第一篇：銀行運營管理風(fēng)險分析

目前會計一線，風(fēng)險監(jiān)管日趨重視，自律監(jiān)管及各項檢查重復(fù)、頻繁，檢查頻率過高，浪費人力、財力、物力，牽涉基層精力，人為增加基層壓力，且檢查效果不夠顯著，不少還是走過場。筆者以為，防范風(fēng)險不在于檢查次數(shù)多少，關(guān)鍵是在于檢查質(zhì)量、糾錯效果、違規(guī)、違紀(jì)的威懾力度、風(fēng)險控制能力?，F(xiàn)階段，我行擬強化臨柜業(yè)務(wù)風(fēng)險管理，結(jié)合農(nóng)行股份制改造，再造會計監(jiān)管工作流程。

（一）強化會計主管、會計監(jiān)管員、事后監(jiān)督員的隊伍建設(shè)。要提高三支隊伍的政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)，關(guān)鍵在于改變目前會計主管不加培訓(xùn)，應(yīng)急上崗；事后監(jiān)督員人員老化，業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低；會計監(jiān)管員重檢查、輕輔導(dǎo)，忙應(yīng)付（ARMS系統(tǒng)核銷）、少總結(jié)的現(xiàn)狀。新提拔使用的會計主管、會計監(jiān)管員、事后監(jiān)督員，上崗前擬進(jìn)行資格考試及培訓(xùn)，會計主管、會計監(jiān)管員除有一定的業(yè)務(wù)技能外，還要考察個人的政治思想品德、業(yè)務(wù)素質(zhì)，首先要有強烈的工作責(zé)任心，其次還要有一定的業(yè)務(wù)理論基礎(chǔ)和寫作技能，善于總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)研風(fēng)險性問題，探討解決問題的方法，以便全行推廣。

（二）理順監(jiān)管順序，重劃會計主管、會計監(jiān)管員、事后監(jiān)督員三道防線的職能界限。會計主管受市分行或縣支行向所轄基層營業(yè)機(jī)構(gòu)的委派，代表委派行行使監(jiān)督、服務(wù)、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，管理受派機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行各項會計規(guī)章制度及會計操作規(guī)程，正確組織會計核算，防范操作風(fēng)險。會計主管即是會計核算的組織管理者，又是現(xiàn)場風(fēng)險控制的監(jiān)管員，負(fù)責(zé)受派機(jī)構(gòu)的會計自律監(jiān)管工作。會計主管作為自律監(jiān)管者要轉(zhuǎn)變思路，擺脫日常繁瑣事務(wù)的糾纏，變操作型會計主管為管理型會計主管，重點放在受派機(jī)構(gòu)的風(fēng)險控制上，除處理日常業(yè)務(wù)授權(quán)、審批外，會計主管每季擬安排一次常規(guī)自律監(jiān)管檢查，檢查內(nèi)容參照中國農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行《會計監(jiān)管工作手冊》除會計主管履職以外的流程；會計監(jiān)管員是市分行一級從事檢查、監(jiān)督、輔導(dǎo)轄屬營業(yè)機(jī)構(gòu)（包括非營業(yè)會計單位）貫徹落實國家金融法律、法規(guī)、方針、政策和中國農(nóng)業(yè)銀行各項財務(wù)規(guī)章制度、辦法，以及檢查監(jiān)督營業(yè)機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置、勞動組合合理性，內(nèi)部控制有效性和業(yè)務(wù)操作規(guī)范性、安全性等情況，并對營業(yè)機(jī)構(gòu)會計主管履職情況進(jìn)行監(jiān)督的工作人員，是會計內(nèi)控建設(shè)的第二道防線，是制度執(zhí)行與維護(hù)、風(fēng)險防范與執(zhí)法的監(jiān)督者；事后監(jiān)督員的工作是對柜面業(yè)務(wù)實時監(jiān)督基礎(chǔ)上的補充，是對臨柜業(yè)務(wù)的真實性與完整性，業(yè)務(wù)票據(jù)的合法性，會計核算的正確性，業(yè)務(wù)操作過程規(guī)范性的一個全面檢查、監(jiān)督與評估的過程。事后監(jiān)督工作實行集中式監(jiān)督機(jī)制，擬建立在縣支行或市分行一級，事后監(jiān)督中心場所擬配套監(jiān)控設(shè)施，對轄內(nèi)網(wǎng)點進(jìn)行全面監(jiān)控，其監(jiān)督范圍除臨柜業(yè)務(wù)外，擬增加對ARMS系統(tǒng)預(yù)警信息的核銷，省分行、總行科技部門擬抓緊開發(fā)事后監(jiān)督新系統(tǒng)，改變現(xiàn)有“翻翻傳票、查查漏缺、勾勾流水”的原始手工操作模式。

（三）結(jié)合農(nóng)行股份制改革，縮短會計監(jiān)管鏈條，提高會計監(jiān)管層次，再造會計監(jiān)管流程。

1、強化會計主管的自律監(jiān)管職能，提高會計主管的風(fēng)險監(jiān)管能力。營業(yè)機(jī)構(gòu)要根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小，配足會計副主管，承擔(dān)和處理一般性的日常事務(wù)，協(xié)助會計主管工作。會計主管作為代表委派機(jī)構(gòu)行使監(jiān)督、服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理受派機(jī)構(gòu)執(zhí)行各項會計規(guī)章制度及會計操作規(guī)程，組織會計核算，防范操作風(fēng)險的管理者，同時也是控制現(xiàn)場風(fēng)險的實時監(jiān)管員，兼負(fù)著風(fēng)險監(jiān)控的重任。會計主管要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整角色，改變目前的被動等待狀態(tài)，即由主要依靠上級行的來人監(jiān)管輔導(dǎo)、幫助查找問題，轉(zhuǎn)化為會計主管主動自找風(fēng)險隱患、承擔(dān)風(fēng)險監(jiān)管的角色，負(fù)責(zé)做好本機(jī)構(gòu)每個季度日常自律監(jiān)管的事項。同時《會計主管日志》擬增設(shè)會計主管自律監(jiān)管內(nèi)容，增設(shè)會計主管季度自律監(jiān)管檢查報告，報告一式三份，一份網(wǎng)點留底，一份上報委派行，另一份報送市分行監(jiān)管中心。

2、縮短會計監(jiān)管鏈條，提高會計監(jiān)管層次。由于營業(yè)機(jī)構(gòu)常規(guī)自律監(jiān)管工作已由會計主管承擔(dān)，且每季要求全面自查一次，會計監(jiān)管員擬上收到市分行一級，縣級支行不設(shè)會計監(jiān)管員崗位，設(shè)想每個市分行成立會計監(jiān)管中心，會計監(jiān)管中心實現(xiàn)主任負(fù)責(zé)制。每個中心，設(shè)立若干檢查組，由組長負(fù)責(zé)日常監(jiān)管事項，對會計監(jiān)管中心主任負(fù)責(zé)。會計監(jiān)管中心檢查頻率以每半年一次為宜，會計監(jiān)管人員配備按20-24個營業(yè)機(jī)構(gòu)配備一名會計監(jiān)管員的比例，同時配套相應(yīng)的管理崗職級，減少監(jiān)管鏈條，在不削弱風(fēng)險防范能力的基礎(chǔ)上，減少檢查頻率，節(jié)約管理成本，提高監(jiān)管質(zhì)量。為避免重復(fù)勞動，提高工作效力，會計監(jiān)管員不再承擔(dān)一、二級及三、四級ARMS系統(tǒng)預(yù)警信息的核銷工作，ARMS系統(tǒng)預(yù)警信息的核銷工作擬由事后監(jiān)督中心負(fù)責(zé)，對ARMS預(yù)警信息系統(tǒng)的管理督促和檢查，擬列入會計監(jiān)管員的常規(guī)或?qū)ｍ棛z查內(nèi)容，結(jié)合會計監(jiān)控系統(tǒng)，推進(jìn)內(nèi)控管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

