第一篇：2012小企業(yè)管理第三次作業(yè) --淺談小企業(yè)的人力資源管理大全

一、作品題（共 1 道試題，共 100 分。）

1.當你學完教材第9-12章內(nèi)容之后完成本次任務：

內(nèi)容：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。小企業(yè)要立足市場,提高競爭力,必須依靠人才?？墒?，目前我國多數(shù)小企業(yè)在人力資源管理方面還存在著許多不足，比如，缺乏健全的用人機制，缺乏長期有效的薪酬與激勵機制，忽視員工的培訓等等。請你就自己所知道的情況撰寫一篇小企業(yè)人力資源管理方面的文章。

要求：撰寫一篇2000字左右的短文。標題自擬。

淺談小企業(yè)的人力資源管理 人力資源在中國的興起只有短短十幾年的時間，曾經(jīng)一直稱為勞動者，管理的機構成為勞資管理。但從進入2000年以來，我國意識到了人力資源管理的重要性。由于人力資源管理本身是一個新型的科學，難以通過字面有一個清晰地認識。所以在人力資源管理方面仍存在著很多的誤區(qū)，也并未形成一個系統(tǒng)的管理理念。人力資源管理的基本定義就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門設置到規(guī)章制度，細致而完善，但這在小企業(yè)管理上很難能夠充分的落到實處。雖對于大公司的人力資源管理不能妄加菲薄，但作為長期從事企業(yè)人力資源管理工作的我，想就小企業(yè)的人力資源管理發(fā)表幾點拙見，希與諸同行商榷。

一、現(xiàn)有小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

一般來說，小企業(yè)很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，實際上人力資源的管理包括了人員招聘、合同簽訂、保險辦理、人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。

其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。

二、小企業(yè)人力資源管理的幾點建議

1、實事求是，從實際出發(fā)

許多的小企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業(yè)所謂人力資源管理實際上就是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現(xiàn)在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流

程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。因為大企業(yè)由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的人力資源總裁或總監(jiān)，專門負責整個企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招錄、考核、評定等復雜的管理工作，等于用制度來管人，靠制度來說話，用形象的話說就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?通過一些表格和測評工具就能完全評價一個人的能力與水平嗎?其實也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。這種管理是被迫而為之，因為人類區(qū)別于動物的最大的根本就是情感和意識，這就注定了人生不可能機械的按照某種軌跡去發(fā)展，那樣會扼殺人類的創(chuàng)造力。

在人員不多的時候，企業(yè)老板完全有能力通過觀察或實際工作去判定一個員工的升降和去留，沒有必要去征詢所謂專家的意見或者借助于某些無聊的表格和測試題。我認為考察一個員工的是否合格只需從幾個方面觀察即可：一是態(tài)度，平時的態(tài)度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習欲望和對未知事物的興趣；二是學習能力，是否愿意不斷地學習，無論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力；三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動腦筋去提高它；四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。很多老板只看結果不重過程，這時非常有害的觀念。完成工作與否并不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能。

2、明確職責，完善各種制度

當然，雖說小企業(yè)無需膜拜大企業(yè)的人力資源管理，但也并不是就完全隨意的人治化，所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執(zhí)行。小企業(yè)的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門職責及權限都要規(guī)定清楚，盡管小企業(yè)可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于職責里未明確規(guī)定的內(nèi)容，在其職責里都應家里一條靈活的“上級交辦事宜”。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。

對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執(zhí)行，哪怕制度有問題，也要執(zhí)行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。小企業(yè)最大的弱點便是制度多、執(zhí)行差，由于老板的作用極為明顯，所以就像皇帝一樣，脫離法律搞諭旨的情況太多，時間一長，制度形同虛設，除了報銷制度，別的都不執(zhí)行了，那樣整個的隊伍就散了。

這里面還有一點極為重要的，就是要關注細節(jié)。老板從定位上應當抓大事、定戰(zhàn)略、帶班子，但細節(jié)之處不可忽視，有時失之毫厘、謬之千里。人力資源管理職責就是讓老板感覺到關注細節(jié)，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。

3、考核清晰，簡便易執(zhí)行

說到考核，很多人都非常熟悉，目前連政府都在關注考核。應當說這種改革順行了形式，就是考核的一種有益嘗試。但是，考核最重要的，是要既能操作簡便易行，又能夠體現(xiàn)公平性和公正性，那是非常困難的。因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。

