第一篇：寶潔全球戰(zhàn)略

寶潔在金融危機(jī)中，在雷富禮正式將CEO、董事會(huì)主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。盡管寶潔全球凈銷(xiāo)售額(net sales)下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o(hù)理產(chǎn)品的凈銷(xiāo)售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑，看起來(lái)似乎結(jié)束了連續(xù)增長(zhǎng)，正在進(jìn)入下行軌道。

但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率(operating margin)與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤(rùn)下滑了80個(gè)基點(diǎn)，(毛利率Gross Margin)降至凈銷(xiāo)售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。

而2008年底以來(lái)的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對(duì)于一些跨國(guó)公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢(shì)。

在發(fā)展中市場(chǎng)中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離，終止經(jīng)營(yíng)收益(Discontinued Operations)相比上一財(cái)年有大幅增長(zhǎng)，由2008財(cái)年的2.77億美元升至2009財(cái)年的21.43億美元，這一部分收入多來(lái)自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷(xiāo)售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的采訪中認(rèn)為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過(guò)時(shí)，仍將長(zhǎng)期對(duì)寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年開(kāi)始，中國(guó)本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長(zhǎng)期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手?該如何進(jìn)行?筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過(guò)的路寶潔們?cè)缫炎哌^(guò)，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。

一、寶潔的全球戰(zhàn)略

寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

(一)寶潔戰(zhàn)略架構(gòu)

寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢(shì)，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

1、宗旨和價(jià)值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù);價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費(fèi)者。

2、設(shè)置正確的增長(zhǎng)目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競(jìng)爭(zhēng)地位。公司內(nèi)設(shè)定樂(lè)觀目標(biāo)，但對(duì)投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%~6%增長(zhǎng)，每股盈利兩位數(shù)增長(zhǎng)。

3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠(chéng)的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式。集中于寶潔增長(zhǎng)的四個(gè)核心業(yè)

務(wù)及其品牌;高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)、高回報(bào)戰(zhàn)略;新興市場(chǎng)及低收入人群戰(zhàn)略。

4、平衡自己的核心優(yōu)勢(shì)，聚焦于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢(shì)是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系;資本密集、開(kāi)始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢(shì)。

5、“從內(nèi)部推銷(xiāo)開(kāi)始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場(chǎng)發(fā)展組織和全球共享服務(wù);用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。

6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。

7、培養(yǎng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級(jí)候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會(huì)每年一次，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評(píng)估。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會(huì)解決問(wèn)題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國(guó)別多元化、性別多元化。

8、塑造越來(lái)越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開(kāi)放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革，預(yù)見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)變革。

(二)寶潔戰(zhàn)略主題

為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點(diǎn)，以保持戰(zhàn)略活動(dòng)的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來(lái)發(fā)展的主要因素。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴(kuò)大為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。

業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎校瑥闹饕槍?duì)女性消費(fèi)者蛻變?yōu)檎麄€(gè)美容產(chǎn)業(yè);此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護(hù)理，成立美尚業(yè)務(wù)單元;將健康護(hù)理與食品、咖啡及寵物護(hù)理組合成了健康單元;將織物及居室護(hù)理和嬰兒及家庭護(hù)理組成家居單元。

吉列經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。

(三)寶潔增長(zhǎng)戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長(zhǎng)點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)末的增長(zhǎng)困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長(zhǎng)戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來(lái)獲得了良好的表現(xiàn)。

1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷(xiāo)售量平均增長(zhǎng)7%，20個(gè)5-10億美元品牌;44個(gè)品牌占寶潔銷(xiāo)售額的85%，利潤(rùn)的90%。

2、大市場(chǎng)戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售量平均增長(zhǎng)7%。

3、大客戶戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷(xiāo)售量增長(zhǎng)8%。

4、高增長(zhǎng)、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略：美容品類(lèi)銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤(rùn)三倍達(dá)27億美元；健康護(hù)理銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤(rùn)四倍達(dá)25億美元；家居護(hù)理銷(xiāo)售額翻倍，凈利潤(rùn)三倍。

5、發(fā)展中國(guó)家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)18%，貢獻(xiàn)1/3的銷(xiāo)售額，利潤(rùn)率可與發(fā)達(dá)國(guó)家利潤(rùn)率相比。

6、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場(chǎng)，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動(dòng)的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開(kāi)始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料;當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時(shí)，也會(huì)陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢(shì)業(yè)務(wù)。

(四)寶潔組織戰(zhàn)略

1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛(ài)當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。

2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T(mén)以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國(guó)公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷(xiāo)，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。

(五)寶潔人力資源戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對(duì)員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的人才梯隊(duì)。

1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個(gè)名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對(duì)每個(gè)管理者的表現(xiàn)進(jìn)行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應(yīng)的三個(gè)候選人。

確保這個(gè)計(jì)劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠(chéng)。寶潔極少雇傭外來(lái)軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯(cuò)，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%。

剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來(lái)寶潔人的主要來(lái)源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。

如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運(yùn)營(yíng)，寶潔將會(huì)給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓

員工在不同的國(guó)家和部門(mén)得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

寶潔有一個(gè)大型的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會(huì)根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來(lái)認(rèn)真評(píng)價(jià)這些優(yōu)秀人才的業(yè)績(jī)。這期間，寶潔員工會(huì)一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個(gè)職位空缺，會(huì)拉出一個(gè)可以立即補(bǔ)缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國(guó)家就職。

是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)他人的管理者也不會(huì)吸引最優(yōu)秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)。寶潔的培訓(xùn)特色就是：全員、全程、全方位和針對(duì)性。具體內(nèi)容如下：

(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。

(2)全程。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助成功和發(fā)展。

(3)全方位。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說(shuō)，寶潔不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。

(4)針對(duì)性。針對(duì)性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工個(gè)人的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。

3、統(tǒng)一價(jià)值觀。寶潔的價(jià)值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠(chéng)實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力。