3、提高事后監(jiān)督員的隊伍素質(zhì)，強化事后監(jiān)督工作的風(fēng)險監(jiān)控能力。事后監(jiān)督中心除要有一定的業(yè)務(wù)技能外，關(guān)鍵是要有強烈的工作責(zé)任心。業(yè)務(wù)素質(zhì)不在于精，但至少要全面，改變目前部分事后監(jiān)督人員年齡偏大且業(yè)務(wù)單一，素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀，當(dāng)然人老與否不是主要問題，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)是否全面、是否精湛。設(shè)想開發(fā)出事后監(jiān)督業(yè)務(wù)流程的新系統(tǒng)，結(jié)合OCR光學(xué)識別技術(shù)和風(fēng)險預(yù)警功能，實現(xiàn)憑證影像錄入識別和流水?dāng)?shù)據(jù)雙線碰對，監(jiān)督臨柜業(yè)務(wù)流程，增設(shè)ARMS預(yù)警信息系統(tǒng)的核銷工作，承擔(dān)原由會計監(jiān)管員核銷的一、二級預(yù)警信息及現(xiàn)有全部三、四級的ARMS預(yù)警信息系統(tǒng)核銷工作。

4、結(jié)合股份制改造，強化臨柜業(yè)務(wù)風(fēng)險管理，再造會計監(jiān)管工作流程。市分行一級作為會計監(jiān)管工作的中心，要強化職能，充實人員，增強其風(fēng)險監(jiān)控的能力?？h支行級會計監(jiān)管員隊伍擬上收，市分行一級會計監(jiān)管中心的會計監(jiān)管員作為會計內(nèi)控建設(shè)的第二道防線，制度執(zhí)行與維護(hù)、風(fēng)險防范與執(zhí)法的監(jiān)督者，人員的選擇除工作責(zé)任心、業(yè)務(wù)技能、寫作技巧之外，關(guān)鍵在于監(jiān)管計劃的制定和實施。市分行成立會計監(jiān)管中心后，承擔(dān)全市所有轄屬營業(yè)機(jī)構(gòu)（包括非營業(yè)會計單位）的檢查、監(jiān)督、輔導(dǎo)工作，貫徹落實國家的金融法律、法規(guī)、方針和政策，落實中國農(nóng)業(yè)銀行各項財務(wù)規(guī)章制度和辦法，檢查監(jiān)督營業(yè)機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置、勞動組合、內(nèi)部控制、規(guī)范操作等情況，并對營業(yè)機(jī)構(gòu)的會計主管履職情況進(jìn)行監(jiān)督。市分行的檢查以突擊檢查為主，以增強會計監(jiān)管對違規(guī)、違紀(jì)事項的威懾力度，其中常規(guī)監(jiān)管的檢查半年一次，但檢查面要達(dá)到100%，專項檢查按每個縣級支行抽查20%的比例掌握。市分行會計監(jiān)管中心擬實施“監(jiān)管集中，分片負(fù)責(zé)，職責(zé)到位，責(zé)任到人”的模式，以片為單位下設(shè)若干檢查小組，由組長負(fù)責(zé)檢查監(jiān)管工作的具體事項，監(jiān)管程序、監(jiān)管內(nèi)容、要求參照中國農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行《會計監(jiān)管工作手冊》流程，其中《會計監(jiān)管工作記錄》的常規(guī)部分?jǐn)M重新設(shè)計，統(tǒng)一格式。設(shè)想將會計主管履職、金庫出納業(yè)務(wù)管理（含現(xiàn)金箱及限額管理、現(xiàn)金調(diào)撥、假幣收繳情況、全面檢查現(xiàn)金箱、憑證箱、代保管抵押物品、權(quán)證、質(zhì)押存單等）、授權(quán)管理（每個機(jī)構(gòu)抽查2個柜員，柜員及會計主管授權(quán)最少各抽2筆）、碰箱管理（“一日三碰箱”及換人監(jiān)督盤點制度執(zhí)行情況、雙人開關(guān)錢箱及鑰匙存放情況、憑證清點情況）、銀企對賬簽約率、收回率情況、系統(tǒng)往來賬核對、特殊業(yè)務(wù)處理、科目使用、賬戶開戶及管理、有關(guān)賬賬、賬薄、賬卡余額的核對、各項登記簿的記載、重點風(fēng)險預(yù)警信息抽查、《事后監(jiān)督情況報告表》中發(fā)現(xiàn)問題的核實、上期監(jiān)管檢查問題的整改等情況，可表式化，提高監(jiān)管檢查的工作效力。

5、以查促改，以檢查通報為平臺，按照《中國農(nóng)業(yè)銀行員工違反規(guī)章制度處理辦法》的規(guī)定，加大對員工違規(guī)違紀(jì)行為的處罰力度，提升監(jiān)管威懾力，充分發(fā)揮會計監(jiān)管的威懾作用，有效地降低和化解會計操作風(fēng)險。

當(dāng)然，會計監(jiān)管是一項長期的艱巨任務(wù)，必須一以貫之，長期堅持。隨著農(nóng)行股份制的實施，新的會計制度，新的會計核算辦法和操作規(guī)程的不斷推出，會計監(jiān)管工作必將面臨新的考驗?？茖W(xué)的管理是防范風(fēng)險的鑰匙，只有強化會計主管、會計監(jiān)管員、事后監(jiān)督員的三道防線，再造會計監(jiān)管流程，做到每一項細(xì)節(jié)都“舉輕若重”，才能達(dá)到“舉重若輕”的境

第二篇：銀行風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

銀行風(fēng)險管理現(xiàn)狀

一、風(fēng)險管理現(xiàn)狀

美國花旗銀行前總裁沃特?瑞斯頓曾指出:“銀行家的任務(wù)就是風(fēng)險管理,簡言之,這也是銀行的全部業(yè)務(wù)?！?由此可以看出，商業(yè)銀行是以承擔(dān)風(fēng)險、管理風(fēng)險來盈利的。近幾年，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面，已經(jīng)逐步建立風(fēng)險管理的體系。但是，與國外同行相比，還存在著相當(dāng)?shù)牟罹?，從而限制了銀行風(fēng)險管理系統(tǒng)在揭示和控制方面的作用，阻礙了我國商業(yè)銀行的國際化發(fā)展。

首先，傳統(tǒng)的管理理念與科學(xué)的風(fēng)險管理存在差距。金融業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，而我國資本市場還不發(fā)達(dá)，很多企業(yè)的融資都是間接的。因此，銀行的運作空間比較狹小。而且，我國銀行產(chǎn)業(yè)主要集中在中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、和農(nóng)業(yè)銀行，風(fēng)險是一觸即發(fā)。目前，我國的商業(yè)銀行過分追求經(jīng)營的規(guī)模，看重短期目標(biāo)，把風(fēng)險控制看成是業(yè)務(wù)員創(chuàng)造利潤的礙腳石。

其次，商業(yè)銀行風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)架還不完善。我國很多商業(yè)沒有制定一套科學(xué)的、合理的風(fēng)險管理規(guī)劃，各銀行設(shè)臵的風(fēng)險管理委員會也不能盡其所能，風(fēng)險管理系統(tǒng)僅在某個業(yè)務(wù)部門有所表現(xiàn)，但是就整個行業(yè)而言，它是零散的，缺乏統(tǒng)一管理。一套完整的風(fēng)險管理程序，首先是要風(fēng)險識別，然后是風(fēng)險評估、確定風(fēng)險等級和應(yīng)對計劃，最后是對監(jiān)察風(fēng)險。但是在我國很多商業(yè)銀行中卻不是這樣操作的。以信貸為例，當(dāng)客戶提出信貸申請時，信貸部經(jīng)理首先會調(diào)查客戶，收集客戶的相關(guān)資料，進(jìn)行初步審查。信貸經(jīng)理認(rèn)可后，收集的資料會送到銀行的風(fēng)險管理部門，風(fēng)險管理部門評估和控制風(fēng)險，并將研究后的資料返還給信貸部，由信貸部決定是否發(fā)放貸款。這里只有審查和審批兩個環(huán)節(jié)，從風(fēng)險管理的程序看，只有識別風(fēng)險和評定風(fēng)險兩個步驟，它沒有制定風(fēng)險管理計劃，也沒有對識別的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)察。

