第一篇：以項目部為例淺議施工企業(yè)成本管理

以項目部為例淺議建筑施工企業(yè)成本管理

一、當前建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業(yè)都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。

（二）成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來，施工氽業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管 理。

（三）沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

缺乏權(quán)責利相結(jié)合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，應(yīng)該改變“盈利的項日經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。

（四）成本控制能力較弱

目前，建筑施工企業(yè)成本控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”

現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

3.機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）進行成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素

工程項日竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費、租賃費、加工訂貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。根據(jù)工程成本結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)前提供必要的資料，落實獎罰制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供

借鑒。

（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本

1.材料費的控制,材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，建立虛擬倉庫，實現(xiàn)零庫存。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風險。同時項目部要建立嚴格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)預算限額領(lǐng)用，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴格手續(xù)，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。

2.現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負責人負責；

（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

（三）加強安全管理、杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

1.減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應(yīng)減少了事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟效益的增加。另一方面，事故減少也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。

2.制定應(yīng)急預案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。

通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故、降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，就會導致施工企業(yè)蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。

首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次，應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標準格式。

施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)容清楚，嚴謹不漏。

（六）加強審計部門的監(jiān)督控制

加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內(nèi)部審計的作用。內(nèi)部審計有著檢查、監(jiān)督、鑒證、評價和建議的職能，其在實現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮著不可低估的作用。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部審計顯得尤為重要，因為施工都是戶外作業(yè)，項目經(jīng)理部一般具有較大的獨立性，項目經(jīng)理的權(quán)力一般都較大。在這種狀情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。施工企業(yè)的內(nèi)審工作應(yīng)強調(diào)事中的過程審計和事后的效益審計?？梢?，加強施工企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，也是降低成本的必要保障。

總之，施工企業(yè)成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同企業(yè)、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。

第二篇：項目部如何控制施工成本提高效益

項目部如何控制成本提高效益

引言：在目前激烈的市場競爭中,項目部作為公司業(yè)績的主要來源，其基礎(chǔ)和核心地位越發(fā)明顯，項目部在工程建設(shè)中的業(yè)績好壞直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑。建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品。換句話說，就是要追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就越多。作為工程建設(shè)者必須明白，無論外界條件如何變化，對項目管理而言，它永遠不變的主題是在保證工程質(zhì)量、進度、安全的前提下以最小投入獲得最大產(chǎn)出。

關(guān)鍵詞：項目部；控制成本；經(jīng)濟效益

一、項目成本控制現(xiàn)狀

控制成本是企業(yè)增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業(yè)面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)為：人工成本增長過快；原材料價格持續(xù)上升；設(shè)備更新改造速度加快；環(huán)保壓力與日俱增等，都使企業(yè)控制成本面臨挑戰(zhàn)。只有不斷改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，重視影響企業(yè)成本控制的不利因素，企業(yè)才能應(yīng)付成本控制面臨的挑戰(zhàn)。施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，對項目有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

二、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義

加強項目成本控制是增加收入的需要,要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理,苦練內(nèi)功,向內(nèi)部挖潛要效益。因此,加強項目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實的途徑。建筑市

場競爭越來越激烈,增收提效,開源節(jié)流,強化成本控制將是今后加強施工管理的重點。

加強項目成本控制是適應(yīng)市場競爭形勢，加強企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。增收提效，強化成本控制是提高企業(yè)效益的關(guān)鍵途徑。這就要求施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進一步加強各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。

三、項目部施工成本控制分析 1.責任成本與計劃成本

建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。

2.組織管理層和項目經(jīng)理層

根據(jù)成本運行規(guī)律，成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用，項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。

3.成本控制的內(nèi)容

成本控制內(nèi)容包括：施工成本管理的任務(wù)與措施、施工成本計劃、工程變更價款的確定、建筑安裝工程費用的結(jié)算、施工成本控制和施工成本分析等。

4.施工成本的定義

施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)管理措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。

5.施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：

● 施工成本預測；

● 施工成本計劃；

● 施工成本控制；

● 施工成本核算；

● 施工成本分析；

● 施工成本考核。

成本控制的程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的要求。6.成本控制應(yīng)滿足下列要求：