面對(duì)新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。寶潔認(rèn)為，如果公司想勝出，其價(jià)值觀必須與外部保持聯(lián)結(jié)，而且要與現(xiàn)實(shí)和未來(lái)相符。在確立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題必須要問(wèn)：是否贏得了消費(fèi)者?是否戰(zhàn)勝了最強(qiáng)的對(duì)手?由于寶潔的價(jià)值觀隨著時(shí)間的推移已經(jīng)漸漸變得以內(nèi)部為重，最近向年，寶潔認(rèn)為應(yīng)從外部的視角重新為公司的價(jià)值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會(huì)為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對(duì)寶潔品牌的信任。還有標(biāo)準(zhǔn)，寶潔也從外部視角進(jìn)行了重新定義。公司開(kāi)始衡量寶潔品牌在消費(fèi)者家庭中的滲透度，還有消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。

二、對(duì)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

(一)寶潔戰(zhàn)略小結(jié)

寶潔是一個(gè)令人緊張的對(duì)手，同時(shí)也是一個(gè)值得尊敬的標(biāo)桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰(zhàn)略架構(gòu)清晰，從宗旨與價(jià)值觀出發(fā)，制定明確又正確的目標(biāo)，又制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確策略，確定了正確的主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略的實(shí)現(xiàn)需要體系性的支持，其中組織架構(gòu)、各

種管理系統(tǒng)是有形性、硬性支持。而創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化則是無(wú)形性、軟性支持。

在增長(zhǎng)戰(zhàn)略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，更是值得我們學(xué)習(xí)。

在組織戰(zhàn)略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專(zhuān)業(yè)性、地區(qū)靈活性，又使得總部戰(zhàn)略得到了一致性的支持。

在人力資源上，從內(nèi)部培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、價(jià)值觀一統(tǒng)方面讓我們認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀跨國(guó)公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運(yùn)用到了實(shí)踐中。

(二)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問(wèn)題

排名前幾名的本土企業(yè)大都有著簡(jiǎn)單而宏大的生意目標(biāo)。但想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能與跨國(guó)公司長(zhǎng)期共存，則不僅是完成生意目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性、核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。本文僅是對(duì)寶潔戰(zhàn)略的管中窺豹之作，盡管寶潔認(rèn)為其戰(zhàn)略可以用一張紙來(lái)說(shuō)明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無(wú)數(shù)的研究資料，無(wú)數(shù)研究人員時(shí)間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。

正因?yàn)槿绱耍就疗髽I(yè)大都存在著系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問(wèn)題需要我們加以認(rèn)識(shí)與改善。

第一個(gè)問(wèn)題是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不深入。本企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵因素是什么?有著什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力?這種資源與能力在未來(lái)是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用?未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中將發(fā)生什么變化?企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應(yīng)?對(duì)于這些問(wèn)題，本土企業(yè)大都沒(méi)有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功?

第二個(gè)問(wèn)題就是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞生意目標(biāo)，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀。生意目標(biāo)僅是短期的、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量化的一個(gè)表現(xiàn)，而培養(yǎng)一個(gè)能持續(xù)帶來(lái)良好經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的能力，才是關(guān)鍵。

第三個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說(shuō)沒(méi)有戰(zhàn)略，但往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明或不全的問(wèn)題，存在著各種硬性與軟性支持體系規(guī)劃不足的問(wèn)題。我們是否需要建立常設(shè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控體系?我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?我們是否需要改善我們的組織體系?我們是否需要建立完善的信息化體系?我們是否需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?我們是否需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略的人力資源體系及各種職能體系?答案當(dāng)然是肯定的。

第四個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略與執(zhí)行兩張皮，缺少常規(guī)性的戰(zhàn)略管理。缺少?gòu)膽?zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化實(shí)施方案。本土企業(yè)的戰(zhàn)略往往沒(méi)有形成文本，大都只存在于決策者的思維當(dāng)中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)然也就很少會(huì)自覺(jué)地按照戰(zhàn)略的要求制定戰(zhàn)術(shù)。如果我們仔細(xì)地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺(tái)的一系列策略就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其的策略是極其缺乏連貫性、穩(wěn)定性的。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)很快，但卻沒(méi)有圍繞自己的戰(zhàn)略，這樣下去的結(jié)果就是會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略牽著鼻子走，在別人實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中失去自己的戰(zhàn)略。

此外沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與流程的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略失去戰(zhàn)術(shù)的有力支持。

總而言之，戰(zhàn)略是一項(xiàng)根本性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的深層次問(wèn)題，細(xì)節(jié)決定完美，戰(zhàn)略才會(huì)決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰(zhàn)略上找到失敗的答案。

(三)本土企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)御全局的經(jīng)營(yíng)方案，顯然在這一篇文章當(dāng)中當(dāng)然不可能一一給予解答，但我們只要在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意到以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的內(nèi)外部環(huán)境?

2、是否有梳理清晰集團(tuán)的愿景、使命、價(jià)值觀?

3、是否有制定更為明確、合理、系統(tǒng)化的目標(biāo)?

4、是否有制定合理的主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃?

5、是否有制定合理的增長(zhǎng)規(guī)劃?

6、是否有有制定合理的投融資規(guī)劃?

7、是否已完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?

8、是否有制定合理的組織架構(gòu)?

9、是否有制定合理的信息化體系?

10、是否有制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?

11、是否有制定合理的各種職能戰(zhàn)略目標(biāo)，以支持總體戰(zhàn)略?

所有這些設(shè)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須有一定資源的支持的，企業(yè)的戰(zhàn)略部門(mén)必須取得董事層高管層的支持，加強(qiáng)戰(zhàn)略知識(shí)在中高層中的培訓(xùn)，完善戰(zhàn)略部門(mén)的職能規(guī)劃、人員編制、人才培養(yǎng)、體系建設(shè)，建立一套從戰(zhàn)略出發(fā)流程保障體系，從戰(zhàn)略出發(fā)的業(yè)績(jī)管理體系，打造戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第二篇：華為的全球戰(zhàn)略

華為的全球化戰(zhàn)略

華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司的銷(xiāo)售收入首次超過(guò)100億美元，其中，65%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。在接下來(lái)的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷(xiāo)售收入來(lái)源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。

華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長(zhǎng)期被愛(ài)立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國(guó)公司占據(jù)，這無(wú)形中加大了華為參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專(zhuān)利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來(lái)轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊油ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”。一直以來(lái)，華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國(guó)本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營(yíng)方面，“華為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國(guó)企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

一、華為的早年歷史

任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來(lái)到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營(yíng)小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷(xiāo)香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，他開(kāi)始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。華為抵制了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為： 外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢(qián)來(lái)的，他們不會(huì)把核心技術(shù)交給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒(méi)能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒(méi)有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國(guó)國(guó)際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷(xiāo)售收入超過(guò)了億元。

