第一篇：蘇寧電器 財務(wù)分析報告

蘇寧電器財務(wù)分析報告

蘇寧電器股份有限公司2006年—2010年度財務(wù)分析報告、一、公司簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當(dāng)時的“江蘇路”和“寧海路”的交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2011年3月，蘇寧打破家電行業(yè)潛規(guī)則，首先試水“明碼實價”。

二、財務(wù)報表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企業(yè)賺取利潤的能力。盈利能力的大小是一個相對概念，即利潤相對于一定的資源投入、一定的收入而言。利潤率越高，盈利能力越強;利潤率越低，盈利能力越差。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞最終可以通過企業(yè)的盈利能力來反映。（1）

1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)的比率，是反映股東投資收益水平的指標(biāo)，也稱權(quán)益報酬率、權(quán)益凈利率。

2、計算公式是：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)×100%

平均凈資產(chǎn)為年初股東權(quán)益額與年末股東權(quán)益額的平均數(shù)。凈資產(chǎn)收益率表明所有者每一元的投資能夠獲得多少凈收益，它衡量了股東投資企業(yè)的收益率。它是反映盈利能力的核心指標(biāo)。

同行業(yè)比較

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上計算可知，蘇寧公司2010年的凈資產(chǎn)收益率最低，而且是逐年下降，雖然凈利潤是逐年上升，但凈利潤上升的比率要小于凈資產(chǎn)的上升速度，說明企業(yè)由凈資產(chǎn)獲得資金占的比重過大，沒有很好的利用財務(wù)杠桿，使得企業(yè)獲利水平下降，由凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)收益率×權(quán)益乘數(shù)，所以還應(yīng)該結(jié)合總資產(chǎn)收益率和企業(yè)資本結(jié)構(gòu)來具體分析影響因素。通過與同行業(yè)比較可以得出蘇寧在2010年也是最低的，無論與歷史數(shù)據(jù)還是同行業(yè)數(shù)據(jù)都處于下滑趨勢，管理人員應(yīng)具體分析找出原因。

（2）

1、總資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率是凈資產(chǎn)與平均總資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)總資產(chǎn)能夠獲得凈利潤的能力，是反映企業(yè)資產(chǎn)綜合利用效果的指標(biāo)。

2、計算公式：總資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均總資產(chǎn)×100%

公式中：平均資產(chǎn)總額=[期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額] /2，該指標(biāo)是站在企業(yè)總體資產(chǎn)利用效率的角度來衡量企業(yè)盈利能力。該指標(biāo)越高，表明資產(chǎn)利用效果越好，整體企業(yè)盈利能力越強，經(jīng)營管理水平越高。反映了股東和債權(quán)人共同提供的資金所產(chǎn)生的利潤率。該公式可以進一步分解成總資產(chǎn)收益率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率所以影響該指標(biāo)的因素可以從這兩個方面考慮。

3、蘇寧 2006年—2010年總資產(chǎn)收益率計算表與歷史數(shù)據(jù)比較

2010

2009

2008

2007

4、由上表數(shù)據(jù)計算可知，蘇寧公司2010年的總資產(chǎn)收益率在同行業(yè)中處于中間水平，說明還是有一定的優(yōu)勢的，海爾公司是逐年上升的且在2010年同行業(yè)中最高，應(yīng)該借鑒該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，因為蘇寧公司最近今年一直下降，應(yīng)該找出下降原因來進一步改善。

（3）

1、營業(yè)收入毛利率營業(yè)收入毛利率是指毛利除以營業(yè)收入的比值，它表示每一元營業(yè)收入扣除營業(yè)成本后，有多少錢可以用于期間費用和形成盈利，該指標(biāo)是正指標(biāo)，越高越好。

2、計算公式：營業(yè)毛利率=（營業(yè)收入凈額-營業(yè)成本）/營業(yè)收入凈額×100% 公式中的營業(yè)收入凈額是指產(chǎn)品銷售收入扣除銷售退回、銷售折扣與折讓后的凈額。該指標(biāo)越大，企業(yè)通過銷售獲得利潤的能力越強。它能更加直觀的反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)對于利潤的創(chuàng)造貢獻。

3、蘇寧2006年—2010年銷售毛利率計算表

由上述計算數(shù)據(jù)可得出，蘇寧公司從06年到10年營業(yè)收入毛利率呈現(xiàn)上升趨勢，分析原因可知營業(yè)收入大幅度增長，銷售獲得收入多，企業(yè)獲得利潤主要就是通過擴大銷售收入來實現(xiàn)的，但是由前面凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率可知，該企業(yè)并沒有獲得更高的盈利，這就需要具體分析該企業(yè)期間費用和其他費用開支是否超支合理。同行業(yè)比較

4、由上述數(shù)據(jù)計算比較可知蘇寧公司銷售毛利率雖然逐年上升，但是同行業(yè)間處于劣勢地位，這與該行業(yè)的競爭日趨激烈息息相關(guān)，說明企業(yè)銷售商品帶來的貢獻利潤份額比同行業(yè)低。企業(yè)應(yīng)該找出原因來提高在同行業(yè)中的地位。通過控制成本期間費用和其他相關(guān)費用來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（4）

1、銷售凈利率銷售凈利率是指凈利潤與營業(yè)收入之間的比率。銷售凈利率反映營業(yè)收入帶來的凈利潤的能力。這個指標(biāo)越高，說明企業(yè)每一元營業(yè)收入所能創(chuàng)造的凈利潤越高。

2、計算公式是：銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100% 銷售凈利率是企業(yè)銷售的最終獲利能力指標(biāo)。比率越高，說明企業(yè)的獲利能力越強。反映了企業(yè)的價格策略以及控制管理成本的能力。

3、蘇寧 2006年—2010年銷售凈利率計算表與歷史數(shù)據(jù)相比較 與史數(shù)據(jù)相比較

由上述數(shù)據(jù)可知，該企業(yè)營業(yè)凈利率從06年到10年逐年上升說明企業(yè)由營

業(yè)收入來的凈利潤較多，企業(yè)在正常情況下由盈轉(zhuǎn)虧的可能性越小，且通過擴大主營業(yè)務(wù)規(guī)模獲取利潤的能力越強。

同行業(yè)比較

由上述圖表比較可知蘇寧公司的營業(yè)凈利率在同行業(yè)中最高，說明蘇寧在整個行業(yè)中的地位以及與競爭對手相比處于有利地位。企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)用該銷售策略。

（5）

1、盈利現(xiàn)金比率盈利現(xiàn)金比率反映本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與凈利潤之間的比率關(guān)系。

2、計算公式是：盈利現(xiàn)金比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/凈利潤

3、蘇寧2006年—2010年盈利現(xiàn)金比率計算表

總體來看，蘇寧公司從06年到10年凈利潤是上升的，但是經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量波動較大，2010年呈現(xiàn)下降趨勢，盈利現(xiàn)金比率也較歷史數(shù)據(jù)猛然下降，波動大，說明企業(yè)的賬面利潤沒有實實在在的現(xiàn)金流入作為保障，則企業(yè)生產(chǎn)在未來的可持續(xù)發(fā)展將受到懷疑。企業(yè)利潤質(zhì)量下降。企業(yè)應(yīng)該對應(yīng)收賬款應(yīng)收票據(jù)等應(yīng)收款項進行嚴(yán)格規(guī)定，防止壞賬發(fā)生的可能以及加快企業(yè)的現(xiàn)金的流入來保障償債能力。

