第一篇：商業(yè)銀行服務營銷流程再造剖析

商業(yè)銀行服務營銷流程再造剖析

培訓背景：

本課程將是傳授網(wǎng)點工作流程、優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點流程、客戶營銷流程等卓越實用的 方式、方法，塑造銀行良好的主動服務形象，激發(fā)學員崗位自豪感和工作熱情； 增強服務營銷主動意識；提升信息收集、分析和挖掘能力；培養(yǎng)客戶關(guān)系拓展和 管理技巧，并掌握如何接觸客戶、了解需求、推薦產(chǎn)品。同時將強化管理角色意 識，加強自身管理職責；促進管理者在實際工作中不斷優(yōu)化自身管理行為，以滿 足銀行發(fā)展及變革的需要。

培訓目的：

1、了解并掌握未來網(wǎng)點發(fā)展趨勢及服務管理；

2、掌握服務規(guī)范的主要標準流程，有序為客戶提供標準化服務；

3、掌握現(xiàn)場主動服務營銷的標準流程與方法，提升主動營銷能力

4、掌握客戶抱怨與投訴處理，個性化服務的流程、方法、技巧；

5、掌握現(xiàn)場管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培訓對象：支行行長、營業(yè)經(jīng)理、大堂經(jīng)理及骨干員工等

培訓課時：精品版2天、濃縮版1天(均可根據(jù)客戶需求調(diào)整)

課程概要：

第一章：現(xiàn)代商業(yè)銀行服務營銷概念

1、現(xiàn)代商業(yè)銀行服務營銷理念

2、創(chuàng)新服務營銷給銀行帶來的回報

3、什么是服務營銷?

4、服務營銷的特性

5、服務對促進銷售的意義—循環(huán)圈

6、服務與銷售如何完美結(jié)合7、服務中銷售的關(guān)鍵點

第二章：服務中銷售的前提：駕御客戶心理

1、客戶溝通風格的迎合2、客戶情緒分析

3、客戶偏好分析

4、客戶5大期望值的判斷與超越

第三章：有效平衡服務與銷售的雙重角色

1、服務角色與銷售角色的沖突

2、如何防止過度銷售

3、如何防止過度服務

第四章：服務流程中四個階段的把握

1、接待---服務形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判斷

3、幫助---提供解決方案及超越期望

4、留住---制造差異化及后續(xù)維護

第五章：如何提升重復購買率及客戶忠誠度

1、檢查結(jié)果

2、服務后期的回訪

3、榜樣客戶的宣傳

4、推動客戶間的推薦

第六章：營造客戶印象深刻的銀行體驗

1、銀行服務的目標在于塑造客戶忠誠

2、客戶忠誠來自客戶的滿意體驗

3、客戶滿意與客戶期望

4、三個標準贏得客戶滿意

第七章：網(wǎng)點各崗位在服務中的主要定位

1、網(wǎng)點各崗位職責

2、網(wǎng)點主任的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

3、大堂經(jīng)理的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

4、個人客戶經(jīng)理的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

5、個人理財經(jīng)理的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

6、封閉式柜臺柜員的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

7、開放式柜臺柜員的現(xiàn)場管理角色與崗位職責

第八章：八大服務流程、步驟和標準

1、為什么要建立標準服務流程？

案例1：麥當勞的服務流程

案例2：豐田汽車的服務七步法

2、服務流程標準化的目的3、銀行服務的八大核心流程

4、八大流程的邏輯關(guān)系

5、開門迎客流程、步驟及標準

流程圖說明

開門迎客場景情景化應答標準

模擬訓練

6、業(yè)務接待流程、步驟及標準

流程圖說明

業(yè)務接待場景情景化應答標準

模擬訓練

7、客戶分流流程、步驟、標準

客戶分流流程

客戶一次分流流程

客戶二次分流流程

客戶分流流程圖說明

客戶分流場景情景化應答標準

外分流

模擬訓練

8、客戶教育流程、步驟、標準

客戶教育流程圖說明

客戶教育場景情景化應答標準

模擬訓練

9、產(chǎn)品營銷流程、步驟、標準

產(chǎn)品營銷流程圖說明

產(chǎn)品營銷場景情景化應答標準

產(chǎn)品營銷操作方式

模擬訓練

10、投訴處理流程、步驟、標準

投訴處理流程

投訴處理流程圖說明

投訴處理場景情景化應答標準

模擬訓練

11、挽留客戶流程、步驟、標準

挽留客戶流程

挽留客戶流程圖說明

挽留客戶場景情景化應答標準

案例分析：一名顧客手持假鈔，在營業(yè)廳大吵大嚷------

第九章：網(wǎng)點現(xiàn)場管理藝術(shù)與督導1、6S管理的概念

2、銀行6S管理中存在的主要問題

3、網(wǎng)點6S實施關(guān)鍵

4、網(wǎng)點6S實施案例分享

第十章：團隊管理者如何建設高績效的團隊

1、什么是團隊，鑒別群體、偽團隊和出色團隊

2、團隊各階段的特點與風格

3、高績效團隊的9點要素

4、如何組建一個高績效的團隊的六步地圖與技巧

5、案例：某商業(yè)銀行團隊建設綱領(lǐng)

6、案例：某卓越團隊經(jīng)驗分享，研討激蕩新方法

第二篇：流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

摘要：流程銀行作為國際先進商業(yè)銀行組織管理的主流模式，核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化的經(jīng)營管理。本文對流程銀行及其特點、國內(nèi)流程銀行實踐情況進行綜述。并以天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行的具體實踐為例，對流程銀行與商業(yè)銀行流程再造進行探討，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：流程銀行；事業(yè)部制：風險管理