上個(gè)世紀(jì)90年代是中國(guó)電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為在國(guó)內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級(jí)市場(chǎng)市場(chǎng)辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國(guó)各運(yùn)營(yíng)商的所有相關(guān)部門(mén)，像計(jì)劃部門(mén)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門(mén)、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)可以看到華為市場(chǎng)或技術(shù)人員的身影。隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國(guó)農(nóng)村通信市場(chǎng)主流設(shè)備供應(yīng)商。公司員工達(dá)到1800人，年銷(xiāo)售收入14億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷(xiāo)售收入較1995年又增長(zhǎng)了6倍達(dá)到89億元。華為基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)――華為的核心產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場(chǎng)，華為超越西門(mén)子和朗訊，與上海貝爾并稱為國(guó)內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場(chǎng)份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場(chǎng)，華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過(guò)信息產(chǎn)業(yè)部第二階段測(cè)試，開(kāi)始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。

為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國(guó)的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過(guò)95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動(dòng)站。

任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。任正非從一開(kāi)始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國(guó)企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來(lái)到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說(shuō)：

我們?nèi)舨粯?shù)立一個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念。

盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國(guó)麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。

任正非對(duì)毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱中可見(jiàn)一斑。例如1995年12月26日在市場(chǎng)部整訓(xùn)大會(huì)上發(fā)表的《目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

二、改造華為

華為在1998年成為中國(guó)最大通信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門(mén)口也未必有優(yōu)勢(shì)。”任正非說(shuō)，“現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打了一個(gè)小勝仗?！?/p>

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開(kāi)始先后到美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)家，走訪了法國(guó)阿爾卡特、德國(guó)西門(mén)子等行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問(wèn)，給了他很多觸動(dòng)。在1997年圣誕節(jié)前后訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對(duì)華為提出的一系列改造計(jì)劃。

研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營(yíng)的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國(guó)式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。

1、改造管理

任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問(wèn)題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒(méi)有這種精神的干部都要下崗?！?/p>

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開(kāi)始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過(guò)學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出： 一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問(wèn)題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：

企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

任正非希望華為的未來(lái)發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素――技術(shù)、人才和資本――的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級(jí)企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過(guò)程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過(guò)一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)?！辈贿^(guò)，任正非反對(duì)在管理問(wèn)題上故步自封，他對(duì)跨國(guó)公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM公司，他會(huì)經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)IBM的管理能力贊賞有加：

IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問(wèn)題，我們一定要理解。

華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來(lái)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，大約50位IBM管理咨詢顧問(wèn)進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬(wàn)美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問(wèn)的工作。

2、改造流程

華為與IBM的合作項(xiàng)目――“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國(guó)公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司的平均水平為94%；2）華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問(wèn)指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為供應(yīng)鏈管理效率的低下反映了中國(guó)制造企業(yè)的“通病”。盡管中國(guó)企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問(wèn)題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營(yíng)成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論的重要性，不僅僅是提示中國(guó)企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高“端對(duì)端的整合力”，即從原料采購(gòu)到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國(guó)企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。IPD在華為的實(shí)施很快引起了很大爭(zhēng)議，也一度導(dǎo)致華為的市場(chǎng)反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固化，推進(jìn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)施?！弊罱K，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來(lái)推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進(jìn)來(lái)，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問(wèn)題，再?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動(dòng)下去。

當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)定推動(dòng)下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說(shuō)這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游和下游的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有?，則相對(duì)隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語(yǔ)言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺(jué)得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國(guó)制造企業(yè)大多為跨國(guó)公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來(lái)就是一種最簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)分工方式。

3、改造企業(yè)文化 在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問(wèn)對(duì)華為管理存在的問(wèn)題做出了階段性總結(jié)：華為沒(méi)有時(shí)間把事情一次性做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過(guò)各種組織調(diào)整和會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。很快，任正非意識(shí)到，華為過(guò)去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭(zhēng)”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國(guó)式”的，或者說(shuō)是“過(guò)去的華為式”的。這種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來(lái)不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來(lái)非常困難。

不過(guò)，任正非同樣反對(duì)“全盤(pán)西化”，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體、西學(xué)為用”一樣，都不是也不可能是國(guó)際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開(kāi)拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。

任正非相信，日本、韓國(guó)等亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過(guò)程中，都曾經(jīng)歷過(guò)企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過(guò)高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業(yè)文化問(wèn)題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭(zhēng)”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過(guò)程本身就需要一種新的催化劑――人的職業(yè)化。

2000年起任正非有意識(shí)的減少表面“運(yùn)動(dòng)量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過(guò)去一樣注重以“搞運(yùn)動(dòng)”的方式調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，更多時(shí)候，他會(huì)談?wù)摷僧a(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容?！肮菊谧龅囊磺泄ぷ鞫际窃谙♂屛幕颓楦械挠绊憽！?/p>

任正非說(shuō)：與國(guó)際對(duì)手間的巨大差距，如果不首先建立起與國(guó)際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無(wú)法實(shí)施收購(gòu)兼并策略，因?yàn)橐蝗呵嗉啂だ镒叱鰜?lái)的“農(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營(yíng)國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無(wú)從去消化買(mǎi)回家來(lái)的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號(hào)，有人說(shuō)華為運(yùn)行得平平靜靜，沒(méi)什么新聞，是不是沒(méi)戲了。我們說(shuō)這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。我們現(xiàn)在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來(lái)，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在很平靜，說(shuō)明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對(duì)公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想： 和平與發(fā)展是國(guó)家之間的主旋律，開(kāi)放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來(lái)世界誰(shuí)都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們?cè)敢饨o我們提供一些機(jī)會(huì)。這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時(shí)間提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。

三、實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)

1996－2000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過(guò)總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開(kāi)始，華為海外市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯。到2005年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會(huì)”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過(guò)太平洋》的講話中，任正非說(shuō)：

華為正面臨著一種機(jī)會(huì)與危機(jī)??我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開(kāi)炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問(wèn)題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失；隨著我們的管理逐步國(guó)際化，IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤(rùn)方法、述職報(bào)告制度??的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來(lái)越開(kāi)放，允許越來(lái)越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽(yáng)。

