第一篇：《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

說(shuō)明：

案例分析是一件仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事情，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說(shuō)明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開(kāi)設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見(jiàn)建議可通過(guò)出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見(jiàn)，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷(xiāo)渠道

軒尼詩(shī)入川收購(gòu)文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購(gòu)中國(guó)白酒企業(yè)，表面看來(lái)沒(méi)什么關(guān)系，透過(guò)現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊?guó)原來(lái)主要在一些特殊通道銷(xiāo)售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過(guò)并購(gòu)獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說(shuō)明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國(guó)最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類(lèi)產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類(lèi)直銷(xiāo)平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國(guó)汽車(chē)渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣(mài)場(chǎng)；三是汽車(chē)交易市場(chǎng)；四是全國(guó)性連鎖店。未來(lái)汽車(chē)企業(yè)究竟采用哪類(lèi)渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來(lái)重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷(xiāo)”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷(xiāo)渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷(xiāo)”的力量。格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”提高運(yùn)營(yíng)效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷(xiāo)售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷(xiāo)渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷(xiāo)。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線(xiàn)市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線(xiàn)市場(chǎng)專(zhuān)營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都遇到了什么樣的問(wèn)題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問(wèn)題已成為制約專(zhuān)營(yíng)店良性發(fā)展的壁壘，專(zhuān)營(yíng)店開(kāi)始朝專(zhuān)、精、特的方向發(fā)展，更多無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷(xiāo)渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷(xiāo)”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說(shuō)不清楚，等待大家的見(jiàn)解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專(zhuān)銷(xiāo)” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷(xiāo)的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、化妝品專(zhuān)賣(mài)店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開(kāi)拓連鎖藥店銷(xiāo)售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)。“商務(wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過(guò)“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說(shuō)明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國(guó)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷(xiāo)售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國(guó)市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商?？煽诳蓸?lè)的渠道組合與管理

1、可口可樂(lè)是怎樣進(jìn)行分銷(xiāo)渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂(lè)將其客戶(hù)分為三類(lèi)：重要客戶(hù)（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷(xiāo)客戶(hù)（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類(lèi)渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷(xiāo)量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂(lè)“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂(lè)渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類(lèi)型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏(yíng)并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷(xiāo)中心 分析提示：

本案例是想說(shuō)明，雖然目前電子商務(wù)、直銷(xiāo)、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道盛行，但總體來(lái)講，就中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)。目前還是分銷(xiāo)渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國(guó)公司都花大力氣建設(shè)分銷(xiāo)中心，可見(jiàn)分銷(xiāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷(xiāo)渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷(xiāo) 分析提示：

這里的選擇性分銷(xiāo)，主要指選擇具有重要開(kāi)發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷(xiāo)并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒(méi)有目的、沒(méi)有重點(diǎn)的一般性推廣。中國(guó)汽車(chē)4S渠道模式 分析提示：

通過(guò)我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷(xiāo)制、品牌專(zhuān)賣(mài)制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)最有代表性“四位一體”的專(zhuān)賣(mài)店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷(xiāo)店與廠(chǎng)商之間的聯(lián)系，并能通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷(xiāo)模式，早期通過(guò)打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠(chǎng)商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷(xiāo)售公司贏(yíng)得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國(guó)最早采用自建營(yíng)銷(xiāo)渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為T(mén)CL贏(yíng)得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為T(mén)CL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷(xiāo)的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，并建立連鎖專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷(xiāo)模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷(xiāo)模式，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)模式給戴爾帶來(lái)了巨大的成功，但在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的直銷(xiāo)模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷(xiāo)相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷(xiāo)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷(xiāo)模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷(xiāo)模式改革，主要直銷(xiāo)，兼顧分銷(xiāo)。本案例說(shuō)明，直銷(xiāo)模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專(zhuān)賣(mài)店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示：

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷(xiāo)渠道的主流模式。通過(guò)對(duì)“聯(lián)想1+1專(zhuān)賣(mài)店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在。“珠江”啤酒的渠道組合 分析提示：

通過(guò)“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷(xiāo)所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷(xiāo)一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化?？梢哉f(shuō)，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購(gòu)受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)將成為未來(lái)購(gòu)物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷(xiāo)提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問(wèn)題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過(guò)程中，應(yīng)該說(shuō)是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來(lái)講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠(chǎng)家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)。“店中店”模式是在大型零售店里開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開(kāi)辟專(zhuān)賣(mài)店就屬于這種模式，它將分銷(xiāo)與連鎖經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)了?？得浪帢I(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)柜、專(zhuān)賣(mài)區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”搶占中國(guó)市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷(xiāo)售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷(xiāo)售。