第三，我國商業(yè)銀行評估風(fēng)險、量化風(fēng)險的技術(shù)還比較落后、簡單。風(fēng)險被識別后，接著就是要量化風(fēng)險，以便制定應(yīng)對風(fēng)險的計劃。我國商業(yè)銀行量化風(fēng)險的技術(shù)還停留在風(fēng)險量化的最初階段，而關(guān)鍵的一些參數(shù)和計量模型，因為成本、技術(shù)等原因，還沒有被大部分商業(yè)銀行采用。我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理主要還是制度與資金計劃層面的，比如資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)、頭寸管理等。

第四，缺乏風(fēng)險對沖的工具。國際金融衍生產(chǎn)品市場自20世紀(jì)70年代開始迅速發(fā)展，金融衍生產(chǎn)品是商業(yè)銀行獲取收益、規(guī)避風(fēng)險的重要工具，成熟的金融衍生產(chǎn)品市場，可以促進(jìn)金融市場的穩(wěn)定發(fā)展，可以促進(jìn)金融的創(chuàng)新。但是，我國金融衍生產(chǎn)品市場和證券市場目前還不成熟，它們不能為商業(yè)銀行提供有效的風(fēng)險對沖平臺，這在一定程度上制約了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的向現(xiàn)代化邁進(jìn)的腳步。

第五，我國的商業(yè)銀行缺少風(fēng)險管理的文化。風(fēng)險是企業(yè)戰(zhàn)略中不不可分割的組成部分，將風(fēng)險融合到企業(yè)文化和價值中是風(fēng)險管理重要方面之一。企業(yè)文化對企業(yè)成功來說是至關(guān)重要的，因此，能否把風(fēng)險意識融入企業(yè)文化決定

了企業(yè)是否能進(jìn)行成功的風(fēng)險管理。如果銀行的員工都沒有意識風(fēng)險管理的重要性和作用，這種疲軟的風(fēng)險文化會像管理風(fēng)險妥協(xié)，而這也許是致命的。

2010年，中小商業(yè)銀行將特色化、差異化作為經(jīng)營方向和發(fā)展目標(biāo)，培養(yǎng)國際化競爭意識，提高管理水平和核心競爭力，加快轉(zhuǎn)型步伐，審慎拓展業(yè)務(wù)范圍，目前已形成一批特色化、差異化發(fā)展的樣板。充分考慮目標(biāo)市場的競爭性、高度重視目標(biāo)市場的互補性、客觀評價自身經(jīng)驗的可復(fù)制性和風(fēng)險管控的可行性，審 慎開展跨區(qū)域經(jīng)營，并科學(xué)合理制定分支機(jī)構(gòu)布局總體規(guī)劃和計劃，逐步培養(yǎng)審慎穩(wěn)健的發(fā)展文化。部分中小商業(yè)銀行審慎開展綜合經(jīng)營試點，將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至證券、保險、租賃等領(lǐng)域。一些中小商業(yè)銀行在商業(yè)可持續(xù)前提下，開辦節(jié)能減排信貸業(yè)務(wù)，發(fā)展綠色信貸，支持低碳經(jīng)濟(jì)，在加快自身發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的同時，也加大了支持實體經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展的力度。

二、銀監(jiān)會2010年報風(fēng)險分析

2011年中國經(jīng)濟(jì)率先回歸平穩(wěn)增長軌道，為銀行業(yè)發(fā)展提供難得歷史機(jī)遇，但面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢，銀行業(yè)仍存在諸多風(fēng)險挑戰(zhàn)。

——貸款科學(xué)化管理水平亟待提高。2009年、2010年我國分別新增人民幣貸款9.59萬億元、7.95萬億元。年報指出，近兩年貸款規(guī)模和業(yè)務(wù)量在短期內(nèi)的快速增長，部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)管理粗放、貸款“三查”不到位等問題多有發(fā)生。同時，貸款中長期化趨勢日益明顯，部分中長期貸款行業(yè)集中度高、整借整還風(fēng)險突出。

——融資平臺貸款后續(xù)風(fēng)險防控不可放松。2010年，平臺貸款的清理規(guī)范得以初步推進(jìn)，但由于平臺貸款總額高、涉及面廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，清理和化解任務(wù)艱巨。而且，新一輪投資沖動可能帶來的風(fēng)險值得關(guān)注。

——房地產(chǎn)市場非理性因素依然存在。國家已對房地產(chǎn)市場進(jìn)行有效調(diào)控，但由于深層次原因，推動房地產(chǎn)市場泡沫積聚的因素還在增加。土地儲備貸款和房地產(chǎn)開發(fā)貸款是銀行業(yè)風(fēng)險防控的關(guān)鍵領(lǐng)域。

——部分金融機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險管理意識弱化。2010年底，部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)案件出現(xiàn)反彈。齊魯銀行案件等多數(shù)案件發(fā)生在基層網(wǎng)點和所謂低風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且多為內(nèi)部人員作案，這反映出部分銀行內(nèi)在風(fēng)險管理機(jī)制存在缺陷。

——市場風(fēng)險管理體系有待完善。部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)市場風(fēng)險意識不強、風(fēng)險管理經(jīng)驗欠缺，尤其是面對貨幣政策轉(zhuǎn)變、利率市場化和匯率體制改革的挑戰(zhàn)，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的市場風(fēng)險管理能力與國際先進(jìn)水平還有相當(dāng)差距。

——國內(nèi)市場流動性逐步收縮，部分銀行流動性風(fēng)險上升。2010年，央行6次上調(diào)準(zhǔn)備金率，2次上調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率，銀行體系流動性水平逐步回落，銀行間市場利率波動性不斷加大，部分中小商業(yè)銀行流動性壓力上升。高息攬儲、高價交易存款等違規(guī)行為可能出現(xiàn)。

第三篇：淺談銀行運營管理

淺談商業(yè)銀行運營管理

摘要：運營管理體系構(gòu)建是當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造的重要內(nèi)容，本文通過對當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理體系現(xiàn)狀的分析研究，發(fā)現(xiàn)需要面對的一些問題，再根據(jù)國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗提出了一些運營管理體系構(gòu)建的對策。

一、商業(yè)銀行運營管理概述

運營管理的概念最初是適應(yīng)工業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的需要，逐步產(chǎn)生、發(fā)展起來的。企業(yè)運營管理在本質(zhì)上是指對企業(yè)的一系列資源投入轉(zhuǎn)化為用戶所需要產(chǎn)出的作業(yè)過程實施的組織管理，企業(yè)通過運營管理把投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出，即運營管理是對企業(yè)“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的作業(yè)過程開展具體的選擇、設(shè)計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務(wù)共同構(gòu)成了企業(yè)三大核心職能。

與工業(yè)企業(yè)運營管理比較，商業(yè)銀行運營管理也具有以上特征，但是在一些具體細(xì)節(jié)上，又與工業(yè)企業(yè)的運營管理有一些不同：（1）商業(yè)銀行的運營管理主要是圍繞著客戶的財富信息進(jìn)行加工轉(zhuǎn)化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務(wù)，而物料加工服務(wù)。（2）制造業(yè)的運營作業(yè)是以產(chǎn)品為中心，而服務(wù)業(yè)的運營過程是以人為中心的，由于客戶感受到的是整體服務(wù)要素的集合，因此相關(guān)服務(wù)資源提供部門的要密切配合協(xié)作，確保運作流程的順利運營。（3）由于直接向不同的客戶提供接觸服務(wù)，商業(yè)銀行的運營管理作業(yè)一方面必須同時考慮客戶的同質(zhì)性和異質(zhì)性，另一方面必須考慮要與產(chǎn)品營銷密切結(jié)合，使得作業(yè)流程須具有靈活性和柔性。（4）商業(yè)銀行運營服務(wù)過程中人的參與性比例較高，作業(yè)流程設(shè)計必須要考慮操作風(fēng)險問題，大量應(yīng)用信息技術(shù)，采用系統(tǒng)管控手段顯得尤為重要。商業(yè)銀行運營管理涵蓋了三大方面的具體問題，為客戶提供金融服務(wù)、為股東創(chuàng)造財富、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風(fēng)險的全部過程。各家商業(yè)銀行追求目標(biāo)側(cè)重點的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風(fēng)格，但運營管理手段作用的經(jīng)營要素和經(jīng)營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業(yè)、后臺集中監(jiān)督等。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的現(xiàn)狀