2001年之后，華為將是否愿意主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場(chǎng)人員傾斜，他們的獎(jiǎng)金可以是國(guó)內(nèi)人員的3－5倍，津貼會(huì)根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬(wàn)元。華為鼓勵(lì)員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷(xiāo)3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對(duì)于那些在海外市場(chǎng)待滿3年的員工，可一次性獲得15萬(wàn)元的安家費(fèi)。

1、在歐洲市場(chǎng)的拓展

在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國(guó)PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)。2001年開(kāi)始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。2003年的銷(xiāo)售額約為3000萬(wàn)美元，2004年達(dá)到5000萬(wàn)美元。華為承認(rèn)，在歐洲市場(chǎng)的拓展是把自己送進(jìn)了學(xué)校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場(chǎng)去磨練”，他指出：

我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國(guó)際化的管理風(fēng)格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那樣有國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)趪?guó)外更應(yīng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。這段“痛苦的進(jìn)化過(guò)程”更多情況下被看作是對(duì)思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的“以客戶為導(dǎo)向”的思維方式。任正非強(qiáng)調(diào)超越“體用之爭(zhēng)”，這是一個(gè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則、語(yǔ)言，甚至思維方式的過(guò)程。

華為在21世紀(jì)初的幾年內(nèi)持續(xù)優(yōu)化自己的管理，這包括建立起執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)、針對(duì)全球50大運(yùn)營(yíng)商建立一對(duì)一的全球系統(tǒng)部、整合產(chǎn)品線以提供更為完整的解決方案??華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華為通過(guò)商業(yè)廣告推廣自己的理念――“技術(shù)恒變，溝通永存”，廣告語(yǔ)為“We hear you.”，據(jù)了解，華為的管理層會(huì)拿出70%的時(shí)間來(lái)傾聽(tīng)全球客戶的“聲音”。

華為最終在2005年12月26日成為英國(guó)電信公司的設(shè)備供應(yīng)商。在成為英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的供應(yīng)商后，華為在歐洲市場(chǎng)的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經(jīng)迅速崛起，加入到世界級(jí)電信設(shè)備供應(yīng)商行列。

華為還在2005年11月與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐集團(tuán)簽訂了全球采購(gòu)框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會(huì)上，華為與沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，在未來(lái)5年內(nèi)為沃達(dá)豐運(yùn)營(yíng)的21個(gè)國(guó)家提供定制手機(jī)。

2、“全球合資”戰(zhàn)略

美國(guó)是任正非認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。1999年，華為在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)了一個(gè)研究所，專(zhuān)門(mén)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國(guó)德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷(xiāo)售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國(guó)加工生產(chǎn)，只要10多美元。

思科在2002年開(kāi)始對(duì)美國(guó)市場(chǎng)中的華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國(guó)德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，指控華為在專(zhuān)利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等方面的21項(xiàng)罪名。

2003年3月20日，華為與美國(guó)3Com公司宣布成立一家全球性合資公司――華為3Com通信技術(shù)有限公司，3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，在中國(guó)和日本市場(chǎng)將以合資公司的品牌銷(xiāo)售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場(chǎng)則以3Com品牌銷(xiāo)售。

一些觀點(diǎn)認(rèn)為，與3Com成立合資公司是華為危機(jī)處理的一種權(quán)宜之計(jì)。不過(guò)，更為準(zhǔn)確的時(shí)間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略行動(dòng)。3Com公司總裁布魯斯?克勒夫林認(rèn)為，與華為的合作使他對(duì)滿足高端企業(yè)網(wǎng)用戶需求充滿信心，華為的價(jià)格合理、性能卓越的產(chǎn)品以及訓(xùn)練有素的設(shè)備安裝和技術(shù)維修隊(duì)伍也使他相信將會(huì)幫助3Com 重新贏得用戶的信任。任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對(duì)華為具有同樣的戰(zhàn)略價(jià)值，他指出： 3Com的馳名品牌及其全球性經(jīng)銷(xiāo)渠道，對(duì)合資公司是直接和長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程，這將允許我們?cè)谑澜鐜缀趺恳粋€(gè)主要國(guó)家銷(xiāo)售我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

華為在2004年8月與德國(guó)西門(mén)子公司組建了另一家全球性合資公司，專(zhuān)注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。合資公司取代了思科成為西門(mén)子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因?yàn)榘凑杖A為-3Com的協(xié)議，中國(guó)和日本以外的全球市場(chǎng)應(yīng)該交給3Com來(lái)運(yùn)作。華為說(shuō)服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100美元如果通過(guò)西門(mén)子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？”很快，通過(guò)西門(mén)子渠道的銷(xiāo)售量超過(guò)了3Com，2004年華為歐洲市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售額突破了1億美元。

在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設(shè)在渥太華。合資公司的主要業(yè)務(wù)是面向全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案。北電網(wǎng)絡(luò)擁有百年歷史，在北美市場(chǎng)擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運(yùn)營(yíng)商保持著良好合作關(guān)系。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后一直處于簡(jiǎn)單調(diào)整期，2004年曾假賬問(wèn)題險(xiǎn)被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷(xiāo)售收入已達(dá)到82億美元，與北電網(wǎng)絡(luò)差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網(wǎng)絡(luò)的全球合資能夠幫助其在北美市場(chǎng)獲得更大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在完成一系列全球合資后布局后，華為對(duì)比了花費(fèi)4年時(shí)間、數(shù)億元資金打通英國(guó)電信認(rèn)證體系的收益。思科總裁錢(qián)伯斯將華為視作“第四代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，華為則看到，“培養(yǎng)一個(gè)貴族需要三代時(shí)間”。在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營(yíng)方面，華為希望新的增長(zhǎng)點(diǎn)會(huì)來(lái)自于這些全球合資公司，而且會(huì)有效化解華為自身在這些領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在，華為建立起了一對(duì)多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長(zhǎng)期利益的平衡，在合適的時(shí)候能夠完成“金蟬脫殼”。

華為在2005年11月以2800萬(wàn)美元的價(jià)格將合資公司2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給3Com公司，后者以51%股份獲得合資公司控制權(quán)。華為所得到的承諾是，原來(lái)由3Com負(fù)責(zé)的20多個(gè)國(guó)家，包括北美市場(chǎng)將全部開(kāi)放給華為。2006年11月，華為將在合資公司中的49%股權(quán)以8.8億美元出售給3Com。3Com關(guān)閉了美國(guó)本土路由器和交換機(jī)研發(fā)隊(duì)伍，將相關(guān)研發(fā)任務(wù)外包給華為，自身專(zhuān)注于原“華為-3Com”合資公司的運(yùn)營(yíng)。

