第一篇：淺談公司治理下內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

淺談公司治理下的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

淺談公司治理下內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

摘 要:隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,經(jīng)濟全球化的形成,我國的企業(yè)將面對更加激烈的市場競爭環(huán)境。建立良好的內(nèi)部控制制度環(huán)境將有助于我國企業(yè)在未來激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展。當(dāng)前,強化企業(yè)的內(nèi)部控制已成為發(fā)達國家治理公司的手段,在國際上的研究已日漸成熟。

關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu)；內(nèi)部控制；環(huán)境建設(shè)

一、我國的內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀及存在的問題

一是公司治理不完善。我國的公司治理是建立在以董事會、監(jiān)事會為核心的雙層治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,完善的公司治理有利于內(nèi)部控制的有效運行,提高信息的透明度。但目前我國公司治理仍然不盡完善,主要體現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、董事會弱化和監(jiān)事功能不足等方面。二是缺乏健康的企業(yè)文化。我國大多數(shù)企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化。一個沒有企業(yè)文化的企業(yè),就不會有企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和發(fā)展遠景,就可能使員工難以理解和執(zhí)行內(nèi)部控制環(huán)境的規(guī)定,也就難以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而導(dǎo)致員工缺乏有效的溝通,信息難于共享。三是管理者素質(zhì)不高?！叭恕笔莾?nèi)部控制環(huán)境設(shè)計和實施的主體,內(nèi)部控制的好壞取決于各層執(zhí)行人員的素質(zhì)和觀念。內(nèi)部控制的執(zhí)行包括管理當(dāng)局及管理層在內(nèi)的全體員工,組織中的每一個人都對內(nèi)部控制負有責(zé)任并受到內(nèi)部控制的影響。四是內(nèi)部審計的無效性。內(nèi)部審計是企業(yè)自我獨立評價的一種活動,是控制環(huán)境的要素之一。內(nèi)部審計可以通過協(xié)助管理部門監(jiān)督,來促成好的控制環(huán)境的建立。我國不少上市公司未成立審計委員會,而且內(nèi)部審計人員素質(zhì)參差不齊,缺乏獨立工作的環(huán)境,無法實施有效的內(nèi)部審計。五是人事政策不合理。一個好的人事政策和實務(wù),能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。而我國上市公司中有一部分是原來的國有企業(yè)改制上市的,在人員的聘用上或多或少都帶有國有企業(yè)的色彩,同時也沒有完全建立適合本企業(yè)的人力資源流轉(zhuǎn)機制,再加上外部的勞動力市場存在的約束不力,導(dǎo)致雇員極易產(chǎn)生短期行為。

二、企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的對策、建立健全內(nèi)部控制體系,完善宏觀控制環(huán)境

(1)建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮其固有的相互監(jiān)督、相互制約、相互牽制的功能,因此其本身就是一個有效的內(nèi)部監(jiān)督體系。在公司治理結(jié)構(gòu)中,董事會處于核心地位。只有當(dāng)董事會擁有技術(shù)、智慧和才能,并能進行適當(dāng)?shù)墓芾頃r,才能有效地履行其控制、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。

(2)建立經(jīng)營者激勵約束機制。在我國,隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,在經(jīng)營過程中,企業(yè)的控制權(quán)實際上為經(jīng)營者所擁有,而目前我國還未形成一個約束、監(jiān)督和激勵經(jīng)理人的外部機制。在這種情況下,要建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并使之真正發(fā)揮應(yīng)有的效能,就必須提高企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)。為此,應(yīng)做好以下幾項工作：①建立一個比較成熟的經(jīng)理人才市場,形成一個約束、與激勵經(jīng)理人員的外部機制；②注意協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的矛盾,建立一種“約束+激勵”的控制方式,去引導(dǎo)經(jīng)營者行為；③應(yīng)從法律法規(guī)或制度方面要求經(jīng)營者搞好內(nèi)部控制工作,并制定“經(jīng)營越軌行為”的懲罰性措施。

(3)設(shè)立完善的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分派體系。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為公司活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。企業(yè)所組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。完善組織結(jié)構(gòu)具體應(yīng)采取下列策略：①確保組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力；②按照主管人員所擔(dān)負的責(zé)任,判斷其是否具備足夠的知識和經(jīng)驗；③保證各主管人員所負責(zé)任的適當(dāng)性；④企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的改變相應(yīng)調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)；⑤注意員工尤其是負責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工人數(shù)是否充足。企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu),應(yīng)按照相互牽制、相互協(xié)調(diào)的原則,結(jié)合規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等具體情況設(shè)置職能部門并進行業(yè)務(wù)分工,以使每一項業(yè)務(wù)的全部處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié),不是由一個部門單獨輸出,而是在兩個或兩個以上的部門相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上完成。

(4)建立合理的公司組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu),關(guān)鍵在于職責(zé)界定清晰,權(quán)責(zé)明確對等,結(jié)構(gòu)層次分明,溝通渠道流暢。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)要把握好三個原則：一是公開原則。在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)中,力求增加結(jié)構(gòu)的“透明度”,使組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)準(zhǔn)確無誤地公布于眾,以利于提高內(nèi)部控制的運行效率,保證內(nèi)部控制的運行方向；二是牽制原則。一般情況下,授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的崗位與執(zhí)行該項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的崗位要分離,執(zhí)行崗位與審核崗位要分離,執(zhí)行崗位與記錄崗位要分離,保管崗位與記錄崗位要分離；三是效能原則。、不斷提升企業(yè)管理者素質(zhì)

管理者支配內(nèi)部控制的權(quán)力,如果被不當(dāng)行使,或者在既定的制度環(huán)境下,自設(shè)特例繞過制度或變通處理有關(guān)業(yè)務(wù),就會使制度的執(zhí)行隨人的主觀意志而存在不應(yīng)有的彈性,這樣勢必會導(dǎo)致內(nèi)部控制的功能大大削弱,嚴(yán)重的將會引起“群體越軌”現(xiàn)象,使內(nèi)控制度形同虛設(shè)。內(nèi)部控制系統(tǒng)所設(shè)置的各個崗位,必須物色精明強干、訓(xùn)練有素和具有責(zé)任心的人去承擔(dān)。提升管理人員的素質(zhì)應(yīng)采取以下措施：①加強宣傳教育,使執(zhí)行內(nèi)部控制的所有管理人員及廣大職工充分認識內(nèi)部控制的重要性。②按照具體責(zé)任和職能的要求培訓(xùn)人員,以提高每個職工的工作能力和辦事效率。③加強職業(yè)道德教育,定期進行工作輪換,以發(fā)揮人才的潛力。④激勵機制,加強考核,促使制度執(zhí)行者出色地完成本職工作。

3、建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代文明的發(fā)展,企業(yè)組織在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、人文環(huán)境以及以此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。企業(yè)文化是員工在企業(yè)當(dāng)中所切身感受到的人文環(huán)境,也是企業(yè)員工的共同價值觀念的體現(xiàn),它支配員工的思維方式和行為方式,使員工始終在健康向上的文化氛圍里,接受企業(yè)價值觀念,增強團隊意識,提高自身素質(zhì),遵守職業(yè)道德。

4、建立良好的信息與溝通系統(tǒng)