中國商業(yè)銀行多采用總分行結(jié)構(gòu)。中國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中，管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機(jī)關(guān)屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制。這種組織管理結(jié)構(gòu)的形成源于我國四大國有商業(yè)銀行建立初期，為適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優(yōu)點是有利于規(guī)模經(jīng)營，在更大范圍內(nèi)調(diào)配資金，分散風(fēng)險，但是由于管理層次多，加大了管理難度。而且中國各個商業(yè)銀行存在典型的集中型行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。中國的商業(yè)銀行不論是在資產(chǎn)規(guī)模、信貸規(guī)模、經(jīng)營網(wǎng)點的分布，還是在貸款對象方面，都明顯呈現(xiàn)出鮮明的集中型的行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。

原來的商業(yè)銀行運營管理是以營業(yè)網(wǎng)點作業(yè)管理為主，即銀行各項服務(wù)輸入輸出全部依賴手工，在營業(yè)網(wǎng)點處理完成。其后，隨著信息技術(shù)的推廣，使出現(xiàn)了銀行的信息化、電子化建設(shè)，由此，手工作業(yè)改為業(yè)務(wù)系統(tǒng)網(wǎng)點單機(jī)版處理，但仍在網(wǎng)點完成。之后，伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)突飛猛進(jìn)和運營管理戰(zhàn)略及體系的理論創(chuàng)新，國內(nèi)商業(yè)銀行為滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求，不遺余力地借鑒國外商業(yè)銀行運營管理經(jīng)驗，結(jié)合自身發(fā)展需要，提升經(jīng)營管理水平，強化集約化經(jīng)營和風(fēng)險控制能力，對業(yè)務(wù)流程和作業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)性改革，并取得不同程度的進(jìn)展，使得運營管理演化模式進(jìn)一步推進(jìn)，出現(xiàn)了客戶信息在區(qū)域內(nèi)集中加工轉(zhuǎn)化模式，即網(wǎng)點柜面負(fù)責(zé)錄入復(fù)核，區(qū)域中心服務(wù)器負(fù)責(zé)最終賬務(wù)處理和數(shù)據(jù)庫管理，實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)通存通兌。最終，在信息技術(shù)和組織管理變革雙重推進(jìn)下，運營管理演進(jìn)模式日臻完善：一方面實現(xiàn)了客戶信息由總行一個后臺中心集中加工處理，另一方面對于多個業(yè)務(wù)單元共同需要的多種業(yè)務(wù)提供集成支持服務(wù)。通過規(guī)模化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率和低成本的運營管理模式的持續(xù)累積改進(jìn)，形成了目前重客戶體驗，為客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的運營新模式，極大地增強了銀行個體的核心競爭力，推動了國內(nèi)銀行業(yè)的整體發(fā)展。在此改革潮流中，農(nóng)業(yè)銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發(fā)優(yōu)勢，起點較高，后臺集中作業(yè)、集中監(jiān)控、集中授權(quán)等新型運營管理模式正在由試點轉(zhuǎn)向全面推進(jìn)。

三、我國商業(yè)銀行運營管理主要面對的幾個問題

隨著我國金融市場的不斷成熟和同業(yè)競爭的日益加劇，各商業(yè)銀行原有的流程弊端和運營短板逐漸顯現(xiàn)，國內(nèi)商業(yè)銀行都積極尋求改革。但是由于龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模、復(fù)雜的機(jī)構(gòu)層級、海量的數(shù)據(jù)信息等困難，運營管理體系改革的任務(wù)更加迫切和艱巨。

第一，目前的運營體系不能適應(yīng)銀行總體戰(zhàn)略的要求。目前的傳統(tǒng)運營管理模式仍存在許多不增值甚至負(fù)增值的活動環(huán)節(jié)，顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足國內(nèi)各大商業(yè)銀行想躋身國際一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求。

第二，目前的運營作業(yè)不能有效釋放營業(yè)網(wǎng)點的價值。當(dāng)前國內(nèi)大型商業(yè)銀行受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程制約，營業(yè)網(wǎng)點80%的精力仍主要集中在低附加值業(yè)務(wù)及低價值業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上。而網(wǎng)點作為最昂貴的渠道，應(yīng)成為銀行的產(chǎn)品銷售中心，致力于獲取客戶、深化客戶關(guān)系、增加銷售收入，營業(yè)網(wǎng)點的真正價值沒有完全體現(xiàn)出來。

第三，目前的運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。目前運營管理模式中，傳統(tǒng)的“網(wǎng)點全流程、柜員全功能”營運模式，無法應(yīng)對產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的金融市場，以及客服對銀行服務(wù)的差異化要求，不能真正做到“以顧客為中心”的服務(wù)理念。

第四，目前的運營能力難以適應(yīng)日益豐富的金融產(chǎn)品服務(wù)需要。目前，市場需求已不再單單是追求流動性、安全性，人們追求的是信息化、便利化、時效性和高效性等全方位用戶體驗。另外金融市場新產(chǎn)品增長迅猛，無論交易規(guī)模，還是交易渠道和處理方式等都大大增

5到的只是銀行的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。

第四、提升信息技術(shù)的支撐和整合能力。

運營管理體系建設(shè)是在信息技術(shù)革命背景下誕生的，其追求的質(zhì)量、速度、可靠性、柔性、成本五大績效目標(biāo)，離開信息技術(shù)的支撐，構(gòu)建就是空談。

一是整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，推動任務(wù)流平滑流動。改變目前的信息孤島現(xiàn)象，以業(yè)務(wù)流程各節(jié)點為單位，將各個信息孤島連接起來，形成必要的信息共享和相互滲透，從而達(dá)到推動工作任務(wù)流平滑流動，為內(nèi)部決策服務(wù)的目的。二是整合客戶服務(wù)渠道，為組織的績效合理評估提供量化支持，推動后臺作業(yè)集約化改進(jìn)。

第五、優(yōu)化人力資源配置

1、適時調(diào)整網(wǎng)點臨柜人員定位，提升崗位價值創(chuàng)造。隨著業(yè)務(wù)流程再造的推進(jìn)，網(wǎng)點業(yè)務(wù)主體逐漸從后臺管理、現(xiàn)金交易、非現(xiàn)金交易、特殊處理、咨詢服務(wù)、產(chǎn)品營銷等轉(zhuǎn)向現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)受理、咨詢服務(wù)和產(chǎn)品營銷。柜面服務(wù)人員的工作重點也將隨之發(fā)生變化。為有效提升柜面服務(wù)人員崗位價值創(chuàng)造，適時調(diào)整柜面服務(wù)人員崗位定位。

2、適時定位后臺中心員工職能，滿足集約化生產(chǎn)要求。隨著后臺中心的建設(shè)，后臺內(nèi)部機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員規(guī)模等都將不斷發(fā)展變化。因此，在推進(jìn)后臺中心建設(shè)過程中，要突破慣性思維，打破傳統(tǒng)的以業(yè)務(wù)、產(chǎn)品為邊界設(shè)置生產(chǎn)團(tuán)隊的傳統(tǒng)隊伍配置模式，按照標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的后臺生產(chǎn)特點，探索建立符合運營后臺集中作業(yè)模式的“扁平化”勞動架構(gòu)，將作業(yè)人員劃分為操作崗、控制崗和管理崗三個層級標(biāo)準(zhǔn)崗位，并根據(jù)各崗位的職能定位設(shè)置相應(yīng)崗位薪酬和準(zhǔn)入條件，以滿足集約化的生產(chǎn)要求，提高生產(chǎn)效率。