3、華為的全球架構(gòu)

截至2007年，華為72%的銷(xiāo)售額都來(lái)自海外市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商；在海外市場(chǎng)設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為加入了83個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過(guò)去的幾年里，在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了800多篇提案。在過(guò)去的4年里，華為也已經(jīng)成為3GPP和3GPP2的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無(wú)線接入領(lǐng)域提出了1500多項(xiàng)提案。

華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。華為連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)企業(yè)專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年中國(guó)發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年6月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利30,569件，包括中國(guó)專(zhuān)利申請(qǐng)22719件、國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)4362件、國(guó)外專(zhuān)利申請(qǐng)3488件。

第三篇：大眾全球戰(zhàn)略報(bào)告

大眾全球戰(zhàn)略報(bào)告

德國(guó)大眾集團(tuán)目前是德國(guó)最大企業(yè)，2011年打敗日本豐田，美國(guó)GM成為世界最大汽車(chē)公司。大眾汽車(chē)公司是一個(gè)在全世界許多國(guó)家都有生產(chǎn)廠的跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)，名列世界十大汽車(chē)公司之首。大眾集團(tuán)將自己在全世界的業(yè)務(wù)分為四個(gè)責(zé)任地區(qū)，即：歐洲地區(qū)、北美地區(qū)、南美和南部非洲地區(qū)以及亞太地區(qū)。亞太地區(qū)所轄范圍除本地區(qū)的各國(guó)外，還將包括前三個(gè)責(zé)任地區(qū)所不包括的那些國(guó)家。大眾集團(tuán)進(jìn)行這樣的責(zé)任地域劃分，目的是要明確職能，進(jìn)一步加強(qiáng)和擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品在全世界的市場(chǎng)占有率。

1.多品牌戰(zhàn)略

大眾集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一在于多品牌戰(zhàn)略（10大品牌，從極低油耗到功率的豪華車(chē)）、跨越幾乎所有級(jí)別的全系列車(chē)型（240多種車(chē)型，微型車(chē)到50 t卡車(chē)）、覆蓋全球所有主要地區(qū)的銷(xiāo)售（歐洲、中國(guó)、美市場(chǎng)名列第一）。大眾集團(tuán)將乘用車(chē)品牌分為兩組以保持品牌的格，經(jīng)典系列包括大眾、斯柯達(dá)、賓利、布加迪，運(yùn)動(dòng)系列包括奧迪、亞特、蘭博基尼。.平臺(tái)戰(zhàn)略和模塊化戰(zhàn)略

平臺(tái)戰(zhàn)略和模塊化戰(zhàn)略是貫穿乘用車(chē)產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略，是保證車(chē)型系列經(jīng)濟(jì)性的最關(guān)鍵因素。

平臺(tái)是指所有與汽車(chē)外在模樣無(wú)關(guān)的東西，通常根據(jù)軸距區(qū)分不同平臺(tái)。平臺(tái)戰(zhàn)略不是大眾汽車(chē)的發(fā)明，但大眾比其他公司對(duì)這個(gè)概念理解得更全面，運(yùn)用得更好一些。簡(jiǎn)單的平臺(tái)概念出現(xiàn)在早期有多個(gè)品牌的美國(guó)汽車(chē)公司，他們不同款式的汽車(chē)采用了很多相同的部件。大眾的平臺(tái)戰(zhàn)略要追溯到80年代末奧迪80和奧迪100及后續(xù)A4和A6等產(chǎn)品上，不同的車(chē)型之間從部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后從1997年開(kāi)始形成以第4代高爾夫?yàn)榇淼暮w多個(gè)品牌車(chē)型的A平臺(tái)[2]。多年來(lái)大眾集團(tuán)的產(chǎn)品群建立在不同級(jí)別的平臺(tái)上，同一平臺(tái)可以有不同品牌的產(chǎn)品，如A0級(jí)平臺(tái)PQ24有波羅、法比亞，A級(jí)平臺(tái)PQ35有高爾夫、途安、明銳等。

3.動(dòng)力系統(tǒng)戰(zhàn)略

能源和動(dòng)力總成技術(shù)的發(fā)展包括兩方面：通過(guò)實(shí)施發(fā)動(dòng)機(jī)小型化戰(zhàn)略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大眾汽車(chē)Blue Motion和斯柯達(dá)Greenline等先進(jìn)的技術(shù)組合，最大限度提高內(nèi)燃機(jī)的燃油經(jīng)濟(jì)性和傳動(dòng)效率。同時(shí)，積極開(kāi)發(fā)面向未來(lái)的動(dòng)力技術(shù)，如混合動(dòng)力、Twin Drive和電驅(qū)動(dòng)技術(shù)，逐步替代傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)技術(shù)。

大眾TDI柴油機(jī)節(jié)能環(huán)保，在歐洲應(yīng)用廣泛。DSG變速器在上世紀(jì)80年代曾用在奧迪賽車(chē)上，大眾公司2002年開(kāi)始在量產(chǎn)車(chē)上推出。相比新能源、混合動(dòng)力等技術(shù)方案，大眾集團(tuán)通過(guò)TDI和TSI發(fā)動(dòng)機(jī)配合DSG變速器來(lái)減少油耗和排放的技術(shù)更加成熟，成本也更經(jīng)濟(jì)，從而具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

至2011年底，大眾集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品中已有26款車(chē)型CO2排放低于100g/km，第3代普銳斯混合動(dòng)力的CO2排放為89g/km，而波羅Blue Motion可以做到87g/km，顯然波羅的性價(jià)比更高。

4專(zhuān)利戰(zhàn)略

大眾集團(tuán)同其他公司一樣，也非常重視專(zhuān)利布局，在德國(guó)專(zhuān)利排行榜一直位列前10名以內(nèi)。2011年，在全球共申請(qǐng)3182件專(zhuān)利，其中1418件德國(guó)專(zhuān)利，1764件在其他國(guó)家和地區(qū)。主要技術(shù)領(lǐng)域涉及信息、駕駛輔助系統(tǒng)、電驅(qū)技術(shù)、輕量化設(shè)計(jì)等。