DHC獨(dú)特的通信銷(xiāo)售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷(xiāo)售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專(zhuān)柜銷(xiāo)售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過(guò)電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購(gòu)商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線(xiàn)；省去了代理商經(jīng)銷(xiāo)費(fèi)用，得以提供比同類(lèi)產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員勸誘下的購(gòu)物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？

說(shuō)明渠道的設(shè)計(jì)沒(méi)有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購(gòu)買(mǎi)的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷(xiāo)商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷(xiāo)主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷(xiāo)量，又很配合廠(chǎng)家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷(xiāo)商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷(xiāo)商不配合，出現(xiàn)“大戶(hù)問(wèn)題”。本案例暗示，好經(jīng)銷(xiāo)商不是天生的，經(jīng)銷(xiāo)商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷(xiāo)商管理不能“急功近利”。

問(wèn)題：對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷(xiāo)商越大越好嗎？經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷(xiāo)商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷(xiāo)商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶(hù)問(wèn)題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶(hù)成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶(hù)的有效辦法。這種方法雖然感覺(jué)要說(shuō)一些假話(huà)不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒(méi)有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶(hù)。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷(xiāo)商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷(xiāo)商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商

? 除非萬(wàn)不得已，決不更換經(jīng)銷(xiāo)商 ? 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的觀(guān)念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷(xiāo)商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的理念最值得稱(chēng)道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷(xiāo)商，“養(yǎng)大經(jīng)銷(xiāo)商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴(lài)更忠誠(chéng)。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫(huà)餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來(lái)的，是通過(guò)自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過(guò)“畫(huà)餅”：即確定經(jīng)銷(xiāo)商的具有挑戰(zhàn)性的銷(xiāo)售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果。看完這個(gè)案例覺(jué)得，有時(shí)錢(qián)不一定能解決問(wèn)題，有時(shí)不花錢(qián)也能解決問(wèn)題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢(qián)，如何能更輕松地提升能力?；诖?，微軟推出“簡(jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽(tīng)合作伙伴的心聲。“簡(jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶(hù)”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過(guò)人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶(hù)，不給客戶(hù)過(guò)多的壓力，將利潤(rùn)更多地讓渡給經(jīng)銷(xiāo)商，這是一個(gè)雙贏(yíng)的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢(qián)賺了”，賦予工作予娛樂(lè)，這是一種崇高的經(jīng)營(yíng)境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開(kāi)花的渠道，也為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷(xiāo)量的保障。家樂(lè)福炒貨** 分析提示：

家樂(lè)福炒貨**反映的是廠(chǎng)商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)是爭(zhēng)奪渠道話(huà)語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說(shuō)話(huà)。格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠(chǎng)商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠(chéng)度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷(xiāo)商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過(guò)合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠(chǎng)商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠(chǎng)商和客戶(hù)都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏(yíng)。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷(xiāo)費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷(xiāo)商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠(chéng)度，這一點(diǎn)特別值得稱(chēng)道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說(shuō)明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來(lái)達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤(pán)整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域?！北砻婵磥?lái)是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理提供促銷(xiāo)資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類(lèi)型。寶潔公司在營(yíng)銷(xiāo)資源的分配上也采用了合理的配置，通過(guò)供貨管理和拜訪(fǎng)制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話(huà)？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過(guò)聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏(yíng)，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷(xiāo)渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶(hù)感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專(zhuān)職人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商跑團(tuán)購(gòu)，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒(méi)有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷(xiāo)商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬(wàn)家化妝品專(zhuān)營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏(yíng)的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過(guò)銷(xiāo)售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷(xiāo)支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷(xiāo)售能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)好的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商。隨著品牌營(yíng)銷(xiāo)的興起，品牌的號(hào)召力越來(lái)越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無(wú)形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國(guó)美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷(xiāo)渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚(yú)“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國(guó)渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷(xiāo)商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開(kāi)始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷(xiāo)商，把銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷(xiāo)商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購(gòu)買(mǎi)需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷(xiāo)實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶(hù)制導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷(xiāo)。目前貫徹的是以大客戶(hù)業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷(xiāo)理念，分銷(xiāo)零售精耕細(xì)作，大客戶(hù)市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷(xiāo)“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶(hù)與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷(xiāo)售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問(wèn)題。這給我們企業(yè)開(kāi)發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國(guó)奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開(kāi)拓校園渠道。移植了“盤(pán)中盤(pán)”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤(pán),在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷(xiāo)。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開(kāi)拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開(kāi)發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤(pán)中盤(pán)”模式也是一種有效的模式，從小盤(pán)啟動(dòng)牽動(dòng)大盤(pán)運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。

