duì)媒體的柳傳志神情凝重,言語間充滿懇切:“聯(lián)想就是我的命,重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席對(duì)我而言,義不容辭?！? 聯(lián)想虧損

2008年12月31日的第三財(cái)季,集團(tuán)凈虧損達(dá)9700萬美元。

2009年3月31日的第四季度銷售額下降25.8％，達(dá)到28億美元，由此造成的虧損達(dá)2.64億美元。

2009年5月21日，聯(lián)想公布財(cái)報(bào)，創(chuàng)下了2.26億美元的最高虧損記錄。

有兩個(gè)數(shù)據(jù)，讓全年虧損2.26億美元不是那么真實(shí) 需要分析。一個(gè)是2009年1月公布的聯(lián)想全球資源重組計(jì)劃，其1.46億美元的重組費(fèi)用在這個(gè)財(cái)年扣除；另一個(gè)也是與此相關(guān)的一筆7100萬美元的一次性項(xiàng)目扣除。兩個(gè)數(shù)據(jù)加總就達(dá)2.17億美元。幾乎與這個(gè)虧損相當(dāng)。

中科院救子

2009年8月7日，中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司(簡稱“國科控股”)將其所擁有的聯(lián)想控股29%股權(quán)在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓，掛牌價(jià)格27.55億元。

1984年由中科院計(jì)算所投資20萬元，柳傳志等11名科研人員創(chuàng)立了聯(lián)想控股，經(jīng)過多年轉(zhuǎn)型，聯(lián)想控股初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)。旗下公司共五家：聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資。

泛海集團(tuán)以27.55億元入股聯(lián)想控股，成為聯(lián)想控股第三大股東。柳傳志當(dāng)選為聯(lián)想控股新一任董事長。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，聯(lián)想控股新的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：國科控股占36%仍為第一大股東，聯(lián)想控股職工持股會(huì)占35%，中國泛海占29%，泛海集團(tuán)成聯(lián)想控股第三大股東。外界對(duì)聯(lián)想控股本次股權(quán)變動(dòng)有套現(xiàn)“救子說”，分析認(rèn)為，目前聯(lián)想控股子公司聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績不佳，聯(lián)想控股需要資金來幫助聯(lián)想集團(tuán)。危機(jī)源頭

IBM公司2004年12月8日宣布，同意將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給中國的競爭對(duì)手聯(lián)想集團(tuán)，交易額12.5億美元，聯(lián)想集團(tuán)將向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金以及6億美元股票，即聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，此外，聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)IBM的5億美元債務(wù)。

實(shí)際上，由于聯(lián)想規(guī)模不及IBM，手上只有約30億元人民幣資金，所以另外20億元人民幣則要透過借款及發(fā)行新股集資。

大部分機(jī)構(gòu)投資人都不看好這次交易。麥格理證券認(rèn)為聯(lián)想將要面對(duì)執(zhí)行及員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，管理層亦要應(yīng)付不穩(wěn)定業(yè)務(wù)策略；野村證券認(rèn)為由于聯(lián)想缺乏海外專業(yè)人才，加上缺乏管理龐大分銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)，所以未來將要面對(duì)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；花旗美邦指出聯(lián)想管理層缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，難以保留IBM員工。要進(jìn)行大規(guī)模的國際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是從聯(lián)想業(yè)務(wù)的區(qū)域性可見聯(lián)想的人才主要從事本土業(yè)務(wù)。對(duì)此，柳傳志亦曾表示：“盡管我們吸收了許多有海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷的同事，但是我們的骨干員工主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來的，這些年來我們不斷地吸取中國到海外念書、做了工作回來的一些同事，但是離國際化的人才要求還有很大的距離?！庇纱丝磥恚?lián)想在人力資源上并沒有作好充分準(zhǔn)備，其國際化經(jīng)驗(yàn)不足的員工能否勝任處理國際化業(yè)務(wù)，將變成一個(gè)很大的疑問。引狼入室

聯(lián)想與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)及美國新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三公司向聯(lián)想集團(tuán)提供３．５億美元，約合人民幣２８．９億元的戰(zhàn)略投資，當(dāng)中約１．５億美元將用作聯(lián)想收購ＩＢＭ個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，余下約２億美元用作日常運(yùn)營資金。美國三大財(cái)閥至此一舉擁有聯(lián)想１２．４％的股權(quán)，并將占據(jù)聯(lián)想董事會(huì)的三個(gè)席位。