與同行業(yè)比較

2010

2009

2008

2007

2006 與同行業(yè)比較可看出，2010年蘇寧在同行業(yè)中是最低的，而且是呈現(xiàn)下降趨勢，說明蘇寧公司現(xiàn)金流控制的不是太好，應(yīng)該制定嚴(yán)格方案提高現(xiàn)金流量，來保障凈利潤的質(zhì)量和提高在同行業(yè)中的地位，避免名義利潤過高的現(xiàn)象。通過盈利能力分析，蘇寧公司獲利能力在同行業(yè)中不穩(wěn)定，稍微有些不足，但是最大的問題在現(xiàn)金流量控制的不夠好，這使得企業(yè)將來可能面臨資金周轉(zhuǎn)困難的處境，所以企業(yè)應(yīng)該在這方面改善。

（二）償債能力分析

償債能力是指企業(yè)對債務(wù)清償?shù)某惺苣芰虮ＷC程度，即企業(yè)償還全部到期債務(wù)的現(xiàn)金保證程度。償債能力是現(xiàn)代企業(yè)綜合財務(wù)能力的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)增長的穩(wěn)健性保證。短期償債能力分析是指企業(yè)償還流動負債的能力（1）

1、流動比率是揭示流動資產(chǎn)對流動負債的保障程度，是分析企業(yè)短期償債能力最為常用的財務(wù)指標(biāo)。

2、計算公式流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債流動比率越高償債能力越強，流動比率下降，償債能力下降。在西方國家經(jīng)調(diào)查認為合理的流動比率為2。

3、蘇寧2006年—2010年流動比率計算表

由上述數(shù)據(jù)得出，蘇寧公司的流動比率在2009年最高2010年降低5個百分點，但流動比率還是可以的，企業(yè)償還短期債務(wù)有一定的保障，但應(yīng)該關(guān)注該比率下降的原因。

與同行業(yè)比較可以看出，在2010年蘇寧公司是最高的，但是同行業(yè)間相差不大，三個行業(yè)幾乎都是呈現(xiàn)下降趨勢。從經(jīng)營者和所有者角度看，為了充分利用財務(wù)杠桿，在不影響短期償債能力的前提下盡可能降低該指標(biāo)。所以蘇寧公司應(yīng)該考慮是否繼續(xù)降低該指標(biāo)，來為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。（2）

1、速動比率是指速動資產(chǎn)與流動負債的比值。速動資產(chǎn)是指流動資產(chǎn)扣除變現(xiàn)能力差且不穩(wěn)定的存貨后的余額。速動比率是用于衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以即刻用來償付到期債務(wù)的能力。該比率越高，說明企業(yè)的資產(chǎn)流動性越強，流動負債的安全程度越高，短期債權(quán)人到期收回本息的可能性越大。通常該指標(biāo)的合理值是1

2、計算公式速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債

3、蘇寧2006年—2010年速動比率計算表

同行業(yè)間比較

從歷史數(shù)據(jù)分析來看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，變化不穩(wěn)定，但都保持在1左右，說明速動資產(chǎn)償還短期債務(wù)的能力較強，但應(yīng)該關(guān)注該指標(biāo)變化的原因

與同行業(yè)數(shù)據(jù)相比較，處于中間位置，說明企業(yè)該指標(biāo)適中，從折線圖可以看出，蘇寧和美的都是先上升后下降的趨勢，海爾是有一直下降的趨勢。蘇寧公司應(yīng)該考慮該指標(biāo)同行業(yè)下降的原因，應(yīng)該跟隨市場來調(diào)整該指標(biāo)

（3）

1、現(xiàn)金流量比率是企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額與流動負債的比值。它從動態(tài)角度反映本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額足以償付流動負債的能力。

2、計算公式現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/流動負債

3、蘇寧 2006年—2010年現(xiàn)金流量比率計算表

與歷史數(shù)據(jù)比較可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額償付流動負債的能力下降，企業(yè)可能會面臨償債的風(fēng)險，應(yīng)該提高經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，控制費用成本支出。與行業(yè)比較在2010年低于行業(yè)值，其余年份處于中間水平，蘇寧公司應(yīng)分析市場變化的原因，以及下降的原因，提高現(xiàn)金流量比率避免償債風(fēng)險，對應(yīng)收款項制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)等措施。長期償債能力分析是指企業(yè)償還長期負債的能力，與流動負債相比，長期負債具有數(shù)額較大，償還期限較長等特點。影響因素有：企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、盈利能力、以及長期資產(chǎn)的保值程度。（1）

1、資產(chǎn)負債率是負債總額與資產(chǎn)總額的比值。一般來說，資產(chǎn)負債率越低，企業(yè)的負債越安全、財務(wù)風(fēng)險越小。但從企業(yè)和股東角度出發(fā)，該指標(biāo)并不是越低越好，過低表明企業(yè)沒有充分利用好財務(wù)杠桿，所以該指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點制定

2、計算公式資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額

3、蘇寧 2006年—2010年資產(chǎn)負債率計算表 與歷史數(shù)據(jù)比較

與歷史數(shù)據(jù)相比較可以得出蘇寧公司2010年度資產(chǎn)負債率是最低的，說明企業(yè)有較強的償還到期長期債務(wù)的能力，財務(wù)風(fēng)險較小；與同行業(yè)數(shù)據(jù)相比較，2010年數(shù)值也是最低的，整體來看有下降的趨勢；而同行業(yè)中的海爾公司呈現(xiàn)出明顯的上升趨勢。該公司應(yīng)該結(jié)合企業(yè)和行業(yè)特點分析該指標(biāo)下降的原因，雖然償債力很強，但是另一方面說明蘇寧公司未充分利用負債經(jīng)營帶來的財務(wù)杠桿（2）

1、利息保障倍數(shù)是企業(yè)息稅前利潤債務(wù)利息的比值，反映了企業(yè)獲利能力對債務(wù)所產(chǎn)生的利息的償付保證程度。

2、計算公式利息保障倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用=(凈利潤+所得稅+利息費用）/利息費用這一指標(biāo)反映企業(yè)所實現(xiàn)的經(jīng)營成果支付利息費用的能力。公式中的息稅前利潤是在凈利潤的基礎(chǔ)上將已經(jīng)支付的所得稅和利息費用加回；利息費用不僅包括計入財務(wù)費用的利息費用還包括已資本化的利息費用。

