第一篇：中國(guó)企業(yè)需要“扛起蘋果重?fù)?dān)的人才”

中國(guó)企業(yè)需要“扛起蘋果重?fù)?dān)的人才”

蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人、前任首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）辭世引發(fā)各方關(guān)注，他不僅善于設(shè)計(jì)推銷，更善于駕馭人才；他招募了一群行業(yè)頂尖管理人才，輔助自己將蘋果推向行業(yè)巔峰。

這其中最為矚目的當(dāng)屬蘋果公司現(xiàn)任CEO庫(kù)克，他被視為“除喬布斯之外最了解蘋果的人”。1998年，喬布斯親自出馬招庫(kù)克。兩人首次會(huì)談后，庫(kù)克就決定離開僅僅效力6個(gè)月、當(dāng)時(shí)在業(yè)界地位如日中天的Compaq，轉(zhuǎn)投還處在瀕臨破產(chǎn)境地的蘋果，出任高級(jí)副總裁一職。2010年，庫(kù)克應(yīng)邀在奧本大學(xué)畢業(yè)典禮演講時(shí)說(shuō)：“與喬布斯見面不到5分鐘，我就將所有的顧慮都拋之腦后，決定和喬布斯一起干?！?/p>

喬布斯招募人才的方式非常人性化，他提供的不僅僅是一份工作，而是一份事業(yè)。強(qiáng)烈的表達(dá)了他對(duì)人才的渴望與尊重。

國(guó)內(nèi)最專業(yè)的企業(yè)管理顧問(wèn)公司行遠(yuǎn)顧問(wèn)經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在招聘人才、挽留人才的時(shí)候大多是提升職位及薪金方面的待遇，但他們需要的是一個(gè)懂自己的老板，一個(gè)適合自己的平臺(tái)。我們發(fā)現(xiàn)許多的企業(yè)HR在招聘時(shí)通常是80%時(shí)間應(yīng)聘者在講，其實(shí)從獵頭的角度來(lái)看，更倡導(dǎo)80%是HR來(lái)主動(dòng)介紹企業(yè)，尊重人才的同時(shí)，讓人選充分了解企業(yè)，我們稱之為招聘二八理論“。喬布斯之所以能夠擁有像庫(kù)克、福斯特爾、喬納森這樣才華橫溢，且對(duì)公司忠誠(chéng)度極高的人才，正是因?yàn)樗麄儗?duì)蘋果企業(yè)文化的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兣c喬布斯之間英雄惜英雄的感情。

行遠(yuǎn)顧問(wèn)認(rèn)為，喬布斯招募人才的方式非常人性化，他向員工傳播的是自己的企業(yè)文化和理念，體現(xiàn)了對(duì)人才的渴望和尊重。國(guó)外的招聘方式也更為主動(dòng)和多樣化，往往是采取多戰(zhàn)略，而國(guó)內(nèi)企業(yè)招聘事務(wù)全部集中到人力資源部門，缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)支持和資源支持，這讓人才（尤其是高端人才）感受不到被需要和認(rèn)同感。因此，經(jīng)常的參加拓展訓(xùn)練，提高團(tuán)隊(duì)士氣等培訓(xùn)也是必不可少的。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都紛紛感嘆，招聘人才和留住人才是企業(yè)發(fā)展的兩大難題。對(duì)此，行遠(yuǎn)顧問(wèn)開出的“藥方”就是，尊重與重視人才，讓員工更有歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)而網(wǎng)羅和留住大批的高端人才。相信中國(guó)企業(yè)很快也可以如愿擁有那些“能夠扛起蘋果重?fù)?dān)的男人們”。

第二篇：中國(guó)企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才

中國(guó)企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才

毋庸置疑，中國(guó)企業(yè)要想在海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的海外經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是基本保證，這其中企業(yè)的外派人才又扮演著舉足輕重的角色。有些中國(guó)企業(yè)對(duì)于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匱乏所致。更有企業(yè)曾因?yàn)橥馀扇藛T方面問(wèn)題而使得海外運(yùn)作以最終失敗告終。

這并不是個(gè)別中國(guó)企業(yè)遇到的問(wèn)題。研究顯示中國(guó)企業(yè)在人才外派方面主要面臨著諸如外派人員績(jī)效低下、外派失?。ㄌ崆盎貒?guó)）率高以及回國(guó)后離職率高等挑戰(zhàn)，它們正在或者已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略的絆腳石。如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)優(yōu)秀的外派人才也日益受到中國(guó)跨國(guó)企業(yè)決策層的關(guān)注。

根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的做法，筆者認(rèn)為應(yīng)該延伸外派人員培養(yǎng)的時(shí)間與空間維度，將培養(yǎng)工作覆蓋至人員外派的準(zhǔn)備、派遣和歸國(guó)三個(gè)階段，以“派得出、用得好、回得來(lái)”為目標(biāo)，通過(guò)合理的政策制度安排和人性化的管理，在國(guó)內(nèi)和海外系統(tǒng)地培養(yǎng)外派人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確這樣兩點(diǎn)，只有選對(duì)合適的外派人員，后面的培養(yǎng)才能真正發(fā)揮作用；只有考慮到外派人員回國(guó)后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實(shí)現(xiàn)“人才為我所用”的培養(yǎng)目的。

一、如何選拔外派人才

一家《財(cái)富》500強(qiáng)公司的鋼鐵集團(tuán)并不缺乏人才，他們每年通過(guò)各種招聘途徑引進(jìn)了大批人才。但是，并沒有專門針對(duì)海外崗位的人才招聘，國(guó)內(nèi)崗位人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過(guò)個(gè)人申請(qǐng)和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質(zhì)的人還是一個(gè)疑問(wèn)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們的建議是：設(shè)立選拔委員會(huì)，三級(jí)過(guò)濾，建立完善的外派人才選拔機(jī)制。

設(shè)立選拔委員會(huì) 選拔人才首先涉及到的是誰(shuí)來(lái)選的問(wèn)題。筆者在研究中國(guó)企業(yè)人才選拔團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個(gè)由業(yè)務(wù)部門、人力資源部以及海外分支機(jī)構(gòu)人員組成的選拔委員會(huì)，人數(shù)一般為3人左右。但是因?yàn)檫x人通常有一個(gè)誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)他在將來(lái)職位上的業(yè)績(jī)。所以需要著重提出的是整個(gè)人才篩選的過(guò)程中須保證海外機(jī)構(gòu)參與決策，因?yàn)樗麄儗?duì)于海外機(jī)構(gòu)需要什么樣的人有著更加直觀的認(rèn)識(shí)。

在解決了誰(shuí)來(lái)選人的問(wèn)題之后，便真正進(jìn)入外派人員培養(yǎng)的第一個(gè)階段——選拔，這個(gè)階段很關(guān)鍵，涉及到整個(gè)外派戰(zhàn)略的成敗。在總結(jié)中國(guó)企業(yè)人員外派的基礎(chǔ)上，我們提出“三級(jí)過(guò)濾”，形成漏斗，逐級(jí)篩選匹配的人才進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫(kù)。選拔委員會(huì)的主要工作在“能力性格篩選”這個(gè)階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。

一級(jí)過(guò)濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學(xué)歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、海外工作領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國(guó)內(nèi)崗位相比，其任職資格的要求更加嚴(yán)格。任職資格通常根據(jù)崗位說(shuō)明書來(lái)進(jìn)行設(shè)置，崗位級(jí)別越高，相應(yīng)的要求也就越高。

該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設(shè)計(jì)：申請(qǐng)人完成包含任職資格信息的申請(qǐng)表；人力資源部針對(duì)該崗位任職資格指標(biāo)要求，對(duì)申請(qǐng)人教育背景、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行打分。任職資格等級(jí)分為：基本勝任－1分、勝任－3分（符合要求），優(yōu)秀－5分。最后計(jì)算任職資格總分，確定進(jìn)入下一輪人數(shù)比例。

二級(jí)過(guò)濾：績(jī)效業(yè)績(jī)篩選 和上一步的工作一樣，這層過(guò)濾主要看的還是硬指標(biāo)，即參考申請(qǐng)人過(guò)去兩年的績(jī)效表現(xiàn)和記錄，篩選出績(jī)效達(dá)標(biāo)者。值得注意的是，這個(gè)過(guò)程需得到申請(qǐng)人直屬上級(jí)的確認(rèn)和認(rèn)可。