3樓

最后一點(diǎn)，也是最不愿意說的是人的問題。元慶是一個(gè)難得的商業(yè)運(yùn)營奇才，刻苦認(rèn)真，執(zhí)行能力強(qiáng)?？梢哉f不遜于任何國際CEO。但是人都有弱點(diǎn)。元慶的軟肋在戰(zhàn)略。麥肯錫的團(tuán)隊(duì)和元慶合作，表面上當(dāng)然對(duì)客戶畢恭畢敬。但私下里對(duì)元慶的戰(zhàn)略方面的評(píng)價(jià)一致認(rèn)為只有一個(gè)詞“一塌糊涂”。這種弱點(diǎn)可以說是基因水平上的，根本無法改變。但是元慶根本意識(shí)不到，或者不愿意承認(rèn)這點(diǎn)。遇到問題，永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，而戰(zhàn)略則永遠(yuǎn)沒有問題。古希臘的神廟上刻著一句話“認(rèn)識(shí)你自己”。但這是最難的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“萬言書”表明的困境

股價(jià)暴跌，導(dǎo)致蒙牛股份在價(jià)值上大為縮水，老?；饡?huì)抵押給摩根的股票也面臨被出售的危險(xiǎn)。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動(dòng)，一方面編織謊言，一面張口以待……

能不能及時(shí)籌足資金，撤換回被質(zhì)押在外國機(jī)構(gòu)里的股份，關(guān)系到企業(yè)話語權(quán)的存亡。作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險(xiǎn)的時(shí)候！蒙牛股權(quán)脈絡(luò) 1999年1月，牛根生創(chuàng)立了“蒙牛乳業(yè)有限公司”，公司注冊資本100萬元。后更名為“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”（以下簡稱“蒙牛乳業(yè)”）。2001年底摩根士丹利等機(jī)構(gòu)與其接觸的時(shí)候，蒙牛乳業(yè)公司成立尚不足三年，是一個(gè)比較典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

2002年6月，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者在開曼群島注冊了開曼公司。2002年9月，蒙牛乳業(yè)的發(fā)起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛公司。同日，蒙牛乳業(yè)的投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員注冊成立了銀牛公司。金牛和銀牛各以1美元的價(jià)格收購了開曼群島公司50%的股權(quán)，其后設(shè)立了開曼公司的全資子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家國際投資機(jī)構(gòu)以認(rèn)股方式向開曼公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2.1億元），取得該公司90.6%的股權(quán)和49%的投票權(quán)，所投資金經(jīng)毛里求斯最終換取了大陸蒙牛乳業(yè)66.7%的股權(quán)，蒙牛乳業(yè)也變更為合資企業(yè)。

2003年，摩根士丹利等投資機(jī)構(gòu)與蒙牛乳業(yè)簽署了類似于國內(nèi)證券市場可轉(zhuǎn)債的“可換股文據(jù)”，未來換股價(jià)格僅為0.74港元／股。通過“可換股文據(jù)”向蒙牛乳業(yè)注資3523萬美元，折合人民幣2.9億元?！翱蓳Q股文據(jù)”實(shí)際上是股票的看漲期權(quán)。不過，這種期權(quán)價(jià)值的高低最終取決于蒙牛乳業(yè)未來的業(yè)績。如果蒙牛乳業(yè)未來業(yè)績好，“可換股文據(jù)”的高期權(quán)價(jià)值就可以兌現(xiàn)；反之，則成為廢紙一張。

為了使預(yù)期增值的目標(biāo)能夠兌現(xiàn)，摩根士丹利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業(yè)績增長的對(duì)賭協(xié)議。雙方約定，從2003年～2006年，蒙牛乳業(yè)的復(fù)合年增長率不低于50%。若達(dá)不到，公司管理層將輸給摩根士丹利約6000萬～7000萬股的上市公司股份；如果業(yè)績增長達(dá)到目標(biāo)，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)就要拿出自己的相應(yīng)股份獎(jiǎng)勵(lì)給蒙牛管理層。

2004年6月，蒙牛業(yè)績增長達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)“可換股文據(jù)”的期權(quán)價(jià)值得以兌現(xiàn)，換股時(shí)蒙牛乳業(yè)股票價(jià)格達(dá)到6港元以上；給予蒙牛乳業(yè)管理層的股份獎(jiǎng)勵(lì)也都得以兌現(xiàn)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者投資于蒙牛乳業(yè)的業(yè)績對(duì)賭，讓各方都成為贏家。