企業(yè)信息與溝通系統(tǒng)直接影響內(nèi)部控制環(huán)境的運行效率。良好的信息與溝通系統(tǒng),可以使管理者及時掌握企業(yè)的運營狀況,能夠促進內(nèi)部控制環(huán)境的有效運行。如通過存貨記錄和收發(fā)記錄,有助于保證存貨的安全完整,通過業(yè)務(wù)發(fā)生的批準(zhǔn)和授權(quán)記錄,可以判斷業(yè)務(wù)活動是否合法等。

5、實施配套的人力資源政策

一個良好的人力資源政策,不但能夠提高職工的素質(zhì),更好地貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制,而且還能夠激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造性,有利于降低內(nèi)部控制成本,彌補內(nèi)部控制的缺陷,最終達到內(nèi)部控制的良好效果。

三、結(jié) 論

我國加入WTO以后,公司治理結(jié)構(gòu)對我國企業(yè)來說已顯得越來越重要。完善內(nèi)部控制環(huán)境有利于企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善,能夠有效地解決一些企業(yè)內(nèi)部管理松弛、控制弱化和貪污腐化的問題。要創(chuàng)造一個使企業(yè)的內(nèi)部控制更加有效的控制環(huán)境,必須致力于以下工作,來完善公司治理結(jié)構(gòu)：建立一個強有力的、能夠維護全體股東利益的董事會；聘用高素質(zhì)的職工,把職業(yè)操守及價值的意識灌輸給全體員工；塑造最高管理層的正確形象,并培養(yǎng)成熟的管理哲學(xué)及經(jīng)營風(fēng)格；提高內(nèi)部審計的地位和獨立性；注重企業(yè)文化的建設(shè)。內(nèi)部環(huán)境控制與公司治理結(jié)構(gòu)相互作用,必將促進我國企業(yè)的發(fā)展。

第二篇：公司治理與內(nèi)部控制

公司治理與內(nèi)部控制關(guān)系

一、公司治理與內(nèi)部控制內(nèi)容比較

1.公司治理的內(nèi)容。公司治理可以細分為內(nèi)部公司治理和外部公司治理，本文根據(jù)整個公司治理所涉及的相關(guān)問題進行探討，即本文的公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理兩個部分。具體而言，公司內(nèi)部治理機制主要包括：（1）股東權(quán)利保護和股東大會作用的發(fā)揮；（2）董事會的形式、規(guī)模、結(jié)構(gòu)及獨立性；（3）董事的組成與資格；（4）監(jiān)事會的設(shè)立與作用；（5）薪酬制度及激勵計劃；（6）內(nèi)部審計制度等。這些內(nèi)部治理方面制度安排的目的是建立完善的監(jiān)督、激勵、約束和決策機制。從市場體系的角度看，公司外部治理機制主要包括：（1）產(chǎn)品市場。市場壓力是大部分自由市場經(jīng)濟防止商業(yè)公司濫用它們的權(quán)利和長期維持經(jīng)營的基本機制。公司治理都要依賴產(chǎn)品市場。規(guī)范和競爭的產(chǎn)品市場是評判公司經(jīng)營成果和經(jīng)理人員管理業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)勝劣汰的市場機制能起到激勵和鞭策經(jīng)理人員的作用。（2）經(jīng)理市場。功能完善的經(jīng)理市場能根據(jù)經(jīng)理人員的前期表現(xiàn)對其人力資本估價，因而能激勵經(jīng)理人員努力工作。

（3）資本市場。資本市場的公司治理機制又可以劃分為股權(quán)市場的治理機制和債權(quán)市場的治理機制兩部分。（4）并購市場。從公司治理的角度而言，活躍的控制權(quán)市場作為公司治理的外部機制有獨特的作用，適度的接管壓力也是合理的公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。但并購機制的發(fā)揮需要支付較大的社會成本和法律成本，而且需要發(fā)達的具有高流動性的資本市場作為基礎(chǔ)。（5）市場中的獨立審計評價機制。這主要靠市場中立機構(gòu)，如會計師、審計師、稅務(wù)師和律師事務(wù)所等的客觀、公正的評判和信息發(fā)布。外部治理機制作為一種非正式的制度安排，主要是利用市場機制讓經(jīng)理人員感受到持續(xù)的、無處不在的壓力和威脅。它與內(nèi)部治理機制的有機結(jié)合形成了完整的公司治理體系。

2.內(nèi)部控制的內(nèi)容。內(nèi)部控制是由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成的，只有當(dāng)這五大要素都存在且有效時，我們才能判斷企業(yè)的內(nèi)部控制是有效的。（1）控制環(huán)境。它是構(gòu)成一個單位的氛圍，影響單位內(nèi)部人員控制其他成分的基礎(chǔ)。它包括員工的誠實和職業(yè)道德、員工的勝任能力、董事會及監(jiān)事會的參與、組織機構(gòu)、權(quán)利和責(zé)任的規(guī)定等。（2）風(fēng)險評估。單位為取得其目的而確認的分析相關(guān)風(fēng)險，以構(gòu)成進行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。通常風(fēng)險來自經(jīng)營環(huán)境的變化、新員工聘用、采用新的信息系統(tǒng)、新技術(shù)的應(yīng)用、企業(yè)改組、新會計方法的采用等。（3）控制活動。對所確認的風(fēng)險采取必要措施，以保證單位目標(biāo)實現(xiàn)的政策和程序。它包括業(yè)績評價、信息處理控制、實物控制、職務(wù)分離等。（4）信息與溝通。與財務(wù)報告目標(biāo)相關(guān)的信息系統(tǒng)方法和記錄。它可以確認和記錄所有有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以便適當(dāng)歸類、提供會計報表，在財務(wù)報告中揭示經(jīng)濟業(yè)務(wù)。（5）監(jiān)督。評價內(nèi)部控制實施質(zhì)量的過程，即對內(nèi)部控制設(shè)置、運行及改進活動的評價。根據(jù)內(nèi)部控制具體實施的機制，內(nèi)部控制通常又可以分為兩個層面：第一個層面是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它是建立在公司治理基礎(chǔ)上，通過檢查和改進有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值。第二個層面是企業(yè)的會計制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”。它通過適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)

置和授權(quán)，準(zhǔn)確的會計記錄，及時的實物盤點，以及公允的報告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最具體的控制。因為控制制度能否生效，取決于是否在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡胤饺〉眠m當(dāng)?shù)男畔?，而會計信息的存在與有效傳遞，影響到控制制度的有效性的發(fā)揮。