考慮到一些員工可能沒有績(jī)效參考記錄，應(yīng)該要求這類申請(qǐng)人參加業(yè)務(wù)能力測(cè)試。業(yè)務(wù)能力測(cè)試的方式也應(yīng)該根據(jù)崗位的不同有所調(diào)整。

由人力資源部審閱申請(qǐng)人過(guò)去兩年的崗位績(jī)效表現(xiàn)和考核記錄，無(wú)相關(guān)記錄應(yīng)該參加基本業(yè)務(wù)能力測(cè)試（確保其應(yīng)知應(yīng)會(huì)）。績(jī)效等級(jí)分為：部分達(dá)標(biāo)記為1分（完成設(shè)定目標(biāo)80％）、達(dá)標(biāo)記為2分（完成設(shè)定目標(biāo)（100％）、勝任記為3分（完成并超過(guò)10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設(shè)定目標(biāo)達(dá)30%）。企業(yè)根據(jù)崗位實(shí)際需要選擇進(jìn)入下一階段的績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

三級(jí)過(guò)濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國(guó)內(nèi)崗位績(jī)效也達(dá)到了一定的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著申請(qǐng)人就能夠勝任海外崗位。還需要進(jìn)一步考慮申請(qǐng)人的能力性格與海外崗位是否匹配。通?？梢赃M(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試或評(píng)估，海外人員通用能力匹配度（如適應(yīng)能力等）、崗位通用能力匹配度（如溝通能力、分析能力等）以及性格特質(zhì)吻合度（如外向、獨(dú)立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測(cè)試和評(píng)估中達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測(cè)試使得這個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對(duì)專業(yè)能力的要求也更高。

首先是性格測(cè)試。以15FQ+人格因素問(wèn)卷加強(qiáng)版為例，它測(cè)量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進(jìn)行全面升級(jí)改進(jìn)，更適用于工商業(yè)界和管理領(lǐng)域，具有較高的信度和效度。它從16個(gè)維度，提供被測(cè)者的人際風(fēng)格、思維風(fēng)格和應(yīng)對(duì)風(fēng)格，并提供五大因素及多項(xiàng)管理應(yīng)用領(lǐng)域的附加信息，比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、從屬風(fēng)格、影響風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對(duì)于海外派遣崗位，16個(gè)基本因素中我們更關(guān)注自我控制。

一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說(shuō)的“崗位通用能力”，比如，財(cái)務(wù)崗位強(qiáng)調(diào)分析能力、采購(gòu)崗位強(qiáng)調(diào)搜集信息的能力等。

另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同；就某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)不同崗位的人員職責(zé)也不同，但是他們身上有著相同的特點(diǎn)就是在不同于國(guó)內(nèi)環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應(yīng)能力等。

有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設(shè)立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動(dòng)，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲(chǔ)備庫(kù)。讓“派得出”不再是難題！

二、如何培養(yǎng)外派人才

突破層層篩選，闖關(guān)成功進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫(kù)的同事是幸運(yùn)的，但是他們也肩負(fù)著公司希望他們?cè)诤Ｍ鈶?zhàn)場(chǎng)上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問(wèn)題。選人是為了用人，用得好才是關(guān)鍵。

筆者在總結(jié)中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實(shí)踐機(jī)會(huì)、提供培訓(xùn)指導(dǎo)，合理的政策制度安排也已經(jīng)被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓(xùn)指導(dǎo)與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對(duì)這方面進(jìn)行一些詳細(xì)的介紹。

全面培訓(xùn)、提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，幫助員工做好外派準(zhǔn)備

針對(duì)潛在的外派人員，或者外派人才儲(chǔ)備庫(kù)的同事如何培訓(xùn)，我們?cè)谘芯恐袊?guó)企業(yè)外派人才培訓(xùn)理念與方法時(shí)發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。

跨文化培訓(xùn)是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國(guó)內(nèi)環(huán)境完全不一樣的文化、習(xí)俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會(huì)為其安排一系列預(yù)備培訓(xùn)，以介紹派遣國(guó)禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務(wù)等生活知識(shí)。另外，外派人員也可以從公司主頁(yè)上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負(fù)責(zé)版面更新維護(hù)。

除了跨文化培訓(xùn)外，實(shí)地實(shí)踐也是一個(gè)很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實(shí)情境中鍛煉海外工作的能力。一般來(lái)講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產(chǎn)生價(jià)值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外實(shí)習(xí)。具體的做法有兩個(gè)，一是選派EMBA項(xiàng)目?jī)?yōu)秀學(xué)員赴海外實(shí)習(xí)，二是與國(guó)外代理行互換實(shí)習(xí)人員。這樣可以讓儲(chǔ)備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實(shí)海外情境中學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，這對(duì)于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。

隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的增多，派遣人員到海外并購(gòu)來(lái)的公司學(xué)習(xí)，也在被一些企業(yè)實(shí)踐。某化工集團(tuán)的外派人員到并購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務(wù)明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當(dāng)“學(xué)生”，以各種助理的身份進(jìn)入企業(yè)，主要職責(zé)是管理學(xué)習(xí)、文化適應(yīng)與交流，溝通與理解是所有人的主要任務(wù)。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為可以從教育培訓(xùn)（資質(zhì)論證與考核、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)課程、知識(shí)管理等）、經(jīng)驗(yàn)積累（崗位輪換計(jì)劃、特殊任命或項(xiàng)目、交流訪問(wèn)、短期國(guó)際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動(dòng)學(xué)習(xí)、同行交流學(xué)習(xí)等）以及反饋輔導(dǎo)（內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)、360度反饋）四個(gè)方面來(lái)為外派人員做好出國(guó)前準(zhǔn)備。整個(gè)過(guò)程大概持續(xù)3~6個(gè)月。

合理的外派補(bǔ)貼方案

合理的薪酬激勵(lì)對(duì)于促進(jìn)外派人員發(fā)揮潛力、提高績(jī)效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對(duì)于按照國(guó)內(nèi)薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問(wèn)題，舉例來(lái)說(shuō)，按國(guó)內(nèi)水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國(guó)家或條件艱苦國(guó)家的人員就會(huì)覺得不公平；派到發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)的員工會(huì)覺得當(dāng)?shù)厣畛杀咎?。若按照派駐地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經(jīng)常變換或者設(shè)計(jì)多套薪酬體系。另外還要考慮到一點(diǎn)，外派到發(fā)達(dá)國(guó)家的員工還愿意回來(lái)嗎？因此，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，無(wú)論哪一種方法都是值得商榷的。

聰明的中國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺乏解決問(wèn)題的方法。對(duì)于外派薪酬問(wèn)題，解決方案就是“外派補(bǔ)貼”。就是說(shuō)，公司所有員工包括外派的，都只有一個(gè)薪酬體系，但是外派人員在外派期間將會(huì)享受一定的補(bǔ)貼。這種做法不是沒有理論基礎(chǔ)的，研究者稱這種方法的出發(fā)點(diǎn)和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質(zhì)。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價(jià)津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項(xiàng)（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語(yǔ)言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費(fèi)等方面予以補(bǔ)貼，以保證外派員工外派前后生活品質(zhì)基本保持不變。也是對(duì)他們外派期間額外付出的補(bǔ)貼。這樣做還有一個(gè)好處就是一旦派遣結(jié)束，回國(guó)后員工也不會(huì)有太大的不適感，因?yàn)橥馀善陂g他們額外付出了，補(bǔ)貼是針對(duì)他們的額外付出的。

關(guān)于外派地，以及外派員工薪酬、補(bǔ)貼的市場(chǎng)情況，國(guó)內(nèi)企業(yè)一般會(huì)參考咨詢公司的相關(guān)調(diào)查報(bào)告，作為決策依據(jù)。

多方支持，確保外派員工盡快“上手”

不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個(gè)月是最關(guān)鍵的，如果能夠在這段時(shí)間中適應(yīng)環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會(huì)有太大的問(wèn)題，如果這段時(shí)間沒有用好，遇到的問(wèn)題得不到解決，便會(huì)顯著的影響他之后的工作績(jī)效，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致外派失敗。