1）要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設(shè)備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管；

2）要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料、驗收報告審核等，同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，包括編制相應(yīng)的應(yīng)急措施等；

3）控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加；

4）把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力；

5）承包方必須有一套健全的項目財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

四、降低工程施工成本的對策

降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有四大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。

（一）組織措施。

項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管工程預算，根據(jù)施工圖預算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預算；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

（二）技術(shù)措施

1．制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。

3．嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

（三）經(jīng)濟措施

1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

2．材料費控制管理。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。

4．間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構(gòu)模式。其次，在合同的條款中應(yīng)仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策，如通過合理的方式，增加承擔風險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生的比例，并最終使這些策略反映在合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機會；同時也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。

五、總結(jié)

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業(yè)向科學管理要效益的具體舉措，是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善，做大做強的必由之路。

六、案例分析：遼化建筑公司成本管理案例

遼化建筑工程公司從1992年成立至今，經(jīng)過十多年的拼搏、發(fā)展已初具規(guī)模，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大、社會進步及人工、材料、機械成本的普遍上漲，企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下降趨勢，產(chǎn)值很高，而利潤卻持續(xù)下滑，工人每天早出晚歸、辛勤工作，但獲得的薪酬水平卻排在了遼化的最后一位，企業(yè)的經(jīng)營形式面臨著嚴重的考驗。因此如何改變企業(yè)的落后面貌，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化是遼化建筑工程公司所要解決的最重要的問題。在一個施工項目收入比較固定的情況下，施工成本決定著企業(yè)的利潤，因此施工項目成本管理是遼化建筑工程公司諸多管理領(lǐng)域中的核心要素。遼化建筑工程公司作為遼化公司為數(shù)不多的集體所有制企業(yè)，依賴遼化公司的庇護保證了活源充足，但是企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下劃趨勢，糾其原因最主要的還是企業(yè)施工項目成本管理方面存在著較大的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面，即缺乏高效、強有力的施工項目管理團隊“項目經(jīng)理部"以及有效的、科學的施工項目成本管理的事前、事中控制手段和方法。

2005年7月該單位施工的遼陽石化80萬噸PTA裝置鋼筋混凝土循環(huán)水蓄水池的施工項目就因為質(zhì)量管理不嚴，致使循環(huán)水蓄水池施工驗收試水時出現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，根據(jù)多方論證不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有無償拆除重新施工，而且其它未施工項目也不允許該公司繼續(xù)進行施工。在這個施工項目的質(zhì)量事故中，造成直接經(jīng)濟損失85萬元，間接損失無法估量。

2006年5月該單位施工的遼陽石化烯烴廠聚合反應(yīng)釜罐內(nèi)清理維修工程中，因施工項目安全管理制度混亂，施工人員安全意識淡薄，安全施工措施未落實到位，施工中罐內(nèi)突然發(fā)生閃爆，造成罐內(nèi)作業(yè)人員2死亡、3人重傷，造成經(jīng)濟損失500多萬元，致使單位元氣大傷、人心浮動，企業(yè)一度面臨解散的危機。

給我們的思考：遼化建筑工程公司子在施工中存在的問題？？？說明了什么？？？

（與聽眾進行互動，讓聽眾來回答分析）

在施工項目的成本管理中一定要控制質(zhì)量事故，否則就會產(chǎn)生巨大的返修、甚至從做的質(zhì)量成本的損失，給施工項目的成本管理帶來不可估量的損失，同時也會降低企業(yè)的信譽和信心，這是最致命的。因此項目經(jīng)理部在施工項目的管理過程中必須將施工項目的成本管理與進度、質(zhì)量、安全管理進行有機結(jié)合，才能保證項目管理的健康發(fā)展。