3.結(jié)論。由此可見：（1）公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容存在顯著區(qū)別。首先，公司治理與內(nèi)部控制的要素不同。公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理，內(nèi)部公司治理主要是企業(yè)內(nèi)部權(quán)利與責(zé)任的劃分，外部公司治理主要是企業(yè)所處的外部環(huán)境。而內(nèi)部控制主要由管理制度和會計制度兩個層面以及控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成。其次，公司治理與內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)不同。公司治理是由兩個線形結(jié)構(gòu)即內(nèi)部公司治理和外部公司治理組成。內(nèi)部控制則是一個塔形結(jié)構(gòu)，監(jiān)督處于塔尖，控制環(huán)境處于塔基，風(fēng)險評估和控制活動是塔身。再次，公司治理與內(nèi)部控制內(nèi)容的側(cè)重點不同。公司治理的內(nèi)容更注重對企業(yè)整體的把握包括權(quán)責(zé)劃分以及企業(yè)所處的外部環(huán)境。內(nèi)部控制的內(nèi)容則更注重對企業(yè)內(nèi)部具體經(jīng)營及生產(chǎn)活動的管理。（2）公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容又存在一定聯(lián)系。由二者的內(nèi)容不難看出內(nèi)部控制的內(nèi)容可以看作是公司治理內(nèi)容中關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營方面的延伸和具體化，內(nèi)部控制的內(nèi)容是統(tǒng)一于公司治理的內(nèi)容的。健全的公司治理是內(nèi)部控制有效運行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。內(nèi)部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)，無論設(shè)計如何有效的內(nèi)部控制制度也會流于形式而難有好的效果。其次，公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制，如組織規(guī)劃控制實際上就包括兩個層面：一是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)即股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等之間的組織規(guī)劃，二是經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部管理機構(gòu)、崗位和人員之間的組織規(guī)劃。前一個層次實際上是公司治理問題。因此，內(nèi)部控制與公司治理內(nèi)容上有一些重合的地方.二、我國企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀

目前我國的公司制企業(yè)雖然經(jīng)歷數(shù)十年的發(fā)展歷程已經(jīng)有了一定的成績，但是由于多數(shù)企業(yè)的前身是在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的國有企業(yè)，國家在對國有企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的過程中，由于觀念手段以及環(huán)境所限，仍然存在嚴(yán)重的行政干預(yù)現(xiàn)象，使多數(shù)公司只是掛了一個股份公司的牌子，并沒有真正形成科學(xué)的公司治理機制，其它中小型企業(yè)的公司治理機制也存在著相當(dāng)多的問題。

1.普遍存在股東大會虛設(shè)現(xiàn)象。股東大會是由公司全體股東組成的決定公司經(jīng)營管理重大事項的最高權(quán)力機構(gòu)，是股東表達自己的意愿和行使出資人權(quán)力的合法機構(gòu)。股份制企業(yè)的一切重大事項，如公司議程的變更，公司董事的任免，公司的解散與合并等，都必須經(jīng)由股東大會作出決議；有關(guān)公司經(jīng)營管理的重大方案，如重大投資計劃，財務(wù)預(yù)決算、利潤分配等，都必須由股東大會審議批準(zhǔn)。各國法律法規(guī)一般都對股東大會的有關(guān)事項作出法律規(guī)定。我國公司法中也

明確規(guī)定了股東大會的職權(quán)，并規(guī)定了股東大會的形式、召集方式與次數(shù)等。但是我國目前的情況是在眾多股東中，只有極少一部分愿意參加股東大會并表達自己的意愿。這常導(dǎo)致股東大會無法正常發(fā)揮功能。股東大會是公司內(nèi)部治理的重要組成部分，它的決定直接影響到董事會和監(jiān)事會。

2.董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間沒有形成嚴(yán)格的權(quán)力制衡關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是要形成決策、監(jiān)督與執(zhí)行之間相互制衡關(guān)系，保證治理公司的權(quán)力不被濫用。因此，各權(quán)力機構(gòu)的人員一般不能交叉重疊。而我國股份制公司權(quán)力層次中存在嚴(yán)重的職位重疊現(xiàn)象，董事長與總經(jīng)理一人擔(dān)當(dāng)?shù)那闆r非常普遍，尤其表現(xiàn)在由國有企業(yè)改制形成的公司。這嚴(yán)重地影響了公司決策執(zhí)行質(zhì)量和市場經(jīng)營風(fēng)險分散原則，也是導(dǎo)致我國企業(yè)決策失誤、經(jīng)營管理低效率的主要原因之一。當(dāng)然，并不是董事長兼任總經(jīng)理就一定會產(chǎn)生權(quán)力濫用。西方國家的董事長兼總經(jīng)理的情況也非常多，但是這些國家的經(jīng)濟基礎(chǔ)與我國的不同，公司制企業(yè)源于這些市場經(jīng)濟國家，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為基礎(chǔ)，因而我國公司更應(yīng)注意權(quán)利與責(zé)任的劃分。

3.經(jīng)營者形成機制存在嚴(yán)重誤差。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離原則，通常由董事會按照法定程序，在經(jīng)理市場上通過考核錄用公司經(jīng)營者。而我國并沒有形成一個能夠提供、監(jiān)督與考核經(jīng)理能力與業(yè)績的經(jīng)營者市場，在國有大中型公司中，經(jīng)營人員的產(chǎn)生基本上由作為所有者的政府部門按照計劃經(jīng)濟體制的人事錄用方法進行，使得經(jīng)營者的形成機制失常。再加上治理結(jié)構(gòu)上的缺欠，造成了長期無法形成有效的經(jīng)理市場并使經(jīng)理們的行為得不到應(yīng)有的市場約束。

三、我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.由于公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)范從而導(dǎo)致內(nèi)部控制不健全。公司治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)規(guī)范，關(guān)系到企業(yè)工作的各個方面，公司內(nèi)部治理不健全直接導(dǎo)致了內(nèi)部控制的不健全。目前我國的情況是：絕大多數(shù)公司，尤其是由原來國有企業(yè)改制而成的公司，其法人治理結(jié)構(gòu)普遍存在問題，主要表現(xiàn)在股東大會、董事會和監(jiān)事會等核心機構(gòu)虛設(shè)，經(jīng)營者行為得不到監(jiān)控，并由此導(dǎo)致了公司內(nèi)部人員之間無法形成有效的牽制，進而影響內(nèi)部控制的實施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏規(guī)范從而導(dǎo)致內(nèi)部控制的監(jiān)督與檢查不力。內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系和法律規(guī)范體系的逐步確立和完善，需要規(guī)范合理的公司外部治理環(huán)境作基礎(chǔ)，否則公司很難自覺地建立與實施有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。任何有利于經(jīng)濟發(fā)展的措施的執(zhí)行，都需要有外部規(guī)范的推動與監(jiān)督。國際上內(nèi)部控制制度比較完善的國家和地區(qū)，大都通過立法的形式要求企業(yè)對外界出具內(nèi)部控制狀態(tài)的報告，有些國家還要求注冊會計師對內(nèi)部控制情況進行審計，并出具審計報告。我國也從1999年開始，對上市公司審計增加了內(nèi)部控制的內(nèi)容，但只提交報告，不作公開披露，這無形中減少了公司管理者來自于外界的壓力，從客觀上對其內(nèi)部控制松弛現(xiàn)象起到了縱容作用。

根據(jù)對我國公司治理與內(nèi)部控制現(xiàn)狀的分析，可以看到我國在公司治理與內(nèi)部控制領(lǐng)域還存在許多問題，與國際先進水平還有較大的差距，這是我國公司制企業(yè)改革的壓力和動力。通過以上分析，筆者認為建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于企業(yè)內(nèi)部控制的建立健全，因此在對我國公司治理與內(nèi)部控制進行改革和完善的同時應(yīng)更多地將兩者聯(lián)系起來考慮，以促進二者的協(xié)調(diào)發(fā)展。