3、蘇寧2006年—2010年利息保障倍數(shù)計算表歷史數(shù)據(jù)比較

由圖表可知，蘇寧公司的利息保障倍數(shù)波動較大，且在2007年以后一直是負數(shù)，這樣計算的利息保障倍數(shù)是沒有意義的。稅前利潤呈上升趨勢，但是利息費用是負數(shù)，只能說明企業(yè)籌資支出少，靠投資取得一定的利潤，企業(yè)沒有很好的應(yīng)用負債經(jīng)營帶來的財務(wù)杠桿。長期下去企業(yè)可能會面臨經(jīng)營上的虧損、安全性和穩(wěn)定性下降的風(fēng)險。

與同行業(yè)比較

同行業(yè)比較可以看出，蘇寧處于最低水平，沒有利用好負債經(jīng)營；美的處于穩(wěn)定狀態(tài)，有一定償還長期負債的能力；海爾公司2009年突然變?yōu)樨摂?shù)，分析原因由于當(dāng)年投資取得回報多，當(dāng)年籌資活動少的原因。蘇寧公司應(yīng)該提高利息保障倍數(shù)，跟上行業(yè)平均水平。

（三）營運能力分析營運能力是指通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)速度的有關(guān)指標(biāo)所反映出來的企業(yè)資金利用的效率。它表明企業(yè)管理人員經(jīng)營管理、運用資金的能力。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)的速度越快，表明企業(yè)資金利用的效果越好效率越高，企業(yè)管理人員的經(jīng)營能力越強。（1）

1、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指一定時期內(nèi)流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)額與流動

資產(chǎn)的平均占用額之間的比值。一般情況下選擇以一定期間內(nèi)的主營業(yè)務(wù)收入作為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額的替代指標(biāo)。

2、計算公式流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額=主營業(yè)務(wù)收入/流動資產(chǎn)平均余額流動資產(chǎn)平均余額=（流動資產(chǎn)期初余額+流動資產(chǎn)期末余額）/2 對流動資產(chǎn)總體周轉(zhuǎn)情況的分析應(yīng)該結(jié)合存貨和應(yīng)收賬款等具體流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況分析。

3、蘇寧 2006年—2010年相關(guān)指標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)計算表相關(guān)指標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)如下

由上述圖表分析可知，分析流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)該首先對存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進行分析，這兩個指標(biāo)是影響流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的主要因素。折線圖可以清晰看出，存貨周轉(zhuǎn)率保持較穩(wěn)定的水平，2010年稍有降低，該指標(biāo)越高說明存貨周轉(zhuǎn)的越快，存貨流動性越強；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯高于存貨和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，整體還是下降的，分析可知該企業(yè)的應(yīng)收款項很少，一方面有可能企業(yè)有嚴(yán)格的制度來加強應(yīng)收款項及時收回，也有可能企業(yè)在操作應(yīng)收款項來臨時增加利潤或提高企業(yè)對外信譽，應(yīng)該注意到這其中是否存有問題。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)下降趨勢，由于應(yīng)收款項少對流動資產(chǎn)整體影響不明顯，但是存貨周轉(zhuǎn)率也是下降趨勢，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降將導(dǎo)致盈利能力下降，短期償債能力下降，企業(yè)風(fēng)險較大，所以應(yīng)該加強流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)。同行業(yè)比較

由圖表可看出，蘇寧的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在同行業(yè)中是最差的，企業(yè)應(yīng)該對流動資產(chǎn)特別關(guān)注，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，進而增加利潤提高行業(yè)中地位，防范經(jīng)營風(fēng)險。（2）

1、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快慢的重要指標(biāo)，它等于主營業(yè)務(wù)收入與固定資產(chǎn)平均余額的比值。

2、計算公式固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/固定資產(chǎn)平均余額其中，固定資產(chǎn)平均余額=（固定資產(chǎn)期初余額+固定資產(chǎn)期末余額）/2，固定資產(chǎn)余額是指固定資產(chǎn)凈額，即固定資產(chǎn)原值扣減累計折舊后的金額。一般來說，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的越快，利用充分；反之，說明固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)慢，利用不充分。

3、蘇寧2006年—2010年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計算表

由上述計算可以看出，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，營業(yè)收入是上升的，所以影響周轉(zhuǎn)高低的主要是固定資產(chǎn)價值，但固定資產(chǎn)價值也是逐年上升的，2007年由于較低的固定資產(chǎn)導(dǎo)致固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率很

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要想提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就必須提高流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這樣才可能提高有資產(chǎn)產(chǎn)生的收入，提高企業(yè)整體盈利能力。與同行業(yè)數(shù)據(jù)比較可以看出，三條折現(xiàn)都呈現(xiàn)整體下降趨勢，但是在2010年蘇寧公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻是同行業(yè)中最低的，說明企業(yè)在市場上處于不利地位，長期下去，可能導(dǎo)致企業(yè)盈利能力出現(xiàn)問題，資產(chǎn)沒有充分利用獲利下降，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，償債能力下降等一系列風(fēng)險。

（四）、發(fā)展能力分析企業(yè)發(fā)展能力是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和發(fā)展?jié)撃?，也可稱為增長能力。（1）

1、銷售增長率是本期營業(yè)收入增加額與上期營業(yè)收入的比率。該指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要指標(biāo)，也是企業(yè)增長增量和存量資本的重要前提。

2、計算公式銷售增長率=本年銷售增長額/上年銷售額

3、蘇寧2006年—2010年銷售增長率計算表

與歷史數(shù)據(jù)比較可知，該比率從2006年到2009年一直是下降的，該企業(yè)發(fā)展的銷售增長速度已經(jīng)開始放緩，2009年到2010年開始上升。但是銷售一直是增長的，銷售規(guī)模在擴大，只是增長的比率幅度不穩(wěn)定，蘇寧公司應(yīng)該找出分析營業(yè)收入不穩(wěn)定增長的原因。提高銷售增長比率，這樣利潤才有保障，企業(yè)繼續(xù)發(fā)展才能持續(xù)長久。與同行業(yè)比較，在2010年蘇寧公司雖有所上升，但是同行業(yè)中是最低的，而且差距很大，說明蘇寧在市場上生存和發(fā)展的空間較小，發(fā)展能力出現(xiàn)危機，長期下去，將面臨經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該控制成本費用，擴大銷售。（2）

1、凈利潤增長率是指本期凈利潤增加額與上期凈利潤之比。

2、計算公式凈資產(chǎn)增長率=本期凈利潤增加額/上期凈利潤該公式反映了企業(yè)凈利潤的增長情況。如果一個企業(yè)營業(yè)收入增長，但利潤并未增長，那么從長遠來看，其并沒有創(chuàng)造經(jīng)濟價值。同樣，一個企業(yè)營業(yè)利潤增長，但營業(yè)收入并未增長，其利潤的增長并非來源于營業(yè)收入，這種增長也是不能持續(xù)的。利用這一指標(biāo)可以較好的考察企業(yè)的成長性。