小企業(yè)制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，只有通過硬性指標來體現(xiàn)考核，考核項粗細不論，只要可操作，不定模糊項?？己四繕酥朴喠司鸵獓栏窨己?，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。

小企業(yè)人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態(tài)度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好人力資源管理的參謀。

第二篇：小企業(yè)人力資源管理

小企業(yè)人力資源管理

人力資源管理概念

人力資源管理，是通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

小企業(yè)人力資源管理案例分析

公司創(chuàng)始及歷史與人力資源管理現(xiàn)狀

桐鄉(xiāng)市博德電子科技有限公司現(xiàn)有員工50多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，其他很多部門的也是缺失狀態(tài)。其中行政管理人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責。

公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。

公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。

公司人力資源管理問題及原因

小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多小企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)

了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。

在公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。

據(jù)中國社會科學院2004年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國小企業(yè)普查資料．小企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作13.8%負責購銷工作。

在對浙江省小企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。

對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的小企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

小企業(yè)人力資源管理問題及對策

制定人力資源規(guī)劃

首先小企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由小企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。

任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。

外部招聘與內(nèi)部招聘結合的招聘方式

外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

其他人力資源管理方式

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務。

小企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小小企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，小企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使小企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。

企業(yè)文化的建立與培養(yǎng)

小企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心競爭力。我國小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。

企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江小企業(yè)非常多，但

在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是小企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，小企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。

現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。

第三篇：網(wǎng)上作業(yè)小企業(yè)人力資源管理

小企業(yè)人力資源管理：我認為中小企業(yè)的績效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標準，比如，對中小企業(yè)的銷售部進行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利的進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核。淺談民營企業(yè)人力資源管理的缺乏-人力資源管理專家——廖亮-搜狐博客1.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。2.缺乏專業(yè)的人力資源管理者某些企業(yè)雖然將“人事部”改名為“人力資源部”，但本質(zhì)上部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，招人、用人、選人等都是老板一人說了算，職能部門并沒有承擔人力資源管理的真正工作。企業(yè)員工的檔案一般都是死的，進來的時候什么樣 就國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業(yè)人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發(fā)其效能的發(fā)揮，但是許多企業(yè)卻往往忽視這一點，一方面不能在經(jīng)濟激勵方面給企業(yè)人才以充分的滿足，有的企業(yè)與其他企業(yè)一比較，在物質(zhì)待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現(xiàn)在企業(yè)不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現(xiàn)脫節(jié)甚至背離的情況。在企業(yè)激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業(yè)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業(yè)的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業(yè)失去信心，從而也就會出現(xiàn)員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現(xiàn)。

到翻閱的時候或者離開的時候還是什么樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個企業(yè)是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內(nèi)容就是員工的月度目標、計劃、措施、報告、考核、獎金、談話等內(nèi)容，包括其他獎勵與處罰。就國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業(yè)人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發(fā)其效能的發(fā)揮，但是許多企業(yè)卻往往忽視這一點，一方面不能在經(jīng)濟激勵方面給企業(yè)人才以充分的滿足，有的企業(yè)與其他企業(yè)一比較，在物質(zhì)待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現(xiàn)在企業(yè)不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現(xiàn)脫節(jié)甚至背離的情況。在企業(yè)激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業(yè)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業(yè)的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業(yè)失去信心，從而也就會出現(xiàn)員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現(xiàn)。在企業(yè)的發(fā)展與壯大過程中，人力資源管理始終是一項十分重要的內(nèi)容，探討如何在人力資源管理中有效地解決人力資源問題就顯得十分重要和必要。本文即試從企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意義、存在的問題以及創(chuàng)新管理方法等方面來論述這一問題隨著經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業(yè)、部門，還是就一個地區(qū)、國家而言，人力資源都已經(jīng)成為其最為重要的戰(zhàn)略資源，關系到企業(yè)、部門、地區(qū)乃至國家長遠的發(fā)展。就企業(yè)而言，要想實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，使之在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業(yè)人才流失，從而給企業(yè)帶來無法彌補的戰(zhàn)略性損失，最終也會制約企業(yè)的進一步發(fā)展。隨著經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業(yè)、部門，還是就一個地區(qū)、國家而言，人力資源都已經(jīng)成為其最為重要的戰(zhàn)略資源，關系到企業(yè)、部門、地區(qū)乃至國家長遠的發(fā)展。就企業(yè)而言，要想實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，使之在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業(yè)人才流失，從而給企業(yè)帶來無法彌補的戰(zhàn)略性損失，最終也會制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