通過對公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系研究，不僅對公司治理和內(nèi)部控制有了更加深刻的認識并且意識到只有在完善的公司治理層面下，才能更好地加強內(nèi)部控制。對我國公司治理和內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析，必須認識到我國在公司治理和內(nèi)部控制領(lǐng)域還比較欠缺，有待改善。加入世界貿(mào)易組織為中國的公司走向國際市場提供了機會，同時，也增加了競爭的壓力。要想在國際市場爭得一席之地，就必須放棄以往粗放型的經(jīng)營管理模式，從嚴(yán)治理，集約經(jīng)營，這首先要規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照內(nèi)部控制規(guī)范體系的各項要求，高質(zhì)量、高效率地建立健全科學(xué)的公司內(nèi)部控制體系，增強我國企業(yè)的國際市場競爭能力，努力創(chuàng)建世界一流的企業(yè)。

第三篇：公司治理與內(nèi)部控制

論企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響

姓名：舒照廣

學(xué)號：200980025

5班級：2010118

1引言...............................1

企業(yè)文化與內(nèi)部控制概述....................2企業(yè)文化影響內(nèi)部控制的案例分析....................4企業(yè)文化與內(nèi)部控制的關(guān)系........................4

結(jié)束語...........................5

引言

從20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外上市公司不斷爆出財務(wù)丑聞，性質(zhì)惡劣影響廣泛的案例不勝枚舉，“麥道夫丑聞— 給投資者留下212億美元的現(xiàn)金損失”、“雷曼兄弟—500億美元變相貸款”、“安然—股東損失740億美元”、“南方保健—27億美元的會計舞弊案”、“世界通訊—110億美元的會計舞弊案”、“泰科公司 —高管偷竊1.2億美元，虛報5億多美元的收入”、“薩蒂揚 —10億美元詐騙案”、“美國國際集團 —17億美元錯誤記賬”、“廢品管理 — 19億美元的虛假收入”、“房地美 —謊報盈利收入50億”等事件后我們不得不重新審視單純的企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。相對比而言，國外在會計準(zhǔn)則、審計準(zhǔn)則、內(nèi)部控制規(guī)范、財務(wù)法規(guī)都比較完備的前提下尚存在這樣嚴(yán)重的問題，而我國企業(yè)內(nèi)部控制的研究剛剛起步，在會計、審計、內(nèi)部控制、財務(wù)立法都不完善的情況下，企業(yè)的內(nèi)部控制狀況是十分令人堪憂的。改革開放30年來，國內(nèi)企業(yè)特別是上市公司財務(wù)作假造假案件也層出不窮，從中國藍田股份的財務(wù)欺詐案、四川長虹巨額應(yīng)收賬款欠款案到中航油巨額虧損到三鹿毒奶粉事件以及近來爆料的酒鬼酒質(zhì)檢問題都時刻提醒著我們純粹的制度控制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求了。因此，企業(yè)的正常經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展需要尋找到更加有效合理的控制機制，從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)持續(xù)發(fā)展的的動力。

1992年9月，coso委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制——整合框架》研究報告是企業(yè)內(nèi)部控制史上的一個重要里程碑，報告將內(nèi)部控制劃分為五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。1994年coso委員會又對其進行了增補，報告對大量關(guān)鍵概念進行了定義，其在世界范圍內(nèi)都具有重大影響和意義。2008年6月我國財政部聯(lián)合五部委在coso委員會內(nèi)部控制報告的基礎(chǔ)上出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制也劃分為：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五個部分。2010年又出臺了相應(yīng)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》進一步細化了企業(yè)內(nèi)部控制的具體措施，為加強健全企業(yè)內(nèi)部控制制度提供行動指導(dǎo)。但無論是coso委員會的《內(nèi)部控制——整合框架》還是我國的《企業(yè)內(nèi)部

控制基本規(guī)范》都只是將企業(yè)文化劃歸到控制環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境之中并沒有被作為內(nèi)部控制的一個獨立因素。從目前經(jīng)濟形勢以及企業(yè)發(fā)展的需求來看，企業(yè)文化在企業(yè)的誕生和發(fā)展之中都扮演著極其重要的作用，并且這種作用在不斷的增強。從我國國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)能否長久經(jīng)營下去的關(guān)鍵因素之一。著名管理大師泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及職權(quán)受到的尊重成正比。”而只有在一個良好的企業(yè)文化氛圍中管理人員的言行和職權(quán)才能得到充分的發(fā)揮，可見再完善的內(nèi)部控制制度都要依賴于好的實施環(huán)境才能一貫有效的運行。本文在國內(nèi)專家學(xué)者已有的關(guān)于企業(yè)文化與內(nèi)部控制方面研究著述的基礎(chǔ)上綜合衡量企業(yè)文化與內(nèi)部控制的相互影響，希望能夠闡釋企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，從而使企業(yè)在設(shè)計實施內(nèi)部控制制度時充分考慮企業(yè)文化因素的影響，立足企業(yè)文化建立起切實有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

企業(yè)文化與內(nèi)部控制概述

(1)對于企業(yè)文化的定義，國內(nèi)外不同學(xué)者給出了很多概念并沒有形成一個統(tǒng)一的規(guī)范性的定義，但從不同學(xué)者們的表述中可以看出其核心觀點基本上是大同小異的。張水強在“內(nèi)部控制與企業(yè)文化的相互關(guān)系”一文中將企業(yè)文化定義為“文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念, 是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范?！?陳春花在“企業(yè)文化的改造與創(chuàng)新”給出的定義為“ 企業(yè)文化主要是一種觀念形態(tài), 它以企業(yè)的價值體系為基礎(chǔ), 與企業(yè)的管理哲學(xué)、管理行為產(chǎn)生緊密的聯(lián)系?！?俞雪花、周西有的“企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響”中指出企業(yè)文化包括企業(yè)價值觀、企業(yè)家、道德價值觀、團體氛圍等要素。吳國英、牟永紅、雷衛(wèi)中在“企業(yè)文化建設(shè)-心理契約的構(gòu)建”定義“企業(yè)文化作為一種管理文化，它確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式”。綜合各學(xué)者的觀點基本上可以認為企業(yè)文化作為一種核心價值觀是目前學(xué)界統(tǒng)一認可的，本文給出的企業(yè)文化為：企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后形成的以以人為本的價值觀為基礎(chǔ)的綜合企業(yè)家經(jīng)營、管理、發(fā)展理念并被企業(yè)員工普遍認同和遵從的長期穩(wěn)定滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的表現(xiàn)在物質(zhì)、制度層面的一種精神表現(xiàn)。

企業(yè)文化實質(zhì)上是一種亞文化，就像所有的文化一樣企業(yè)文化也并不是一天兩天或是一月兩個月就可以形成的，一個企業(yè)也必須經(jīng)過長時間的融合發(fā)展才能形成一種獨具企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。企業(yè)從建立開始，有長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)家就會確定一種精神作為企業(yè)的企業(yè)精神或是作為企業(yè)的宗旨寫入企業(yè)的章程之中，但這時的企業(yè)精神或思想還很難被稱之為企業(yè)文化。因為，文化是具有長期性和穩(wěn)定性的一種精神，顯然這時的企業(yè)還沒有讓企業(yè)精神穩(wěn)定的表現(xiàn)于生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。綜上，企業(yè)文化并不是企業(yè)已經(jīng)建立就存在的而是企業(yè)發(fā)展到一定階段才形成的。