3、蘇寧2006年—2010年凈利潤增長率計算表

與歷史數(shù)據(jù)比較可以看出，蘇寧公司2007年時突然上升，應(yīng)該分析看是營業(yè)收入帶來的還是投資收益帶來的或者營業(yè)外收入帶來的利潤增長，2008年以來一直是低水平增長，變動不大，與營業(yè)收入增長率幾乎趨勢一致，說明企業(yè)2007年以來主要是營業(yè)收入帶來的凈利潤增長，凈利潤質(zhì)量還行。同行業(yè)比較可以看出，2009年歷來蘇寧公司都處在行業(yè)最低水平，同行業(yè)間由于競爭的壓力，市場擴張的空間較小，海爾公司2010年達到高于100%增長的水平，可見海爾公司已經(jīng)處于該行業(yè)的領(lǐng)頭人物，蘇寧公司應(yīng)該看清市場變化形勢，合理的市場地位，來減少將來的虧損和降低可能的風(fēng)險。（3）資產(chǎn)增長率

1、資產(chǎn)增長率是指本期資本增加額與資產(chǎn)期初余額之比。該指標(biāo)是從企業(yè)資產(chǎn)總量擴張方面衡量企業(yè)的發(fā)展能力，表明企業(yè)規(guī)模增長水平對企業(yè)發(fā)展后勁的影響。資產(chǎn)代表著企業(yè)用以取得收入的資源，同時也是企業(yè)償還債務(wù)的保障，資產(chǎn)的增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，也是實現(xiàn)企業(yè)價值增長的重要手段，從企業(yè)經(jīng)營實踐來看，成長性高的企業(yè)一般能保證資產(chǎn)的穩(wěn)定增長。

2、計算公式總資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額該指標(biāo)越高，表明企業(yè)一個營業(yè)周期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度越快，但也應(yīng)該注意資產(chǎn)規(guī)模擴張的質(zhì)與量的關(guān)系，以及企業(yè)的后續(xù)發(fā)展能力，避免資產(chǎn)盲目擴張。

3、蘇寧2006年—2010年總資產(chǎn)增長率計算表

由上述數(shù)據(jù)可知，資產(chǎn)在2007年增長最高，2010年最低下降到22%左右，資產(chǎn)總額是上升趨勢的，但是增長的幅度波動較大。評價資產(chǎn)增長率的質(zhì)量還應(yīng)該結(jié)合銷售增長和利潤增長分析，只有銷售和利潤增長超過資產(chǎn)增長，這種資產(chǎn)規(guī)模增長才屬于效益型增長，才是適當(dāng)?shù)?、正確的。通過前面指標(biāo)的分析可知銷售和凈利潤的增長趨勢都是2006-2010年先下降后上升的趨勢，結(jié)合這兩個指標(biāo)來看資產(chǎn)增長的質(zhì)量，可以看出在2010年有相當(dāng)一部分資產(chǎn)是對外投資的，對主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模沒有太大擴張，資產(chǎn)規(guī)模質(zhì)量差，企業(yè)應(yīng)該擴大生產(chǎn)規(guī)模，加大主營業(yè)務(wù)的收入放在重中之重

由折線圖可以看出，在2010年蘇寧公司總資產(chǎn)增長率最低，且呈下降趨勢；海爾公司迅速上升，可見海爾公司規(guī)模在擴張，在該領(lǐng)域占相當(dāng)?shù)姆秶?；美的公司一直較穩(wěn)定的狀態(tài)，蘇寧在資產(chǎn)擴張方面處于劣勢，市場競爭力較弱。（4）

1、股東權(quán)益增長率是本期股東權(quán)益增加額與股東權(quán)益期初余額的比率，也叫做資本積累率。是評價企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾笜?biāo)。

2、計算公式資本積累率=本年所有者權(quán)益增長額/年初所有者權(quán)益資本積累率反映了投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，該指標(biāo)越高，表明企業(yè)資本積累越多，企業(yè)資本保全性越強，應(yīng)付風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力越大。

3、為了更好的判斷總資產(chǎn)增長率的影響因素，所以需要對所有者權(quán)益增長率進行分析

蘇寧 2006年—2010年股東權(quán)益增長率計算表

2010

2009

2008

2007 2006 與歷史數(shù)據(jù)比較可以看出，在2008年由于金融危機的影響，蘇寧公司的股東權(quán)益增長達到89%，企業(yè)當(dāng)是的資產(chǎn)總額中主要是權(quán)益資金，2008年以后開始下降，2010年權(quán)益資金下降到26%，一方面有可能是企業(yè)利用負債經(jīng)營的影響，想利用財務(wù)杠桿；另一方面有可能企業(yè)利潤的下降引起投資者規(guī)避風(fēng)險的考慮而使投資者減少。通過分析可知，蘇寧公司權(quán)益資金下降的原因多半是由于銷售利潤下降引起的。同行業(yè)比較可以看出，雖然股東權(quán)益資金與歷史數(shù)據(jù)相比是下降的，但是在同行業(yè)間還處于偏高的數(shù)值。與海爾公司比較可以看出，蘇寧公司并沒有充分利用負債經(jīng)營帶來的財務(wù)杠桿，雖然蘇寧公司資本保全性較好，但是該指標(biāo)在同行業(yè)中過高，只能對企業(yè)長期持續(xù)快速發(fā)展起到阻礙作用。通過以上發(fā)展能力分析，可得出蘇寧公司增長的速度偏低，無論銷售還是盈利方面增長都慢，在同行業(yè)中沒有優(yōu)勢，資產(chǎn)增長慢加上權(quán)益資金占的比重大，企業(yè)有些保守，這樣反而讓公司更加危險，蘇寧公司應(yīng)該充分利用負債經(jīng)營擴大生產(chǎn)規(guī)模，控制好資金利用效率。美的股東權(quán)益增長率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海爾股東權(quán)益增長率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

總結(jié)論通過以上幾種能力分析，無論與歷史數(shù)據(jù)還是同行業(yè)間數(shù)據(jù)比較，整體上蘇寧公司獲利能力偏低，沒有很好的利用負債經(jīng)營帶來的財務(wù)杠桿；資金流量控制較差，導(dǎo)致利潤質(zhì)量偏低，償債能力下降；由于資產(chǎn)規(guī)模小，發(fā)展空間有限；市場競爭壓力的加劇，使得資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度很低，營運能力較差。企業(yè)面臨很大的市場風(fēng)險，應(yīng)該借鑒海爾公司的優(yōu)勢，結(jié)合本公司實際情況從這幾種能力分別找出原因來提高市場競爭力。

第二篇：蘇寧電器競爭分析報告

蘇寧電器競爭分析報告

公司簡介： 蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中國民營企業(yè)前三強、中國企業(yè)500強第51位，品牌價值728.16億元。

發(fā)展現(xiàn)狀： 歷經(jīng)十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)8強、全國連鎖企業(yè)7強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標(biāo)等殊榮。

自身情況： 自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。

蘇寧電器集團以電器連鎖為主業(yè)，順勢切入商業(yè)地產(chǎn)，同步帶動住宅開發(fā)、連鎖百貨、高檔酒店等行業(yè)發(fā)展，形成了商業(yè)、地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)三大領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。截至2008年底，蘇寧電器集團進入全國近300個城市，擁有員工12萬，年營業(yè)收入1000多億元。