雖然專(zhuān)利申請(qǐng)總量不及豐田和通用汽車(chē)，大眾集團(tuán)的專(zhuān)利布局同樣與集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。實(shí)際上，專(zhuān)利數(shù)量與競(jìng)爭(zhēng)力不是絕對(duì)的正比關(guān)系-，例如微軟公司的專(zhuān)利遠(yuǎn)多于蘋(píng)果公司，蘋(píng)果公司甚至有很多外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)利，但是蘋(píng)果公司當(dāng)前的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力更為強(qiáng)大。

5.本地化研發(fā)

大眾集團(tuán)重視新興市場(chǎng)的本地化研發(fā)，在中國(guó)、巴西、印度都有研發(fā)機(jī)構(gòu)。大眾汽車(chē)與中國(guó)的合作已經(jīng)成功地延續(xù)了30年，是中國(guó)汽車(chē)業(yè)的開(kāi)拓者之一。中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)3年產(chǎn)銷(xiāo)量全球第一，大眾集團(tuán)占據(jù)20%的份額，占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，領(lǐng)先于其他跨國(guó)企業(yè)。中國(guó)市場(chǎng)也是大眾集團(tuán)多個(gè)品牌的最大單一市場(chǎng)。

合資企業(yè)上海大眾早在1992年就開(kāi)始桑塔納2000的開(kāi)發(fā)，1997年上海大眾技術(shù)中心得到上海市認(rèn)定。通過(guò)技術(shù)引進(jìn)和消化吸收、聯(lián)合開(kāi)發(fā)和自主開(kāi)發(fā)，上海大眾已經(jīng)形成自主創(chuàng)新能力。2007年大眾汽車(chē)集團(tuán)與上海大眾汽車(chē)公司共同簽署聲明，聯(lián)合開(kāi)發(fā)基于大眾汽車(chē)集團(tuán)新一代B級(jí)平臺(tái)，面向全球市場(chǎng)的全新技術(shù)先進(jìn)轎車(chē)，將上海大眾納入其全球研發(fā)體系。本土化的研發(fā)力量結(jié)合大眾集團(tuán)的先進(jìn)技術(shù)使合資企業(yè)的產(chǎn)品更適合本地用戶的需求，成為市場(chǎng)標(biāo)桿，例如朗逸、新帕薩特上市后即成為暢銷(xiāo)車(chē)型，是本地化研發(fā)的成功范例。2009年，大眾集團(tuán)在中國(guó)開(kāi)始實(shí)施“2018戰(zhàn)略計(jì)劃”，更為看重中國(guó)市場(chǎng)。從2012-2016年將在中國(guó)新增投資140億歐元，用于發(fā)展新技術(shù)、開(kāi)發(fā)和引進(jìn)新車(chē)、擴(kuò)充產(chǎn)能及推廣全系品牌。

6.廣泛的聯(lián)合研發(fā)

德國(guó)強(qiáng)大的工業(yè)體系和零部件研發(fā)能力，為大眾集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界級(jí)的汽車(chē)零部件廠商，也有IAV等大型汽車(chē)工程技術(shù)公司。與外部研發(fā)力量的合作節(jié)省了研發(fā)時(shí)間，形成了良好的研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。

大眾集團(tuán)的對(duì)外合作也包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作。10年前，大眾與豐田曾在低耗油的直噴型發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域開(kāi)展合作，豐田將自己開(kāi)發(fā)的汽油直噴發(fā)動(dòng)機(jī)的所有專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓給大眾公司，大眾公司則把自己的柴油直噴發(fā)動(dòng)機(jī)提供給豐田，用于豐田在歐洲市場(chǎng)的高級(jí)轎車(chē)上。雙方通過(guò)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的方式增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：寶潔企業(yè)文化

寶潔企業(yè)文化

一，寶潔的過(guò)去

縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時(shí)候，它是通過(guò)廣泛地運(yùn)用灌輸核心思想、嚴(yán)格的適應(yīng)制度和優(yōu)越思想來(lái)維護(hù)其核心思想、價(jià)值觀的。寶潔公司長(zhǎng)期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對(duì)他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級(jí)和高級(jí)職員。

新雇員--特別是那些在品牌管理部門(mén)（公司的核心部門(mén)）的人員--馬上就發(fā)覺(jué)自己幾乎所有的時(shí)間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進(jìn)一步了解公司的價(jià)值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對(duì)偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進(jìn)一步強(qiáng)化了全身心投入公司事業(yè)的意識(shí)。寶潔公司的一位老同仁說(shuō)：”你們到一個(gè)陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會(huì)?！睂殱嵐鞠Ｍ涔蛦T主要與本公司的人員交誼，去同一類(lèi)俱樂(lè)部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。

寶潔公司長(zhǎng)期實(shí)行家長(zhǎng)式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。

1887年，寶潔公司開(kāi)始對(duì)工人實(shí)施一種利潤(rùn)分成制度，這是美國(guó)工業(yè)史上持續(xù)運(yùn)用時(shí)間最長(zhǎng)的利潤(rùn)分成制度。

1892年，寶潔公司開(kāi)始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。1913年，寶潔公司開(kāi)始實(shí)施全面的病、殘、退休人生保險(xiǎn)計(jì)劃，同樣是最早這么做的一家公司。

該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。

通過(guò)實(shí)施雇員股份制，鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)股份，公司獲得員工心理上極大的認(rèn)同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來(lái)的錢(qián)買(mǎi)股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過(guò)程，寶潔公司采取了限制性措施，只對(duì)那些心甘情愿購(gòu)買(mǎi)大量員工股的工作實(shí)施利潤(rùn)分成計(jì)劃：利潤(rùn)分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來(lái)。想要有資格獲得利潤(rùn)分成，雇員就是購(gòu)買(mǎi)相當(dāng)于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時(shí)，公司向購(gòu)買(mǎi)員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼。

到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計(jì)劃--也因此從心理上買(mǎi)下了寶潔公司員工的資格?？v觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來(lái)強(qiáng)化它所期望的行為意識(shí)，從嚴(yán)格的著裝條例和沒(méi)有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁(yè)紙留言”的交流方式。