牛根生困境源頭

2004年6月10日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（2319.HK）在香港成功實(shí)現(xiàn)IPO，當(dāng)時(shí)風(fēng)光無限，只可惜牛根生的賭注下得太大。

在蒙牛上市之前，與大摩有一個(gè)對(duì)賭協(xié)議，其中牛根生承諾，10年內(nèi)，外資系隨時(shí)隨地可以凈資產(chǎn)價(jià)格或者2億元人民幣的“蒙牛股份”總作價(jià)中較高的一個(gè)價(jià)格，增資持有“蒙牛股份”的股權(quán)。這樣，即使牛根生準(zhǔn)備對(duì)抗外資系，外資系也可以輕松地增持“蒙牛股份”的股權(quán)，從而攤薄牛根生對(duì)蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股東被動(dòng)搏命的牛根生

牛根生致中國企業(yè)家俱樂部理事及長江商學(xué)院同學(xué)的萬言書中如是寫道：“及時(shí)補(bǔ)足保證金，關(guān)系到企業(yè)話語權(quán)的存亡”，一語道破天機(jī)，這是因?yàn)榕８溃约焊揪蜎]有控制權(quán)，充其量只是“代理人+小股東”。

牛根生在萬言書中的感激

得知蒙牛所處的窘境，為了防止境外機(jī)構(gòu)惡意收購，柳傳志總裁連夜召開聯(lián)想控股董事會(huì)，48小時(shí)之內(nèi)就將戶上。

新東方俞敏洪董事長聞?dòng)嵑?，二話沒說，火速送來5000萬元。分眾傳媒的江南春董事長也為老?；饡?huì) 中海油傅成玉總經(jīng)理打來電話，中海油備了2.5億元；同時(shí)派人來企業(yè)了解情況，什么時(shí)候需要什么時(shí)候 田溯寧、馬云、郭廣昌、虞峰、王玉鎖等等都打來電話，隨時(shí)隨地可以伸手援助。

香港的歐亞平聯(lián)系境內(nèi)的王兵等長江商學(xué)院的同學(xué)，還買了許多蒙牛股票，以支撐和拉升股價(jià)。

理事們、同學(xué)們的高度信任，說實(shí)話，讓我既感動(dòng)，又慚愧。在此，我也提醒各位理事、同學(xué)，一定要至于蒙牛（老?？毓桑?，最后即使白送了弟兄們，也絕不愿被外國人買走。在這里，再一次向大家鞠躬致謝牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正確的融資選擇

牛根生：我回答一下為什么要選擇中糧，蒙牛是一家比較特殊的在香港上市的內(nèi)地股權(quán)公司，股權(quán)極為分散東幾乎沒有，我們在信托下面的股東上千人，每個(gè)人零點(diǎn)幾，到去年推到28的時(shí)候，按照國際上低于25是線，去年我們股權(quán)把境內(nèi)的股轉(zhuǎn)到外面保證不低于25%。每年的八九月又到了股東賣股的時(shí)候了，登記的數(shù)于就可能被惡意收購，誰知道是誰我們不清楚，要么就選擇一家能夠長期進(jìn)行戰(zhàn)略合作的伙伴，不進(jìn)行買賣使更多的消費(fèi)者受益。這樣的話中國第一品牌中糧就被我們選擇，寧總我也很熟悉，其他的人也不熟悉，談是怎樣為國家創(chuàng)建百年品牌，為民族怎樣建設(shè)一個(gè)百年老店，這是我們都向往的事情。

中糧聯(lián)手厚樸以每股17.6港元的價(jià)格投入61億港元收購蒙牛公司20%的股權(quán)。

案例三：匯源，朱新禮 匯源被賣**

2008年9月3日，可口可樂公司宣布，計(jì)劃以24億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團(tuán)有限公司。11口可樂并購匯源案正式送交商務(wù)部審批。

中國商務(wù)部2009年3月18日正式宣布，根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。朱新禮為什么收購協(xié)議上簽了字

在可口可樂收購之前，達(dá)能、華平基金和朱新禮簽訂了一份股權(quán)轉(zhuǎn)讓備忘錄。按照備忘錄，三方將一起捆綁三方一致行動(dòng)。當(dāng)有一方反悔，反悔方必須承擔(dān)相應(yīng)損失。如可口可樂報(bào)價(jià)12.20港元，如果一方不同意，額數(shù)字，而就是這條懲罰性條款，讓朱新禮最后在收購協(xié)議上簽了字。