其次，以人為本的價值觀應(yīng)該是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，企業(yè)是建立在員工基礎(chǔ)之上的，無論科技怎樣發(fā)達也不可能存在沒有人的企業(yè)，當(dāng)然企業(yè)文化就必須是一種人的文化。2004 年COSO 委員會發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理———整合框架》指出：所有企業(yè)的核心都是人，他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是

內(nèi)部環(huán)境中最重要的因素。企業(yè)應(yīng)該以員工為主體，以提高員工的素質(zhì)為根本，樹立共同目標(biāo)將企業(yè)文化的精髓灌注到每個員工的頭腦中，讓企業(yè)員工通過身體力行將企業(yè)文化思想轉(zhuǎn)化為實實在在的生產(chǎn)力推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

第三、企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)始人，其自身的價值觀、道德觀、管理風(fēng)格、經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略是形成一種企業(yè)文化的重要因素。一個企業(yè)家崇尚民主精神則企業(yè)文化中必然倡導(dǎo)集體協(xié)商；如果企業(yè)家喜歡團隊合作則一定熱衷“狼性精神”；相反，如果企業(yè)家提倡個人決策則企業(yè)文化中權(quán)力集中的現(xiàn)象會比較嚴(yán)重。企業(yè)家作為企業(yè)這個團體的領(lǐng)頭羊，企業(yè)文化多數(shù)會以初創(chuàng)企業(yè)家或者將企業(yè)發(fā)展壯大的某個企業(yè)家的個人價值觀、道德觀為基礎(chǔ)形成。另外企業(yè)員工的普遍認同是企業(yè)文化長久存續(xù)的條件，一個企業(yè)家同其團隊經(jīng)過不斷努力形成的企業(yè)文化經(jīng)過一段時間的發(fā)展后得不到所有員工的認同和遵守或者新領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營風(fēng)格了、理念完全改變也有可能導(dǎo)致企業(yè)文化的覆滅或是改變，當(dāng)然新的企業(yè)文化的形成還是要經(jīng)過一個長期的發(fā)展過程。

最后、企業(yè)文化是一種看不見摸不著的精神力量，可以認為是企業(yè)的一種無形資源。企業(yè)文化必須通過相應(yīng)的載體才能得以表現(xiàn)，最主要的載體是企業(yè)員工，其生產(chǎn)經(jīng)營中表現(xiàn)出來的一種精神風(fēng)貌是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)文化還會通過企業(yè)的一些物質(zhì)載體表現(xiàn)出來，比如企業(yè)建筑、裝飾、宣傳標(biāo)語等一系列物質(zhì)載體展現(xiàn)。另外，研究一個企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度安排也是了解其企業(yè)文化的重要途徑。因此，企業(yè)文化是通過企業(yè)人員、物質(zhì)、制度等層次展現(xiàn)出來的一種精神表現(xiàn)。

(2)內(nèi)部控制的定義相對來說比較規(guī)范，目前世界范圍內(nèi)影響最為廣泛的莫過于COSO委員會《內(nèi)部控制——整合框架》中的界定：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的, 為財務(wù)報告的可靠性, 經(jīng)營活動的效率和效果, 相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。Coso委員會將內(nèi)部控制劃分為：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個要素。2004年coso委員會又發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》 研究報告，報告中指出內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的一部分，企業(yè)風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。COSO 委員會將企業(yè)風(fēng)險管理劃分為八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。從《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》與《內(nèi)部控制——整合框架》的比較中我們發(fā)現(xiàn)前者更加注重了企業(yè)中的人文因素，并指出：所有企業(yè)的核心都是人—— 他們的個人品性, 包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內(nèi)部環(huán)境中最重要的因素。

本文對內(nèi)部控制的定義采取我國 2008年6月財政部聯(lián)合五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制制度要素的劃分，基本上借鑒了coso委員會的五個要素即：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進。

從以上資料的變化可以看出對于內(nèi)部控制要素的劃分日漸科學(xué)合理，其中企業(yè)人文因素越來越受到重視，企業(yè)文化在公司治理及內(nèi)部控制中的基礎(chǔ)性作用也

越來越顯著，從20世紀(jì)90年代以來一系列財務(wù)丑聞的驅(qū)動下，企業(yè)文化逐漸成為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)建設(shè)中不可忽視的因素。

企業(yè)文化影響內(nèi)部控制的案例分析

企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部控制的重大影響將從以下兩個案例中得到完全體現(xiàn)，華為與富士康是我們所熟知的兩家公司。也許在很多人看來這是兩家風(fēng)格迥異，八竿子打不著的企業(yè)，但是正是這兩家企業(yè)給了我們兩種發(fā)人深思的企業(yè)文化形式。

華為總裁任正非說：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng)造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。” “我認為內(nèi)地的企業(yè)不景氣，不僅僅是一個機制問題，關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國內(nèi)地的企業(yè)。當(dāng)然有機制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業(yè)文化問題，內(nèi)地許多企業(yè)就沒有企業(yè)文化?！睘榈摹袄切浴逼髽I(yè)文化，任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。在華為的獨特企業(yè)文化的影響下，形成了一種尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律的內(nèi)部控制制度。正是因為有了這樣的企業(yè)文化資源，華為才一步步從一家名不見經(jīng)傳的私營小企業(yè)走向了世界500強。華為的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的典型案例，正如任正非所說內(nèi)地企業(yè)要實現(xiàn)突破關(guān)鍵是企業(yè)文化，只有以企業(yè)文化為核心建立起來的內(nèi)部控制制度才是突破我國企業(yè)制約瓶頸的有效途徑。

再來看世界代工巨頭富士康，富士康倡導(dǎo)的是軍事化的企業(yè)管理理念，嚴(yán)明的紀(jì)律，硬朗的管理風(fēng)格為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。但是在2010年一系列的員工自殺事件后，這種純軍事化的企業(yè)文化模式引起了越來越多的反思。企業(yè)終究還是企業(yè)，人才是企業(yè)的核心，這種把員工僅僅當(dāng)成是換取經(jīng)濟效益的工具的企業(yè)文化是不能持久的。軍隊之所以可以這樣管理是建立在共同的價值取向基礎(chǔ)之上即——保家衛(wèi)國，保護國家利益，而企業(yè)如果撇開員工利益單純追求效益則最終會危及企業(yè)文化甚至是企業(yè)的生存。從富士康公司在事件之后的一系列調(diào)整可以看出任何企業(yè)撇開員工去談公司治理或是去實施公司內(nèi)部控制制度都是沒有效果的，如果不改進企業(yè)文化公司的內(nèi)部控制制度必然無法有效實施。

以上兩個案例充分顯示了企業(yè)文化在公司治理及內(nèi)部控制中的巨大作用，離開企業(yè)文化談內(nèi)部控制或者離開企業(yè)員工談內(nèi)部控制都將使內(nèi)部控制制度難以有效執(zhí)行。