2007年遼化建筑公司承攬施工的遼陽石化分公司乙二醇裝置地下管道工程就由于對施工成本預測把關(guān)不嚴造成項目虧損。地下管道工程是在原有廠區(qū)進行擴建的工程項目，由于老廠區(qū)地理位置復雜，原有地下管線、電纜、水位、土質(zhì)情況很難確定，造成工程施工時出現(xiàn)了大量的不可預見因素，比如排水問題、排障問題、土方支護措施、土方倒運問題，圖紙變更問題、采用大型施工機械施工問題以及由此造成的施工窩工、怠工現(xiàn)象嚴重，該工程原計劃工期為6個月，但實際施工時間卻達到了13各月左右。由于簽定施工合同前未能充分考慮現(xiàn)場施工條件可能造成的影響，該工程施工承包合同的結(jié)算方式為預算包干形式，預算外費用全部包含在包干系數(shù)范圍內(nèi)，而包干費用與實際消耗成本相差甚遠致使該程出現(xiàn)虧損。該事件給我們的啟示？？？（請觀眾回答分析）通過這個事例可以說明施工項目成本管理事前控制的重要，這也說明施工項目成本管理事前控制過程并不是可有可無，是需要遼化建筑公司認真加以對待的環(huán)節(jié)。如果在施工前充分考慮現(xiàn)場條件，施工合同采用預算加簽證形式，那么該工程發(fā)生的額外費用就基本上可以結(jié)算，工程就會減少虧損甚至贏利。

總結(jié)：

對于遼化建筑公司這樣一個國營施工企業(yè)來講，施工項目成本管理是企業(yè)重要的經(jīng)濟活動，是企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的中心工作，搞好施工項目成本管理研究可為企業(yè)的施工項目成本管理理論注入新的元素，進而提高了施工項目成本管理水平。加強施工項目經(jīng)理部的建設(shè)，選擇優(yōu)秀的施工項目經(jīng)理，建設(shè)高素質(zhì)、團結(jié)的項目經(jīng)理部團隊是企業(yè)項目成本管理迫切的要求。加強施工項目成本管理的事前、事中控制就可減少施工項目人工、材料、機械設(shè)備的浪費，增加企業(yè)的總收入，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；對于任何一個施工項目來說，只有不斷強化施工項目成本管理組織流程的執(zhí)行，才可在保證工程質(zhì)量、安全的前提下，減少成本耗費，增加施工收入。另外，加強施工項目成本管理，有利于提高遼化建筑公司的經(jīng)濟效益和社會效益，本案例對我們的借鑒意義意義重大，努力降低施工成本，增強企業(yè)效益，有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并且可以促進企業(yè)經(jīng)營、物資管理、資金管理、科技管理等各項工作的進一步開展，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

第三篇：淺談施工項目部HSE管理[模版]

淺談施工項目部HSE管理

管理(manage)就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。管理者在一定的環(huán)境條件下，對組織所擁有的資源（人力、物力和財力等各項資源）進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制和協(xié)調(diào)，以有效的實現(xiàn)組織目標的過程。在施工企業(yè)的各種管理主題中，安全生產(chǎn)管理工作無疑是一個重要主題。而安全管理工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及到許多影響因素，其中起決定作用的主導因素是人。施工建筑項目部如何才能把安全生產(chǎn)管理工作做的更好，我想從以下幾點來談?wù)勛约旱囊娊狻?/p>

1、安全管理隊伍是安全生產(chǎn)的關(guān)鍵

通常情況下，人們把導致傷亡事故發(fā)生的原因歸之為人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)兩類?？墒俏覀儾浑y發(fā)現(xiàn)這兩類不安全狀態(tài)的存在可以進一步地進行分解，就是在對事物進行安全分析和危害因素識別的時候，對出現(xiàn)的危害因素沒能夠進行全面徹底的分析或做出控制這些危害因素的決策，從而造成生產(chǎn)事故的發(fā)生。由此看見，安全管理隊伍的素質(zhì)水平的高低，關(guān)乎安全生產(chǎn)的好與壞，是安全生產(chǎn)管理工作的關(guān)鍵。因此一個好的安全管理人員，不僅要有一定的技術(shù)知識和人員交際能力，還要懂得安全生產(chǎn)知識。既懂得生產(chǎn)管理技術(shù)又明白生產(chǎn)過程當中可能存在的全部危害因素，這樣在制定危害因素消減措施的時候才能制定出更全面細致的消減方式，才能做出全面的決策來控制來自物的不安全因素和人的不安全行為，保證施工施工人員的安全與健康。這就要求安全生產(chǎn)管理人員在日常工作當中要不斷地提高安全生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷地對安全生產(chǎn)管理知識進行學習總結(jié)。