那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結(jié)起來(lái)就三句話：有人關(guān)心、有人指導(dǎo)、遇到問(wèn)題可以獲得幫助?？偛俊⒑Ｍ夥止?、導(dǎo)師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應(yīng)該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問(wèn)暖等會(huì)讓外派員工覺得有人在關(guān)心他們，而導(dǎo)師或者海外分公司的老員工對(duì)他們的指導(dǎo)，以及遇到問(wèn)題時(shí)對(duì)他們的幫助，則會(huì)對(duì)他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓(xùn)的空間拓展到海外。

有時(shí)候，老員工也不一定能解決遇到的問(wèn)題，特別是技術(shù)問(wèn)題，這時(shí)候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)該讓外派人員明確通過(guò)什么途徑可以最快地獲得相關(guān)幫助。通暢的問(wèn)題解決通道，可以使問(wèn)題能夠在最短的時(shí)間內(nèi)得到妥善的應(yīng)對(duì)。

增強(qiáng)外派團(tuán)隊(duì)凝聚力，排解員工孤獨(dú)感、緩解其多重壓力

在筆者接觸到的數(shù)十位中國(guó)企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問(wèn)題是：在國(guó)外太孤單了。孤單的情況下，會(huì)沒有安全感，情緒會(huì)煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績(jī)效。

員工在海外所面對(duì)的環(huán)境與國(guó)內(nèi)有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風(fēng)格也迥異。與國(guó)內(nèi)的客戶相比，這些外國(guó)客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當(dāng)，不留情面。對(duì)于習(xí)慣了委婉風(fēng)格的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，開始的時(shí)候會(huì)不適應(yīng)，而且會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)自身的壓力。當(dāng)然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對(duì)的工作壓力。但很顯然，在國(guó)外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。

通過(guò)調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是有效的解決途徑。社會(huì)心理學(xué)里面有內(nèi)群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國(guó)人自然就是自己人，可以形成一個(gè)內(nèi)群體，相互照應(yīng)，相互依靠，用這種情感來(lái)強(qiáng)化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設(shè)立團(tuán)隊(duì)基金，每周開展一次中國(guó)員工的主題活動(dòng)，如體育活動(dòng)、聚餐等；幫助外派人員實(shí)現(xiàn)與國(guó)內(nèi)親友的經(jīng)常性聯(lián)系。

發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)理想的用人目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)只有借助于有效的培訓(xùn)、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)外派人才“用得好”這一目標(biāo)的保證。

三、如何留住外派人才

在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務(wù)的幫助下，這家鋼鐵集團(tuán)派出去的外派人員工作完成得相當(dāng)出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)超出了總部的預(yù)期。但外派人員回國(guó)后離職率超過(guò)了50%，要讓外派人員從國(guó)外回來(lái)，還要留得住，這才是真正的“回得來(lái)”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來(lái)”呢？

筆者的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該以人為本，關(guān)心外派人員回國(guó)后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進(jìn)行文化再適應(yīng)，讓他們歸國(guó)安心。

關(guān)于回國(guó)后的發(fā)展，很多時(shí)候外派人員心里是沒底的，也從來(lái)都沒有人告訴過(guò)他們。如果回到原來(lái)的崗位，他們肯定是不愿意的，會(huì)覺得工作乏味，與海外崗位相比實(shí)在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無(wú)法同日而語(yǔ)。除了職業(yè)發(fā)展外，回國(guó)后生活、工作上的不適應(yīng)也是歸國(guó)人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國(guó)安排這個(gè)“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法。

提前為歸國(guó)人員做好職業(yè)規(guī)劃

無(wú)論是研究還是實(shí)踐，都表明了一點(diǎn)：外派員工對(duì)于自己在海外特別是回國(guó)后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個(gè)清晰的思路。調(diào)查顯示，外派回國(guó)人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一，三年內(nèi)離職更是達(dá)到50%。

如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？藥方是提前為歸國(guó)人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個(gè)：一是讓外派人員對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，二是可以管理他們的期望，為歸國(guó)后的落差有一個(gè)心理準(zhǔn)備。

我們總結(jié)了國(guó)內(nèi)一些標(biāo)桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級(jí)擔(dān)任，這名職業(yè)發(fā)展主管應(yīng)該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預(yù)先為他規(guī)劃好回國(guó)后的職務(wù)，而且在職級(jí)上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對(duì)他的關(guān)切沒有變少”。除此之外，公司還可以將外派員工的工作地點(diǎn)變換作為人員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一部分。

構(gòu)建歸國(guó)溝通平臺(tái)，安排歸國(guó)培訓(xùn)

一般來(lái)講，每個(gè)企業(yè)的外派期有所不同，從幾個(gè)月到幾年都有。隨著外派期限的增長(zhǎng)，駐外人員可能已經(jīng)習(xí)慣了東道國(guó)的文化或工作方式，回國(guó)在一定程度上是又一種考驗(yàn)。不同的文化氛圍、客戶風(fēng)格和飲食習(xí)慣，對(duì)于外派回國(guó)人員來(lái)說(shuō)都需要“再適應(yīng)”的過(guò)程。企業(yè)可以做的就是在回國(guó)之前進(jìn)行相關(guān)歸國(guó)事宜的溝通，回國(guó)后，通過(guò)培訓(xùn)幫助他們盡快完成文化“再適應(yīng)”過(guò)程。

國(guó)內(nèi)總部應(yīng)該設(shè)置專人或者部門來(lái)負(fù)責(zé)外派人員的歸國(guó)事宜，同時(shí)構(gòu)建歸國(guó)人員的交流平臺(tái)。一般在離外派期結(jié)束還有3個(gè)月的時(shí)候，人力資源部門可以通過(guò)郵件等方式提醒外派人員，回國(guó)這件事即將發(fā)生。同時(shí)，告訴他們可能會(huì)發(fā)生一些不適應(yīng)，比如文化、崗位、工作時(shí)間等，給他們提供一個(gè)回國(guó)前心理調(diào)節(jié)計(jì)劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國(guó)準(zhǔn)備。在接下來(lái)的時(shí)間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國(guó)人員聊聊他們所關(guān)注的問(wèn)題等。人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排。

回國(guó)后的培訓(xùn)其實(shí)是提醒外派人員，他們已經(jīng)回到了國(guó)內(nèi)，情況和海外是不一樣的。內(nèi)容包括一般會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，與海外時(shí)不一樣的地方在哪里，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。培訓(xùn)的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個(gè)列表。找出其中的主要問(wèn)題，也就是最可能導(dǎo)致歸國(guó)人員產(chǎn)生不適應(yīng)的因素，針對(duì)這些因素設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國(guó)人員制定“再適應(yīng)”計(jì)劃，通過(guò)同事、家人的共同努力來(lái)幫助他完成這個(gè)“再適應(yīng)”的過(guò)程。

設(shè)立外派歸國(guó)人員的“緩沖地帶” “緩沖地帶”是筆者的一個(gè)新提法，回過(guò)去看一下我們提到的兩個(gè)觀點(diǎn)（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓(xùn)）都是從外派人員的適應(yīng)角度講的，似乎還少了一點(diǎn)什么。的確，外派回國(guó)人員期望公司有點(diǎn)實(shí)際行動(dòng)，畢竟他們面臨的一個(gè)最為實(shí)際的問(wèn)題是回來(lái)后干什么。可惜的是我們?cè)谡{(diào)研的過(guò)程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個(gè)完善體系，當(dāng)然有些公司的做法還是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。比如，某通信產(chǎn)品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請(qǐng)到回國(guó)一般需要半年到一年的時(shí)間，主要取決于國(guó)內(nèi)有無(wú)合適的崗位或繼任者的到職周期。只要有合適的職位，外派員工通常都會(huì)放棄外派工作以便盡快返回。華為為此設(shè)置了內(nèi)部專家體系，對(duì)于那些歸國(guó)并等待安排合適職位的海外歸國(guó)人才，即使暫時(shí)沒有合適職位，也讓他們享受比較高的崗位級(jí)別，維持相對(duì)不變的待遇。

這種做法的優(yōu)勢(shì)在于向外派回國(guó)人員傳達(dá)了一個(gè)信息，那就是公司是重視他們的，只要有合適的機(jī)會(huì)一定讓他們上，只不過(guò)目前暫時(shí)還沒有合適的職位，可以先等一等，與此同時(shí)崗位級(jí)別和待遇也保持相對(duì)不變。