寶潔公司的嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國(guó)、各地和全球所有文化背景中的各個(gè)部門(mén)。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門(mén)工作的前雇員如此評(píng)說(shuō)：”寶潔的文化延伸到全球各個(gè)角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應(yīng)寶潔公司的文化，其次才是適應(yīng)國(guó)家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國(guó)家本身?！?/p>

1991年，管理人員股份購(gòu)買(mǎi)權(quán)計(jì)劃規(guī)定，如果獲得購(gòu)買(mǎi)資格的人未經(jīng)許可

向外界透露了內(nèi)部情報(bào)，則他的認(rèn)購(gòu)權(quán)就將被取消。

寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來(lái)確定自身形象--不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無(wú)二--而科爾蓋特公司則不斷通過(guò)與寶潔公司的比較來(lái)確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強(qiáng)化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個(gè)寶潔公司”。

二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化

（1）寶潔宗旨

我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。

作為回報(bào),我們將會(huì)獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)銷(xiāo)售地位和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)。

從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。

（2）以人來(lái)保證公司的價(jià)值傳承

人才是保存公司文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒(méi)有哪一項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來(lái)說(shuō)，如果有太多的”空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。

當(dāng)然，為了給一個(gè)職位找到合適的人才，其實(shí)有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無(wú)限利潤(rùn)的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫(xiě)著：

·我們尊重每一位員工

·公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)

·有策略地著眼于我們的工作

·創(chuàng)新是我們成功的基石

·我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展

·我們珍視個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)

·我們力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過(guò)重視產(chǎn)品、重視文化勝過(guò)重視利潤(rùn)的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤(rùn)并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來(lái)的客觀回報(bào)；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢(qián)的一部機(jī)器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而是為了尊重和實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人的價(jià)值，這種價(jià)值將會(huì)為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來(lái)更多的益處。

寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了?！痹谖覀児局校宜J(rèn)識(shí)的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價(jià)值的威力，他們自覺(jué)地奉行這些價(jià)值，在他們周?chē)⒔M織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價(jià)值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行

也加強(qiáng)了我們的價(jià)值，在我們165年歷史中，沒(méi)有其它一項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價(jià)值為推動(dòng)力的文化，是我們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。”寶潔現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）說(shuō)。

（3）早期的責(zé)任

許多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生在參加工作時(shí)，都會(huì)受到各種各樣經(jīng)驗(yàn)主義的告誡。譬如，有人會(huì)說(shuō)，剛到一家公司上班，要注意謙虛、勤勉，端茶掃地要主動(dòng)去做，見(jiàn)人就叫”老師”，有事多向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，肯定不會(huì)錯(cuò)。

但是在寶潔，情況卻完全相反。雖然寶潔也實(shí)行導(dǎo)師制，但并不認(rèn)為每一位新進(jìn)員工都要經(jīng)歷”學(xué)徒工”一樣的生涯，而且在辦公室里，大家更習(xí)慣以英文名稱呼，同事們不會(huì)提倡你叫他們”老師”。寶潔不存在地位尊卑的觀念，從一開(kāi)始，你就處在一種相互尊重和信任的文化氛圍里。

寶潔認(rèn)為，只有給員工以挑戰(zhàn)性的工作，才能激勵(lì)員工去學(xué)習(xí)和發(fā)展。而且，寶潔愿意承擔(dān)這種用人方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）直接經(jīng)理制度

《基業(yè)長(zhǎng)青》的兩位作者把他們?cè)?8家”高瞻遠(yuǎn)矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現(xiàn)象稱之為”教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有”魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠(chéng)于它。在他們的描述中，這種”教派般的文化”具有以下四個(gè)特征：·熱烈擁護(hù)的信念

·灌輸信仰

·嚴(yán)密契合·精英主義

寶潔采用的直接經(jīng)理制度，可以說(shuō)是為解決這一難題所找到的合適途徑之

一。每一位員工，從初進(jìn)公司起，就開(kāi)始接受直接經(jīng)理的指導(dǎo)；隨著職位的變遷或者提升，具體指導(dǎo)的直接經(jīng)理可能會(huì)更換人選，但絕不會(huì)因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過(guò)直接經(jīng)理制度緊密聯(lián)系在一起。從表面上看，它有點(diǎn)像一座金字塔，但又與等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風(fēng)馬牛不相及。

寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結(jié)合的文化體系。每一位員工的直接經(jīng)理通常是他的上司，后者不僅負(fù)有業(yè)務(wù)教習(xí)和督導(dǎo)的責(zé)任，更重要的是，他要通過(guò)日常工作中的頻繁交流，將已經(jīng)融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過(guò)嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的：?jiǎn)T工的個(gè)人業(yè)績(jī)只與他個(gè)人的能力和工作表現(xiàn)掛鉤，直接經(jīng)理無(wú)法使用利益的獎(jiǎng)懲手段來(lái)強(qiáng)迫員工接受他的思想。因此，直接經(jīng)理只有通過(guò)自身的示范和宣導(dǎo)來(lái)）

（5）影響員工。

寶潔有一個(gè)非常有特色的一對(duì)一談話（One to one）制度，這是直接經(jīng)理與員工交流的最主要的方式?！蔽业倪M(jìn)步就是老板的工作。”一位寶潔的員工這樣說(shuō)道。事實(shí)上，寶潔也的確是這樣要求直接經(jīng)理的：年終考核時(shí)，是否有效地幫助員工成長(zhǎng)則是評(píng)價(jià)直接經(jīng)理業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。如果一位直接經(jīng)理忽視了員工成長(zhǎng)，比如長(zhǎng)期不進(jìn)行一對(duì)一的談話，員工就有權(quán)利向更上一級(jí)的經(jīng)理申訴。

一個(gè)值得熱烈擁護(hù)的理念，一個(gè)有效的灌輸信仰的方法，一個(gè)嚴(yán)密契合的工作氛圍和一種精英主義的自我意識(shí)培養(yǎng)，構(gòu)成了寶潔文化傳承的基本鏈條和內(nèi)

容。一位新進(jìn)員工很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他幾乎是整天生活在寶潔之中：他的時(shí)間要么花在工作上，要么就是和這個(gè)大家庭里的其它成員交往，向他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)寶潔的價(jià)值觀和做法。周末，他和其它同事會(huì)到相同的酒吧或者俱樂(lè)部里去消遣；假期，大家會(huì)相約一起去旅游；甚至最后置房，也會(huì)在相近的地段里成為鄰居。