發(fā)展環(huán)境： 宏觀背景： 金融危機導(dǎo)致整個經(jīng)濟環(huán)境縮緊，但家電連鎖行業(yè)保持良好的增長態(tài)勢；消費在GDP中比重不足，經(jīng)濟和消費結(jié)構(gòu)急需調(diào)整，GDP增長模式轉(zhuǎn)型取得效果后，消費占GDP的比重上升，我國家電市場的消費容量會擴大；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級為家電市場帶來商機；家電下鄉(xiāng)的政策為也蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間。

中國素有人口大國之稱，目前人口已經(jīng)達15億左右，龐大的人口基數(shù)為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場；隨著中國步入老齡化社會，人口年齡層次逐漸變化，這要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產(chǎn)品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時也要開發(fā)和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人群的消費方式。

對手分析： 目前我國家電銷售業(yè)競爭激烈，主要表現(xiàn)在價格上，在銷售模式及服務(wù)模式上的競爭也呈現(xiàn)愈演愈烈的趨勢。從全國范圍來講，目前做電器流通的企業(yè)有近10萬家?，F(xiàn)有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯(lián)。

自身分析： 蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重；蘇寧所經(jīng)營的品牌中大部分是國內(nèi)乃至國際有名的品牌，增加了蘇寧的知名度；蘇寧主動與廠商共同研發(fā)個性產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價格溢價，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；蘇寧電器立志服務(wù)品牌定位，連鎖店、售后、客服三大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)；蘇寧電器以客戶體驗為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會員專區(qū)、VIP導(dǎo)購實現(xiàn)一站式購物，根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計、延保承諾、家電顧問等服務(wù)；蘇寧整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導(dǎo)向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，通過高層互訪、B2B、聯(lián)合促銷、雙向人才培訓(xùn)等形式，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈。

優(yōu)勢： 蘇寧電器歷經(jīng)二十年的發(fā)展，一直處于行業(yè)領(lǐng)先位置上，這一品牌已深入人心；蘇寧電器作為中國家電連鎖業(yè)的開路先鋒，為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，中國政府很期望這樣的有潛力的企業(yè)能夠走出國門參與國際競爭，蘇寧電器這一中國品牌成為家電業(yè)的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內(nèi)沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長；蘇寧電器開始進入利潤穩(wěn)步增長階段；蘇寧電器已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節(jié)約成本的方式實現(xiàn)自身的快速擴張；蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高；近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發(fā)生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應(yīng)商保持著相對融洽的合作關(guān)系；扎實的后臺建設(shè)及良好的服務(wù)將成為蘇寧電器的發(fā)展保障； 蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內(nèi)、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養(yǎng)大學(xué)生的1200工程，到目前大量人力儲備已經(jīng)開始發(fā)揮作用。

與國美對比，蘇寧的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是穩(wěn)定性，蘇寧的發(fā)展相對國美來講更穩(wěn)定一些的。二是市值方面，國美的規(guī)模比蘇寧大幾乎是蘇寧的倆倍，但二者股票市值相當(dāng)，蘇寧的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來。三是直營店裝修比國美的要好規(guī)模比國美的要大。

劣勢： 未來的發(fā)展之路對于蘇寧來說可謂是優(yōu)勢頗多，但有利必有弊；對于走在家電前列的蘇寧電器自然會成為眾多后來者的追趕對象；國內(nèi)開放的家電行業(yè)理念與國際巨頭的落差等等都將為其帶來不利的影響。

蘇寧電器面臨著國美和其他國內(nèi)零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導(dǎo)致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少；企業(yè)的快速發(fā)展的同時在其內(nèi)部管理上必然會存在疏漏，目前企業(yè)的強于連鎖家電行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理的人才相應(yīng)存在欠缺； 蘇寧電器雖然在國內(nèi)零售巨頭里的發(fā)展模式采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略，并在不斷創(chuàng)新上苦練內(nèi)功，但其與國際巨頭的創(chuàng)新理念上相差甚遠。

與最大競爭對手國美相比，主要的劣勢體現(xiàn)：規(guī)模上，國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢，使其形成兩倍于蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)布局上，國美無疑也是網(wǎng)點數(shù)量最多的，其帶來的不光是規(guī)模上的優(yōu)勢，或許更多的是稀缺網(wǎng)點資源的占有，及對北京、上海等標(biāo)志性重點城市的占據(jù)，從而為后續(xù)發(fā)展建立其強大的輻射中心；資金實力上，國美具有更為寬松的融資環(huán)境，其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的，連鎖零售業(yè)的類金融模式，也使得網(wǎng)絡(luò)布局和銷售規(guī)模都更大的國美具備更大的資金調(diào)撥能力；企業(yè)文化上，國美多年的發(fā)展歷程，養(yǎng)成了一種強硬、霸氣的特質(zhì)，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心，對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。機遇：

中國經(jīng)濟正處于一個高速發(fā)展時期，經(jīng)濟收入增加，宏觀各方面軟環(huán)境的日趨完善和家居條件的改善，使得人們對物質(zhì)需求的消費也不斷的攀升可能將引起家電銷售業(yè)的黃金增長期；交通支持下的物流水平、IT技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展為該行業(yè)的整體成本降低，市場開拓，服務(wù)完善帶來了無窮的機遇；消費者個性化需求的日益顯著，而銷售企業(yè)則更能掌握消費者各種信息，使得商業(yè)資本在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的角色日益重要；供應(yīng)商競爭激烈，加上資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯；目前蘇寧進入了不到50%的可銷售區(qū)域，在已進入?yún)^(qū)域的市場份額也并未達到應(yīng)有水平，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，尤其是新農(nóng)村建設(shè)過程中農(nóng)村經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

威脅： 電器行業(yè)中的企業(yè)間競爭激烈，因此對企業(yè)盈利能力構(gòu)成較大的威脅，使得該行業(yè)的平均經(jīng)濟利潤趨向于0；國外有先進理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應(yīng)，也將給傳統(tǒng)的家電銷售商帶來潛在替代威脅；新的營銷和銷售服務(wù)方式如電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展；國外產(chǎn)品憑借其技術(shù)優(yōu)勢在這倆年中大舉進攻中國試產(chǎn)，在彩電這一塊，08年10月索尼、三星、夏普、LG占據(jù)了70%的市場份額，國有品牌面臨著緊急和嚴(yán)峻的場面；隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，將導(dǎo)致蘇寧電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。

存在的問題： 未來蘇寧的問題主要有幾方面：增長速度問題、和國美的競爭問題、網(wǎng)絡(luò)購物如京東商城的崛起所帶來的挑戰(zhàn)、管理層配置資金的能力問題、和國際零售巨頭差距問題。

應(yīng)對策略： 秉承“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)”的企業(yè)價值觀，蘇寧電器吸納了大批社會有志之士加盟，與蘇寧的文化、團隊相親相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌！蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯(lián)動發(fā)展，在全國形成一個連鎖化的大網(wǎng)絡(luò)；做好農(nóng)村這個廣大的市場；提升與供應(yīng)商的關(guān)系－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開；低成本運營－信息化鋪路長期發(fā)展蘇寧協(xié)同辦公系統(tǒng)成功上線；與生產(chǎn)商合作研發(fā)更高技術(shù)的產(chǎn)品控制擴張的規(guī)模。