第六、其他對策

1、提升業(yè)務(wù)處理的集約化和柔性能力。

提升業(yè)務(wù)處理的集約化，主要是針對多節(jié)點流程、非現(xiàn)金的非實時業(yè)務(wù)而言的，具體運作模式是各網(wǎng)點柜面人員的受理客戶交易申請后，將審核、計算機(jī)錄入、處理等環(huán)節(jié)的大部分工作量提交給一個后臺作業(yè)中心集中完成。集約化的工作目標(biāo)重點是強調(diào)提升銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的運營效率，滿足內(nèi)部運營管理的質(zhì)量、速度和成本要求。質(zhì)量要求是上述五種流程都必須在嚴(yán)格的操作規(guī)程規(guī)范下開展的，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和零缺陷。在實行集約化的同時，尤其要注重提升業(yè)務(wù)處理的柔性。銀行的運營管理工作與客戶的服務(wù)接觸感受密切相關(guān)，直接影響客戶滿意度的高低。而后臺中心集中處理模式大都要求必須遵循既定的流程處理范式，加之受開發(fā)技術(shù)、組織架構(gòu)、人力配備等因素制約，可能會在服務(wù)質(zhì)量、速度、可靠性等方面出現(xiàn)缺陷。因此，在復(fù)雜流程和跨業(yè)務(wù)流程中適當(dāng)下移授權(quán)，加大前后臺之間信息溝通和分享，將客戶營銷決策點直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，這樣可以彌補流程的剛性，及時應(yīng)對客戶多樣化的服務(wù)需求，使得一

第四篇：巴林銀行風(fēng)險管理案例分析

巴林銀行風(fēng)險管理案例分析

一、案例簡介

（一）巴林銀行的歷史

巴林銀行是英國歷史最悠久的銀行之一，于1762年由法蘭西斯·巴林爵士所創(chuàng)立，至1995年已有233年的歷史，最初從事貿(mào)易活動，后涉足證券業(yè)，19世紀(jì)初成為英國政府證券的首席發(fā)行商。此后100多年，巴林銀行在證券、基金、投資、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等方面取得了長足發(fā)展，成為倫敦金融中心位居前列的集團(tuán)化證券商，連英國女皇的資產(chǎn)都委托其管理，素有“女皇的銀行”的美稱。

1993年，巴林銀行的資產(chǎn)有59億英鎊，負(fù)債56億英鎊，資本金加儲備4.5億英鎊，海內(nèi)外職員4000人，盈利1.05億英鎊；1994年，巴林銀行稅前利潤高達(dá)1.5億英鎊，管理300億英鎊的基金資產(chǎn)，15億英鎊的非銀行存款和10億英鎊的銀行存款，其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。

（二）巴林銀行的倒閉

就是這樣一個具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌控270多億英鎊資產(chǎn)的巴林銀行，竟毀于一個年齡只有28歲的毛頭小子尼克·里森之手。里森未經(jīng)授權(quán)在新加坡國際貨幣交易所（SIMEX）從事東京證券交易所日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約交易失敗，致使巴林銀行虧損6億英鎊，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該行的資本總額（3.5億英鎊）。

1995年2月26日，英國中央銀行英格蘭銀行宣布——巴林銀行不得繼續(xù)從事交易活動并將申請資產(chǎn)清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團(tuán)收購。這意味著巴林銀行的徹底倒閉，但荷蘭國際集團(tuán)以“巴林銀行”的名字繼續(xù)經(jīng)營。

（三）巴林銀行的破產(chǎn)過程

1992年，28歲的尼克·里森被巴林銀行總部任命為新加坡巴林期貨有限公司的總經(jīng)理兼首席交易員，負(fù)責(zé)該行在新加坡的期貨交易并實際從事期貨交易。從1994年底開始，里森覺得日本股市將上揚，未經(jīng)批準(zhǔn)就做風(fēng)險極大的金融衍生品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進(jìn)價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，里森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約200億美元的空頭交易。不辛的是，日經(jīng)指數(shù)一路下跌，并于1995年1月跌至18500點以下，在此點位下，每下降一點，便損失200萬美元。里森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，里森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而當(dāng)時整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。

盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都以失敗告終。后經(jīng)英格蘭銀行的斡旋，3月5日，荷蘭國際集團(tuán)以1英鎊的象征價格，宣布完全收購巴林銀行。

二、原因分析

（一）巴林集團(tuán)管理層的失職

在考慮新加坡國際金融交易所是否稱職時，有一點必須先弄清楚，新加坡國際金融交易所沒有管理新加坡巴林期貨公司或任何清算會員的事務(wù)的責(zé)任。新加坡國際金融交易所只是個供清算會員進(jìn)行交易的交易場所。不過，即使如此，新加坡國際金融交易所還是有機(jī)會識別并反映其會員有不正當(dāng)行為的征兆的。

這種機(jī)會曾在1994年末和1995年初出現(xiàn)。當(dāng)時，新加坡國際金融交易所發(fā)現(xiàn)新加坡巴林期貨公司的交易中存在若干異常，并向巴林集團(tuán)提出了一些關(guān)于新加坡巴林期貨公司的征詢。這些原本是可能促成較早發(fā)現(xiàn)里森活動的。根據(jù)官委清盤人的觀點，如果巴林集團(tuán)的管理層適當(dāng)檢討并理解新加坡國際金融交易所在致該集團(tuán)的信中所表述的憂慮，那么倒閉是可能挽回的。官委清盤人認(rèn)為巴林資產(chǎn)負(fù)債管理委員會回復(fù)新加坡國際金融交易所第二封信的態(tài)度尤其該受到嚴(yán)厲指責(zé)，該回信向新加坡國際金融交易所作出許多毫無基礎(chǔ)的錯誤保證。同樣，瓊斯對新加坡國際金融交易所的兩封信的態(tài)度，也反映了他對問題掉以輕心到了令人無法接受的程度。我們無法理解，瓊期作為新加坡巴林期貨公司的財務(wù)董事，何以未經(jīng)獨立地詳細(xì)了解整個事件，就在里森草擬的回復(fù)新加坡國際金融交易所征詢里森交易活動的復(fù)函上簽字。

（二）松散的內(nèi)部控制

從巴林破產(chǎn)的整個過程看，無論是各國金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)或國際金融市場都普遍認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理是風(fēng)險控制的核心問題，而巴林的內(nèi)部控制卻是非常松散的。據(jù)報載，在2月26日悲劇發(fā)生之前，巴林銀行的證券投資已暴露出極大的風(fēng)險性，但竟末引起該行高級管理人員的警惕。1月份第一周，里森持有合約3024份，20天后，即持有合約16852份，短短20天內(nèi)，合約持有額增長4倍。到2月中旬，里森持有的合約突破20000份，比在同一市場操作的第二大交易商持有頭寸多出8倍。這個信號由于我們所不知道的原因而沒有被巴林銀行的最高管理當(dāng)局注意到從而做出應(yīng)有的反應(yīng)。

總之，巴林很行本身的內(nèi)部控制制度失靈了，預(yù)警系統(tǒng)失效，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。巴林破產(chǎn)后不久，該銀行高級主管人員稱對里森在新加坡的所為一無所知，直到里森辭職的那天，即2月23日，公司的風(fēng)險報告仍出現(xiàn)交易平衡。但是，據(jù)新加坡有關(guān)當(dāng)局說，巴林在1995年2月頭18天里給新加坡國際貨幣交易所匯去1.28億美元作墊付維持金之用；據(jù)《金融時報》報道，英格蘭銀行行長埃迪·喬治4月5日對英國公共財政部及內(nèi)務(wù)委員會的國會成員說，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自給其新加坡分部匯去7.6億英鎊現(xiàn)金。