除此之外，我們還有一個(gè)建議，就是外派人員特別是級(jí)別比較高的管理人員回國(guó)之后，應(yīng)盡量安排他們與高層管理者打交道的機(jī)會(huì)，從而向公司傳達(dá)他們所認(rèn)識(shí)到的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理理念與方法，讓他們的經(jīng)驗(yàn)技能能夠得到應(yīng)用和發(fā)揮。這樣做，可以使他們覺得自己即使外派結(jié)束回國(guó)了，對(duì)公司來(lái)說(shuō)同樣是有價(jià)值的。

因此我們把這個(gè)“緩沖地帶”總結(jié)為三句話：保留級(jí)別待遇，安排名譽(yù)虛職，保證與高層的溝通。隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不斷深化，我們相信，海外經(jīng)驗(yàn)將會(huì)納入企業(yè)內(nèi)部人才選拔體系。要想進(jìn)入公司的決策層或者高級(jí)管理層，就必須有海外經(jīng)歷。到那個(gè)時(shí)候“緩沖地帶”將會(huì)有更多的內(nèi)涵，比如輔導(dǎo)與教練，更高一級(jí)崗位的見習(xí)等等。

結(jié)語(yǔ)

有人說(shuō)，中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先行企業(yè)是偉大的，他們?cè)趪?guó)外篳路藍(lán)縷打出一片江山，將中國(guó)的品牌帶到了異國(guó)他鄉(xiāng)，實(shí)現(xiàn)了幾代中國(guó)人的夢(mèng)想。很多企業(yè)在實(shí)踐中為我們積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，不管他們是否達(dá)到了當(dāng)初的設(shè)想或目的，他們的經(jīng)驗(yàn)將是是一筆寶貴的財(cái)富，成為中國(guó)實(shí)施企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要參考，而“如何培養(yǎng)外派人才”就是這些寶貴經(jīng)驗(yàn)中非常重要的組成部分。

作者簡(jiǎn)介：王憲亮，翰威特咨詢公司，負(fù)責(zé)大中華區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型及并購(gòu)咨詢業(yè)務(wù)。顧曉敏，資深獨(dú)立咨詢顧問(wèn)。

第三篇：中國(guó)企業(yè)需要怎樣的價(jià)值觀（范文）

中國(guó)企業(yè)需要怎樣的價(jià)值觀

肖知興

共享型與犧牲型價(jià)值觀

建設(shè)智慧型組織的第一步是實(shí)現(xiàn)精神資源的共享，也就是建立共享的核心價(jià)值觀。這里的“共享”有兩個(gè)方面的含義。第一個(gè)方面，該核心價(jià)值觀必須得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同，也就是英文中的“BUY-IN”，其意思是，不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語(yǔ)系統(tǒng)時(shí)認(rèn)同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認(rèn)同。

第二個(gè)方面，一種核心價(jià)值觀，如果想讓趨于無(wú)限多的成員在趨于無(wú)限長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生趨于無(wú)限的內(nèi)在認(rèn)同(三個(gè)無(wú)限)，必須是一種博弈論意義上的均衡價(jià)值觀，必須是一種基于最普世、最恒定、最可復(fù)制的原則的價(jià)值觀，這個(gè)原則就是平等原則或者對(duì)等原則。平等原則在企業(yè)層面可能表現(xiàn)為很多更細(xì)分、更具體的價(jià)值觀形式，如契約精神、對(duì)制度的尊重、對(duì)個(gè)體的尊重、合作精神、信任精神等，但歸根結(jié)底，對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀的驗(yàn)金石都是一條：是否有共享的精神，企業(yè)的成員是否能在一起分享知識(shí)、分享財(cái)富、分享快樂(lè)，因?yàn)檫@些分享，從而擁有更豐沛的人生。沒有共享精神的價(jià)值觀，就絕不是均衡的價(jià)值觀，不可能讓更多的人在更長(zhǎng)的時(shí)間段產(chǎn)生內(nèi)在的認(rèn)同，不可能達(dá)到建設(shè)智慧型組織的目標(biāo)。與基于平等精神的共享型價(jià)值觀相對(duì)立的是掠奪型價(jià)值觀。掠奪型價(jià)值觀如果宣稱它們自己是掠奪型，就達(dá)不到掠奪的目的，所以，掠奪型價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)以掠奪型價(jià)值觀的面目出現(xiàn)，他們永遠(yuǎn)有一個(gè)推在前臺(tái)的唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價(jià)值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工大力推薦和灌輸，這個(gè)灌輸犧牲型價(jià)值觀的過(guò)程也就是我們經(jīng)常講到的洗腦。被洗腦的員工只知奉獻(xiàn)，不知回報(bào)，努力“奉獻(xiàn)”的結(jié)果通常是，收獲一大堆紙獎(jiǎng)狀和玻璃獎(jiǎng)杯，企業(yè)的所有權(quán)卻在不知不覺中地被暗箱操作，暗度陳倉(cāng)。

這里必須解釋一下，我這樣說(shuō)并不代表反對(duì)利他主義道德本身。對(duì)于出于個(gè)人信念出發(fā)的真誠(chéng)的利他主義者，我與很多人一樣，對(duì)他們表示最虔誠(chéng)、最真摯的敬意。而且，基于對(duì)等原則的利他主義同樣能夠成為分享型價(jià)值觀的基礎(chǔ)。企業(yè)主嚴(yán)于律己，“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”，父慈然后子孝。

日韓企業(yè)在二戰(zhàn)后的相繼崛起，某種程度就是這種良性循環(huán)的結(jié)果。與此對(duì)比，犧牲型價(jià)值觀的本質(zhì)卻是，既得利益者、強(qiáng)者、統(tǒng)治者為達(dá)到自我表現(xiàn)利益最大化而對(duì)他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁，簡(jiǎn)而言之，是權(quán)謀，是“瞞與騙”的老招術(shù)。莊嚴(yán)的道德招牌之下，打的是極端利己的、無(wú)法見人的丑陋算盤。

中國(guó)盛產(chǎn)犧牲型價(jià)值觀。儒家從一家之言走向廟堂的過(guò)程，很大程度上就是一個(gè)從強(qiáng)調(diào)小圈子內(nèi)合作關(guān)系的、樸素的利他主義走向犧牲型價(jià)值觀的過(guò)程。古往今來(lái)，不乏古道熱腸的知識(shí)分子，把已經(jīng)廟堂化的儒家當(dāng)作利他主義來(lái)信仰，把舊式軍閥當(dāng)“真龍?zhí)熳印眮?lái)?yè)碜o(hù)；也偶爾確實(shí)有一些努力實(shí)現(xiàn)“王道”的明主，致力于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間“愛人者，人恒愛之”的良性循環(huán)。但事實(shí)是，在大多數(shù)情況下，被統(tǒng)治者劫持的儒家道德觀都是瞎子打燈籠：照別人不照自己。

令人驚訝的是，五四之后的現(xiàn)代中國(guó)，在經(jīng)歷了一個(gè)類似于春秋戰(zhàn)國(guó)的百家爭(zhēng)鳴時(shí)代之后，從西方選擇的利他主義價(jià)值觀成為新傳統(tǒng)，卻也同樣面臨被廟堂化 的危險(xiǎn)。在很多地方，新舊傳統(tǒng)的話語(yǔ)體系變了，精神實(shí)質(zhì)卻是一樣的。華為的價(jià)值觀改造

在如何把傳統(tǒng)價(jià)值觀改造成共享型價(jià)值觀方面，華為公司是一個(gè)非常經(jīng)典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價(jià)值觀要求自己，如生活樸素，不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，與員工付同樣的費(fèi)用，沒有一人獨(dú)大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價(jià)值觀。

典型的提法包括：“堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”(《華為基本法》)、“不能叫雷鋒吃虧，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)雷鋒成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)”(任正非語(yǔ))。值得注意的是這里：通過(guò)創(chuàng)造性地使用傳統(tǒng)價(jià)值觀的話語(yǔ)，達(dá)到建立共享型價(jià)值觀的目的。通過(guò)使用雷鋒這個(gè)傳統(tǒng)的榜樣，一方面強(qiáng)調(diào)了工作中的主動(dòng)性和積極性，另一方面，又強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)，巧妙地用共享型價(jià)值觀改造了傳統(tǒng)價(jià)值觀，溝通效果非常好。