2、對施工人員的培訓教育是安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)

俗話說的好“磨鐮不誤砍柴工”，對施工人員進行培訓教育是現(xiàn)在企業(yè)普遍進行的一項工作。目前在我國建筑施工行業(yè)里，企業(yè)一線的生產(chǎn)工人受教育程度都不高，同時在工程施工當中，只有特殊施工人員要求必須經(jīng)教育和培訓合格，取得相關(guān)證件后方可上崗，而其他非特種工種人員缺乏相應(yīng)的勞動技能和安全生產(chǎn)知識。因此，作為用人單位的主體-企業(yè)就應(yīng)當將安全教育納入企業(yè)全員培訓的計劃當中，建立健全企業(yè)內(nèi)部的安全生產(chǎn)教育培訓制度，編制符合培訓對象的培訓教材，做好各級有關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓工作。

安全教育是安全管理的重要環(huán)節(jié)，因此項目經(jīng)理部根據(jù)政府與企業(yè)的安全生產(chǎn)規(guī)定與目標，制定切合工程實際的、行之有效的安全生產(chǎn)管理計劃，建立起與之相適應(yīng)的管理架構(gòu)，投入人力、物力進行落實，從而達到提高全員的安全素質(zhì)、安全管理水平和防止事故發(fā)生，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目的。項目經(jīng)理部也應(yīng)結(jié)合所在施工地、施工場所的相關(guān)要求對從事項目施工的人員開展安全教育工作，使施工人員了解所在企業(yè)的安全管理規(guī)定與制度，要結(jié)合施工

過程當中的各個階段實際情況，除了對工人進行技術(shù)交底外，還應(yīng)對施工人員進行針對性的安全交底和其它安全教育工作。

3、創(chuàng)建有效地激勵機制

項目部可以通過適當?shù)囊?guī)范制度以及一系列的外部獎勵、懲罰形式，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范施工人員的行為，以便有效地實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標。換句話說，就是項目部通過施加外部刺激的方式，使員工能夠按照組織希望的方式采取行動，從而達到安全生產(chǎn)目標的一致和統(tǒng)一。

項目部通過制定項目部獎懲管理規(guī)定，采取“重獎重罰”的措施，對施工生產(chǎn)過稱當中安全工作做得較好的施工隊進行獎勵，對安全生產(chǎn)工作做得不好的個人、班組或施工隊進行處罰，也可以對施工隊采取“安全生產(chǎn)工作大比拼”活動，組織相關(guān)人員對進行安全檢查并評分排名，進行獎勵和處罰，這樣也能使施工隊領(lǐng)導能夠把安全生產(chǎn)管理工作真正地重視起來，便于項目部的安全工作的管理。

4、實現(xiàn)各層次之間的有效溝通

社會的發(fā)展離不開人與人之間的溝通。一個項目部、一個施工隊伍都是有形形色色不同的人構(gòu)成一個復雜的人際關(guān)系群體。一個項目管理包括了項目的管理人員和施工隊兩個層次的管理。安全生產(chǎn)管理工作在施工隊中，隊部領(lǐng)導要是重視項目的管理工作就相對好些，同時在項目管理層面上，項目領(lǐng)導也要重視起來，下面的管理人員工作才能好開展，這就要求上級與下級之間實現(xiàn)有效的溝通，保證信息的有效交流。同樣管理人員之間和基礎(chǔ)施工人員之間也要保持很好的溝通，畢竟實際工作的開展靠基層去管理實施。領(lǐng)導重視、基層工作做得好，工人與管理人員之間沒有矛盾沖突，相互之間能夠很好的進行溝通和交流，那么項目的安全管理工作就能搞好，項目的安全生產(chǎn)工作才能順利開展。如果項目的各個層次之間不能實現(xiàn)有效地溝通，大家可以想象，項目的安全生產(chǎn)管理肯定不會搞的很好。