蘇寧電器在競爭中具備諸多優(yōu)勢，也存在許多不足；在發(fā)展中存在眾多機會，也面臨較多威脅。認清國際國內(nèi)，尤其是電器行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展形勢，充分掌握蘇寧集團的特點及發(fā)展現(xiàn)狀，相信蘇寧能夠按照自身的發(fā)展特點和發(fā)展戰(zhàn)略思路實現(xiàn)跨越式發(fā)展，也相信蘇寧的未來會更加美好。

第三篇：蘇寧電器優(yōu)劣勢分析

蘇寧電器優(yōu)劣勢分析

摘要：蘇寧電器1990年創(chuàng)立于南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。經(jīng)歷十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、連鎖企業(yè)遍布全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。蘇寧電器以空調(diào)起家，憑借其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的品牌定位取得了巨大的發(fā)展和成功。蘇寧電器經(jīng)歷二十年的發(fā)展，一只處于行業(yè)領(lǐng)先位置上，這一品牌已經(jīng)深入人心。

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正文

蘇寧電器大橋北路店地址——近郊大橋北路48號紅太陽家居1樓（近泰路）。在此處選址的優(yōu)點：①靠近大橋北路站，交通便利，方便了客戶的出行，可吸引潛在客戶；②附近有弘陽廣場、紅太陽家居城等，靠近馬路，人流量大；③浦口地區(qū)的大型家電銷售店很少，在此設(shè)點可彌補這個空白，吸引有需求的客戶。

蘇寧的市場營銷策略：整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導(dǎo)向、顧客核心，承諾“品牌、價格、服務(wù)”一步到位，為消費者提供豐富優(yōu)質(zhì)的商品。目前經(jīng)營商品涵蓋空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼、OA辦公、廚衛(wèi)等綜合品類，形成了店面零售、對公銷售、網(wǎng)上購物、渠道分銷等多種銷售渠道，實現(xiàn)了對上游供應(yīng)商、中游分銷商和下游消費者的全方位服務(wù)。店面零售方面圍繞市場和消費細分，蘇寧電器不斷創(chuàng)新店面模式，形成了“超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店”四大類零售店面業(yè)態(tài)，遍布城鄉(xiāng)海外的連鎖網(wǎng)絡(luò)為億萬家庭提供便捷的家電服務(wù)。

蘇寧的最大競爭對手是國美電器。相對于國美電器，蘇寧的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是穩(wěn)定性，蘇寧的發(fā)展相對于國美來講更穩(wěn)定一些。二是蘇寧直營店裝修比國美的要好規(guī)模比國美的要大。三是蘇寧電器經(jīng)歷二十余年的發(fā)展，已深入人心，深受國人喜愛。

蘇寧電器的特色——強大的終端服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧電器立志服務(wù)品牌定位，為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)。

店面零售——以消費者為核心，蘇寧電器不斷拓展產(chǎn)品品類，創(chuàng)新店面環(huán)境布局與服務(wù)，率先推出“5S服務(wù)”，為顧客提供優(yōu)質(zhì)豐富的產(chǎn)品精選，快捷滿意的購物體驗、一站式的整體解決和放心的服務(wù)保障。

物流配送——物流是連鎖經(jīng)營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點全國三級物流網(wǎng)絡(luò)體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作。

安維服務(wù)——本著“專業(yè)自營”的售后服務(wù)，蘇寧電器不斷拓展服務(wù)品類和精細服務(wù)，依托遍布城鄉(xiāng)的數(shù)千家售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，2萬多名專業(yè)服務(wù)工程師時刻響應(yīng)顧客需求，24小時內(nèi)快速上門，為顧客提供專業(yè)、可信賴的售后保障，是中國最大的電器服務(wù)商。

圍繞顧客需求，蘇寧電器還推出了陽光包、IT幫客、服務(wù)管家卡等自主服務(wù)產(chǎn)品，自主推廣的系列家用電器安檢標(biāo)準(zhǔn)也成為行業(yè)或國家標(biāo)準(zhǔn)。

以客戶關(guān)懷為己任，蘇寧電器成功實施了業(yè)內(nèi)首個CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，致力于挖掘顧客的消費與服務(wù)需求，有針對性地推出系列增值服務(wù)，電話銷售與在線客服等服務(wù)為顧客創(chuàng)造了更多人性化的選擇。

信息化是蘇寧電器的核心競爭力。蘇寧電器建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的電信級數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)了海內(nèi)外600多個城市、數(shù)千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理。

蘇寧劣勢分析：①蘇寧電器面臨著國美和其他國內(nèi)零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導(dǎo)致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。家電企業(yè)的地方諸侯如匯銀、日日順等等盤踞三、四線城市，占據(jù)了當(dāng)?shù)剌^大市場份額。蘇寧在區(qū)域競爭中處于相對劣勢；② 企業(yè)內(nèi)部管理與總體戰(zhàn)略發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)的快速發(fā)展的同時在其內(nèi)部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業(yè)的強于連鎖家電行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理的人才相應(yīng)存在欠缺。電子商務(wù)起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規(guī)模，擁有了比較穩(wěn)定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規(guī)模；③主要競爭對手國美在規(guī)模上更具優(yōu)勢，在香港也更具備融資優(yōu)勢。要看國美下步的穩(wěn)定程度。與最大競爭對手國美相比，主要的劣勢體現(xiàn)在以下幾方面：

規(guī)模上，國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。使其形成兩倍于蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢。

網(wǎng)絡(luò)布局上，國美無疑也是網(wǎng)點數(shù)量最多的，其帶來的不光是規(guī)模上的優(yōu)勢，或許更多的是稀缺網(wǎng)點資源的占有，及對北京、上海等標(biāo)志性重點城市的占據(jù)，從而為后續(xù)發(fā)展建立其強大的輻射中心。而這便是蘇寧的劣勢所在。

資金實力上，首先，國美選擇在香港借殼上市，這與蘇寧在內(nèi)地A股中小企業(yè)板上市相比，具有更為寬松的融資環(huán)境，其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的；其次，連鎖零售業(yè)的類金融模式，也使得網(wǎng)絡(luò)布局和銷售規(guī)模都更大的國美具備更大的資金調(diào)撥能力。

企業(yè)文化上，國美多年的發(fā)展歷程，養(yǎng)成了一種強硬、霸氣的特質(zhì)，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心，對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。

解決方法：

一、實行適當(dāng)合理的兼并，擴張企業(yè)的影響力；

二、強化企業(yè)管理，實行人才儲備和培養(yǎng)，改進易購模式；

三、做好農(nóng)村市場，提升與供應(yīng)商的關(guān)系和合作等；

四、高技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)；

五、將售后服務(wù)做得更好。

總結(jié)：蘇寧電器在競爭中具備諸多優(yōu)勢，也存在許多不足；在發(fā)展中存在眾多機會，也面臨較多威脅。認清國際國內(nèi)，尤其是電器行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展形勢，充分掌握蘇寧集團的特點及發(fā)展現(xiàn)狀，相信蘇寧能夠按照自身的發(fā)展特點實現(xiàn)更好地發(fā)展，也相信蘇寧的未來會更加美好。