華為的民主生活會(huì)也是這樣一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)造性改造的好例子。任正非在《華為的冬天》里說(shuō)到：“下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。”通過(guò) 對(duì)個(gè)體的尊重，這里的民主生活會(huì)已經(jīng)擺脫了它原有的意識(shí)形態(tài)色彩，化平淡為神奇，成為類似于西方領(lǐng)先企業(yè)中的反思(reflection)和輔導(dǎo)(coaching)的先進(jìn)管理實(shí)踐。

華為公司的共享型價(jià)值觀的一次最集中的體現(xiàn)是任正非大力培養(yǎng)的接班人李一男離開華為獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的例子。中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相視如仇的庸俗肥皂劇我們已經(jīng)看到過(guò)無(wú)數(shù)遍。按照這個(gè)套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網(wǎng)破。

但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時(shí)，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內(nèi)部股換出了數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為他創(chuàng)立港灣公司奠定了基礎(chǔ)。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實(shí)業(yè)的龍科創(chuàng)投分別將1600萬(wàn)美元和300萬(wàn)美元投入港灣公司，港灣公司從此發(fā)展迅猛，大有“復(fù)制華為”之勢(shì)，成就了業(yè)界的一段佳話。

聯(lián)想之失

與華為相比，聯(lián)想以IBM和惠普為師，以拿來(lái)主義的態(tài)度直接汲取它們的個(gè)體主義思想，努力建設(shè)共享型文化的過(guò)程，顯得波瀾不驚。大家對(duì)楊元慶在聯(lián)想公司推行直呼其名的做法可能印象較為深刻，看起來(lái)是小事，其實(shí)質(zhì)是在用平等思想改造中國(guó)的根深蒂固的等級(jí)文化。

聯(lián)想的文化不高調(diào)，不強(qiáng)調(diào)新舊傳統(tǒng)中的那些犧牲型價(jià)值觀。著名的提法包括：“光說(shuō)不練假把式，光練不說(shuō)傻把式，能說(shuō)會(huì)練的才是真把式”(柳傳志語(yǔ))，這里強(qiáng)調(diào)的不僅僅是表達(dá)能力，實(shí)際上也是鼓勵(lì)勞動(dòng)者通過(guò)溝通，取得自己應(yīng)得的利益。聯(lián)想的4條價(jià)值觀(“服務(wù)客戶，精準(zhǔn)求實(shí)，誠(chéng)信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”)中的第三條“誠(chéng)信共享”，公司的標(biāo)準(zhǔn)解釋為：“我們誠(chéng)實(shí)做人，注重信譽(yù)，坦誠(chéng)相待，開誠(chéng)布公；我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；我們分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展；我們把個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中?！辈恢M言個(gè)人利益，平等、尊重、信任、分享，聯(lián)想已頗得共享型價(jià)值觀的精髓。問(wèn)題出在柳傳志交班之后。2004年初，聯(lián)想公司在未完成三年計(jì)劃后實(shí)行戰(zhàn)略性重組，裁員5%，在業(yè)界引發(fā)了廣泛的爭(zhēng)論。公司員工的一篇《公司不是我的家》在網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳，“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想的共享型價(jià)值觀受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

為壓縮5%的人工成本，付出的代價(jià)是員工對(duì)公司核心價(jià)值觀以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層整體戰(zhàn)略部署能力的懷疑和不信任感，這次自以為是地學(xué)“大象跳舞”的裁員的確是一出化虎不成反類犬、得不償失的大昏招。按道理，集體暫時(shí)降薪、主動(dòng)離職計(jì)劃、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都應(yīng)該是更好的選擇。千夫所指，聯(lián)想一時(shí)面臨了巨大的壓力，一向頗有大將風(fēng)度的柳傳志也在鏡頭前露出了一些窘迫之態(tài)。

“聯(lián)想確實(shí)有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠(chéng)懇地對(duì)員工說(shuō)對(duì)不起?！彼赂业叵蛎襟w承認(rèn)，算是挽回了一點(diǎn)聯(lián)想在這次比戰(zhàn)略失誤更重大的價(jià)值觀失誤中的損失。2004年7月份，公司高層在聯(lián)想的股東大會(huì)上表示，為反映上的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，大幅下調(diào)董事局成員薪酬，平均減少了40%，楊元慶則減少50%以上。早有此舉，何必當(dāng)初。

發(fā)掘本土精神資源

華為、聯(lián)想這些優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)在建立共享型價(jià)值觀時(shí)，都很注重向西方企業(yè)學(xué)習(xí)。但不能忽視的是，如何充分發(fā)掘和利用本土精神資源的問(wèn)題。這里深層次的原因在于，企業(yè)的核心價(jià)值觀，如果要成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，必須上升到“道”的高度，“道也者，不可必須臾離者也，可離非道也”(《中庸》)。必須具有一種無(wú)庸質(zhì)疑、不可妥協(xié)、毫無(wú)談判余地的特質(zhì)，也就是說(shuō)，除了在理性層面、情感層面、行為層面得到員工的認(rèn)同，還必須進(jìn)入信仰的、精神的領(lǐng)域。

而企業(yè)的價(jià)值觀，要想進(jìn)入這個(gè)層面，必須得到企業(yè)之外的更一般、更廣博的信仰層面的精神資源的支持。而信仰是非常私人化、個(gè)人化的體驗(yàn)，大多數(shù)中國(guó)人都可以毫無(wú)障礙地享受西方的物質(zhì)文明，洋裝、洋房、洋車，樣樣順手，不覺得有什么隔閡，而西方人的精神文明，特別是信仰領(lǐng)域的文明，很多即使受過(guò)教育的中國(guó)人都覺得莫名其妙、無(wú)法理解，如基督教中的原罪、復(fù)活、三位一體觀念等等。所以，這就迫使中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖必須回頭向更深廣的傳統(tǒng)文化中去尋找和發(fā)掘共享型文化的基因，依靠這些本土基因，來(lái)實(shí)現(xiàn)與同文同種的本土員工精神層面的順暢溝通，從而建立共享型核心價(jià)值觀。

任正非的家庭背景和成長(zhǎng)經(jīng)歷(《我的父親母親》中有詳細(xì)敘述)，使得他在創(chuàng)造性地使用新傳統(tǒng)話語(yǔ)方面得心應(yīng)手。當(dāng)然，隨著1980年代出生的新新人類進(jìn)入公司，這些新傳統(tǒng)話語(yǔ)是否能繼續(xù)保持它們的溝通魔力，也是一個(gè)問(wèn)題。在向傳統(tǒng)文化發(fā)掘本土精神資源方面，任正非也是獨(dú)樹一幟，另辟蹊徑?！段业母赣H母親》中對(duì)孝道、報(bào)恩、吃苦、自律等傳統(tǒng)價(jià)值觀的張揚(yáng)，打動(dòng)了很多有類似

經(jīng)歷的、同樣苦孩子出身的、畢業(yè)于內(nèi)地工科大學(xué)的華為員工，展紙臨屏，為之淚落。這種精神層面的交流和價(jià)值觀的共享能夠?yàn)楣镜年?duì)伍帶來(lái)什么樣的士氣和戰(zhàn)斗能力，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。這篇著名文章以及隨后的對(duì)同屬儒家文化圈的日本企業(yè)精神進(jìn)行發(fā)揚(yáng)的另一名文《北國(guó)之春》，在華為遭到最大困難的2001年發(fā)表，應(yīng)該不會(huì)是巧合。

同樣畢業(yè)于軍隊(duì)工科院校的柳傳志的文字表達(dá)能力可能不如任正非，但他從父輩身上學(xué)習(xí)優(yōu)秀傳統(tǒng)品德的做法，和任正非是異曲同工。柳傳志曾在多種公開場(chǎng)合提到父親對(duì)自己的影響：“我父親極敬業(yè)，他60多歲到香港去開辦事業(yè)，貸了80萬(wàn)塊錢，后來(lái)做成了，為國(guó)家變成5個(gè)多億的資產(chǎn)。60多歲了，下雨天徒步上班，為了省下6毛錢電車費(fèi)?！彼貞浉赣H對(duì)他的叮囑：“一個(gè)人有兩樣?xùn)|西誰(shuí)也拿不走，一個(gè)是知識(shí)，一個(gè)是信譽(yù)。我只要求你做一個(gè)正直的公民。不論你將來(lái)是貧或富，也不論你將來(lái)職位高低，只要你是一個(gè)正直的人，你就是我的好兒子?！?/p>