朱新禮的壓力

早在匯源果汁上市之前，朱新禮實(shí)際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%)，已有超過一半處于“代管”狀 根據(jù)2007年2月5日，朱新禮與達(dá)能、華平等訂立的協(xié)議：中國匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會(huì)委托imited(獨(dú)立第三方)代管合共3.25億股股份，以支持“朱新禮就匯源果汁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)所提供的表現(xiàn)保證及內(nèi)部 這一類似“對(duì)賭協(xié)議”的“保證”，與匯源果汁2006年6月發(fā)行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠承諾，若上市公司的業(yè)績達(dá)不到預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，或債券的內(nèi)部回報(bào)率少于10%，則朱新禮需以股票或現(xiàn)金的方 而此等“保證”的最終受益人為達(dá)能。根據(jù)2006年9月23日，達(dá)能與各債券持有人訂立的協(xié)議：6個(gè)月的市公司66%股權(quán)前，各債券持有人若欲轉(zhuǎn)讓，則達(dá)能享有優(yōu)先購買權(quán)。

對(duì)于朱新禮來說，失去上市公司控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，始終存在。2007年2月23日，匯源果汁于香港上市之后，朱新禮便生存在這樣的壓力之下，直至最終賣掉匯源。朱新禮的融資路

匯源控股公司在2006年通過一系列金融交易引入多家財(cái)務(wù)投資者，這包括：1）向DPF、VPL等2家財(cái)務(wù)投資者發(fā)售總值2000萬美元的可換股債券；2）向華平基金總值1.325億美元可換股債券；3）向達(dá)能亞洲發(fā)行可換股股份融資1.3725億美元，其中1.215億美元用于償還匯源與統(tǒng)一合資中的對(duì)方付款，匯源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港聯(lián)交所上市，時(shí)值中國農(nóng)歷新年正月初六，成功融資24億港元。案例四：太子奶，李途純

借力財(cái)務(wù)投資者、走上市融資之路是太子奶多年的夢想，全球亦先后有30多家投行與李途純有過接觸，但發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)折是在2006年下半年。這一年，李途純遇上了曾幫助蒙牛上市的英聯(lián)，而英聯(lián)也正在中國尋找“下一個(gè)蒙牛”，雙方一拍即合。

2006年11月，太子奶引進(jìn)英聯(lián)、高盛、摩根三大投行共同注冊中國太子奶（開曼）控股有限公司，三大投行聯(lián)手注資7300萬美元（英聯(lián)4000萬美元、摩根1800萬美元、高盛1500萬美元），根據(jù)協(xié)議，新公司股權(quán)比例大致為李途純61.7%、太子奶研發(fā)人員7%、三大投行31.3%。

同時(shí)，李途純與這三家投行簽下“對(duì)賭”協(xié)議：在收到三家投行7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶業(yè)績增長超過50％，就可調(diào)整（降低）對(duì)方股權(quán)；如完不成30％的業(yè)績增長，李途純將失去控股權(quán)。在三大投行的推動(dòng)下，2007年9月，太子奶又獲得以花旗為首的國際六大財(cái)團(tuán)5億元的無抵押無擔(dān)保的低息貸款，李途純以個(gè)人名義對(duì)此筆貸款承擔(dān)無限責(zé)任。

這兩起里程碑式的融資事件——前者是國際三大頂級(jí)投行在中國“聯(lián)手”投資的首家企業(yè)，后者是中國全面向外資銀行開放人民幣業(yè)務(wù)后，外資銀行在中西部地區(qū)安排的最大一筆貸款，李途純儼然成為中國民營企業(yè)資本運(yùn)作的一位旗手。

太子奶集團(tuán)2008年陷入資金鏈斷裂危機(jī)，株洲市政府派出的工作組調(diào)研之后，認(rèn)為“太子奶必須救、可以救、能夠救”，遂組建國資背景的高科奶業(yè)有限公司，2009年1月20日與李途純和英聯(lián)、摩根、高盛三大投行簽署租賃協(xié)議，托管太子奶集團(tuán)的運(yùn)營。

面對(duì)整理出的案例，我很心痛。大家學(xué)習(xí)的榜樣，為什么在融資時(shí)不冷靜。他們面對(duì)消費(fèi)者，可以研究很透；面對(duì)資金背后的人，卻。。他們完全可以向國內(nèi)企業(yè)家融資，牛根生的萬言書換回了多少資金？3—5年的對(duì)賭，不是百年企業(yè)的所為！