針對長期困擾國內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)的合規(guī)失效問題，時任中國銀監(jiān)會主席劉明康在2005年上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上。談到合規(guī)機制建設問題時，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應努力改革組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎上建立合規(guī)風險管理機制。此后。構(gòu)建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國內(nèi)商業(yè)銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點

“流程銀行”實質(zhì)上是西方國家商業(yè)銀行從上世紀70年代開始探索，經(jīng)過20多年形成的“以客戶為中心、以市場為導向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經(jīng)營與管理。通俗地講，流程銀行合規(guī)經(jīng)營、就是按流程辦事的銀行。與之對應的“部門銀行”則是傳統(tǒng)的“總行——分行——支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務經(jīng)營中更多地強調(diào)管理部門而不是服務客戶。由于管理層級較多，“部

門銀行”容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營、道德風險等問題。歸納起來，流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點： 一是突出以客戶為中心的經(jīng)營理念。流程銀行突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，強調(diào)前臺業(yè)務部門根據(jù)不同的客戶群體設置，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷，針對不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個客戶在全行所有分支機構(gòu)都能享受到相同標準的服務。流程銀行強調(diào)前后臺分離，前臺業(yè)務部門的設置處在全行各部門的核心位置，中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶：強調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。通過這種關(guān)系保證前臺更好地對外營銷，同時提高內(nèi)部部門之間的服務質(zhì)量和效率。

二是突出以利潤為中心的集約化經(jīng)營理念。流程銀行推行管理會計體系，對各業(yè)務板塊和產(chǎn)品甚至個人進行成本核算、盈利分析和業(yè)績評價。為經(jīng)營管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營成本控制的能力。管理會計體系通過對經(jīng)營目標的制訂、經(jīng)營方案的決策、計劃預算的編制、預算的執(zhí)行情況記錄、差異的對比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經(jīng)營管理過程，并使業(yè)績的評價比較客觀和公正，能比較好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。流程銀行對后臺業(yè)務進行集中處理。總行通過計算機系統(tǒng)，將全行范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務處理等后臺工作集中進行。并建立全行集中的后臺處理中心由專業(yè)人員集中處理，由此大大提高業(yè)務運作的效

率，同時也強化了對操作風險的控制。

三是突出風險管理理念。流程銀行不但前臺業(yè)務板塊實行專業(yè)化和標準化管理，風險、財務、人事、后勤等中后臺的組織架構(gòu)也相應實行專業(yè)化和標準化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構(gòu)，強調(diào)全面控制風險。通過風險委員會、風險部門和研究部門，監(jiān)測和分析各類風險，確定經(jīng)濟周期風險、國家風險、地區(qū)風險和行業(yè)風險的控制目標并使之量化，實行組合和限額控制。在技術(shù)方法上，依托計算機系統(tǒng)技術(shù)，對業(yè)務及時監(jiān)控、對資金進行統(tǒng)一運作、對成本效益狀況及時分析。強調(diào)風險控制的集中性、獨立性和及時性，強調(diào)責權(quán)利的統(tǒng)一，由此大大提高風險管理水平。

二、國內(nèi)打造流程銀行實踐

國內(nèi)商業(yè)銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進行流程再造的嘗試。歸納起來，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業(yè)部改革，實行垂直化管理。多數(shù)商業(yè)銀行避開對傳統(tǒng)業(yè)務部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據(jù)、資金業(yè)務、私人銀行等新興業(yè)務為突破口，進行事業(yè)部制改革。例如工商銀行票據(jù)、信用卡、私人銀行等業(yè)務部門，建設銀行信用卡中心，中國銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業(yè)務板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業(yè)銀行資金營運中心等都是采用事業(yè)部制的形式，按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元，促使這些新興業(yè)務獲得快速發(fā)展。2007年民生銀行在國內(nèi)同業(yè)中率先實行全行

事業(yè)部制改革，從總行人手，組建全國性行業(yè)事業(yè)部和業(yè)務事業(yè)部，并取得積極成效。

二是精簡管理層級，實行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)貼近市場、快速應變、增強戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。全國性商業(yè)銀行主要是實行二級分行對城區(qū)各分支機構(gòu)和網(wǎng)點的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區(qū)管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場，實現(xiàn)垂直化管理。

三是前中后臺分離，實行集中化管理。集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務處理實行后臺流水線作業(yè)。加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業(yè)化的運作管理。同時，建立系統(tǒng)的獨立的風險管理部門和內(nèi)部審計部門，對風險控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺，構(gòu)建差異化流程。流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)進行精簡，尤其是信貸審批、業(yè)務操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責制度。比如，對零售業(yè)務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業(yè)和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等。

三、天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行對流程銀行的探索

天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行(以下簡稱“濱海農(nóng)商行”)是在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、大港農(nóng)村合作銀行和漢沽農(nóng)信聯(lián)社改制重組的基礎上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初。濱海農(nóng)商行就引入“大總行——小支行”、“小管理——大經(jīng)營”的理念，按照流程銀行的標準打造專業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風控、管理會計、資產(chǎn)營銷(事業(yè)部)和負債營銷(分支機構(gòu))五個系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構(gòu)，從三方面著手進行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業(yè)部營銷機制