第四篇：蘇寧電器7P分析

蘇寧電器7P策略分析

蘇寧電器7P策略分析

從行業(yè)來看，家電業(yè)早已成為中國市場競爭最為充分的行業(yè)，近幾年行業(yè)整合也大大提高了品牌集中度，區(qū)域性家電連鎖企業(yè)大批消亡，領(lǐng)先的全國家電連鎖企業(yè)雖然也才占有中國家電市場份額的20%左右，但已經(jīng)處于絕對領(lǐng)先地位，競爭態(tài)勢已經(jīng)趨于明朗，在連鎖網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、價格等方面的競爭趨于同質(zhì)化，品牌的差異化競爭必然成為家電連鎖的下一個突破口。

在3C消費電子市場迅猛發(fā)展的今天，誰能更注重消費者研究，誰能更好地與消費者進行情感上的互動，誰能樹立一種個性更鮮明的差異化品牌形象，就能大大鞏固原本在家電連鎖行業(yè)更多由價格維系的薄弱的品牌忠誠度，從而在注重精細化管理和單店效益提升的家電連鎖競爭時代取得先機。率先啟動明星代言人的品牌戰(zhàn)略毫無疑問將使蘇寧迅速建立在品牌差異化競爭上的優(yōu)勢，并在中國未來3C市場份額的爭奪戰(zhàn)中取得先機。

一、蘇寧電器7P 1.產(chǎn)品——不斷豐富服務(wù)內(nèi)容

蘇寧電器是同國美一樣的全國家電連鎖企業(yè)，產(chǎn)品主要是銷售及服務(wù)。國美與蘇寧的產(chǎn)品比較:一個服務(wù)外包,賺取服務(wù)批發(fā)的差價,另一個是服務(wù)自辦;國美采銷分離,蘇寧則分工而不分家,營銷中心作為蘇寧的核心部分.蘇寧電器由于其集中的家電賣場，吸引了眾多客戶，但要長久的保持品牌競爭力必須將產(chǎn)品從賣銷售向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變。不管是交易中給顧客的滿意服務(wù)（比如為顧客講解相關(guān)產(chǎn)品知識等），還是家電安裝服務(wù)以及售后服務(wù)，這些服務(wù)應(yīng)該作為蘇寧電器的產(chǎn)品。

2.渠道——搭建完善的營銷渠道體系

“誰獲得渠道的支持，誰就將贏得市場”。目前只有國美和蘇寧建立了全國性的網(wǎng)絡(luò)，樹立了全國性的品牌，這使蘇寧在與供應(yīng)商的談判中具有較強的議價能力。蘇寧電器賣場內(nèi)的電器產(chǎn)品依然是廠家承擔(dān)風(fēng)險，賣場內(nèi)本身資金不大。各個分公司統(tǒng)一在一個管理平臺上，統(tǒng)一采購、銷售、配送，實現(xiàn)跨地區(qū)運營一體化電器連鎖商其大供應(yīng)商、大零售商的格局已形成，規(guī)模效益更加顯著；另一方面家電制造能力強勁，本土電器連鎖商擁有“近水樓臺”優(yōu)勢，沒有強有力的

蘇寧電器7P策略分析

國際競爭對手。

3.促銷——全方位的促銷活動及業(yè)務(wù)推廣

蘇寧電器在全國暴風(fēng)式的新開店面擴寬市場的背后是靠促銷手段多種多樣。除了新開店面在廠家讓利下大力降價促銷各節(jié)假日的促銷活動的傳統(tǒng)手段外，還有聯(lián)合銀行在家電消費領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)分期付款。另外還有發(fā)放消費券，積分卡等其它手段。

4.價格——結(jié)合促銷，高低價吸引消費者

由于家電行業(yè)的生產(chǎn)過剩，價格戰(zhàn)在近幾年已屢見不鮮了。蘇寧電器也在每次的降價活動中賺得不少。蘇寧雖然就低價路線，但這只是其促銷模式而已，所以在價格上蘇寧電器的王牌是——高低價方針。

5.人員——為擴充店面積極培養(yǎng)人才

蘇寧電器由其管理人員，銷售人員，貨物渠道配送人員、售后服務(wù)人員組成。把“了解市場”卻是整個蘇寧對員工的要求。除股權(quán)激勵之外，蘇寧內(nèi)部也制訂有系統(tǒng)的人才計劃。張近東把人才培養(yǎng)當(dāng)作是一件很重要的大事，這從蘇寧一些員工培訓(xùn)取的名字就聽得出來：“1200工程”、“藍領(lǐng)工程”。

“1200工程”是從大學(xué)生中培養(yǎng)企業(yè)的管理層中高干部。國內(nèi)大多數(shù)家電連鎖企業(yè)均采用“外包模式”的后臺服務(wù)體系，而蘇寧則自建了后臺服務(wù)，擁有一支龐大的物流售后服務(wù)大軍，其中60%以上的安裝維修員工來自農(nóng)村。

6.有形展示——通過有形展示增強客戶消費體驗

一是啟用一線明星代言的全國大型零售企業(yè)，標(biāo)志著蘇寧電器整個行業(yè)已經(jīng)全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局。二是在投放大量廣告，打造蘇寧的明星企業(yè)品牌。三是店面的都統(tǒng)一大規(guī)模經(jīng)營，統(tǒng)一裝修風(fēng)格，彰顯企業(yè)的雄厚底蘊，贏得消費則信任。四是通過網(wǎng)絡(luò)主頁向消費者展示企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)及文化。

7.服務(wù)過程——加強客戶服務(wù)過程管理

采取銷售員向顧客推薦購買，另派人配送服務(wù)，售后熱線電話服務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)過程。沒有有效的服務(wù)監(jiān)管制度和投訴制度。

二、蘇寧電器服務(wù)營銷組合策略存在的問題及建議

隨著中國經(jīng)濟的深入發(fā)展,相對生產(chǎn)過剩的行業(yè)如電器已經(jīng)更多的把營銷范

蘇寧電器7P策略分析

疇的時間和精力投入到渠道競爭和服務(wù)競爭上，在渠道上蘇寧有自己的優(yōu)勢，但服務(wù)競爭明顯有不少有待改進之處。蘇寧這樣的電器渠道商更應(yīng)該化大精力關(guān)注對消費者的服務(wù)。

1.“陽光服務(wù)”停留在口號層面，蘇寧的員工系統(tǒng)對服務(wù)營銷的認識并不是很深刻。國美電器在這樣的大競爭環(huán)境下推出了”彩虹服務(wù)”整合營銷服務(wù)體系,使國美不光繼續(xù)保持電器零售老大的地步更重要的是他的經(jīng)營手段又領(lǐng)先同行一大步。蘇寧在服務(wù)上沒有一套系統(tǒng)的服務(wù)營銷理念，如國美有“彩虹服務(wù)”他將服務(wù)理念有效的灌輸于售前、售中、售后全過程還將會員服務(wù)及全面為消費者提供便利的政策變成絕大多數(shù)員工的一個習(xí)慣。但蘇寧卻在消費者眼前沒有讓消費者目睹蘇寧有為消費者服務(wù)的重要行動。