第四篇：小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業(yè)在企業(yè)的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰(zhàn)略缺乏科學性

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質(zhì)不高

要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質(zhì)的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經(jīng)濟學家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營

企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業(yè)在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的可操作的制度、措施的技術手段。調(diào)查顯示有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發(fā)展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。

第五篇：小企業(yè)管理第三次任務

淺談小企業(yè)的人力資源管理 人力資源在中國的興起只有短短十幾年的時間，曾經(jīng)一直稱為勞動者，管理的機構成為勞資管理。但從進入2000年以來，我國意識到了人力資源管理的重要性。由于人力資源管理本身是一個新型的科學，難以通過字面有一個清晰地認識。所以在人力資源管理方面仍存在著很多的誤區(qū)，也并未形成一個系統(tǒng)的管理理念。人力資源管理的基本定義就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門設置到規(guī)章制度，細致而完善，但這在小企業(yè)管理上很難能夠充分的落到實處。雖對于大公司的人力資源管理不能妄加菲薄，但作為長期從事企業(yè)人力資源管理工作的我，想就小企業(yè)的人力資源管理發(fā)表幾點拙見，希與諸同行商榷。

一、現(xiàn)有小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

一般來說，小企業(yè)很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，實際上人力資源的管理包括了人員招聘、合同簽訂、保險辦理、人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。

其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。

二、小企業(yè)人力資源管理的幾點建議

1、實事求是，從實際出發(fā)

許多的小企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業(yè)所謂人力資源管理實際上就

是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現(xiàn)在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。因為大企業(yè)由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的人力資源總裁或總監(jiān)，專門負責整個企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招錄、考核、評定等復雜的管理工作，等于用制度來管人，靠制度來說話，用形象的話說就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?通過一些表格和測評工具就能完全評價一個人的能力與水平嗎?其實也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。這種管理是被迫而為之，因為人類區(qū)別于動物的最大的根本就是情感和意識，這就注定了人生不可能機械的按照某種軌跡去發(fā)展，那樣會扼殺人類的創(chuàng)造力。

在人員不多的時候，企業(yè)老板完全有能力通過觀察或實際工作去判定一個員工的升降和去留，沒有必要去征詢所謂專家的意見或者借助于某些無聊的表格和測試題。我認為考察一個員工的是否合格只需從幾個方面觀察即可：一是態(tài)度，平時的態(tài)度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習欲望和對未知事物的興趣；二是學習能力，是否愿意不斷地學習，無論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力；三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動腦筋去提高它；四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。很多老板只看結果不重過程，這時非常有害的觀念。完成工作與否并不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能。

2、明確職責，完善各種制度

當然，雖說小企業(yè)無需膜拜大企業(yè)的人力資源管理，但也并不是就完全隨意的人治化，所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執(zhí)行。小企業(yè)的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門職責及權限都要規(guī)定清楚，盡管小企業(yè)可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于職責里未明確規(guī)定的內(nèi)容，在其職責里都應家里一條靈活的“上級交辦事宜”。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。

對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執(zhí)行，哪怕制度有問題，也要執(zhí)行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。小企業(yè)最大的弱點便是制度多、執(zhí)行差，由于老板的作用極為明顯，所以就

像皇帝一樣，脫離法律搞諭旨的情況太多，時間一長，制度形同虛設，除了報銷制度，別的都不執(zhí)行了，那樣整個的隊伍就散了。

這里面還有一點極為重要的，就是要關注細節(jié)。老板從定位上應當抓大事、定戰(zhàn)略、帶班子，但細節(jié)之處不可忽視，有時失之毫厘、謬之千里。人力資源管理職責就是讓老板感覺到關注細節(jié)，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。

3、考核清晰，簡便易執(zhí)行

說到考核，很多人都非常熟悉，目前連政府都在關注考核。應當說這種改革順行了形式，就是考核的一種有益嘗試。但是，考核最重要的，是要既能操作簡便易行，又能夠體現(xiàn)公平性和公正性，那是非常困難的。因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。

小企業(yè)制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，只有通過硬性指標來體現(xiàn)考核，考核項粗細不論，只要可操作，不定模糊項?？己四繕酥朴喠司鸵獓栏窨己?，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。

小企業(yè)人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態(tài)度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好人力資源管理的參謀。