新的組織架構(gòu)下，濱海農(nóng)商行致力于推行前臺營銷業(yè)務的事業(yè)部制改革。取消分行設置，以事業(yè)部作為利潤中心負責全行資產(chǎn)營銷業(yè)務。由于業(yè)務既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務的

快速增長，逐漸由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務類別劃分，這兩年轉(zhuǎn)向按行業(yè)、按產(chǎn)品劃分，逐步向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。三年多來濱海農(nóng)商行逐步組建了公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、信用工程事業(yè)部、個人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務中心、區(qū)縣經(jīng)濟發(fā)展事業(yè)部、港口經(jīng)濟發(fā)展事業(yè)部、國際業(yè)務部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、投資銀行部，同是正在籌建東部發(fā)展事業(yè)部、票據(jù)業(yè)務部。(二)推行資金轉(zhuǎn)移定價機制

事業(yè)部制下，濱海農(nóng)商行實行財務集中管理，并嘗試建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制，以加強成本控制和監(jiān)督。三年多來，濱海農(nóng)商行逐步建立由財務會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統(tǒng)，探索提高資本運營效率和提高經(jīng)營的預見性，并以績效考核指標體系和考核制度的建立與完善作為切入點。逐步建立資金轉(zhuǎn)移定價機制的基本框架，通過成本核算制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，對全行資金進行有效配置，引導全行“一盤棋”去落實董事會制定的戰(zhàn)略目標。

濱海農(nóng)商行行務會下設專門的價格指導委員會，由資金定價部根據(jù)內(nèi)、外部各種因素的變化。分析價格走向并進行成本計算。對產(chǎn)品價格、經(jīng)營管理費用率、貢獻率、資本回報率以及資金池基準價格等提出調(diào)整意見，上報價格指導委員會。價格指導委員會則定期召開會議并公布價格指導意見，由經(jīng)營班子布置到業(yè)務口實施，使資金高效地運轉(zhuǎn)。目前濱海農(nóng)商行資金定價系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套能夠互相聯(lián)動的表格模板，將存貸款規(guī)模、目標利潤、費用率等數(shù)據(jù)輸入該模板，并對全行歷史數(shù)據(jù)、實際情況以及預測情況進行綜合考量后，可以得出加權(quán)平均的貸款出口價格，轉(zhuǎn)移定價的測算在一定程度上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)預期的目標。另一方面。財務系統(tǒng)能夠統(tǒng)計各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，統(tǒng)計全行員工存、貸款時點余額和日均余額，從而建立并實施以業(yè)務量為主，個人工作質(zhì)量、單位業(yè)績相結(jié)合的薪酬考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競爭。充分調(diào)動全員積極性。

(三)推行全面風險管理機制

濱海農(nóng)商行從成立以來就強調(diào)全面風險管理理念，董事會設有風險管理委員會，高管層設有首席風險官。并在經(jīng)營層逐步建立由風險管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風控系統(tǒng)，通過制定內(nèi)部控制和風險管理的政策、標準和要求，以及風險信息收集、分析和報告制度，實現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場監(jiān)測為主的專業(yè)化風險管理，確立了涵蓋信用風險、市場風險、操作風險等主要風險的全面風險管理制度框架。

按照前中后臺分離、各業(yè)務線平行監(jiān)督的原則，濱海農(nóng)商行以“機構(gòu)扁平化、操作流程化”為目標，實行信貸營銷、審批、審計三條線相互監(jiān)督的信貸管理機制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環(huán)節(jié)的全面風險管理理念及專業(yè)化管理擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評審的概念，垂直的風險管理體系與專業(yè)化的審批流程則有效控制和化解了信貸風險和道德風險。

從初創(chuàng)至今，濱海農(nóng)商行已初具流程銀行的雛形，事業(yè)部營銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業(yè)部、支行三者的職責分工已逐步明確。與原來的總分行模式比較，濱海農(nóng)商行以客戶為中心的經(jīng)營理念已深入人心，事業(yè)部制的優(yōu)越性也逐步體現(xiàn)出來。三年多來。濱海農(nóng)商行資本狀況不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。2010年末，濱海農(nóng)商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業(yè)中處于先進水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國農(nóng)村商業(yè)銀行平均水平0.93個百分點：

撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個百分點，抗風險能力不斷提高。目前，濱海農(nóng)商行正按照持續(xù)優(yōu)化原則，借力外部咨詢機構(gòu)，進一步梳理和完善業(yè)務與管理流程項目以及相應的運行機制。

四、對進一步探索流程銀行模式的建議

一是堅持不懈，深化事業(yè)部制改革。事業(yè)部的優(yōu)勢在于專業(yè)化。未來發(fā)展中，濱海農(nóng)商行需要進一步優(yōu)化組織架構(gòu)，進一步細化各事業(yè)部職責和專業(yè)化分工，進一步理順事業(yè)部和支行的關(guān)系，理順事業(yè)部和中后臺管理部門的關(guān)系，厘清各事業(yè)部資產(chǎn)營銷的責權(quán)利關(guān)系、事業(yè)部之間的適度競爭與協(xié)作關(guān)系，有效整合事業(yè)部資源，使事業(yè)部的組建與經(jīng)營按行業(yè)、按產(chǎn)品進行專業(yè)化設置，切實提升專業(yè)化經(jīng)營管理水平。