企業(yè)文化與內(nèi)部控制的關(guān)系

(一)企業(yè)文化建設(shè)是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

“在沒有文化內(nèi)涵的制度，任何一種制度的產(chǎn)生和形成，都可以認為是反映了某些文化的軌跡或文化的需求。內(nèi)部制度既是企業(yè)文化的產(chǎn)物，又是企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化與內(nèi)部制度具有高度的統(tǒng)一性和一致性?！保ㄆ髽I(yè)文化——內(nèi)部控制的靈魂、李成云）良好的企業(yè)文化能夠促進內(nèi)部控制制度的建立和實施，企業(yè)文化是一種自我管理文化，而內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行必須以良好的自我管理為基礎(chǔ)，因此企業(yè)文化是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

第一、企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中提到：“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等?！痹诨疽?guī)范中企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境的一個組成部分，但深入研究會發(fā)現(xiàn)建成了良好的企業(yè)文化將為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計和人力資源政策的實施提供必要的條件。

第二、企業(yè)文化影響企業(yè)的風(fēng)險評估策略。企業(yè)文化在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念、風(fēng)險承受能力和意愿，企業(yè)風(fēng)險評估政策的選定和執(zhí)行都離不開企業(yè)文化的支撐。

第三、企業(yè)文化控制活動有效執(zhí)行的基礎(chǔ)?？刂苹顒拥挠行?zhí)行需要企業(yè)各職能部門的協(xié)同配合，只有每一環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照控制制度的規(guī)定運行，控制活動才能達到預(yù)期的結(jié)果。在一個擁有良好的企業(yè)文化中，每個員工都會將自己融入到企業(yè)的活動中以實現(xiàn)企業(yè)和自身的利益，因而企業(yè)控制活動也就能夠得到有效執(zhí)行。

第四、企業(yè)文化是有效的信息與溝通的前提。信息的傳遞與溝通是衡量企業(yè)內(nèi)部控制的重要因素，在當(dāng)今信息高速傳遞的大背景下，企業(yè)必須保證自己以最快的速度獲取到足夠有效的信息方能在與對手的競爭中立于不敗之地。保證信息傳遞的途徑是加強溝通，無論是對內(nèi)或是對外都要建立起有效的溝通協(xié)商機制。而要做到信息與溝通就必須建立起重視信息與溝通的企業(yè)文化，讓每個員工都樹立信息經(jīng)濟意識，加強溝通效率減少溝通成本，建立企業(yè)信息系統(tǒng)。

第五、企業(yè)文化為內(nèi)部監(jiān)督提供制度保障。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督在加強職務(wù)分離相互制約的基礎(chǔ)上，重點要培養(yǎng)內(nèi)部人員的責(zé)任意識，增強員工主人意識，降低內(nèi)部舞弊的可能性。

(二)良好的企業(yè)內(nèi)部控制能夠促進企業(yè)文化的提升

企業(yè)文化通過意識觀念的滲透和同化，內(nèi)在地影響人的行為方式，從而影響內(nèi)部控制的實施。反過來，有效的內(nèi)部控制有利于企業(yè)文化的建設(shè)和有力地促進企業(yè)文化的提升。內(nèi)部控制實質(zhì)上也可以稱之為一種控制文化，內(nèi)部控制活動一般須經(jīng)過授權(quán)、執(zhí)行、審核、記錄等程序來實現(xiàn)。內(nèi)部控制過程實際上是人與人溝通的過程，也是將員工的思維和行動統(tǒng)一為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。有效的內(nèi)部控制在實施的過程中就會推動企業(yè)文化的進一步提升。

由此可見，企業(yè)文化和內(nèi)部控制是相輔相成，互相促進的關(guān)系。企業(yè)文化是一種軟實力，是一種無形資源，形成一種良性的企業(yè)文化能夠保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展；內(nèi)部控制則是一種硬件裝備，是企業(yè)發(fā)展壯大必不可少的。如同電腦一樣軟硬件一樣也不能缺，只有軟硬件同時齊全且“配置”優(yōu)良時才能保證電腦高效運行，因此企業(yè)必須軟硬件同時抓，既要搞好企業(yè)文化又要配套升級相應(yīng)內(nèi)部控制制度。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)要長期發(fā)展下去，企業(yè)文化與內(nèi)部控制二者缺一不可。因此，企業(yè)既要注重文化的培養(yǎng)，將企業(yè)文化滲透到內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)中，又要將內(nèi)部控制融入企業(yè)文化的發(fā)展。只有將兩者有機結(jié)合，才能有效促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

1、王竹泉 隋 敏 控制結(jié)構(gòu)+ 企業(yè)文化:內(nèi)部控制要素新二元論

2、楊雅玲論內(nèi)部控制與企業(yè)文化的關(guān)系

3、張水強論內(nèi)部控制與企業(yè)文化的相互關(guān)系

4、俞雪花周西有論企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響

5、陳金娟內(nèi)部控制與企業(yè)文化建設(shè)關(guān)系研究

6、李云成 企業(yè)文化_內(nèi)部控制的靈魂

7、陳春花企業(yè)文化的改造與創(chuàng)新

8、高翠蓮企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)內(nèi)部控制

9、吳國英, 牟永紅, 雷衛(wèi)中企業(yè)文化建設(shè)中/ 心理契約的構(gòu)建

10、楊艷 企業(yè)文化與內(nèi)部控制關(guān)系分析

第四篇：公司治理與內(nèi)部控制研究

公司治理與內(nèi)部控制研究

摘要：內(nèi)部控制是指在特定的組織內(nèi)部為執(zhí)行國家方針政策及本組織經(jīng)營決策，實現(xiàn)既定目標(biāo)，維護資產(chǎn)完整，保證財務(wù)收支合法性、合規(guī)性和會計信息真實性、正確性以及保障經(jīng)濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。內(nèi)部控制制度最先以一種“內(nèi)部牽制制度”的形式在美國的企業(yè)出現(xiàn)。他是將一項由一人實施容易出現(xiàn)差錯的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關(guān)系，從而預(yù)防所實施的經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能發(fā)生的差錯?？茖W(xué)的設(shè)置公司治理方針政策對優(yōu)化理財行為、實現(xiàn)公司治理的良性循環(huán)具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：公司治理;以崗選人;文化底蘊;內(nèi)部控制

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2011）19-0189-01

為促進企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國會計法》等有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。人力資源的設(shè)置

企業(yè)在確定職權(quán)與崗位分工過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，遵循德才兼?zhèn)?、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關(guān)注選聘對象的價值取向和責(zé)任意識。企業(yè)選聘高級管理人員和聘用中層及以下員工，應(yīng)當(dāng)切實做到因事設(shè)崗、以崗選人，避免因人設(shè)事或設(shè)崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責(zé)要求。企業(yè)選聘人員應(yīng)當(dāng)實行崗位回避制度。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源激勵約束機制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴(yán)格考核與評價，一次作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保員工隊伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)安全生產(chǎn)的日常監(jiān)督管理工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)貫徹預(yù)防為主的原則，采用多種形式增強員工安全意識，重視崗位培訓(xùn)，對于特殊崗位實行資格認證制度并加強生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性維護管理，即時排除安全隱患。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法保護員工的合法權(quán)益，貫徹人力資源政策，保護員工依法享有勞動權(quán)和履行勞動義務(wù)，保護工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進充分就業(yè)，切實履行社會責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立高級管理人員與員工的正常增長機制，切實保持合理水平，維護社會公平，即時辦理員工社會保險，足額繳納社會保險費，保障員工依法享受社會保險待遇。產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，努力為社會提供優(yōu)質(zhì)安全健康的產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度的滿足消費者的要求，對社會和公眾負責(zé)，接受社會監(jiān)督，承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強產(chǎn)品售后服務(wù)，最大限度的降低或消除產(chǎn)品缺陷。企業(yè)應(yīng)當(dāng)妥善處理消費者提出的投訴和建議，切實保護消費者的合法權(quán)益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相關(guān)政策，特別關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展要求，加快高新技術(shù)開發(fā)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造，切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)低投入、低消耗、低排放和高效率。企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)文化品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，增強員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)?？蒲邪l(fā)展