（三）業(yè)務(wù)交易部門與行政財務(wù)管理部門職責(zé)不明

在巴林新加坡分部，里森本人就是制度。他分管交易和結(jié)算，這與讓一個小學(xué)生給自己改作業(yè)、打分沒什么區(qū)別。這種做法給了里森許多自己做決定的機(jī)會。作為總經(jīng)理，他除了負(fù)責(zé)交易外，還集以下四種權(quán)力于一身：監(jiān)督行政財務(wù)管理人員；簽發(fā)支票；負(fù)責(zé)把關(guān)與新加坡國際貨幣交易所交易活動的對賬調(diào)節(jié)；以及負(fù)責(zé)把關(guān)與銀行的對賬調(diào)節(jié)。行政財務(wù)管理部門保留各種交易記錄并負(fù)責(zé)付款。雖然公司總部對他的職責(zé)非常清楚，尚并未采取任何行動，他們生怕因得罪他而失去了這個“星級交易員”。他既負(fù)責(zé)前臺交易又從事行政財務(wù)管理，就像一個人既看管倉庫又負(fù)責(zé)收款。由于工作便利，里森的代號為“88888”的誤差賬號用了1年多，直到1995年2月23日他辭職時才被發(fā)現(xiàn)。

（四）代客交易部門與自營交易部門劃分不清

以一個公司的資本作交易叫做公司自營交易，除此之外，公司還可以代客戶交易。當(dāng)然，第二種情況公司會問客戶收取一定的傭金或交易費。比如說我們大家熟悉的股票交易，公司一般根據(jù)客戶的要求做交易，當(dāng)然有時也提供一些建議。由于公司僅僅按照客戶的要求代其行使權(quán)利，如有損失客戶自己負(fù)責(zé)。由于所得利潤歸客戶，出現(xiàn)維持金不夠的情況也應(yīng)由客戶自己墊付。

里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期貨部同行們的質(zhì)詢，但是他總是說自己是代客戶交易。也有人提出里森在對巴林撒謊，因為代客戶墊付期貨合同的維持金是非常少有的事。在許多公司里代客戶交易與自營交易的混淆也帶來了管理上的困難，只有把兩者劃分清楚，才能進(jìn)行有效的風(fēng)險管理。

（五）獎金結(jié)構(gòu)與風(fēng)險參數(shù)比例失當(dāng)

許多公司為鼓勵員工辛勤工作，采取發(fā)放獎金的辦法。一般根據(jù)員工的職務(wù)、工作經(jīng)驗、工作成績以及其他諸多因素來確定，各個公司規(guī)定不一。當(dāng)然，表彰工作成績是一回事，根據(jù)交易所得利潤支付大筆獎金，而不考慮公司的風(fēng)險參數(shù)或公司的長期策略，則是另一回事。巴林一直將公司50%的毛利作為獎金發(fā)給雇員。這個百分?jǐn)?shù)比絕大多數(shù)公司的高。巴林1994年的1億英鎊獎金在公司倒閉前幾天剛剛宣布分配。幾個主要總裁可望拿到100多萬英鎊。獎金時常是根據(jù)一個小組或個人在前一年所賺利潤決定的。這種把交易員的收入與他的交易利潤掛鉤的獎勵制度，最大的問題是刺激了交易員的貪利投機(jī)，高額的獎金使得雇員急于賺錢而很少考慮公司所承擔(dān)的風(fēng)險。

（六）缺乏全球性的信息溝通與協(xié)調(diào)

據(jù)金融時報報道，英格蘭銀行行長埃迪·喬治 1995年4月5日曾對公共財政部和內(nèi)務(wù)委員會中的國會成員講，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自將 7.6億英鎊的資金匯到新加坡。而1987年英國銀行法規(guī)定任何銀行如需將大于其資產(chǎn)25％的資金匯到海外分支，必須事先通知英格蘭銀行。至 1995年2月23日，巴林總共匯去了 7．6億英鎊以墊付里森的交易，而這個數(shù)將近巴林資本的兩倍。

三、風(fēng)險啟示

（一）必須加強對金融機(jī)構(gòu)，特別是跨國金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管 巴林銀行已經(jīng)有200多年的經(jīng)營歷史，理應(yīng)有一套完善的內(nèi)部管理制度，如果個別職員在職權(quán)范圍內(nèi)違反操作規(guī)程是可能發(fā)生的。但一名交易員能夠違反制度，擅自越權(quán)操作，將相當(dāng)于其母行資本幾倍的資金作賭注，而且能夠掩藏幾周不為監(jiān)管部門所知曉，可見巴林銀行內(nèi)部的監(jiān)管漏洞很多。本來巴林銀行后線結(jié)算部門應(yīng)該履行監(jiān)察職責(zé)，但是這個警報系統(tǒng)并沒有發(fā)揮作用，這抑或是里森與結(jié)算部門的人同謀，來欺瞞管理層；或許是既讓里森負(fù)責(zé)前臺交易又讓他掌管后線結(jié)算這種做法的嚴(yán)重惡果。

除了巴林銀行內(nèi)部存在的原因外，新加坡國際金融交易所，新加坡金融監(jiān)管當(dāng)局，英國金融監(jiān)管當(dāng)局都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。事件也反映了對從事跨國業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)施以更加嚴(yán)密監(jiān)管的必要性。

（二）必須建立衍生工具交易的嚴(yán)密的內(nèi)部監(jiān)管制度

從理論分析和實踐經(jīng)驗來看，衍生工具一旦脫離了貿(mào)易保值的初衷而成為投機(jī)手段時，風(fēng)險是極大的，尤其是當(dāng)交易員孤注一擲時，可能會招致無法挽回的損失。銀行管理層應(yīng)當(dāng)建立起嚴(yán)密的風(fēng)險防范機(jī)制，經(jīng)常審查資產(chǎn)負(fù)債表中的表內(nèi)及表外業(yè)務(wù)，及早發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。從巴林銀行事件來看，即使是里森用開立虛假戶頭進(jìn)行衍生工具交易，以造成代客買賣的假象，但作為巴林銀行管理層應(yīng)該從或有資產(chǎn)的不正常增加中發(fā)現(xiàn)問題，這時應(yīng)該核實該客戶的身份、財力等。有鑒于此，金融機(jī)構(gòu)在制定有關(guān)從事衍生性金融商品交易的內(nèi)控制度時，應(yīng)該考慮自身從事該類交易的目的、對象、合約類別、交易數(shù)量等。較完善的內(nèi)控制度應(yīng)包含：交易的目標(biāo)價、交易流程、坐盤限額、權(quán)責(zé)劃分、預(yù)立止蝕點、報告制度等。

（三）應(yīng)加強金融機(jī)構(gòu)的外部監(jiān)管

新加坡曾被認(rèn)為是金融監(jiān)管很完善的國家，但是巴林事件的發(fā)生使人們對新加坡監(jiān)管體系產(chǎn)生了疑問?，F(xiàn)在新加坡期貨交易所已將每份合約保證金由62.5萬日元提高到135萬日元，新加坡還將加強制度方面的監(jiān)管。有關(guān)人士還提出了將交易合約數(shù)量與投資者的資金實力相掛鉤，雖然這樣可能使市場成交量受到影響，但市場的健康發(fā)展可能會吸引更多的投資者。

（四）必須加強對金融機(jī)構(gòu)高級管理人員和重要崗位業(yè)務(wù)人員的資格審查和監(jiān)督管理

由于里森業(yè)務(wù)熟練，所以被委以重任，但卻疏于對他進(jìn)行考核管理。甚至問題初露時，管理當(dāng)局也未予以足夠重視，使事態(tài)逐步擴(kuò)大，最終導(dǎo)致銀行倒閉。

我國金融管理機(jī)構(gòu)也應(yīng)進(jìn)一步加強對金融衍生工具的監(jiān)管，特別是應(yīng)重視表外業(yè)務(wù)的管理，防止金融機(jī)構(gòu)由于缺乏內(nèi)部的風(fēng)險管理機(jī)制而造成損失，進(jìn)而影響金融體系的穩(wěn)定性。