二是循序漸進。深入推進流程再造。商業(yè)銀行流程再造是一項長期的系統(tǒng)工程，對于農(nóng)村商業(yè)銀行，尤其是新改制的中小農(nóng)村商業(yè)銀行來說，更是要穩(wěn)步推進，不能追求一步到位。必須堅持有所為有所不為，根據(jù)實際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗，逐步提高對流程銀行的認識。在此基礎上，以信息科技為支撐。對流程和崗責進行固化，建立數(shù)字化、規(guī)范化的流程崗責文件體系，健全流程銀行體系，從而實現(xiàn)持續(xù)、健康、長遠發(fā)展。

第三篇：矩陣管理推動營銷管理流程再造

矩陣管理推動營銷管理流程再造

--運城中支分層經(jīng)營、分類管理工作實施報告

耿 康 榮

面對金融保險市場監(jiān)管環(huán)境的新形勢、新變化，太平洋壽險運城中支個險條線緊緊圍繞總公司“以客戶需求為導向”的經(jīng)營戰(zhàn)略，深入落實“兩個聚焦”和“兩個圍繞”，聚焦城區(qū)突破，堅持“雙輪”驅(qū)動，穩(wěn)步推進個險各項工作的順利開展。認真貫徹邰總提出的“分類管理，分層經(jīng)營”的工作要求，積極實踐“基礎治本、專業(yè)制勝、創(chuàng)新致遠”的工作方略。為切實保障分層經(jīng)營、分類管理在五六聯(lián)動工作中結(jié)出碩果，現(xiàn)將工作匯報如下：

一、統(tǒng)一思想，提高認識。

結(jié)合分公司分層經(jīng)營分類管理專項工作會議精神，組織內(nèi)外勤認真學習關(guān)于分層經(jīng)營，分類管理的指導意見，領(lǐng)會太原中支的先進經(jīng)驗，結(jié)合實際，制定實施方案。會上，大家普遍認為，分層經(jīng)營，分類管理的工作開展，對當下我司的管理工作具有重要的現(xiàn)實意義。五六聯(lián)動一切工作圍繞分公司、中支公司的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃展開，借鑒兄弟公司的成功經(jīng)驗，為我所用，分層經(jīng)營，分類管理是我司營銷管理發(fā)展到現(xiàn)階段的必然需求和工作要求。以分公司的分層經(jīng)營，分類管理工作推進為契機，認真分析運城中支公司的現(xiàn)狀，大力推動四級機構(gòu)個險隊伍分層經(jīng)營、分類管理工作是我們的必然選擇。

二、組織保障，工作有力。

認識統(tǒng)一后，為保證工作順利實施，運城中支成立分層經(jīng)營、分類管理工作領(lǐng)導組和專項工作執(zhí)行組，作為一把手工程項目，分管總的第一責任工程項目。工作領(lǐng)導組組長是宋文光總經(jīng)理，副組長是分管總王衛(wèi)平和個險部經(jīng)理孟青云。專項工作執(zhí)行組組長是副總經(jīng)理王衛(wèi)平，副組長是個險部經(jīng)理孟青云，專項工作組執(zhí)行委員有：耿康榮，李曉云，李楊，張榮波、解艷君。對所轄區(qū)域進行區(qū)隔劃分，實行領(lǐng)導劃片督導追蹤管理，專項工作組進行項目條線追蹤，縱橫結(jié)合，兩個組織一周一互動，實施、監(jiān)督、反饋、改進，建立信息互通系統(tǒng)，保障項目的上傳下達，完善改進，提升創(chuàng)新，快速推進。

（詳見附件1）

三、推進步驟及達成路徑

1.工作安排：通過矩陣管理分析，結(jié)合五六聯(lián)動工作目標，要求模式化早會、周單元經(jīng)營及力推“紅色星期一”等基礎管理動作常抓不懈。以五六聯(lián)動競賽、司慶十年重大營銷事件為牽引，通過改善差勤，推動分層經(jīng)營、分類管理工作的全面鋪開。實施物質(zhì)獎勵和榮譽獎勵相結(jié)合，解讀推動分公司五六聯(lián)動配套方案，找到專項工作的聚焦點，突破點，聚焦人力增長，聚焦限售資格，解析五六聯(lián)動方案中的冰箱、足浴盆、機器人及各項旅游獎勵亮點，營造、炒作營銷氛圍。

2.推動階段：

第一階段，確認經(jīng)營目標，進行經(jīng)營層級分解、確定相對應責任人，提出相關(guān)考核指標，分層責任到人，反復宣講、反復要求，達成共識、產(chǎn)生共鳴。時間4月25日至5月10日。

第二階段，樹立標桿，追蹤落實。視頻會和現(xiàn)場會相結(jié)合，內(nèi)勤和外勤相結(jié)合，五六聯(lián)動和司慶十年相結(jié)合。通過矩陣管理把握關(guān)鍵點，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)階段或某個項目方面的標桿，使得學有榜樣，做有楷模。時間為5月10日至5月25日。

第三階段，流程貫通，強勢推動，實現(xiàn)共振，確保達成。時間為5月26日至6月30日。

3.理論聯(lián)系實際，不走過場，不走形式，立足當下，著眼未來。各四級機構(gòu)上報分層經(jīng)營、分類管理工作開展情況，中支個險分三個督導組現(xiàn)場督導落實，用數(shù)據(jù)說話，關(guān)注細節(jié)，落實到位。

四、運城中支的專項工作原則及實施辦法

以業(yè)務隊伍職級進行分層，以各項達成指標進行分類，機構(gòu)經(jīng)理為主要負責人，中支個險分片督導，通過有效的過程管理，實現(xiàn)目標的達成。