綜上所述，項目部管理既離不開公司對員工開展的各方面培訓與教育工作，也離不開項目對施工人員進行的交底、激勵和溝通，每一步都很關(guān)鍵，每一步關(guān)乎項目的安全生產(chǎn)。項目部各項工作的開展依靠所在項目每名員工的齊心協(xié)力，依靠大家同心協(xié)作，無論在那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會阻礙生產(chǎn)運行工作的開展。

項目部安全生產(chǎn)管理水平的提高同樣關(guān)乎公司的安全生產(chǎn)工作，只有基層項目部的安全工作抓得好，才有利于公司和員工共同發(fā)展，有利于公司的目標與組織成員的個人目標共同實現(xiàn)。

第四篇：淺談項目部成本控制

淺談項目部成本控制

摘要：隨著建筑施工單位中標項目的增加，項目部的成本控制成為公司成本控制的重中之重，如何控制好項目的的成本，成為影響公司利潤的主要原因，本文從施工一線的的成本管理中吸取經(jīng)驗教訓，談一下項目部的成本控制。

關(guān)鍵詞：效益；施工階段；成本控制

項目中標后，公司對項目一般采取項目經(jīng)營承包的方式去履行合同，如何在項目經(jīng)濟活動中取得效益，完成經(jīng)營承包指標，進而取得更大經(jīng)濟效益，這是施工單位貫穿整個施工階段的問題。項目經(jīng)理部在施工過程中對材料、機械和人工等費用的控制，和對進度、現(xiàn)場管理、變更索賠等幾個方面運用切實可行的方法，能夠最大限度降低項目成本，使項目成本處于可控狀態(tài)，以獲取最大的經(jīng)濟效益,完成成本目標。

1材料費的控制

材料費是工程成本的主要組成部分,受材料價格和材料數(shù)量兩個方面約束,材料價格受項目開工前期簽訂的材料采購合同約束,而材料數(shù)量受施工過程中的控制。

1.1 價格方面控制

控制實際供料價格是控制材料費成本的一個方面，外購材料方面，項目部應(yīng)成立詢價小組，主動了解市場，了解、比較多家材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，然后篩選出幾家物優(yōu)價廉的供應(yīng)商，對大宗材料如鋼材、地材等實行集中招標采購，降低成本，同時要考慮到資金的時間價值，選擇合適的采購時間和付款方式。并與供應(yīng)商取得長期聯(lián)系，及時了解材料的價格變化情況;同時也應(yīng)適時掌握周邊商家的材料價格情況，從而能較好的控制材料價格，項目根據(jù)自身情況對于像碎石、機制砂等能夠進行自采的材料，盡量采取自采方式，減少成本。

1.2 數(shù)量方面控制

主要從材料消耗量上進行嚴格控制，減少浪費，由項目工程主管部門制定可行的生產(chǎn)計劃，并根據(jù)生產(chǎn)計劃計算出材料設(shè)計消耗量，按照設(shè)計用量加適當?shù)膿p耗限量向施工隊發(fā)料，并由材料部門制定材料用量臺賬，每道工序或每個分項完成后應(yīng)及時核算材料的現(xiàn)場消耗量，對于增加消耗的地方，查明原因，并制定應(yīng)對措施，以防止材料的浪費。

1.3 施工合同方面控制

在對施工隊伍的分包合同中，細化材料條款，凡是超額使用的材料，均由施工隊伍自己負責其費用，對于節(jié)約的由項目部和施工隊按照合同約定分成，從而提高了施工隊伍節(jié)約材料的意識，降低材料的浪費。對于輔助材料在施工合同中規(guī)定進行包干使用，如焊條、扎絲采用將材料包含在勞務(wù)單價當中，適當?shù)奶岣邉趧?wù)單價，避免因輔助材料種類多不好管理而照成的極大浪費。

1.4周轉(zhuǎn)材料控制

施工現(xiàn)場常用的周轉(zhuǎn)材料有模板、腳手架等，對于周轉(zhuǎn)材料，應(yīng)加強控制，由專人負責，加強調(diào)度，增加材料的使用率，避免積壓或使用率低，提高已有材料的周轉(zhuǎn)率從而減少投入，降低周轉(zhuǎn)材料的成本。除此之外還要注意周轉(zhuǎn)材料的丟失與破壞。機械使用費控制