第二篇：分銷(xiāo)渠道管理

分銷(xiāo)渠道：亦稱(chēng)配銷(xiāo)通路，或營(yíng)銷(xiāo)渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者（用戶(hù)）所經(jīng)過(guò)的整個(gè)通道。所有權(quán)流：是指產(chǎn)品所有權(quán)或持有權(quán)從一個(gè)渠道成員轉(zhuǎn)成另一個(gè)成員手中的流轉(zhuǎn)過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)流：是分銷(xiāo)渠道成員之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的流程。

訂貨流：指渠道成員定期或不定期向供貨機(jī)構(gòu)發(fā)出的訂貨決定。服務(wù)產(chǎn)出：是指分銷(xiāo)渠道成員行使各種營(yíng)銷(xiāo)職能，提高服務(wù)，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的總體表現(xiàn)。無(wú)縫組織：是指所有部門(mén)共同合作為顧客服務(wù)，使組織內(nèi)各獨(dú)立部門(mén)之間的組織界限變得模糊的組織。試分析分銷(xiāo)渠道的類(lèi)型結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的異同？ 類(lèi)型結(jié)構(gòu)：零階渠道、一階渠道、二階渠道、三階渠道、直接渠道、間接渠道、短渠道、長(zhǎng)渠道。寬度結(jié)構(gòu)：高度分銷(xiāo)渠道、中寬度分銷(xiāo)渠道、獨(dú)家分銷(xiāo)渠道。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)、整合渠道系統(tǒng)。類(lèi)型結(jié)構(gòu)指包含中間商層級(jí)的多少來(lái)分的。寬度結(jié)構(gòu)是根據(jù)渠道每個(gè)層級(jí)使用同類(lèi)型中間商多少來(lái)分的。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)根據(jù)成員相互聯(lián)系的緊密程度來(lái)分的。試論述分銷(xiāo)渠道決策與管理在建立和強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。分銷(xiāo)渠道決策與管理對(duì)企業(yè)成功營(yíng)銷(xiāo)有極其重要的作用 1只有通過(guò)分銷(xiāo)，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)才能進(jìn)入消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值2充分發(fā)揮分銷(xiāo)渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段3建立和管理良好的分銷(xiāo)渠道，是確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要武器。生產(chǎn)者：是指那些從事提取、種植以及制造產(chǎn)品的公司，包含農(nóng)林漁采礦業(yè)建造業(yè)、制造業(yè)以及一些服務(wù)行業(yè)。中間商：是指在分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的經(jīng)營(yíng)者。批發(fā)商：是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)的組織或個(gè)人。

商人批發(fā)商：是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨(dú)立批發(fā)企業(yè)。零售：是指將商品或服務(wù)直接銷(xiāo)售給最終消費(fèi)者，以供個(gè)人（或家庭）作非商業(yè)性擁堵的活動(dòng)。零售商：是指以零售為其主營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。批發(fā)商和零售商有什么異同？ 不同之處：1批發(fā)商是以批發(fā)業(yè)務(wù)為其主營(yíng)業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)或個(gè)人，而零售商的基本業(yè)務(wù)范圍必須是零售。2批發(fā)商的主要職能集中在為消費(fèi)者（用戶(hù)）集中、編配和儲(chǔ)運(yùn)商品上，而零售商是終端服務(wù)，直接為最終消費(fèi)者服務(wù)3批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍要比零售商的大。相同點(diǎn)：都是中間商，都從事零售活動(dòng)，都是分銷(xiāo)渠道中不可或缺的成員，都是為消費(fèi)者服務(wù)的。試評(píng)述批發(fā)商的類(lèi)型及其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。1商人批發(fā)商，其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后在批售給零售商或用戶(hù)2代理批發(fā)商，特點(diǎn)是不擁有其經(jīng)營(yíng)商品的所有權(quán)，促成交易、賺取傭金3制造商銷(xiāo)售部及辦事處。辦事處的特點(diǎn)是由企業(yè)派員，并進(jìn)行管理；除批發(fā)業(yè)務(wù)外，還有其他功能。銷(xiāo)售部除自營(yíng)外與普通批發(fā)商并無(wú)大的不同。零售商在作經(jīng)營(yíng)方案（決策）時(shí)，特別關(guān)注的基本要素是什么？1毛利與存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)2經(jīng)營(yíng)商品種類(lèi)與花色3選址和便利性4消費(fèi)者服務(wù)數(shù)量.專(zhuān)用資產(chǎn)：是指一個(gè)企業(yè)針對(duì)另一個(gè)特定交易伙伴所進(jìn)行的在設(shè)備、程序、培訓(xùn)或關(guān)系方面的投資。