一代企業(yè)領(lǐng)袖倡導(dǎo)的以敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)、正直、信用為核心的現(xiàn)代職業(yè)倫理體系的背后，不難發(fā)現(xiàn)的是歷經(jīng)苦難的中國(guó)人難于泯滅的傳統(tǒng)儒家的樸素愛人情懷，以傳統(tǒng)儒家的父愛主義的教化方式，代代相承，成為中國(guó)企業(yè)的共享型價(jià)值的精神源泉。

儒家傳統(tǒng)與中國(guó)企業(yè)價(jià)值觀建立

很多人批判儒家傳統(tǒng)，同樣也有很多人悼念儒家的失落，事實(shí)上，值得慶幸的是，作為“小傳統(tǒng)”、支傳統(tǒng)、民間話語(yǔ)體系的儒家并沒有在中國(guó)完全斷裂，正式的典籍和禮儀系統(tǒng)也許不在繼續(xù)，但儒家精神中的優(yōu)秀成分，一直在被優(yōu)秀的中國(guó)人以典型的儒家方式默默地薪火相傳。

從這個(gè)意義上講，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家，也許不可避免地是儒家精神的實(shí)踐者。推己及人，從親情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。這種道德體悟的方式，是我們世代相傳的生存方式，不是幾聲激昂的全盤西化口號(hào)能改變的。我們都已經(jīng)深深地打進(jìn)了我們自己的文化烙印。全盤西化，好比是拔著自己的頭發(fā)離開大地，主觀上可欽可佩，客觀上卻導(dǎo)致對(duì)傳統(tǒng)文化優(yōu)秀成分的保護(hù)和創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換的忽視，最后可能陷入精神上“不東不西，不是東西”、無(wú)家可歸的尷尬處境，徹底喪失立身之本。

儒家中的優(yōu)秀成分之所以能成為中國(guó)企業(yè)建立共享型價(jià)值觀的精神資源，這背后不僅僅是儒家作為一個(gè)信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內(nèi)核。臺(tái)灣的殷海光早年是反傳統(tǒng)的斗士，晚年畫了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的圖概括儒教、佛教和基督教的關(guān)系，大意是，孔仁孟義、佛陀慈悲和基督博愛，作為世界上最偉大的三大信仰體系，它們的核心是一致的。佛教傾向與出世，多大程度可以成企業(yè)價(jià)值觀的源泉，還值得研究。儒家要承擔(dān)這個(gè)任務(wù)，當(dāng)然首先要摒棄儒家中廟堂化、洗腦化、意識(shí)形態(tài)化的犧牲型的話語(yǔ)成分。

所以，很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)很難避免的一項(xiàng)工作是，如何發(fā)揚(yáng)儒家傳統(tǒng)中尊重個(gè)體、注重平等的優(yōu)秀成分，為企業(yè)核心價(jià)值觀的建設(shè)提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保證企業(yè)的所有成員在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)對(duì)核心價(jià)值觀的不離不棄的維系和不折不扣的堅(jiān)持，奠定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。

第四篇：知名企業(yè)需要什么人才

知名企業(yè)需要什么人才

你們招大學(xué)生會(huì)招什么樣的，關(guān)鍵這個(gè)學(xué)生需要具備什么樣的能力？

摩托羅拉北亞中心高校關(guān)系經(jīng)理毛萍

摩托羅拉從去年開始就制定了一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，把校園作為我們重大招聘的渠道。我們從去年開始全國(guó)招收將近300名同學(xué)，先是實(shí)習(xí)，再作一系列的培訓(xùn)、認(rèn)證，到最后直接把這些同學(xué)吸收到摩托羅拉公司。作為摩托羅拉公司，我們招聘的主要的人才，還是跟企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，考慮這方面的需求，考慮需要什么樣的人才，我們是搞通信的，對(duì)這方面的人才需要得多一些。去年我們招收學(xué)生的比例上，80％是研發(fā)人員，主要是做技術(shù)研發(fā)的。

我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，有來(lái)自于同學(xué)這方面。是有兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)，同學(xué)們就業(yè)的心態(tài)。好多同學(xué)說(shuō)我是學(xué)這個(gè)專業(yè)的，我來(lái)找工作，我就一定要找跟這個(gè)專業(yè)相關(guān)的。這個(gè)可能對(duì)于你自己在就業(yè)和選擇這方面，給自己定了局限性。因?yàn)槲覀冊(cè)趯W(xué)校學(xué)的這些課程，你所學(xué)的這些專業(yè)，未來(lái)應(yīng)該是一個(gè)工具，而不應(yīng)該把它當(dāng)做限定自己發(fā)展的一個(gè)框架，這樣就會(huì)限定自己。

我舉一個(gè)例子，摩托羅拉人力資源部基本沒有學(xué)人力資源出身的，有北大學(xué)物理，有北大學(xué)國(guó)際關(guān)系的，有學(xué)計(jì)算機(jī)，有學(xué)半導(dǎo)體，來(lái)自各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。所以，第一，大家不要把這個(gè)專業(yè)進(jìn)行限定，給自己做一個(gè)條條框框，做一些限制。

第二，關(guān)于職業(yè)技能。大家都在談大學(xué)生就業(yè)難，是因?yàn)槟闳狈?jīng)驗(yàn)，缺乏就業(yè)的技能。大家覺得在學(xué)校里學(xué)過(guò)很多與專業(yè)相關(guān)的知識(shí)，但是你缺乏的是什么？缺乏的是真正步入社會(huì)的能力。

我舉一個(gè)例子，我們?nèi)ツ暾辛艘恍?shí)習(xí)生，發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題。請(qǐng)他來(lái)做工作，他負(fù)責(zé)接一個(gè)客戶的電話可能都會(huì)有問(wèn)題，這就是技巧，包括跟客戶溝通的技巧。寫一些報(bào)告，寫作的技巧，這些都是非常實(shí)際的職業(yè)技能。

從學(xué)生的角度來(lái)講，我們主要是這兩方面。我很高興今天貫?zāi)苓@樣的職前培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能夠?yàn)榇髮W(xué)生提供這樣的服務(wù)，這對(duì)我們企業(yè)而言，是非常有益的，大大縮短了我們選用人才的過(guò)程，提高了人才質(zhì)量。

一個(gè)問(wèn)題很重要，學(xué)生要注意，專業(yè)培訓(xùn)很必要，接電話都是要培訓(xùn)的。下一次學(xué)習(xí)了以后去培訓(xùn)可能機(jī)會(huì)更多。

聯(lián)想也是吸納學(xué)生的大戶，聯(lián)想需要什么樣的人才？

聯(lián)想集團(tuán)公司人力資源部招聘經(jīng)理 吳曉蓉

大家都在探討就業(yè)難，難在什么地方。其實(shí)企業(yè)跟學(xué)生說(shuō)你有沒有經(jīng)驗(yàn)，如果沒有經(jīng)驗(yàn)就不請(qǐng)你。這是沒有道理的，我們自己也不是這么選人。

其實(shí)我們企業(yè)確實(shí)是需要有經(jīng)驗(yàn)的人，比如聯(lián)想要發(fā)展，要不斷的擴(kuò)張，這個(gè)時(shí)候需要引進(jìn)高級(jí)人才，我們就需要社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的人，但是我們也需要大量的畢業(yè)生加盟我們的公司。我們?cè)趹?yīng)屆畢業(yè)生基本上都是招收100到300人，一直非常需要新生力量。為什么大家又覺得非常難？是因?yàn)槠ヅ涠?。學(xué)生有一個(gè)期望值，企業(yè)也可能在選擇的時(shí)候，我們一直在談我們需要什么樣的人才，其實(shí)我們是適合崗位的人才。這個(gè)崗位上不一定是非常優(yōu)秀，但是他能夠有這個(gè)能力，能夠符合這個(gè)崗位，我們要計(jì)算他的投入產(chǎn)出，最適合這個(gè)崗位的人。大學(xué)生也是選擇最適合的企業(yè)、最適合的工作，這是很關(guān)鍵的。