1、隊伍按見習及新人、正式人力、專務、室主任及準主任、業(yè)務部經(jīng)理分為五個層級，確定工作指標和追蹤點進行分層追蹤。

2、以機構(gòu)晉級達標、立強扶弱項目為抓手，以基本法推動、“13481”工程達標，五六聯(lián)動方案帶動準主任、主任、經(jīng)理做大做強團隊，進行職涯規(guī)劃及目標達成的過程追蹤；

3、以銜接訓練體系的建立為依托，建立人員舉績、留存的培育體系，以產(chǎn)說會、創(chuàng)說會運作為支持，實現(xiàn)目標的有效達成；

4、以活動量管理為經(jīng)營要求,各機構(gòu)組訓主抓差勤，各機構(gòu)經(jīng)理主抓舉績，將業(yè)務人員的活動量管理進行過程追蹤與管控。

五、分層經(jīng)營、分類管理具體追蹤指標

1、新人、見習業(yè)務員層級，由組訓牽頭，營業(yè)室主任、推薦人主要負責底薪、轉(zhuǎn)正挨個落實，達成五六聯(lián)動方案及司慶十年方案追蹤。

2、正式業(yè)務員層級，由業(yè)務經(jīng)理牽頭，營業(yè)室主任推動750C健康人力指標、增員及專項方案的追蹤。

3、專務層級，由機構(gòu)經(jīng)理牽頭，營業(yè)室主任推動1800C績優(yōu)指標，績優(yōu)福利保障計劃為牽引，榜樣先行，標桿帶動。

4、業(yè)務主任層級，孟青云經(jīng)理指導業(yè)務經(jīng)理實施主任月初開單月末達成2250C，室舉績率70%

5、業(yè)務經(jīng)理層級，個險督導室追蹤，機構(gòu)經(jīng)理落實月初2250C月末9000C，部舉績率65%，實現(xiàn)13481中的481指標，樂PAD資格的取得。

（詳見附件2）

以四級機構(gòu)為主導，以復式督導為驅(qū)動，以劃片管控為抓手，以達成指標為追蹤點，實現(xiàn)矩陣管理推動營銷管理流程再造。

2012

附件1：運城中支個險部人員配置明細附件2：運城中支分層經(jīng)營，分類管理追蹤明細

太平洋壽險運城中支個險部 年5月12日

第四篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點，而網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造則是業(yè)務流程再造的基礎和核心。近年來，我國商業(yè)銀行都將業(yè)務流程再造作為流程銀行建設的重點內(nèi)容，在管理集約化和服務水平方面也得到了一定的提升。但與國際先進銀行相比，我國商業(yè)銀行在業(yè)務布局、業(yè)務處理效率、網(wǎng)點功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點業(yè)務流程，提升網(wǎng)點運營效率，進而提升網(wǎng)點綜合競爭力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務管理理論，對商業(yè)銀行網(wǎng)點核算業(yè)務流程的現(xiàn)狀進行了深入的分析，提出了網(wǎng)點核算業(yè)務流程改革的設想和具體方案，以供同行探討。

一、當前網(wǎng)點核算業(yè)務流程存在的問題

目前，我國的商業(yè)銀行在網(wǎng)點流程的設計理念、執(zhí)行以及在此基礎上設計的考核指標等方面存在很大的改進空間，如網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設計未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務的前后臺處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個性化的業(yè)務處理和服務流程等。突出表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）業(yè)務處理布局欠合理，處理效率不高

我國商業(yè)銀行業(yè)務主要分散在網(wǎng)點處理，網(wǎng)點是業(yè)務核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業(yè)務集中處理機構(gòu)，實施業(yè)務集中處理。但業(yè)務集中處理機構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務、代理業(yè)務等幾項傳統(tǒng)業(yè)務，處理能力有限。網(wǎng)點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業(yè)銀行一級分行為例，網(wǎng)點柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務集中處理的后臺人員數(shù)量僅占全部運行人員比率的2.7％。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點主要處理零售銀行業(yè)務的現(xiàn)鈔業(yè)務，其他業(yè)務已經(jīng)集中于業(yè)務處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進行業(yè)務集中處理。

（二）網(wǎng)點業(yè)務流程繁瑣，網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮

由于我國商業(yè)銀行業(yè)務的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導致客戶排隊現(xiàn)象嚴重，影響了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點核算業(yè)務操作風險點多面廣，網(wǎng)點風險管理不科學

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務集中處理的模式，業(yè)務流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的總體思路

根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造應著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設的目標方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢，以追求業(yè)務運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統(tǒng)一設計和提升服務能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務支持平臺為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務、業(yè)務分離為切入點，實現(xiàn)業(yè)務集中處理，風險集中控制、業(yè)務布局優(yōu)化，促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則，在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎上，全面梳理各類業(yè)務的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務界限，形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業(yè)務科學分工和分設。通過完善自助服務終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務需求的服務渠道。

2.在滿足客戶即時服務的基礎上，最大限度地進行業(yè)務分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務、特殊業(yè)務、可進行批量處理的業(yè)務逐步納入業(yè)務處理中心，實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。

3.在業(yè)務分離的同時，實施分層服務，使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務、中小企業(yè)服務和現(xiàn)鈔服務為主的平臺，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。