內(nèi)部不確定性：指一個(gè)渠道成員評(píng)價(jià)另一個(gè)渠道成員是否履行了諾言或承諾，以及履行程度（成效）的難易程度。搭車(chē)投機(jī)：是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔(dān)其必須付出的成本。成本劣勢(shì)：是指由企業(yè)進(jìn)入某市場(chǎng)的初始階段必須承擔(dān)的許多額外費(fèi)用所形成的，與該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)相比具有較高成本，難于競(jìng)爭(zhēng)立足。報(bào)復(fù)威脅：是指行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可能對(duì)新進(jìn)企業(yè)采取的報(bào)復(fù)和威脅反應(yīng)。分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：是指對(duì)關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的基本分銷(xiāo)模式、目標(biāo)與管理原則的決策。影響渠道的選擇因素？1產(chǎn)品因素2市場(chǎng)因素3企業(yè)自身因素4經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與有關(guān)法規(guī)5中間商特性。分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的程序包括哪些方面？1分析影響分銷(xiāo)渠道選擇的因素2評(píng)估選擇分銷(xiāo)方案3分銷(xiāo)渠道管理與控制。對(duì)渠道進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？1經(jīng)濟(jì)性2控制性3適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。特許人：是指轉(zhuǎn)讓特許客體使用權(quán)和收益權(quán)的主體，可以是自然人，也可以是各種從事制造、批發(fā)或服務(wù)的企業(yè)法人，以擁有特許客體所有權(quán)為特許人資格成立的條件。特許經(jīng)營(yíng)組織的特征？有一個(gè)特許人2采用相同的經(jīng)營(yíng)方式與特色3倡導(dǎo)一個(gè)共同文化。契約性垂直渠道網(wǎng)絡(luò)的特征和優(yōu)勢(shì)？特征為各種獨(dú)立的生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商甚至最終消費(fèi)用戶(hù)，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來(lái)，通過(guò)不同形式的合法契約，來(lái)分配他們各自承擔(dān)的銷(xiāo)售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)。優(yōu)勢(shì)：1渠道建設(shè)成本低2渠道成員之間有著明確的分工與合作3具有很高的運(yùn)作效率4渠道調(diào)整具有較大的靈活性。管理型垂直渠道系統(tǒng)的特征和優(yōu)勢(shì)？特點(diǎn)：1有一個(gè)龍頭企業(yè)2有一個(gè)組織體系3有統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)策略。優(yōu)勢(shì)：1組織化程度較高2具有一定程度的穩(wěn)定性和整體性3能避免渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。倉(cāng)儲(chǔ)定額：是指在一定條件下，根據(jù)商品供應(yīng)能力、運(yùn)輸條件和銷(xiāo)售需要，為保證正常銷(xiāo)售所制定的商品儲(chǔ)存數(shù)量或者時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量：是指既能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，保證企業(yè)銷(xiāo)路順暢，又能使商品儲(chǔ)存費(fèi)用最低的每次商品訂購(gòu)和入庫(kù)的數(shù)量。簡(jiǎn)述ABC分類(lèi)法：企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品種類(lèi)繁多數(shù)量巨大必須管理，一般的根據(jù)儲(chǔ)存品價(jià)值及重要性將其分為三大類(lèi)。A類(lèi)儲(chǔ)存品，占庫(kù)存數(shù)的15%以下，但所占價(jià)值約為75%以上；B類(lèi)儲(chǔ)存品，占庫(kù)存數(shù)的20%以上，所占價(jià)值為20%左右；C類(lèi)儲(chǔ)存品，占庫(kù)存數(shù)的65%以下，但所占價(jià)值為5%以上，而且種類(lèi)繁多。A類(lèi)儲(chǔ)存品是庫(kù)存管理的重點(diǎn)，B類(lèi)儲(chǔ)存品要適當(dāng)?shù)乜刂?，C類(lèi)儲(chǔ)存品是一般儲(chǔ)存品。計(jì)算機(jī)硬件配置應(yīng)考慮的因素1系統(tǒng)的處理速度2系統(tǒng)的信息容量3盡可能選擇使用率較高的優(yōu)選機(jī)型4考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力5適應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的要求：a、應(yīng)具有標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議b、傳輸能力c、互聯(lián)能力d、響應(yīng)時(shí)間e、考慮環(huán)境條件和覆蓋范圍f、應(yīng)考慮系統(tǒng)的安全性和可靠性。敘述分銷(xiāo)渠道政策的主要內(nèi)容所有的政策可歸納為三類(lèi)：價(jià)格政策、政策支持、保護(hù)政策。價(jià)格政策包括：交易折扣、數(shù)量折扣、現(xiàn)金折扣、展示材料、培訓(xùn)項(xiàng)目等政策支持包括：傳統(tǒng)的借貸方式、定期貸款、票據(jù)融資、季節(jié)性信貸延期保護(hù)政策包括：價(jià)格保護(hù)、代理協(xié)定、倉(cāng)儲(chǔ)保護(hù)、契約銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)范圍保護(hù)。選擇中間商應(yīng)遵循的哪些原則？1把分銷(xiāo)渠道延伸至目標(biāo)市場(chǎng)2分工合作3樹(shù)立形象的4效率5）共同愿望和共同報(bào)復(fù)原則