我們?cè)谶x人的時(shí)候，其實(shí)對(duì)大學(xué)生更看重的是潛力，包括我們選拔的時(shí)候有一道一道的關(guān)還是怎么樣，其實(shí)我們是希望選擇適合我們的人。其中有兩點(diǎn)是最關(guān)鍵的，一個(gè)是思維能力，這是我們?cè)诖髮W(xué)當(dāng)中接受訓(xùn)練時(shí)應(yīng)該養(yǎng)成的。你思維能力如果不是很強(qiáng)，你在社會(huì)上工作是很難的。還有一樣是非常重要的，這種能力也是被大家忽略的，就是學(xué)生的心態(tài)。從一個(gè)院校人到一個(gè)企業(yè)人是一個(gè)什么樣的心態(tài)的轉(zhuǎn)變?；剡^(guò)頭中，以前高校做了很多工作，還有現(xiàn)在貫?zāi)苓@樣的培訓(xùn)

機(jī)構(gòu)正在做的事情，都是培養(yǎng)大家就業(yè)的能力。怎么能夠從院校轉(zhuǎn)成企業(yè)所需要的人，除了說(shuō)溝通等等這方面的能力，還有一點(diǎn)是適合目前時(shí)代變化和社會(huì)變革的變革能力。如果落實(shí)到每一個(gè)人的身上，包括落實(shí)到我自己身上，我們目前在工作崗位當(dāng)中的工作人，你要有一個(gè)終身不斷學(xué)習(xí)不斷變化自己的能力。昨天的我和今天的我絕對(duì)應(yīng)該是不一樣的，這樣才能跟上時(shí)代的步伐，跟上你這個(gè)企業(yè)的要求。所以，對(duì)于大學(xué)生來(lái)說(shuō)更是這樣，因?yàn)槟銖囊粋€(gè)院校到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，要求各方面做一個(gè)全新的變化，大家都來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)社會(huì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)。這是非常重要的。

從聯(lián)想來(lái)看，大學(xué)生求職時(shí)候的心態(tài)，社會(huì)的第一步其實(shí)是最關(guān)鍵的。但是你怎么去看待第一步，什么是你衡量、選擇這個(gè)工作的指標(biāo)。我認(rèn)為待遇、其他各方面也許是考慮因素，但是絕不是一個(gè)重要的因素。而是說(shuō)這里有沒有給你一個(gè)入社會(huì)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有沒有你將來(lái)職業(yè)發(fā)展打基礎(chǔ)的機(jī)會(huì)。如果你把握了這個(gè)，將來(lái)無(wú)論是薪酬還是你的職業(yè)生涯的發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)是不可估量的。

談?wù)劽駹I(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)什么樣的學(xué)生是他們不要的？

郭一鳴：中國(guó)建材集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理

今天來(lái)參加大學(xué)生就業(yè)力的新聞發(fā)布會(huì)很高興，因?yàn)槲覀兪瞧髽I(yè)。我們中國(guó)建筑材料公司，大概每年本科以上的學(xué)生吸收進(jìn)去200人。從我們集團(tuán)來(lái)講，大學(xué)生進(jìn)來(lái)以后的情況看，就像主持人講的，我們需要什么樣的大學(xué)生。就業(yè)力剛才任主任講了適應(yīng)能力、求職能力，我們感覺到現(xiàn)在的大學(xué)生普遍專業(yè)知識(shí)沒有問(wèn)題，一般來(lái)講都有比較好的外語(yǔ)基礎(chǔ)，理論知識(shí)比較扎實(shí)。跟我們那時(shí)候的大學(xué)生不一樣。但是現(xiàn)在的大學(xué)生缺少適應(yīng)能力。在企業(yè)，我們現(xiàn)在很多大學(xué)生，尤其是一些研究生以上學(xué)歷甚至是博士，他們帶有美好的理想，想得很美好的一些事情，進(jìn)到這個(gè)企業(yè)，往往與實(shí)際對(duì)立，對(duì)他來(lái)講誤差很大。我們的企業(yè)需要適應(yīng)能力很強(qiáng)的人才。我們過(guò)去集團(tuán)本部是以投資管理為主的母公司，來(lái)我們公司的人能馬上投入狀態(tài)進(jìn)行工作?，F(xiàn)在的學(xué)生很多事情插不上手，大型企業(yè)涉及的內(nèi)容和范圍比較多，大學(xué)生剛剛從學(xué)校出來(lái)以后，在這方面還是有些差異。

根據(jù)這樣一個(gè)情況，我們母公司需要的人才，從今年以后開始調(diào)整，為什么選這樣的人才？就是有適應(yīng)能力。我們并不是說(shuō)我們需要經(jīng)驗(yàn)人才，經(jīng)驗(yàn)都是積累，在實(shí)踐中可以進(jìn)行鍛煉。學(xué)生自己有一個(gè)心態(tài)，不管是到企業(yè)還是到其他部門，首先你們要從基層干起，再適應(yīng)一段，這就有經(jīng)驗(yàn)。剛畢業(yè)的學(xué)生包括人際關(guān)系、技能關(guān)系、迎合力、親和力、同事關(guān)系有點(diǎn)距離，有點(diǎn)孤芳自賞。大學(xué)生要有一個(gè)好心態(tài)，過(guò)去講什么工人農(nóng)民打成一片，確實(shí)要有這種心態(tài)，團(tuán)隊(duì)要引導(dǎo)，這是我們企業(yè)需要做的，過(guò)去叫復(fù)合型人才。

關(guān)于整個(gè)集團(tuán)的管理方案這么厚，從美國(guó)著名的管理學(xué)家的理論到一般的理論都很多。怎么樣深入實(shí)際，不光是一個(gè)專業(yè)知識(shí)問(wèn)題。首先真正要實(shí)際中去，比如有時(shí)候我們招聘學(xué)生，希望到集團(tuán)來(lái)，當(dāng)然在辦公室呆著很舒適，實(shí)際上你學(xué)不到什么東西。真正你到企業(yè)中去，到車間去，到生產(chǎn)第一線去，你能學(xué)到很多東西。你們的定位要變。

從專業(yè)角度來(lái)講，還要注意人際溝通能力

用友軟件股份有限公司副董事長(zhǎng)郭新平

用友的業(yè)務(wù)是三大板塊，第一是企業(yè)管理軟件，需要的人才是軟件開發(fā)和銷售服務(wù)人員。學(xué)計(jì)算機(jī)、軟件或者是學(xué)應(yīng)用。第二類是軟件出口。第三，電子政務(wù)。現(xiàn)在每年我們需要的人員基本上是3、4百，我們需要擴(kuò)張到5000人。增長(zhǎng)是隨著我們企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越大。目前最需要既有理論又有實(shí)際動(dòng)手能力的人。除了學(xué)理論以外，在“計(jì)算機(jī)”上有所成，這是最根本的。第二，對(duì)學(xué)生來(lái)講，我舉一個(gè)例子，有一個(gè)學(xué)生也是學(xué)計(jì)算機(jī)的，我說(shuō)你做程序根本做不了。他是學(xué)應(yīng)用專業(yè)的，根本做不了。我問(wèn)他做別的專業(yè)愿不愿意，他說(shuō)愿意。服務(wù)愿不愿意干，他也愿意。說(shuō)明我們的學(xué)生要認(rèn)識(shí)自己的能力，找到跟自己的能力相符合的東西。如果一定要做自己能力之外的事比較難。

在今天這個(gè)快速發(fā)展的世界里，更多的人擁有了選擇和決策的權(quán)利，更多的人需要在不

斷學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新中完善自己，也有更多的人擁有了足夠使自己施展才能和抱負(fù)的空間……大多數(shù)人的工作不再是重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)，也不再是單打獨(dú)斗式的發(fā)明與創(chuàng)造。人們需要更多的獨(dú)立思考、自主決策，人們也需要更加緊密地與他人溝通、合作。