目前項目的機械費用主要表現(xiàn)為機械設(shè)備的自行購買及后期的維護保養(yǎng)，和租賃機械設(shè)備的費用，為了降低成本，筆者推薦機械設(shè)備均向社會租賃，這樣可以減少機械不合理利用而帶來的機械損壞而造成機械成本增加，項目租賃機械根據(jù)結(jié)算方式分以下幾種：按臺班費結(jié)算；由項目部提供油料租賃結(jié)算；按完成單項工程數(shù)量以工程量結(jié)算。在施工中，機上人員以機械責任成本為依據(jù)，實行工、料、機綜合承包結(jié)合，將機械人工費、可控的機械消耗費用分解到工程量中，確定內(nèi)部單位工程數(shù)量單價結(jié)算，這樣能夠提供租賃者的積極性，提高效率，降低成本。對于不具備工、料、機結(jié)合承包的機械作業(yè)，可按照機械臺班產(chǎn)量定額對機械使用中的可控物耗費實施定額管理和控制，根據(jù)合理的獎罰比例進行分配。

機械設(shè)備在使用時成本控制主要體現(xiàn)在現(xiàn)場的調(diào)度和使用應(yīng)精心安排，最好集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，減少空駛，使在用機械充分發(fā)揮其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，最大限度地發(fā)揮機械的使用效率，否則很容易造成機械臺班數(shù)的虧損。租賃駕駛?cè)藛T素質(zhì)高，性能良好的機械，并時刻調(diào)動其積極性，加強機械設(shè)備配合施工及機械狀況、合理調(diào)度使用和機械設(shè)備的管理工作。對于管理機械的人員強調(diào)其責任使其關(guān)心成本。人工費控制

一般項目投標時的人工費較低，實際使用的人工費遠遠高于投標時的預算單價，所以人工費控制的重點是工日的使用盡所能地完成或超額完成，即優(yōu)化人員組合，安排人員時盡可能精減，建立獎罰機制。合理調(diào)動勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用成本比例降到最低水平。

3.1選擇合適的作業(yè)隊伍,提高勞動力利用率

根據(jù)工程特點和進度，合理安排勞動力，盡量選用技能水平比較高的熟練工，選用人員 相對穩(wěn)定的隊伍。在選擇使用勞務(wù)隊伍時，應(yīng)培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務(wù)隊伍，作為骨干隊伍、保持施工現(xiàn)場隊伍穩(wěn)定，職責明確，達到有利于管理和監(jiān)督，合理組織生產(chǎn)，減少人工費超支，提高雙方的經(jīng)濟效益的目的。管理人員應(yīng)當熟悉工程量計算規(guī)則及定額涵蓋的工作內(nèi)容，合理組織施工，避免重復計用工，減少不必要的損失。

3.2 實行整體量化包干，嚴格控制零派工

項目部應(yīng)科學合理地組織生產(chǎn)，堅持實行工程項目勞務(wù)和專業(yè)招投標，合理低價中標，對控制勞務(wù)價格可起到一定的制約作用，有利于降低工程成本。盡量減少零派工發(fā)生，一般不允許出現(xiàn)無產(chǎn)值零派工；實行單項勞務(wù)分包的，零派工應(yīng)當嚴格控制在一定范圍內(nèi)，項目主管領(lǐng)導必須親自把關(guān)、審核、簽字，并且派工必須項目明確，注明具體的部位和大致的數(shù)量。加強質(zhì)量管理，制定合理工程進度目標

就一個工程而言，質(zhì)量、工期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但效益又是企業(yè)持續(xù)經(jīng)驗的目的。

4.1確定合適的質(zhì)量目標

質(zhì)量目標定得越高，相應(yīng)的質(zhì)量標準也要高，投入也要增大。項目實施過程中，仔細研究承包合同的質(zhì)量要求，恰當把握準合同要求的臨界點，找到一個質(zhì)量與成本的平衡點，從而降低成本。