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第三篇：娃哈哈分銷(xiāo)渠道分析

娃哈哈分銷(xiāo)渠道分析

一、集團(tuán)簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠(chǎng)，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨國(guó)公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開(kāi)始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴(kuò)大了產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，同時(shí)也將娃哈哈這個(gè)品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來(lái)的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷(xiāo)售體系，形成了強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷(xiāo)商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷(xiāo)商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后稱(chēng)這種組織形式為“聯(lián)銷(xiāo)體”。

1、“聯(lián)銷(xiāo)體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷(xiāo)體”的46個(gè)分廠(chǎng)及幾十家銷(xiāo)售分公司中，至今都沒(méi)有一個(gè)分廠(chǎng)或者銷(xiāo)售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級(jí)批發(fā)商，更每年親自到各地去接見(jiàn)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，了解情況，布置任務(wù)。3.實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度，每年公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際推出各種各樣的促銷(xiāo)政策，提供一定比例的促銷(xiāo)費(fèi)用，并派出銷(xiāo)售人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商做好市場(chǎng)，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

4.堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷(xiāo)售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣一級(jí)飲料銷(xiāo)售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級(jí)批特約二級(jí)批發(fā)零售商 零售商 三級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運(yùn)作模式是：每年初，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)寬產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，從而能及時(shí)地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。在這里，通過(guò)相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)采用了多渠道模式，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，擴(kuò)大市場(chǎng)，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷(xiāo)為主要形式，娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷(xiāo)商，也就是說(shuō)哈娃哈的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至是農(nóng)村都能隨處可見(jiàn)娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個(gè)省市都建立分公司，以及一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商分布比較廣，各級(jí)之間的交流相互溝通取長(zhǎng)補(bǔ)短。

三、“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道優(yōu)缺點(diǎn)

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動(dòng)，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷(xiāo)售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級(jí)銷(xiāo)售商的利益。3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷(xiāo)售商們的基本利益，也保證了整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷(xiāo)售商們對(duì)公司的信賴(lài)。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化迅速做出反應(yīng)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

6.公司對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。

7、過(guò)于依賴(lài)個(gè)人力量，從目前的狀況來(lái)看，“聯(lián)銷(xiāo)體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴(kuò)大可能帶來(lái)的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級(jí)銷(xiāo)售商在內(nèi)的封閉式銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國(guó)調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤(rùn)流失，所有產(chǎn)品并不是在銷(xiāo)售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題。