（五）管理層必須對其所經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)有充分的認(rèn)識

現(xiàn)今跨國銀行的業(yè)務(wù)正日益復(fù)雜和多元化，銀行交易業(yè)務(wù)的不斷拓展使銀行的利潤來源日益多元化，同時也改變了銀行業(yè)務(wù)的性質(zhì)，使銀行的風(fēng)險來源日益多元化。同時，金融產(chǎn)品創(chuàng)新和信息技術(shù)的飛速發(fā)展使銀行內(nèi)舞弊和欺詐行為變得更加隱蔽和快捷，造成的損失也更大。

在巴林銀行中，最高管理層和日常管理層都沒有充分理解新加坡分行所從事的衍生業(yè)務(wù)的性質(zhì)，他們只注意到新加坡分行每年賬面上的盈利，卻沒有發(fā)現(xiàn)這些巨額盈利背后的風(fēng)險。因此，管理層對業(yè)務(wù)風(fēng)險的清醒認(rèn)識是內(nèi)控機(jī)制建立和完善的前提。這種認(rèn)識必須是對銀行內(nèi)每種業(yè)務(wù)的盈利和風(fēng)險有客觀的分析，必須分清各種業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，以及每種業(yè)務(wù)所要求的內(nèi)控程序有何不同，以減少發(fā)生業(yè)務(wù)錯誤或舞弊的可能性。對于風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)，不能因為其收入和盈利較高就回避其面臨的風(fēng)險，而應(yīng)對其適用更嚴(yán)格的避險和內(nèi)控措施，因為金融業(yè)的多次危機(jī)證明，盈利收入越高，尤其是收入增長最快的業(yè)務(wù)，往往也是風(fēng)險最為集中的領(lǐng)域。

（六）銀行內(nèi)各項業(yè)務(wù)的職責(zé)必須確立并明示

無論銀行的分支機(jī)構(gòu)采取何種組織形式，都必須建立起明確的責(zé)任機(jī)制。所有的管理人員和雇員必須明確自己的職責(zé)，在各個職責(zé)之間必須作到不疏不漏。

當(dāng)銀行對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整時，尤其是當(dāng)將幾個業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同合并時，應(yīng)注意防范利益沖突和權(quán)責(zé)不清所造成的風(fēng)險。巴林銀行在倒閉前兩年就進(jìn)行了類似的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，巴林銀行總部允許里森同時負(fù)責(zé)交易和清算，前臺辦公和后臺稽核等性質(zhì)完全不同的業(yè)務(wù)，最終使得新加坡分行的業(yè)務(wù)完全操控在里森一人手里，為其舞弊交易提供了便利，最終釀成無可收拾的局面。因此，銀行在對其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)注意保持核心業(yè)務(wù)和監(jiān)控業(yè)務(wù)的有效隔離，在交易的各個階段必須確保內(nèi)部控制機(jī)制的獨立性，避免“一言堂”式的管理模式。

（七）利益沖突業(yè)務(wù)的隔離是內(nèi)部控制有效性必不可少的一個環(huán)節(jié)

巴林銀行最慘痛的教訓(xùn)在于沒有實現(xiàn)“前臺職務(wù)”和“后臺職務(wù)”的有效分離。所謂前臺職務(wù)，主要指交易業(yè)務(wù)，所謂后臺職務(wù)，包括清算、稽核和業(yè)務(wù)準(zhǔn)入。盡管后臺業(yè)務(wù)與前臺業(yè)務(wù)往往是并行發(fā)生，一一對應(yīng)，如一筆交易必然伴隨著相應(yīng)的清算交割和業(yè)務(wù)稽核，但并不等于說，后臺業(yè)務(wù)是從屬于前臺業(yè)務(wù)的，巴林銀行顯然就混淆了前臺業(yè)務(wù)和后臺業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將后臺業(yè)務(wù)作為前臺業(yè)務(wù)的附屬品，這種以交易盈利作為重心的作法必然導(dǎo)致對風(fēng)險因素和稽查工作的忽視，造成嚴(yán)重的危機(jī)隱患。實際上，二者之間應(yīng)當(dāng)是互相制約、互為犄角的一種協(xié)作關(guān)系，一般情況下二者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格分離，甚至后臺職務(wù)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)也應(yīng)實現(xiàn)有效隔離，如此才能實現(xiàn)內(nèi)控機(jī)制的“牽制”作用。就業(yè)務(wù)性質(zhì)和地位而言，前臺與后臺業(yè)務(wù)沒有主次之分，只有業(yè)務(wù)分工的區(qū)別，前臺主要服務(wù)于銀行的盈利性，后臺主要服務(wù)于銀行的安全穩(wěn)健性，當(dāng)清算或稽核部門發(fā)現(xiàn)前臺業(yè)務(wù)的不正常征兆時，應(yīng)及時報告銀行的高級管理層，以便其及時采取處置措施。

（八）必須建立專門的風(fēng)險管理機(jī)制以應(yīng)對可能的業(yè)務(wù)風(fēng)險

缺乏專門的風(fēng)險管理機(jī)制是巴林銀行的里森能夠順利從事越權(quán)交易的主要原因。巴林銀行案件的一個關(guān)鍵線索是巴林銀行倫敦總部向其新加坡分行提供的巨額資金的去向，巴林總部的官員相信這筆錢是應(yīng)客戶要求的付款，而實際上該資金轉(zhuǎn)移是里森用來拆東墻補西墻的伎倆。由于缺乏專門的風(fēng)險管理機(jī)制，瑣事纏身的總部官員根本沒有對這筆資金的去向和用途作審慎審查，不僅沒能查出本應(yīng)查出的錯漏，反而加重了巴林銀行的損失，導(dǎo)致該銀行百年基業(yè)的最終坍塌。

風(fēng)險管理部門的主要職責(zé)是對銀行的各項業(yè)務(wù)設(shè)定限定風(fēng)險值。限定風(fēng)險值反映了各個業(yè)務(wù)部門所能承擔(dān)的風(fēng)險極限。同時，風(fēng)險管理部門還負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)部門是否遵守限定風(fēng)險的相關(guān)政策，審查收益和損失的帳實相符情況，根據(jù)不同的風(fēng)險采取不同的風(fēng)險管理策略等。與傳統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險部門關(guān)注信用風(fēng)險和市場風(fēng)險的作法不同，風(fēng)險管理部門應(yīng)關(guān)注所有類型的風(fēng)險，除信用風(fēng)險、市場風(fēng)險外，還應(yīng)關(guān)注流動性風(fēng)險、集中風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險和名譽風(fēng)險。風(fēng)險管理部門是專事風(fēng)險管理的職能部門，它通過對風(fēng)險因素敏感的察覺和縝密的調(diào)查，來及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)隱患，達(dá)到預(yù)防和控制風(fēng)險的效果。

（九）內(nèi)部審計或稽核部門應(yīng)當(dāng)迅速將查悉的內(nèi)部控制漏洞報告最高管理層和審計委員會

對于從事多種業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)而言，必須建立一個統(tǒng)一的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對金融機(jī)構(gòu)整體業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查。英格蘭銀行認(rèn)為，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的設(shè)置有助于將重大事項和業(yè)務(wù)弱項及時反饋給最高管理層，并有助于金融機(jī)構(gòu)研究和計劃在整個集團(tuán)內(nèi)資源的合理配置問題。金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，地域擴(kuò)張程度越高，其風(fēng)險來源就約多，銀行遭遇危機(jī)的可能性就越高，就越有必要建立強勢的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的內(nèi)部審計。在巴林銀行倒閉前幾月，巴林銀行新設(shè)了內(nèi)部審計部門，分別對巴林銀行所從事的銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)部審計職能。這本來是一個能夠有效防范風(fēng)險的舉措，但由于其內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)是分別設(shè)置的，并且內(nèi)部審計師之間及其與管理層、外部審計之間缺乏有效的信息溝通機(jī)制，內(nèi)部審計的效果并不明顯。