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對研究過程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴(yán)格落實崗位責(zé)任制，確保研究過程高效、可控。企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經(jīng)費支持，確保項目按期、保質(zhì)完成，有效規(guī)避研究失敗風(fēng)險。企業(yè)對于通過驗收的科研成果，可以委托相關(guān)機構(gòu)進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等進行管理。企業(yè)對于需要申請專利的科研成果，應(yīng)當(dāng)及時的辦理有關(guān)專利申請手續(xù)。企業(yè)與核心研究人員簽訂勞動合同時，應(yīng)當(dāng)特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后敬業(yè)限制年限及違約責(zé)任等內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強研究成果的開發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研究成果保護制度，加強專利力權(quán)、非專有技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴(yán)格按照制度規(guī)定借閱和使用。禁止無關(guān)人員接觸研究成果。企業(yè)內(nèi)部控制評估

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期或不定期的對自己的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，評估內(nèi)部控制的有效性及其實施的效率、效果，以其能更好的達成內(nèi)部控制目標(biāo)。控制自我評估是為提高組織內(nèi)部控制的自我意識所做的努力，這種活動經(jīng)常以研討會的形式進行。設(shè)計的目的是使人們了解哪里存在缺陷以及可能導(dǎo)致的后果，然后讓他們自己采取行動改進這種狀況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價。

第五篇：淺談ERP環(huán)境下的會計內(nèi)部控制

第十二屆“挑戰(zhàn)杯”課外科技學(xué)術(shù)作品競賽

參賽題目：淺談ERP環(huán)境下的會計內(nèi)部控制 作品類別：管理學(xué) 作者：于海暢

專業(yè)：經(jīng)濟管理學(xué)院會計學(xué)專業(yè) 年級：經(jīng)0805-2班

指導(dǎo)教師：邢如其 王雪芳、日期：2010年12月9日

淺談ERP環(huán)境下的會計內(nèi)部控制

經(jīng)濟管理學(xué)院 經(jīng)0805-2班 學(xué)號：20081127

于海暢

【摘要】隨著計算機的廣泛應(yīng)用和現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)管理進入了信息化管理時代，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中也隨之得到了廣泛的應(yīng)用。會計學(xué)作為企業(yè)管理和經(jīng)濟類的重要科目，會計信息已經(jīng)融合到ERP系統(tǒng)，ERP的應(yīng)用從根本上改變了人們獲取會計信息的方式，增加了會計信息在企業(yè)管理應(yīng)用中的廣度和深度，從而帶來了企業(yè)內(nèi)部控制的新變革。

【關(guān)鍵詞】ERP；內(nèi)部控制；會計信息系統(tǒng)一、我國ERP環(huán)境下的會計內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，內(nèi)部控制在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中的重要性越來越突出。近年來在政府和相關(guān)部門重視和大力推廣下，我國現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得較大成績，但ERP在我國企業(yè)會計應(yīng)用中仍然存在一些亟待解決的問題。

（一）、沒有實現(xiàn)加強管理、改善經(jīng)營、降低成本、增大競爭力和提高企業(yè)效益的目標(biāo)。

任何一種先進作業(yè)方式或生產(chǎn)方式的采用，都應(yīng)該有政策上的扶持或制度上的保障，但中國很多企業(yè)卻沒有做到這一點。眾所周知，ERP軟件中不同崗位操作員權(quán)限的劃分是會計信息化后會計內(nèi)部控制 的主要手段。然而，現(xiàn)實工作中常見的問題有：（1）、會計、出納、審核人員權(quán)限劃分不明確。如有的企業(yè)存在讓出納審核憑證的現(xiàn)象。（2）、各崗位人員的密碼財務(wù)部門人員人人皆知，存在著大量的安全隱患。（3）、財務(wù)部門人員編制不夠時，有在軟件中虛擬操作員的現(xiàn)象。（4）、沒有制訂數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)更新的原則；（5）、對不遵守規(guī)則者沒有相應(yīng)的懲罰措施。

（二）、ERP會計信息系統(tǒng)使用不規(guī)范、不系統(tǒng)，預(yù)定目的未達到。

企業(yè)中的一些會計部門為了避免對ERP系統(tǒng)自己的限制，或者不使用ERP會計信息系統(tǒng)，或者ERP會計信息系統(tǒng)的部分功能。根據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)存在的問題有以下幾個方面：（1）、現(xiàn)實中多數(shù)企業(yè)僅是將過去的手工賬在ERP軟件中按原設(shè)科目建立賬套。明細依然很多，根本沒用到輔助核算功能。沒有使用ERP軟件中部門核算、個人往來、客戶往來、供應(yīng)商往來、項目核算的輔助核算功能。（2）、只使用總賬、報表兩個模塊，沒能結(jié)合企業(yè)實際情況將其他模塊一起使用。如已購買固定資產(chǎn)、薪資管理等模塊，但沒能啟用，繼續(xù)使用手工方式等。（3）、會計工作人員能力有限沒有進行深入的學(xué)習(xí)，或者單位沒有重視對員工的繼續(xù)教育等方面的投入，致使很多企業(yè)不會使用期末結(jié)轉(zhuǎn)功能，仍然有不少企業(yè)的財務(wù)人員在使用ERP軟件時，期末結(jié)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)在使用手工計算或從電腦上查出余額后再填制新憑證的方法。（4）、不使用出納管理的功能用銀行對賬。讓出納手工完成現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬、支票登記、銀行對賬的現(xiàn)象很普遍，給出納

工作帶來諸多不便。（5）、我國很多企業(yè)沒能實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在不少企業(yè)中ERP軟件在財務(wù)會計中的應(yīng)用與購、銷、存業(yè)務(wù)中有很多數(shù)據(jù)是分別進行處理的，最常見的問題是財務(wù)上往來賬與業(yè)務(wù)部門的有差異。究其原因，大多是因為未對客戶與供應(yīng)商進行分類管理造成的。

（三）、缺乏必要的ERP實施技術(shù)隊伍和高層次的ERP軟件使用人員

第一，很多企業(yè)缺乏計算機專業(yè)人才，在企業(yè)ERP系統(tǒng)開發(fā)完成后，沒能很好地把系統(tǒng)消化并接收過來，造成維護和完善困難。例如，當(dāng)系統(tǒng)有一點小問題時，企業(yè)不能自己及時解決，而只能完全依賴于開發(fā)方，但開發(fā)方有時不能及時趕到，導(dǎo)致系統(tǒng)不能及時得到修復(fù)。甚至更簡單的事，例如，由于企業(yè)缺乏專門的數(shù)據(jù)錄入人員，數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)不能及時更新。所以造成企業(yè)ERP會計信息系統(tǒng)中一些網(wǎng)上公用信息，過期和失去使用價值。這些都影響了業(yè)務(wù)人員對整個系統(tǒng)的使用。