在21世紀(jì)里，現(xiàn)代企業(yè)最需要的不僅僅是個(gè)體上優(yōu)秀，或只擁有某方面特質(zhì)的“狹義”的人才，而是能夠全面適應(yīng)21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)需要的，在個(gè)人素質(zhì)、學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、合作與交流、創(chuàng)新與決策等不同方面都擁有足夠潛力與修養(yǎng)的“廣義”的人才。如果把20世紀(jì)企業(yè)需要的人才特質(zhì)與21世紀(jì)企業(yè)對(duì)人才的要求做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，我們大致可以得到下面這張反差強(qiáng)烈的對(duì)照表：

并不是說(shuō)20世紀(jì)強(qiáng)調(diào)的諸如勤奮、踏實(shí)等人才特質(zhì)就不再重要，事實(shí)上，21世紀(jì)對(duì)人才的要求同樣會(huì)以這些最為基本的個(gè)體素質(zhì)和行為規(guī)范為基礎(chǔ)。只不過(guò)，21世紀(jì)對(duì)人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個(gè)體層面轉(zhuǎn)向了融合個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)乃至環(huán)境等多個(gè)維度，涵蓋學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、合作、實(shí)踐等多種因素的立體視角。

今天，中國(guó)高校培養(yǎng)人才的方法和方向主要還停留在培養(yǎng)“20世紀(jì)需要的人才”上，不能很好地培養(yǎng)“21世紀(jì)需要的人才”。概括說(shuō)來(lái)，21世紀(jì)需要的人才具有以下7個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

◇融會(huì)貫通：僅僅勤奮好學(xué)，在今天已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。因?yàn)樽詈玫钠髽I(yè)需要的人才都是那些既掌握了豐富的知識(shí)，又具備獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力，善于自學(xué)和自修，并可以將學(xué)到的知識(shí)靈活運(yùn)用于生活和工作實(shí)踐，懂得做事與做人的道理的人才。

◇創(chuàng)新與實(shí)踐相結(jié)合：從根本上說(shuō)，價(jià)值源于創(chuàng)新，但創(chuàng)新只有與實(shí)踐相結(jié)合才能發(fā)揮最大的效力?！盀榱藙?chuàng)新而創(chuàng)新”的傾向是最不可取的。反之，在實(shí)踐過(guò)程里，我們也不能只局限于重復(fù)性的工作，而應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)不忘創(chuàng)新，以創(chuàng)新推動(dòng)實(shí)踐，以創(chuàng)新引導(dǎo)實(shí)踐。只有這樣，我們才能不斷研發(fā)出卓越的產(chǎn)品。

◇跨領(lǐng)域的綜合性人才：21世紀(jì)是各學(xué)科、各產(chǎn)業(yè)相互融合、相互促進(jìn)的世紀(jì)?，F(xiàn)代社會(huì)和現(xiàn)代企業(yè)不但要求我們?cè)谀硞€(gè)特定專業(yè)擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關(guān)專業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，并善于將來(lái)自兩個(gè)、三個(gè)甚至更多領(lǐng)域的技能結(jié)合起來(lái)，綜合應(yīng)用于具體的問(wèn)題。

◇三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世紀(jì)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)全面與均衡。一個(gè)人能否取得成功，不只要看他的學(xué)習(xí)成績(jī)或智商（IQ）的高低，而要看他在智商（IQ）、情商（EQ）、靈商（SQ）這三個(gè)方面達(dá)到了均衡發(fā)展。

高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創(chuàng)意，善于獨(dú)立思考和解決問(wèn)題。

高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是認(rèn)識(shí)自我、控制情緒、激勵(lì)自己以及處理人際關(guān)系、參與團(tuán)隊(duì)合作等相關(guān)的個(gè)人能力的總稱。在高級(jí)管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商（SQ, Spiritual Quotient）：高靈商代表有正確的價(jià)值觀，能否分辨是非，甄別真?zhèn)?。那些沒有正確價(jià)值觀指引，無(wú)法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強(qiáng)，對(duì)他人的危害也就越大。

◇溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀(jì)對(duì)人才的基本要求。在21世紀(jì)，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因?yàn)殡S著全球化、信息化進(jìn)程的不斷發(fā)展，幾乎沒有哪家企業(yè)可以在脫離合作伙伴、脫離市場(chǎng)或是脫離產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況下獨(dú)自發(fā)展。要想在21世紀(jì)取得成功，就必須與分布在世界各地的相關(guān)企業(yè)、社團(tuán)乃至政府機(jī)構(gòu)開展密切的合作，這種全球化合作當(dāng)然離不開出色的交流和溝通能力。

◇從事熱愛的工作：在全球化的競(jìng)爭(zhēng)之下，每一個(gè)人都要發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)。而發(fā)揮特長(zhǎng)的最好方法就是根據(jù)自己的興趣、愛好來(lái)選擇工作——因?yàn)橹挥凶鲎约簾釔鄣墓ぷ?，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂(lè)的人，他們最容易在事業(yè)上取得最大的成功。

◇積極樂(lè)觀：在機(jī)遇稍縱即逝的21世紀(jì)里，如果不能主動(dòng)把握機(jī)會(huì)甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)也許就再也不會(huì)降臨到你的身邊，如果不能主動(dòng)讓別人了解你的能力與才干，你也許就會(huì)永遠(yuǎn)與你心儀的工作無(wú)緣。同樣的，畏懼失敗的人會(huì)在失敗面前跌倒，并徹底喪失繼續(xù)嘗試的勇氣。而樂(lè)觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進(jìn)的動(dòng)力。顯然，積極樂(lè)觀的人更容易適應(yīng)21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更容易在不斷提高自己的過(guò)程中走向成功。

對(duì)于那些致力于培養(yǎng)優(yōu)秀、實(shí)用人才的高校來(lái)說(shuō)，能否使用21世紀(jì)的立體視角更全面、更透徹地理解新世紀(jì)的人才標(biāo)準(zhǔn)，是我們能否更好地適應(yīng)21世紀(jì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能否更好地發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)的必要前提。（李開復(fù)）

第五篇：本土化服務(wù)助力中國(guó)企業(yè)留住人才

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本土化服務(wù)助力中國(guó)企業(yè)留住人才

作者：黃睿

來(lái)源：《職業(yè)》2013年第03期

根據(jù)ADP發(fā)布的《通過(guò)自動(dòng)化和外包贏得人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利》白皮書中的數(shù)據(jù)顯示，人才保留和發(fā)展是中國(guó)企業(yè)最關(guān)注的問(wèn)題。其中，46%的公司提到人才保留問(wèn)題是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

對(duì)于人才流動(dòng)現(xiàn)象，ADP白皮書中提到，員工離職不單單是表面的人才流動(dòng)，并且對(duì)某些企業(yè)有“系統(tǒng)性”和“全局性”的影響。甚至有人力資源專家表示悲觀，認(rèn)為核心人才流失將成為制約企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的一大瓶頸。

面對(duì)人才流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，加大人力資源管理是必然之舉，但是由于精力分配造成的人力資源管理不足也讓不少企業(yè)力不從心。于是，一些企業(yè)開始尋求第三方權(quán)威服務(wù)提供商幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，留住人才并發(fā)展人才，用他山之石攻玉，把人力資源變成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。ADP白皮書調(diào)查顯示，人力資源信息服務(wù)、人才招聘、薪酬、福利以及員工培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源外包服務(wù)都受到中國(guó)企業(yè)的極大歡迎。

據(jù)悉，作為全球領(lǐng)先的人力資源、薪酬、福利管理服務(wù)提供商，ADP特別為中國(guó)本土企業(yè)量身打造了一套外包解決方案OneHR，以最為便捷有效的方式幫助企業(yè)管理薪酬、社保福利，滿足人力資源管理系統(tǒng)需求。

在OneHR解決方案的體系下，員工可獲取其薪酬、福利等信息；管理人員可獲取有效的信息，幫助減少支出，加快工作流程，專注于戰(zhàn)略性的規(guī)劃，提高員工滿意度；決策層可通過(guò)報(bào)表獲取業(yè)務(wù)信息，幫助管理成本，作出實(shí)時(shí)的調(diào)整，規(guī)劃未來(lái)的需求。OneHR解決方案的全面、靈活和安全極大地增加了員工的信賴感和歸屬感。