10、物流平臺(tái)的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái)，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠(chǎng)則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運(yùn)行的策略實(shí)施方式。那么這樣一個(gè)產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進(jìn)一步開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長(zhǎng)路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開(kāi)發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營(yíng)養(yǎng)面這一類(lèi)的產(chǎn)品，都非常受消費(fèi)者的青睞。

2、市場(chǎng)因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的茶飲料產(chǎn)銷(xiāo)量?jī)H次于康師傅，位居市場(chǎng)占有率的第二。但是，目前大量外來(lái)茶飲料進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以及國(guó)內(nèi)原有的各個(gè)茶飲料品牌發(fā)展趨勢(shì)都相當(dāng)不錯(cuò)，這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場(chǎng)份額，但是，隨著社會(huì)各種商品的進(jìn)步，在消費(fèi)者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時(shí)尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨(dú)特性。

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無(wú)論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運(yùn)作水平，因此中國(guó)茶飲料市場(chǎng)將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場(chǎng)，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場(chǎng)上占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。

5、中間商 娃哈哈對(duì)中間商的激勵(lì)有其獨(dú)到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢(qián)給生產(chǎn)商，卻同時(shí)可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉(cāng)庫(kù)，培養(yǎng)中間商的忠誠(chéng)度。娃哈哈的促銷(xiāo)重點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商，公司會(huì) 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷(xiāo)政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道發(fā)展建議

1.將銷(xiāo)售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。

2.實(shí)行分級(jí)責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉弧⒍?jí)銷(xiāo)售商，一、二級(jí)銷(xiāo)售商直面三、四級(jí)銷(xiāo)售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級(jí)銷(xiāo)售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售商要對(duì)自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級(jí)銷(xiāo)售商一定的管理利潤(rùn)空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國(guó)性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的物流利潤(rùn)回收。如果需要的話(huà)可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題。沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷(xiāo)售區(qū)域，要維持著自己圈地得來(lái)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國(guó)的老百姓可以在可口可樂(lè)、百事、非常同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國(guó)人的可樂(lè)”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢(qián)。

第四篇：分析茅臺(tái)酒分銷(xiāo)渠道

茅臺(tái)酒分銷(xiāo)渠道分析

貴州茅臺(tái)酒獨(dú)產(chǎn)于中國(guó)的貴州省仁懷市茅臺(tái)鎮(zhèn)，是與蘇格蘭威士忌、法國(guó)科涅克白蘭地齊名的三大蒸餾酒之一。1915年至今，茅臺(tái)酒共獲得15次國(guó)際金獎(jiǎng)，連續(xù)五次蟬聯(lián)中國(guó)國(guó)家名酒稱(chēng)號(hào)，與瀘州老窖、杏花村汾酒并稱(chēng)我國(guó)三大名酒，是大曲醬香型白酒的鼻祖。茅臺(tái)酒素以色清透明、醇香馥郁、入口柔綿、清冽甘爽、回香持久等特點(diǎn)而名聞天下，被稱(chēng)為中國(guó)的“國(guó)酒”。然而茅臺(tái)酒也價(jià)格不菲，利潤(rùn)豐厚，近年來(lái)價(jià)格一路走高，正宗茅臺(tái)在市場(chǎng)

上可以說(shuō)一瓶難求，同時(shí)市面上也充斥著大量虛假偽劣產(chǎn)品，消費(fèi)者難辨真?zhèn)巍?/p>

貴州茅臺(tái)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道為“貴州茅臺(tái)生產(chǎn)商—各地經(jīng)銷(xiāo)商—零售商—消費(fèi)者”的方式，分銷(xiāo)渠道方式相對(duì)比較傳統(tǒng)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的分銷(xiāo)方式在便于銷(xiāo)售鋪貨的同時(shí)必然也帶來(lái)的是各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格加成；貴州茅臺(tái)自身年產(chǎn)量非常少，市場(chǎng)供不應(yīng)求，供需不平衡更使得市場(chǎng)價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制不平衡，終端市場(chǎng)帶來(lái)的巨額的利潤(rùn)引起通路經(jīng)銷(xiāo)商的瘋狂加價(jià)，價(jià)格一路走高，而作為實(shí)際生產(chǎn)商的貴州茅臺(tái)，卻無(wú)法從巨額利潤(rùn)中分得一杯羹，反而承受了產(chǎn)品高價(jià)帶來(lái)的指責(zé)；此外高額的利潤(rùn)也導(dǎo)致了終端市場(chǎng)假冒偽劣產(chǎn)品叢生的禍端，許多不法商家為了謀求利潤(rùn)不惜制假售假，這不僅有害廣大消費(fèi)者，同時(shí)也是對(duì)茅臺(tái)自身品牌資產(chǎn)的腐蝕和破壞。這些現(xiàn)象也促動(dòng)了有關(guān)部門(mén)的關(guān)注，今年有關(guān)政府部門(mén)已經(jīng)推出政策指導(dǎo)高檔白酒市場(chǎng)的銷(xiāo)售價(jià)格，要求其限制銷(xiāo)售價(jià)格，防止價(jià)格哄抬等現(xiàn)象。