1.統(tǒng)一設計原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是商業(yè)銀行業(yè)務流程的起點，網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的好壞決定了整個業(yè)務流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，亦是對業(yè)務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業(yè)務資源進行有效配置的過程，應以客戶和市場需求為起點，進行統(tǒng)一設計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務流程，并在網(wǎng)點核算業(yè)務運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網(wǎng)點核算業(yè)務流程的精簡和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點核算業(yè)務流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點核算業(yè)務流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務布局，降低網(wǎng)點核算業(yè)務處理的復雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并，縮短網(wǎng)點核算業(yè)務處理時間、提升網(wǎng)點服務質(zhì)量，從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風險控制并重原則。通過流程設計實現(xiàn)對業(yè)務的處理和風險的控制，都是有成本的。多種流程設計方案中，不管業(yè)務流程的控制有多么復雜，如果風險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應優(yōu)先采用業(yè)務處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務流程。

（三）業(yè)務流程

網(wǎng)點核算業(yè)務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā)，按照業(yè)務操作環(huán)節(jié)進行分解，在考慮風險因素的情況下，將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。

在客戶響應速度提高的情況下，若操作風險控制能力提高或不變，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計；在客戶響應速度不變的情況下，若操作風險控制能力提高，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設計。

在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下，若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務流程優(yōu)化帶來的效益，可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設計。

對某類網(wǎng)點核算業(yè)務受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應的速度或?qū)蛻繇憫俣认陆档诳蛻羧萑谭秶鷥?nèi)的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務受理環(huán)節(jié)進行集中處理。

網(wǎng)點核算業(yè)務流程的再造設計見本頁圖示。

三、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的方案設計

網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：

—提高業(yè)務處理速度，減少等待時間。

—簡化業(yè)務處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想?！跇I(yè)務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。

—提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結(jié)算服務和業(yè)務咨詢服務?！y行網(wǎng)點內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計不科學、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務的期望值，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設計的客戶分層服務；二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務所設計的網(wǎng)點柜面服務。

(一）客戶分層服務

有價值的金融產(chǎn)品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務，而是希望通過銀行的專業(yè)服務真正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確保快速準確地響應客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務，與合適的客戶建立合適的業(yè)務關(guān)系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。

銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點渠道成本設為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點渠道應該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務。40％-60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務關(guān)系。

因此，進行客戶分層服務設計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經(jīng)營管理思路，通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理。左圖表述的服務渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務渠道的策略，使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中心的多種服務渠道，強調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務。而對于普通客戶，則提供以自助服務為主的服務渠道，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。

（二）網(wǎng)點柜面服務

網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務作為核心目標，并讓網(wǎng)點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設計應以業(yè)務受理為主，將大量的非實時業(yè)務處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點，進行后臺集中處理；重新設計網(wǎng)點功能分區(qū)；精簡業(yè)務處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務處理授權(quán)機制，分流網(wǎng)點核算業(yè)務，提高業(yè)務處理效率。

1.改變網(wǎng)點核算業(yè)務受理方式。商業(yè)銀行應根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎上，按照營業(yè)網(wǎng)點面對的服務客戶群體、開辦的業(yè)務種類、營業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設置不同標準的服務區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務需求提供對應的優(yōu)質(zhì)服務，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務處理模式。梳理網(wǎng)點核算業(yè)務受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務的電子化實現(xiàn)方式，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實現(xiàn)業(yè)務分離、網(wǎng)點受理、集中處理打下堅實的基礎。在產(chǎn)品層面，應首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設計要首先考慮到業(yè)務分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚?、電子化直通處理的業(yè)務，不宜再由網(wǎng)點分散落地處理。2.實現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設計的目標應是“精簡交易，精簡要素，簡化業(yè)務處理手續(xù)”。首先應梳理整合系統(tǒng)交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部內(nèi)部憑證均實現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術(shù)。同時，應加快核算要素整合，實現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機制。授權(quán)機制改革的目標應是既能提高效率，又可集中控制風險?？煽紤]利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務的遠程集中授權(quán)系統(tǒng)，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠程授權(quán)，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業(yè)務授權(quán)進行集中處理，達到集中控制操作風險的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設計原因而產(chǎn)生的業(yè)務管理負擔。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識別的介質(zhì)，通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。

第五篇：商業(yè)銀行服務營銷戰(zhàn)略透析

商業(yè)銀行服務營銷戰(zhàn)略透析

公文易文秘資源網(wǎng)2008-12-27 7:54:27

摘要：美國次貸危機波及全球金融體系，金融產(chǎn)品及金融衍生產(chǎn)品的受信度受到質(zhì)疑，我國的商業(yè)銀行受此沖擊強度較小，很大程度上取決于銀行戰(zhàn)略眼光和營銷運作的成功。本文從營銷戰(zhàn)略的角度，結(jié)合中國銀行服務營銷的運行狀況，對中國銀行發(fā)展走勢及營銷戰(zhàn)略進行深度透析。

關(guān)鍵詞：營銷策略；金融危機；營銷創(chuàng)新

一、商業(yè)銀行服務營銷成長路徑

“市場營銷”本身是一種管理行為，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著舉足輕重的作用。特別是在我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，高度集中的計劃經(jīng)濟，統(tǒng)購統(tǒng)銷的經(jīng)營模式已被打破，市場機制已經(jīng)在各個經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)生作用，同行業(yè)間的競爭日趨激烈，作為國有專業(yè)銀行的中國銀行也同樣面臨著這種沖擊?？v觀改革開放30年，通過對金融業(yè)的大力改革，我國金融業(yè)已經(jīng)取得很大的成就。特別是中國銀行以改革開放為契機，樹立現(xiàn)代市場營銷觀念，面對不斷變化的金融市場，正確分析金融大環(huán)境和自覺營造市場營銷小環(huán)境，在競爭中求生存，在生存中求發(fā)展，不斷壯大自身實力，拓展市場。