2.蘇寧電器由于沒有系統(tǒng)的銷售人員操作系統(tǒng)，反映到員工系統(tǒng)更是對消費者的漠視與無謂。在蘇寧門店的購物過程中消費者會深刻體會到營業(yè)人員層面的非專業(yè)性及服務(wù)態(tài)度的冷漠性，自入世以來中國內(nèi)地的商業(yè)賣場在消費者意向購物服務(wù)過程中越來越體現(xiàn)出服務(wù)的專業(yè)性，營業(yè)員的銷售推薦過程越發(fā)顯的象是一個業(yè)內(nèi)專家。

3.蘇寧電器在售后服務(wù)的作為也有待改進。由于缺乏嚴(yán)格的投訴機制以及監(jiān)管機制，服務(wù)人員雖然有好的技術(shù)，但在態(tài)度、效率上明顯使消費者失望。

（本文部分原始資料來自網(wǎng)絡(luò)，只供學(xué)習(xí)作業(yè)之用）

第五篇：蘇寧電器物流分析

蘇寧電器國際物流業(yè)務(wù)優(yōu)化

一、公司概況

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當(dāng)時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。

2蘇寧公司現(xiàn)有物流狀況分析

2.1 蘇寧公司物流配送現(xiàn)狀

2.1.1物流配送模式

通過這次調(diào)查，得之蘇寧的配送采用自營配送和第三方配送相結(jié)合的模式，蘇寧在重慶主城區(qū)主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區(qū)主要外包給第三方。

圖1 主城區(qū)一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：

圖2 對于零售企業(yè)來說，物流是其順暢運作、良性發(fā)展的關(guān)鍵，從采購、存儲、配送到售后服務(wù)，零售企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要有高效的物流系統(tǒng)來保障。物流體系的建設(shè)同樣也是蘇寧連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。2.1.2 物流信息技術(shù)的運用

目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設(shè)，它采用全自動、機械化的立體倉儲系統(tǒng)的集成方案，通過庫內(nèi)立體化倉庫系統(tǒng)、機械化運輸系統(tǒng)、WMS及TMS倉庫管理信息系統(tǒng)的實施，將建成國內(nèi)電器連鎖行業(yè)最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統(tǒng)的運作和發(fā)展的標(biāo)志性工程。

蘇寧倉庫的運作是機械化作業(yè)，信息處理計算機化。企業(yè)的物流信息系統(tǒng)包括運用管理、倉庫管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統(tǒng)。通過信息管理平臺能夠?qū)λ袛?shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應(yīng)能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的幾率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題

3.1蘇寧的業(yè)務(wù)

蘇寧現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式只要有2種：

（一）、連鎖店（零售）

家電零售業(yè)的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應(yīng)平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧采取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣布自建物流體系之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現(xiàn)在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務(wù)商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務(wù)合

同以前，要進行詳細的考察。在服務(wù)中，一旦第三方物流服務(wù)商的服務(wù)出現(xiàn)問題，也會有相應(yīng)的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回了解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應(yīng)的處罰！

（二）蘇寧易購（B2C）

現(xiàn)在網(wǎng)購事業(yè)如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑒于擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應(yīng)的成績。而且擁有實體店相比之下，比網(wǎng)上商城京東，占有很多優(yōu)勢。顧客感覺比較放心。對于生活小家電，從南京總部發(fā)貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選著快遞配送。對于大家電，就從當(dāng)?shù)貛旆堪l(fā)貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題

目前，蘇寧電器零售企業(yè)物流配送體系建設(shè)處于初級階段，主要表示在家電連鎖企業(yè)缺乏規(guī)范的作業(yè)流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學(xué)的規(guī)劃。特別是沒有對顧客進行準(zhǔn)備的定位與分析。（1）對承運商的管理監(jiān)管力度不夠

每個區(qū)域都有物流網(wǎng)點，許多承運商責(zé)任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責(zé)任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯(lián)系顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。

（2）信息系統(tǒng)不健全，信息流通不通暢

特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調(diào)配信息缺乏相互協(xié)調(diào)，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調(diào)度，運輸路線上。（3）運輸設(shè)備不完善

特別是在大忙期間（例如五一節(jié)，國慶節(jié)）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業(yè)量，導(dǎo)致物流系統(tǒng)一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質(zhì)都是運輸設(shè)備和人員不充足導(dǎo)致的。蘇寧物流業(yè)務(wù)的優(yōu)化

4.1 物流配送優(yōu)化思路

（1）加強網(wǎng)點建設(shè)，加強人員管理。

對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責(zé)任，自身的義務(wù)。怎么做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對于各地的實際運作缺乏有效監(jiān)督監(jiān)控。抓基礎(chǔ)管理。服務(wù)體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標(biāo)準(zhǔn)，同時加強終端檢查，強化體系基礎(chǔ)管理。售后服務(wù)體系要成為我們在電器行業(yè)的第二大連鎖網(wǎng)絡(luò)，要與前臺的連鎖店面齊頭并進”（2）采用先進的完善的信息系統(tǒng)

通過采用先進的完善的信息系統(tǒng)，可以改善配送調(diào)度，庫存管理的狀態(tài)。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標(biāo)準(zhǔn)化的配送中心

物流是一個企業(yè)的關(guān)鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節(jié)約費用促進生產(chǎn)和消費的協(xié)調(diào)和配合保證物流系統(tǒng)的高效和平衡發(fā)展。這樣能更好適應(yīng)工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務(wù)質(zhì)量。

（4）重視人才的培養(yǎng)，綜合素質(zhì)的提高

《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經(jīng)濟的第一戰(zhàn)略資源，只有人才資源得以有效開發(fā)了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發(fā)。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發(fā)人才資源的過程。領(lǐng)導(dǎo)的超前思維、慧眼識才

企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭，現(xiàn)在嚴(yán)重缺乏物流配送專業(yè)的人才，企業(yè)要不斷提高員工的素質(zhì)，學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù)，改善現(xiàn)有的狀態(tài)。

[2]

[1]5結(jié)論

《蘇寧電器物流配送現(xiàn)狀及對策》指出：配送作為一種現(xiàn)代物流方式，已經(jīng)集經(jīng)營，服務(wù)，庫存、分揀，裝卸，搬運于一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器,多年來不僅在開業(yè)規(guī)模和速度上力爭上游,為消費著提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面也費盡心思。通過這次社會實踐調(diào)查，學(xué)習(xí)到了許多，感觸很多。當(dāng)代專業(yè)物流人員嚴(yán)重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結(jié)出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設(shè)施，人員，服務(wù)上做到最好。給企業(yè)在創(chuàng)輝煌！

[3] 參考文獻

[1] 龔輝鋒.多級物流配送中心選址模型及計算機求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃.人才管理，多花錢不如多花時間.2003年 世界經(jīng)理人論壇 [3] 無名.蘇寧電器物流配送現(xiàn)狀及對策.