作為生產(chǎn)商的貴州茅臺(tái)，雖然掌握了供貨大權(quán)，然后卻在終端價(jià)格控制上無(wú)能為力，同時(shí)每年還需付出巨大精力進(jìn)行打假工作，茅臺(tái)的問(wèn)題聚焦于如何有效地發(fā)揮渠道權(quán)利去控制終端的銷(xiāo)售價(jià)格去維護(hù)自身品牌，去控制零售價(jià)格并且維護(hù)產(chǎn)品安全。

為此，貴州茅臺(tái)在今年推出了兩項(xiàng)重要的舉措：建立網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道以及在全國(guó)內(nèi)計(jì)劃建設(shè)100家直營(yíng)店。這兩項(xiàng)舉措的推出，直接對(duì)貴州茅臺(tái)原有的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行了擴(kuò)寬。原先單一的分銷(xiāo)渠道現(xiàn)在變?yōu)榱藦?fù)合式的分銷(xiāo)渠道，在原有的經(jīng)銷(xiāo)商批發(fā)渠道上，增加了“貴州茅臺(tái)—直營(yíng)店—消費(fèi)者”以及“貴州茅臺(tái)—網(wǎng)上銷(xiāo)售—消費(fèi)者”。

通過(guò)這兩項(xiàng)舉措的推出，貴州茅臺(tái)直接接觸消費(fèi)終端，也即是我們所說(shuō)的“向前一體化”的過(guò)程，不僅局限于生產(chǎn)，同時(shí)自建銷(xiāo)售終端，直接供貨面向市場(chǎng)。回顧我們上文所說(shuō)的貴州茅臺(tái)需要控制終端銷(xiāo)售價(jià)格的調(diào)整目標(biāo)去考慮這些措施的有效性，由生產(chǎn)商直接供貨的方式減少了流通環(huán)節(jié)中帶來(lái)的價(jià)格加成，貴州茅臺(tái)可以自行制定終端價(jià)格向市場(chǎng)銷(xiāo)售，那也就意味貴州茅臺(tái)的銷(xiāo)售價(jià)格直接對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售價(jià)格產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，經(jīng)銷(xiāo)商不能以超過(guò)貴州茅臺(tái)直營(yíng)銷(xiāo)售的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售，打壓了價(jià)格哄抬現(xiàn)象；此外茅臺(tái)酒也可以通過(guò)直營(yíng)銷(xiāo)售方式增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，以往流向渠道商的利潤(rùn)被直接拉回生產(chǎn)商；同時(shí)保證終端銷(xiāo)售有正規(guī)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售點(diǎn)，遏制偽劣產(chǎn)品經(jīng)由其他不合規(guī)渠道流入市場(chǎng)。

但顯而易見(jiàn)，貴州茅臺(tái)渠道創(chuàng)新毫無(wú)疑問(wèn)將在未來(lái)直接沖擊舊有的分銷(xiāo)渠道，引發(fā)強(qiáng)烈的渠道沖突，貴州茅臺(tái)直接介入市場(chǎng)的行為直接打擊了經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)來(lái)源，引起分銷(xiāo)商的不滿(mǎn)情緒，那么這時(shí)問(wèn)題便成為，當(dāng)生產(chǎn)商在向前一體化過(guò)程中，面臨可能產(chǎn)生的渠道矛盾與沖突應(yīng)當(dāng)如何博弈。