銀行市場營銷觀念的核心，是以金融市場需求為出發(fā)點，開發(fā)、設計、經(jīng)營金融產(chǎn)品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融產(chǎn)品、金融工具以及新型金融服務項目，以滿足廣大客戶的需要，最終獲取銀行的長期利潤。因此，銀行市場營銷就是通過創(chuàng)造金融產(chǎn)品與服務，并與客戶進行需求與獲利的交換，以滿足需要的過程，它對銀行整體業(yè)務的發(fā)展壯大有著不可忽視的作用。以美國為代表的西方商業(yè)銀行成功經(jīng)驗足以證明這一點。中國銀行要在不斷變化、競爭激烈的金融市場中立于不敗之地，必須樹立市場營銷觀念，采取營銷手段，以市場要求、客

戶需要為中心來開展經(jīng)營活動。

二、中國銀行服務營銷主體檢視

中國銀行原為國家外匯外貿(mào)專業(yè)銀行，長期獨自經(jīng)營國家外匯資金和外貿(mào)企業(yè)資本、外幣存貸款業(yè)務，以其特有的功能從事國際金融活動，全稱中國銀行股份有限公司，總行在北京。是中國四大國有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第二。

中國銀行主營商業(yè)銀行業(yè)務，包括公司、個人金融，資金業(yè)務和金融機構(gòu)業(yè)務等業(yè)務。公司業(yè)務以信貸產(chǎn)品為基礎，致力于為客戶提供個性化、創(chuàng)新的金融服務和融資、財務解決方案。個人金融業(yè)務主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費信貸和銀行卡在內(nèi)的服務。資金業(yè)務包括本外幣保值、資金管理、債務保值、境內(nèi)外融資等資金運營和管理服務。而金融機構(gòu)業(yè)務則是為全球其他銀行、證券公司和保險公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務。

中國銀行在改革開放30年以來，從沖破計劃經(jīng)濟時代的統(tǒng)購統(tǒng)銷模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了市場機制為主導的營銷模式。通過除了在金融業(yè)大環(huán)境下的改革以外，中行在內(nèi)部小環(huán)境下做出的改革也取得了很大的成就和創(chuàng)新。下面舉出中行在新世紀新環(huán)境下做出的一大成功營銷案例：

中國銀行實施“奧運營銷”戰(zhàn)略的成功運營

2004年7月14日，中國銀行通過激烈競爭，與北京奧組委正式簽約成為2008北京奧運銀行唯一合作伙伴。中國銀行以“奧運創(chuàng)造價值”為核心理念，以“奧運精神與企業(yè)文化建設互動，以奧運促發(fā)展，以發(fā)展促奧運；服務奧運，蓄勢待發(fā)”為營銷戰(zhàn)略，提前開始了奧運征途。中國銀行從他成為奧運合作伙伴第一天起就開始了奧運營銷，制定了奧運營銷戰(zhàn)略和營銷計劃，確立了各階段營銷主題，獲得了“2005中國企業(yè)營銷創(chuàng)新獎”(中央電視臺和《銷售與市場》雜志共同舉辦)。根據(jù)中國銀行主管奧運的副行長華慶山對他們的奧運營銷戰(zhàn)略的披露，我們了解到，“以奧運促發(fā)展，以發(fā)展助奧運”，是中國銀行參與奧運的目標，也是中國

銀行奧運營銷戰(zhàn)略的核心。其內(nèi)涵就是希望充分利用奧運平臺，建立中國銀行的差異化競爭力，通過品牌形象、產(chǎn)品、業(yè)務以及服務等各個方面與奧運會充分結(jié)合和互動。華慶山介紹，中國銀行的奧運營銷工作將充分利用奧運市場開發(fā)排他原則及合作伙伴享有的奧運營銷權(quán)益，充分整合已有的營銷資源，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶營銷、市場推廣、媒體宣傳，奧運主題贊助、現(xiàn)場展示等，不斷演繹精彩的奧運新篇章。通過奧運會這個特殊的全球平臺，實現(xiàn)奧林匹克和中國銀行的互動提升和雙贏。通過中行實施的“奧運營銷”戰(zhàn)略，其成果主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，品牌形象得到進一步提升。借助奧運品牌，提升中國銀行品牌形象和品牌價值，是中國銀行實施“奧運營銷戰(zhàn)略”的首要任務。

第二，企業(yè)文化得到進一步加強。奧運精神與企業(yè)文化建設互動是中國銀行實施奧運營銷戰(zhàn)略的又一重要任務。

第三，奧運產(chǎn)品得到進一步開發(fā)。奧運產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新是中國銀行服務奧運、創(chuàng)造價值的重要手段。

第四，奧運市場得到進一步拓展。中國銀行在以創(chuàng)新奧運產(chǎn)品為主導途徑開發(fā)市場的基礎上，還通過實施奧運特許計劃、奧運票務計劃，以及和奧運合作伙伴間的合作，進一步拓展了奧運市場。

