經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

公司簡(jiǎn)介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結(jié)算收入404.9億元,凈利潤(rùn)40.3億元。

戰(zhàn)略目標(biāo)—中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時(shí)以上海為龍頭的長(zhǎng)江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，逐步把44個(gè)100萬以上人口的城市覆蓋，進(jìn)一步擴(kuò)大各地的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。

主營業(yè)務(wù)收入分布

主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)和凈利潤(rùn)率

年份

主營業(yè)務(wù)收入（元）

凈利潤(rùn)（元）

凈利潤(rùn)率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務(wù)收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長(zhǎng)，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢(shì)，其利潤(rùn)率在這10年波動(dòng)不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，同時(shí)與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。

2000年以后，中國經(jīng)濟(jì)一直維持8%以上的高倍增長(zhǎng)速度，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定了對(duì)房地產(chǎn)的依賴程度相當(dāng)高，雖然08年次貸危機(jī)后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以預(yù)見一段時(shí)間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達(dá)到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會(huì)階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時(shí)將達(dá)到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當(dāng)巨大。

2010年，受中國整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺(tái)政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)有了明顯下滑趨勢(shì)，萬科在北京市場(chǎng)率先降價(jià)清理庫存的行動(dòng)在一定程度使其主營業(yè)務(wù)總收入下降，但其凈利潤(rùn)卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場(chǎng)占有率。其自身經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團(tuán)發(fā)展的四個(gè)階段：

業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經(jīng)營，到經(jīng)營房地產(chǎn)

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機(jī)、錄像機(jī)、投影儀、復(fù)印機(jī)等貿(mào)易1988年主營業(yè)務(wù)改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產(chǎn)多品種，到經(jīng)營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向，在全國的13個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務(wù)部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產(chǎn)投資的地域上，有十三個(gè)城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京津滬特別是深圳四個(gè)城市。

d.在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤(rùn)總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。

萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資會(huì)實(shí)力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點(diǎn)是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團(tuán)簽署協(xié)議，萬科以80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進(jìn)入了浙江和江蘇市場(chǎng)，制定了珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進(jìn)的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經(jīng)濟(jì)和政策會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會(huì)影響到相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調(diào)控環(huán)境惡化

90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進(jìn)行宏觀調(diào)控。萬科各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也明顯不足。萬科各地項(xiàng)目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

b.房地產(chǎn)的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時(shí)期，而且人們以住為主的觀念不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)期的調(diào)整有所改變。

c.房地產(chǎn)進(jìn)入門檻較低

90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場(chǎng)還在探索時(shí)期，住宅生產(chǎn)模式簡(jiǎn)單，房產(chǎn)公司普遍實(shí)力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析

a.資源分散，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務(wù)有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無法在一個(gè)領(lǐng)域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務(wù)收益率低，股東要求更多回報(bào)

1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤(rùn)占總貢獻(xiàn)的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤(rùn)卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務(wù)收益率低，引起股價(jià)的波動(dòng)，萬科面對(duì)股東要求高回報(bào)的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報(bào)的房地產(chǎn)了。

萬科集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施：

專注住宅產(chǎn)品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認(rèn)為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場(chǎng)潛力。業(yè)務(wù)范圍限定為以面向普通白領(lǐng)的商品住宅。

2加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)的市場(chǎng)導(dǎo)向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導(dǎo)入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預(yù)留大量的綠化空間，并設(shè)各種休閑設(shè)施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產(chǎn)品經(jīng)歷了三個(gè)階段：起步，成長(zhǎng)，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個(gè)獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。

4以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負(fù)責(zé)以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項(xiàng)目管理部三個(gè)部門。

優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計(jì)劃，售后服務(wù)，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務(wù)檔次，承擔(dān)社區(qū)教育職責(zé)，投資幼兒園和學(xué)校

2專業(yè)化，人性化的服務(wù)

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務(wù)的質(zhì)量，滿足業(yè)主對(duì)高品質(zhì)生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導(dǎo)新型生活方式

核心價(jià)值在于為業(yè)主營造一個(gè)和諧宜居的生活環(huán)境，增強(qiáng)業(yè)主對(duì)于居住社區(qū)的歸屬感和認(rèn)同感。

4規(guī)范的運(yùn)營管理

建立完善的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制為規(guī)范內(nèi)部管理運(yùn)作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務(wù)。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領(lǐng)階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費(fèi)群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設(shè)的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價(jià)值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上形成了自己獨(dú)特的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

B、以客戶關(guān)系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產(chǎn)品促進(jìn)企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項(xiàng)目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復(fù)制的路線，把萬科城、萬科藍(lán)山等項(xiàng)目進(jìn)行全國化復(fù)制。

D、以企業(yè)售后服務(wù)促進(jìn)企業(yè)品牌

房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向管理、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場(chǎng)的殺手锏之一。

最新動(dòng)態(tài)關(guān)注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報(bào)》報(bào)道，萬科董事局主席王石將遠(yuǎn)赴美國哈弗大學(xué)求學(xué)，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會(huì)回來。業(yè)界評(píng)論稱，萬科也許將就此由王石時(shí)代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時(shí)代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會(huì)是原來的那個(gè)萬科嗎？

王石離去

中國房地產(chǎn)業(yè)巨變?cè)诩?/p>

王石已年屆60，這個(gè)時(shí)候要赴美留學(xué)，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價(jià)連續(xù)三個(gè)月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房?jī)r(jià)已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關(guān)的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺(tái)政策控制房?jī)r(jià)，但是房?jī)r(jià)依然堅(jiān)挺在高崗上。總理前幾天關(guān)于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價(jià)持續(xù)高溫、樓價(jià)還在發(fā)燒，那么更嚴(yán)厲的樓市調(diào)控會(huì)不會(huì)繼續(xù)出臺(tái)呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設(shè)3600萬套的保障性住房，這對(duì)于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場(chǎng)及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實(shí)下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動(dòng)全身。