4.2確定合理的工期

工期過短或過長都會加大工程成本；合理工期對應(yīng)合理成本，合理成本保證合理工期；工期和成本是對應(yīng)統(tǒng)一的；成本增加，可縮短工期；成本減少，工期則延長。工期、成本目標之間存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系，并在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。如果項目進度計劃制定的科學合理，進而對工程成本施以控制。當施工工期變化時，會引起工程勞動量的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程

成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設(shè)備租賃費成正比，與模板等周轉(zhuǎn)性材料分攤消費成正比。因此，合理的施工進度安排，達到最大限度地縮短工期，將減少工程成本。保證施工安全，降低事故成本

項目部注重對職工安全意思教育，使每一位職工樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，建立健全安全成本管理的組織體系，以確保安全目標的實現(xiàn)，由于安全工作涉及諸多部門。因此，必須劃分責任，歸口控制。將安全成本指標分解到各有關(guān)部門和，以保證安全成本經(jīng)常處于“最佳區(qū)域”。減少或避免發(fā)生安全事故;使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給項目帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。做好現(xiàn)場簽證，加強變更、索賠工作

加強變更、索賠的管理和控制等工作是施工管理企業(yè)經(jīng)濟活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內(nèi)容?，F(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中一項經(jīng)常性的工作，是變更、索賠的依據(jù)所在，同時也貫穿整個工程結(jié)束，嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員成本意識，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰，簽證內(nèi)容應(yīng)正確。同時現(xiàn)場工程管理人員必須認真閱讀招標文件及投標文件，明確招投標范圍。工程各項設(shè)計進行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本。比如增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。通過積極有效的經(jīng)營策略，合理可行的工程變更，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得業(yè)主的理解和認可，為達到工程變更的目的創(chuàng)造條件。因此，在施工過程中需不放過每一項可能變更、索賠的單項工程，平時也要注意做好原始資料的積累，做好現(xiàn)場簽證，為變更、索賠創(chuàng)造條件。優(yōu)化現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是項目部整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了項目部的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則，建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本的目的。

總之，項目部成本管理以經(jīng)濟效益為目的，從工、料、機數(shù)量和價格方面進行成本控制、考核。在施工過程中，要加強現(xiàn)場工程管理人員經(jīng)濟觀點及思想素質(zhì)教育，要求他們不僅要懂得設(shè)計、施工技術(shù)，還要具備工程經(jīng)濟方面的知識。培養(yǎng)他們實事求是的作風，在抓好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程成本的重要性。處理好進度、安全、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系，加強有利的變更索賠、現(xiàn)場管理工作，做到精細化管理，建立節(jié)獎超罰的運行機制，達到降本增效目的。

第五篇：淺談施工企業(yè)成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自從畢業(yè)踏上中國鐵建這艘航母到現(xiàn)在已經(jīng)第十個年頭，“光陰似箭，日月如梭”，轉(zhuǎn)眼之間已是而立之年，也從一名新學員變成一名老員工。剛出校門時，我就有一個目標，要在這個大家庭中不斷的成長，要把我所有的精力都貢獻給這個大家庭，成為一名優(yōu)秀的員工。幾年來我一直在施工一線，先后參加XX高速、XXX黃河大橋、XX高速、XX高

速、XX機場路、XX高速、XX公路等公路工程建設(shè)。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔任技術(shù)員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務(wù)。實現(xiàn)了自己當初設(shè)定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領(lǐng)域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設(shè)項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。

工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人

1）建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。

2．收集項目相關(guān)合同文件

收集構(gòu)成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規(guī)范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設(shè)備投入的承諾及投標文件中的施工組織設(shè)計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導、各部門負責人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行評估，確定責任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日?？刂?，如成本出現(xiàn)偏差及時進行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。

控制材料用量，嚴格按照施工圖設(shè)計控制材料使用量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設(shè)備管理部門要根據(jù)施工工期、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應(yīng)根據(jù)總體施工組織設(shè)計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。

2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。

2.增加收尾階段的財務(wù)管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要設(shè)專人負責整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。

3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。

成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎(chǔ)做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應(yīng)有的責任。