我們對(duì)茅臺(tái)直營(yíng)銷(xiāo)售渠道再進(jìn)行進(jìn)一步的剖析，從調(diào)節(jié)市場(chǎng)價(jià)格的方向考慮，茅臺(tái)直營(yíng)渠道作用明顯，可以說(shuō)是大勢(shì)所趨；而這種舉措也不乏弊端，首先這種方式直接對(duì)原有渠道進(jìn)行沖擊，未來(lái)可能帶來(lái)的原有經(jīng)銷(xiāo)渠道的打擊報(bào)復(fù)，如經(jīng)銷(xiāo)商拒絕銷(xiāo)售，甚至代理其他競(jìng)爭(zhēng)品牌白酒，對(duì)于合作多年的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，原有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系人脈對(duì)于貴州茅臺(tái)可謂一筆寶貴的資產(chǎn)，新分銷(xiāo)渠道舉措的推出可能會(huì)使得經(jīng)銷(xiāo)商報(bào)復(fù)性地轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)性白酒品牌，直接對(duì)貴州茅臺(tái)的終端銷(xiāo)售帶來(lái)不利影響。其次，自營(yíng)銷(xiāo)售渠道雖然在流通過(guò)程中減少了利益分割，但是也意味著自身需要付出更多的資源和成本，貴州茅臺(tái)需要重新自行建設(shè)銷(xiāo)售點(diǎn)，自行建設(shè)銷(xiāo)售隊(duì)伍，相應(yīng)也會(huì)帶來(lái)一筆不菲的庫(kù)存費(fèi)用，物流費(fèi)用，銷(xiāo)售費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的等等開(kāi)支，對(duì)生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)管理能力提出了挑戰(zhàn)。此外，在渠道更換的過(guò)程中也可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造機(jī)會(huì)，影響自身品牌發(fā)展。

經(jīng)過(guò)以上的分析，我認(rèn)為可以對(duì)茅臺(tái)酒的新分銷(xiāo)渠道實(shí)行以下改進(jìn)方法： 1.對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的重新篩選與選擇，選擇愿意遵守協(xié)議零售價(jià)格的經(jīng)銷(xiāo)商形成渠道聯(lián)盟，減少價(jià)格哄抬的可能

2.建設(shè)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售渠道，使得零售價(jià)格透明化，對(duì)市場(chǎng)價(jià)格起到調(diào)控作用；而具體發(fā)貨由合作的就近的經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，加強(qiáng)了與渠道商的合作關(guān)系，提升銷(xiāo)售效率減少物流等運(yùn)營(yíng)成本

3.有選擇地推進(jìn)直營(yíng)店建設(shè)，對(duì)市場(chǎng)空白區(qū)，關(guān)鍵市場(chǎng)合理布局直營(yíng)店，發(fā)揮維持銷(xiāo)售渠道的價(jià)格作用的同時(shí)減輕經(jīng)銷(xiāo)商的抵觸，達(dá)成區(qū)域協(xié)議銷(xiāo)售價(jià)格，與經(jīng)銷(xiāo)商合作共存。

第五篇：711分銷(xiāo)渠道分析

711分銷(xiāo)渠道分析

711分銷(xiāo)渠道是由日本提出在美國(guó)成熟的一個(gè)分銷(xiāo)渠道，711便利店主營(yíng)零售業(yè)。是一個(gè)及生活用品，零食，其他產(chǎn)品的便利經(jīng)營(yíng)連鎖店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門(mén)店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷(xiāo)量，售賣(mài)場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買(mǎi)到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。

7-11在整合及重組分銷(xiāo)渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷(xiāo)系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷(xiāo)售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷(xiāo)售協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷(xiāo)渠道與所有門(mén)店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門(mén)店送貨。而7-11本身并沒(méi)在配送中心上投資，即使他們成為了分銷(xiāo)渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過(guò)這種協(xié)議，7-11無(wú)需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門(mén)店建立一個(gè)有效率的分銷(xiāo)系統(tǒng)。為了與7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。

711分銷(xiāo)渠道在原有的基礎(chǔ)上提高了配送貨物率，減少庫(kù)存，增加了商品的品種，方便了前來(lái)購(gòu)物的消費(fèi)者。同時(shí)也為生產(chǎn)商擴(kuò)大了他的市場(chǎng)份額。711便利店就像是連接在生產(chǎn)商與消費(fèi)者間的橋梁，同時(shí)由于生產(chǎn)商的參與銷(xiāo)售，降低了銷(xiāo)售成本。為其經(jīng)營(yíng)獲獲得更大的成功。

市營(yíng)一班 陳韋屹 2009041109