第二，ERP系統(tǒng)的實施不只是計算機專業(yè)人員的事情，它涉及企業(yè)的各個管理部門和管理層次，需要能把業(yè)務(wù)知識和計算機知識有效結(jié)合的人才。但目前我國大多數(shù)企業(yè)會計人員雖然會計專業(yè)知識過硬，但接受教育程度低、基礎(chǔ)薄弱、缺乏進取和創(chuàng)新精神，計算機知識欠缺。ERP軟件在企業(yè)會計中的應(yīng)用效果取決于企業(yè)會計人員使用ERP軟件的能力。多數(shù)企業(yè)的財務(wù)人員只是在企業(yè)購買軟件時接受過短期的培訓(xùn)，而且重點在總賬和報表兩個模塊上，在企業(yè)日常處理中

由于崗位分工不同、害怕軟件使用中出問題等原因，大多數(shù)企業(yè)的會計人員只使用培訓(xùn)過的簡單操作流程，沒有深入學(xué)習(xí)和綜合運用ERP軟件中的各個模塊。

二、加快ERP在我國企業(yè)會計中內(nèi)部控制進程的相關(guān)對策(一)、制訂有關(guān)的規(guī)章制度并貫徹執(zhí)行

企業(yè)的主管部門應(yīng)充分領(lǐng)會國務(wù)院有關(guān)“國民經(jīng)濟信息化”的指示精神，認真抓好企業(yè)的信息化建設(shè)，并促使企業(yè)一把手轉(zhuǎn)變觀念、解放思想，使其從企業(yè)生存與發(fā)展的高度來認識企業(yè)信息化。購買ERP軟件并由軟件公司安裝后，制定明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是ERP在我國企業(yè)會計中應(yīng)用之關(guān)鍵。在我國多數(shù)企業(yè)都采用以會計信息化帶動整個企業(yè)信息化的戰(zhàn)略，ERP在企業(yè)會計中的應(yīng)用就成為企業(yè)ERP實施的重要環(huán)節(jié)。整個過程不僅需要企業(yè)廠長(或經(jīng)理)、各級管理人員及會計人員的高度重視，而且應(yīng)該明確本企業(yè)通過應(yīng)用ERP促使企業(yè)在會計核算方面需要改進、提高和創(chuàng)新之處及應(yīng)達到的具體目標(biāo)。

要制訂有關(guān)計算機軟件和硬件方面的培訓(xùn)制度、采購制度、使用制度和維護制度，并制訂相應(yīng)的處罰措施以保證上述制度的貫徹執(zhí)行。同時，要ERP與企業(yè)ISO 9000系列國際標(biāo)準(zhǔn)的認證結(jié)合起來.重新規(guī)劃和設(shè)計財務(wù)部門的工作崗位，在ERP環(huán)境下要對會計信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，按照不相容崗位相分離原則，對各類崗位進行重新的劃分，在授權(quán)過程中運用內(nèi)部審計，建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的崗位責(zé)任制，堅持崗位輪換制度，達到崗位之間相互制約、預(yù)防風(fēng)險的作用。

（二）、加快企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)性、高效性進程 企業(yè)高級管理人員應(yīng)當(dāng)監(jiān)督企業(yè)中的一些會計部門應(yīng)該系統(tǒng)化使用ERP會計信息系統(tǒng)的各個模塊：（1）、整理出建立賬套及基礎(chǔ)設(shè)臵的相關(guān)資料，特別是往來賬中的個人、客戶、供應(yīng)商的相關(guān)資料，能使用輔助核算功能的盡量減少明細科目的設(shè)臵。（2）、期末結(jié)轉(zhuǎn)是各ERP軟件中財務(wù)會計部分的一個亮點，也是用戶使用時的難點。事先整理出本企業(yè)可自定義結(jié)轉(zhuǎn)的憑證(如每月需攤銷的報刊費、期間損益結(jié)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)等)，既可減少期末會計的工作量，也可保證期末結(jié)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)處理的正確性。（3）、充分發(fā)揮出納作用，使用出納管理功能。出納不必登記現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬，可方便地查詢資金日報單、使用支票登記簿、使用銀行對賬功能等。（4）、啟用已買的除總賬、報表模塊外的其他各模塊，實現(xiàn)多個模塊向總賬傳遞數(shù)據(jù)，為企業(yè)服務(wù)，真正體現(xiàn)出ERP管理思想的優(yōu)越性。鼓勵只買過總賬、報表模塊的企業(yè)在積蓄了一定經(jīng)濟實力后盡早購買企業(yè)所需的其他模塊。因為其他各模塊可與已有的模塊進行無縫連接。

(三)、引進或重點培養(yǎng)高層次的ERP軟件使用人員以及強化ERP實施隊伍

企業(yè)需要一支知識結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)水平較高的專業(yè)人才隊伍，以保證ERP系統(tǒng)的實施、正常運行和維護管理。ERP在我國企業(yè)會計中應(yīng)用，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備應(yīng)用ERP的素質(zhì)，會計人員不僅要具備會計專業(yè)知識，還要具備有關(guān)計算機、網(wǎng)絡(luò)、ERP軟件的相關(guān)知識，能夠熟練地操作計算機。因此，通過在職培訓(xùn)培養(yǎng)企業(yè)高素質(zhì)的ERP

應(yīng)用人才已成為強化ERP在企業(yè)會計中的應(yīng)用效果的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)在必要時可高薪聘請或引進高水平的ERP軟件使用人才，由于ERP實施工作是一項比較特殊的工作，ERP軟件人才付出的勞動需要智力上的深度參與，所以應(yīng)該有適應(yīng)這種工作的特殊的激勵政策。它包括：（1）、物資上的獎勵；（2）、精神上的鼓勵；（3）、舒適的工作環(huán)境；（4）、健康上的特殊保護；（5）、專業(yè)上的再教育和培訓(xùn)；（6）、較多的升遷機會，以實現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實情、充分利用ERP軟件功能、提高ERP在企業(yè)會計中的應(yīng)用水平的目標(biāo)。

使用ERP軟件目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力，而不是為了信息化而信息化，為了技術(shù)而技術(shù)。因此，有必要對ERP建設(shè)過程加強控制和監(jiān)督，并定期對ERP的效果進行評估，評估可從這幾個方面來進行：（1）、企業(yè)使用ERP系統(tǒng)是否提高了企業(yè)供應(yīng)鏈的管理水平；（2）、是否有助于企業(yè)的制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新；（3）、是否有助于提高員工的素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力、增進員工之間的理解和溝通；（4）、應(yīng)用程序系統(tǒng)有多少在使用，技術(shù)支持方面的服務(wù)如何。

ERP成功上線的企業(yè)都是在與企業(yè)的管理需求、管理特色和管理文化經(jīng)過相互磨合、碰撞后，才最終達到協(xié)調(diào)運行的結(jié)果，至于如何在ERP系統(tǒng)環(huán)境中進一步加強內(nèi)部控制，則需要企業(yè)管理人員在管理實踐中繼續(xù)創(chuàng)新。