內(nèi)部審計功能不應(yīng)單獨存在，而應(yīng)與外部審計相配套、互溝通，并與管理層之間保持暢通的聯(lián)絡(luò)渠道。例如，內(nèi)部審計負(fù)責(zé)人應(yīng)能隨時向首席執(zhí)行官（或總裁）、審計委員會主席等重要管理人員匯報工作，或至少保持不被任意干預(yù)的聯(lián)絡(luò)渠道。擁有長期自律傳統(tǒng)的英國銀行監(jiān)管部門認(rèn)為，內(nèi)部審計應(yīng)成為英國銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，銀行的審計委員會必須對內(nèi)部審計機(jī)制的建立和完善負(fù)全責(zé)。

在內(nèi)部審計機(jī)制提出問題之后，管理層必須在一定時限內(nèi)作出及時反應(yīng)，如提出補救措施或責(zé)令業(yè)務(wù)部門整改，甚至撤換業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和舞弊人員等。完善的內(nèi)部審計機(jī)制還應(yīng)包括“回訪”安排，即由內(nèi)部審計部門在內(nèi)部審計結(jié)束之日起若干日內(nèi)對被審計單位再進(jìn)行突擊式的現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查，以確認(rèn)管理層和業(yè)務(wù)部門是否已采取了必要的整改措施。如果管理層和業(yè)務(wù)部門沒有及時采取措施，內(nèi)部審計人員應(yīng)及時將情況報審計委員會，由審計委員會責(zé)令管理層和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行補救或整改。

第五篇：銀行風(fēng)險管理

銀行風(fēng)險管理

一、單項選擇題

1.商業(yè)銀行對外幣的流動性風(fēng)險管理不包括（）。

A.將流動性管理權(quán)限集中在總部或分散到各分行

B.將最終的監(jiān)督和控制全球流動性的權(quán)力集中在總部或分散到各分行

C.制定各幣種的流動性管理策略

D.制訂外匯融資能力受到損害時的流動性應(yīng)急計劃

【您的答案】 B

【正確答案】 B

2.（）針對特定時段，計算到期資產(chǎn)和到期負(fù)債之間的差額，以判斷商業(yè)銀行

在未來特定時段內(nèi)的流動性是否充足。

A.流動性比率/指標(biāo)法

B.現(xiàn)金流分析法

C.缺口分析法

D.久期分析法

【您的答案】 C

【正確答案】 C

3.我國《商業(yè)銀行法》規(guī)定，商業(yè)銀行的貸款余額和存款余額的比例不得超過

（），流動性資產(chǎn)余額與流動性負(fù)債余額的比例不得低于（）。

A.75%，25%

B.75%，15%

C.50%，15%

D.50%，25%

【您的答案】 A

【正確答案】 A

4.操作風(fēng)險評估和控制的內(nèi)部環(huán)境因素不包括（）。

A.公司治理結(jié)構(gòu)

B.合規(guī)管理文化

C.信息系統(tǒng)建設(shè)

D.外部控制體系

【您的答案】 D

【正確答案】 D

5.操作風(fēng)險中的人員因素不包括（）。

A.內(nèi)部欺詐

B.文件/合同缺陷

C.知識/技能匱乏

D.核心雇員流失

【您的答案】 B

【正確答案】 B

6.按照由表及里的原則，操作風(fēng)險具體可劃分為非流程風(fēng)險、流程環(huán)節(jié)風(fēng)險和

（）。

A.控制派生風(fēng)險

B.人力資源配置不當(dāng)風(fēng)險

C.系統(tǒng)性風(fēng)險

D.操作失誤風(fēng)險

【您的答案】 A

【正確答案】 A

7.商業(yè)銀行面對信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重受損以致影響正常業(yè)務(wù)運行的風(fēng)險，不可以通過（）來進(jìn)行操作風(fēng)險緩釋。

A.提高電子化水平以取代手工操作

B.制定連續(xù)營業(yè)方案

C.購買電子保險

D.IT系統(tǒng)災(zāi)難備援外包

【您的答案】 A

【正確答案】 A

8.（）指標(biāo)僅適合衡量大型的特別是跨國商業(yè)銀行的流動性風(fēng)險。

A.現(xiàn)金頭寸指標(biāo)

B.流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)的比率

C.大額負(fù)債依賴度

D.核心存款指標(biāo)

【您的答案】 C

【正確答案】 C

9.1988年（）標(biāo)志全面風(fēng)險管理原則體系基本形成。

A.華爾街第二次數(shù)學(xué)革命

B.《巴塞爾資本協(xié)議》

C.華爾街第一次數(shù)學(xué)革命

D.歐式期權(quán)定價模型

【您的答案】 B

【正確答案】 B

10.以下哪種不是巴塞爾新資本協(xié)議對操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本的計量的方法。（）

A.基本指標(biāo)法

B.高級計量法

C.標(biāo)準(zhǔn)法

D.產(chǎn)量法

【您的答案】 D

【正確答案】 D

二、多項選擇題

1.聲譽風(fēng)險管理流程包括以下哪些步驟（）。

A.聲譽風(fēng)險的識別

B.聲譽風(fēng)險的評估

C.監(jiān)測和報告、內(nèi)部審計

D.聲譽風(fēng)險的修訂

【您的答案】 A, B, C

【正確答案】 ABC

2.良好銀行公司治理的特征（）。

A.銀行內(nèi)部有效的制衡關(guān)系和清晰的職責(zé)邊界

B.完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系

C.與股東價值相掛鉤的有效監(jiān)督考核機(jī)制

D.科學(xué)的激勵約束機(jī)制、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

3.下列選項中，屬于商業(yè)銀行市場風(fēng)險控制手段的有（）。

A.壓力測試

B.交易限額管理

C.風(fēng)險限額管理

D.止損限額管理

【您的答案】 B, C, D

【正確答案】 BCD

4.下列屬于我國商業(yè)銀行交易賬戶劃分的政策和程序應(yīng)主要包括的內(nèi)容有（）。

A.交易賬戶劃分的目的、適用范圍、交易賬戶的定義

B.列入交易賬戶的金融工具種類

C.列入交易賬戶的頭寸應(yīng)符合的條件

D.交易標(biāo)識

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

5.我國商業(yè)銀行交易賬戶劃分的政策和程序應(yīng)主要包括以下幾點內(nèi)容（）。

A.交易賬戶劃分的目的、適用范圍、交易賬戶的定義

B.列入交易賬戶的頭寸應(yīng)符合的條件

C.列入交易賬戶的金融工具種類

D.明顯不列入交易賬戶的頭寸

【您的答案】 A, B, C, D

【正確答案】 ABCD

三、判斷題

1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理主要是通過整合內(nèi)部營運流程來實現(xiàn)的，它的核心是協(xié)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)、長期戰(zhàn)略以及可利用資源。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

2.商業(yè)銀行對企業(yè)信用分析的5Cs系統(tǒng)是指：品德、資本、還款能力、抵押和經(jīng)營環(huán)境。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

3.在商業(yè)銀行流動性管理中，商業(yè)銀行通常將核心存款的80%投入流動資產(chǎn)。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

4.一般來說，商業(yè)銀行規(guī)模越大，抵抗風(fēng)險的能力越弱。

【您的答案】

【正確答案】 錯

5.通?；钴S在貨幣市場的商業(yè)銀行需要采用較長的流動性缺口分析時間序列。

【您的答案】

【正確答案】 錯

6.商業(yè)銀行最高風(fēng)險管理委員會委員須全部由商業(yè)銀行內(nèi)部人員擔(dān)任。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

7.吸收損失的緩沖器和最終來源是資本金。

【您的答案】 對

【正確答案】 對

8.市場是風(fēng)險的第一承擔(dān)者，也是風(fēng)險管理最根本的動力來源。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

【答案解析】 資本是風(fēng)險的第一承擔(dān)者，也是風(fēng)險管理最根本的動力來源。

9.風(fēng)險評估原則是由表及里、自上而下、從已知到未知。

【您的答案】 錯

【正確答案】 錯

【答案解析】 風(fēng)險評估原則是由表及里、自下而上、從已知到未知。

10.商業(yè)銀行必須通過定期的內(nèi)部審計和現(xiàn)場檢查，保證聲譽風(fēng)險管理政策的有效執(zhí)行。

【您的答案】 對

【正確答案】 對