三、中國銀行營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略

“美國正陷于‘百年一遇’的金融危機當中，這場危機引發(fā)經(jīng)濟衰退的可能性正在增大?！贬槍θ缥烈咭粯诱谌蚵拥慕鹑谖C，美聯(lián)儲前主席艾倫格林斯潘發(fā)出這樣的感嘆。毫無疑問，在這場金融危機當中，美國銀行業(yè)首當其沖。然而，“金融魔咒”對中國銀行業(yè)的影響也不容小視?！爸苯佑绊戄^小，但間接影響具有一定不確定性”、“近期影響不大，中長期影響深遠”。從美國次貸危機對國內(nèi)金融機構(gòu)的影響來看，目前受到美國次貸危機影響較大的國內(nèi)上市銀行主要包括中國

銀行、工商銀行、建設銀行、中信銀行等，所受影響主要體現(xiàn)在這些金融機構(gòu)持有的美國住房抵押貸款債券、Alt-A住房貸款支持債券、次級住房貸款支持債券、結(jié)構(gòu)化投資工具以及雷曼等公司債券及相關(guān)貸款上，目前上市銀行持有上述次貸危機相關(guān)資產(chǎn)約400億美元左右。據(jù)悉，截至2008年6月末，目前中國銀行披露持有的次按債券、Alt-A住房貸款抵押債券、Non-Agency住房貸款抵押債券、“兩房”發(fā)行及擔保債券、雷曼債券及貸款等合計已經(jīng)達到233.50億美元(折合人民幣1594.24億元)。

那么，加強和改善并創(chuàng)新中行的營銷戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。結(jié)合國際國內(nèi)的金融環(huán)境，從自身的實際情況出發(fā)，中國銀行至少應采取以下市場營銷戰(zhàn)略，促進業(yè)務的發(fā)展。是強化金融調(diào)研功能，充分發(fā)揮金融研究所和計劃部門的綜合研究職能作用，適時提出、制定業(yè)務發(fā)展目標，確定營銷策略，制訂可行性行動方案，并組織實施。是加強轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，改變“大門打開，客戶自來”和被動服務的思想觀念與做法，深入市場調(diào)查，建立良好的客戶關(guān)系，在鞏固老客戶的基礎上。發(fā)展新客戶。采取一系列行之有效的方法，使客戶與銀行保持持久的密切合作關(guān)系。如配置大堂經(jīng)理，增設導向服務等，及時解決客戶在辦理柜臺業(yè)務時遇到的問題，設置顧客投訴中心，及時解決客戶遇到的問題。是根據(jù)中國銀行外匯貸款業(yè)務量大，國際結(jié)算業(yè)務專業(yè)化程度高的特點。將貸款業(yè)務與當今世界金融市場聯(lián)系起來，盡最大的能力減少風險，把金融危機帶來的損失降到最低點。是在金融監(jiān)管許可的情況下，根據(jù)客戶和市場需求的不斷變化，努力開發(fā)新的業(yè)務品種，領(lǐng)導金融市場新潮流。是加強員工素質(zhì)的培訓，充分發(fā)揮海外培訓基地的優(yōu)勢，使員工直接學習和接受西方商業(yè)銀行的先進管理經(jīng)驗，盡快培養(yǎng)一批業(yè)務全面、思維敏捷、創(chuàng)新意識

強、工作作風務實、管理水平高的綜合型人才。是充分發(fā)揮中國銀行電腦設備先進、電腦人才濟濟、網(wǎng)絡化程度高的優(yōu)勢，率先推出“網(wǎng)上銀行’，也即利用“Internet”(國際網(wǎng)絡)，發(fā)展一批極有潛力的客戶，促使客戶與銀行的業(yè)務往來更加密切。隨著電腦的普及和國際網(wǎng)絡費用的下降，“Internet”已經(jīng)廣泛應用，銀行業(yè)，網(wǎng)絡營銷時代的突圍。是加大廣告、促銷、宣傳力度，創(chuàng)出自己的聲譽，形成自己的風格，目前國內(nèi)銀行的廣告多以宣傳實力和業(yè)務范圍為主，主要借助于報紙和電視。如中行上海分行利用新聞和公共關(guān)系。是選準目標客戶，做好定位工作。銀行開展市場營銷的難度很大，因為金融創(chuàng)新本身受諸多因素的限制，而金融新產(chǎn)品的專業(yè)性和權(quán)威性又很弱，極易被模仿。因此，中國銀行要根據(jù)不斷變化的金融市場，按照客戶需求進行市場細分，不斷調(diào)整目標客戶，而不要一味地追求做全部客戶的最佳銀行，為客戶提供全部金融服務和產(chǎn)品，而應突出自己在外匯業(yè)務上的特色，從而有別于周圍的競爭對手，確定自己在市場上的最佳位置

實際上銀行業(yè)務的市場營銷是一個由分析、計劃，控制組合成的系統(tǒng)工程，是我國金融行業(yè)發(fā)展的必然選擇。只有適時分析國內(nèi)外經(jīng)濟金融形勢和不斷變化的金融市場需求，捕捉市場發(fā)展機會，才能保持不斷發(fā)展的態(tài)勢。因此，中國銀行要在競爭中立于不敗之地，就必須加強樹立市場營銷觀念，注重顧客需要，不僅要將客戶需求作為市場營銷的出發(fā)點，而且要貫穿銀行營銷的全過程。堅持整體營銷策略，協(xié)調(diào)運用市場細分、產(chǎn)品定位、服務創(chuàng)新，廣告宣傳等手段，樹立銀行良好的艷體形象，謀求長遠利益。但同時也必須看到，在現(xiàn)階段推行市場營銷，需要有一個過程，要逐步讓營銷觀念滲透到銀行經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。從而發(fā)揮其應有的作用