（6）員工個(gè)人的夢(mèng)理

寶潔希望你能和公司一起成長(zhǎng)，成功。因?yàn)檎悄恪獙殱嵉膯T工——決定著公司的未來(lái)。所以，每一位寶潔員工，都會(huì)有一份《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》，寶潔希望以此了解你的夢(mèng)想，并幫助你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

寶潔關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)和夢(mèng)想，因此，設(shè)計(jì)種類(lèi)繁多的培訓(xùn)課程，讓員工不斷充電和學(xué)習(xí)提高。

（7）公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

理想和愿景很重要，但惟有通過(guò)合理的人才培養(yǎng)體系和薪酬設(shè)計(jì)，才能具體體現(xiàn)一家公司對(duì)人才的需求導(dǎo)向。寶潔是如何考評(píng)員工的業(yè)績(jī)，并給出合理的薪酬安排的呢？

對(duì)員工的年終工作評(píng)價(jià)，不是單單由直接經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算的。至少會(huì)有5個(gè)人會(huì)參與對(duì)該員工的評(píng)價(jià)。他們可能是這位員工的同事、經(jīng)理，甚至還包括公司內(nèi)與他打交道的人——我們稱之為內(nèi)部客戶。

這些參與評(píng)價(jià)的人，他們將來(lái)自于不同的部門(mén)，不同的項(xiàng)目小組，不同的經(jīng)理級(jí)別。雖然他們每一個(gè)人評(píng)價(jià)他人的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，但正是這樣，才能保證做到公司可以獲得立體、三維的反饋和評(píng)價(jià)信息。

（8）也許你就是明天的CEO

迄今為止，寶潔中國(guó)公司已經(jīng)累計(jì)招聘1000多位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。在這當(dāng)中，產(chǎn)生了1位總監(jiān)，17位副總監(jiān)，其中還有４位被派往美國(guó)、新加坡等地?fù)?dān)任重要職務(wù)；另外，還有150位本地的應(yīng)屆畢業(yè)生擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理，其中有15位目前正在國(guó)外的寶潔公司擔(dān)任重要職務(wù)。

Purpose（宗旨）、Value（核心價(jià)值觀）和Principles（原則），這就是寶潔的秘密。而寶潔以內(nèi)部提升為內(nèi)核的人力資源系統(tǒng)，正是發(fā)源于這種獨(dú)特的PVP。尊重每一位員工，珍視個(gè)人成長(zhǎng)，公司與個(gè)人利益休戚相關(guān)??這些核心的原則，體現(xiàn)了一家偉大的公司，對(duì)人的承諾和尊重。

第五篇：寶潔企業(yè)文化

寶潔企業(yè)文化

寶潔是一家著名的日用品生產(chǎn)公司，旗下有眾多的名牌。與產(chǎn)品一樣，寶潔企業(yè)文化也非常好。

一、注重人才，以人為本

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)曾說(shuō)：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

無(wú)論在世界哪個(gè)地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動(dòng)性。這一切都是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力。寶潔歷來(lái)重視招聘優(yōu)秀人才。寶潔每年從各類(lèi)優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強(qiáng)烈進(jìn)取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力、良好語(yǔ)言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進(jìn)人公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過(guò)寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對(duì)一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長(zhǎng)。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤(rùn)分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊(duì)伍對(duì)公司的不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)。寶潔堅(jiān)信多樣化能給公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。

二、不斷創(chuàng)新的意識(shí)

寶潔首先是一家研究與開(kāi)發(fā)公司。正如寶潔公司董事長(zhǎng)白波先生所說(shuō)的“研究與開(kāi)發(fā)是公司業(yè)務(wù)的生命線?！边@是其企業(yè)文化的一個(gè)重要特點(diǎn)。

創(chuàng)新是一種能力，它體現(xiàn)了先進(jìn)技術(shù)同消費(fèi)者最新需求的結(jié)合。在寶潔，研究開(kāi)發(fā)部的工作是與整體業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合在一起的，絕不是一個(gè)孤立運(yùn)作的部門(mén)。每個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都設(shè)有自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。研究開(kāi)發(fā)部與市場(chǎng)部、市場(chǎng)研究部一起開(kāi)展調(diào)研，了解消費(fèi)者的需求。研究開(kāi)發(fā)部的一個(gè)分支― 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組負(fù)責(zé)把消費(fèi)者和市場(chǎng)部的意見(jiàn)同先進(jìn)的技術(shù)結(jié)合在一起。研究開(kāi)發(fā)部協(xié)同市場(chǎng)部，與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起，共同為公司每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立戰(zhàn)略發(fā)展方向。創(chuàng)新意味著建立全球技術(shù)科研網(wǎng)絡(luò)。寶潔分布于全球的18 個(gè)研究開(kāi)發(fā)中心雇傭了超過(guò)8300 名的研究人員。他們來(lái)自600 多所不同的大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美的科學(xué)家通過(guò)這個(gè)龐大的科研網(wǎng)絡(luò)分享最新的技術(shù)和成功的經(jīng)驗(yàn)，不斷開(kāi)發(fā)品質(zhì)卓越的產(chǎn)品。

創(chuàng)新是永無(wú)止境的追求。寶潔每年用于技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)的投資超過(guò)17 億美元。這種投資帶來(lái)了回報(bào)，寶潔每年申請(qǐng)近20000 項(xiàng)專(zhuān)利，成為世界上最具創(chuàng)新實(shí)力的公司之一。發(fā)展到今天，寶潔公司每年運(yùn)用多種市場(chǎng)調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過(guò)700 萬(wàn)的消費(fèi)者進(jìn)行交流。寶潔在世界各地開(kāi)展業(yè)務(wù)前，必定先對(duì)消費(fèi)者、市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研。研究使我們以滿足消費(fèi)者的需求為起點(diǎn)，為我們的品牌打下良好的基礎(chǔ)。

作為一間跨國(guó)公司，寶潔在全球范圍內(nèi)分享創(chuàng)意和知識(shí)。寶潔把不同國(guó)家擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。對(duì)于洗衣產(chǎn)品和洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品等全球性產(chǎn)品種類(lèi)，寶潔不僅力爭(zhēng)滿足全球消費(fèi)者的共同需要，也盡力滿足市場(chǎng)的獨(dú)特需求。