績效管理作業(yè)

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。

華為在企業(yè)經(jīng)營領域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR

副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國民營企業(yè)最有益的學習和借鑒。

二、華為公司績效管理現(xiàn)狀分析

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行、強調(diào)“上甘嶺上出干部”、強調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用?？偟膩碚f，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領先企業(yè)，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續(xù)性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調(diào)其與組織和部門目標的統(tǒng)一。

3、績效考核內(nèi)容采用量化指標與非量化指標相結(jié)合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。

4、績效考核評分以績效考核分數(shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數(shù)，充分體現(xiàn)了績效考核的公平、公正原則。

5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數(shù)集中、考核結(jié)果過于平均的問題。

6、績效考核分數(shù)同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優(yōu)的重要依據(jù)，激勵員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環(huán)節(jié)分析

（一）績效目標

步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。

步驟二：確定公司重點業(yè)務

產(chǎn)品開發(fā)、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意

步驟三：設計KPI

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡，以及外部市場目標和內(nèi)部關鍵過程績效的平衡。

華為從戰(zhàn)略指標體系到每一個人的PBC（個人事業(yè)承諾）指標，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術(shù)服務部為了保證績效管理有效實施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業(yè)務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網(wǎng)公布。

（二）績效監(jiān)控

1、監(jiān)控工作

華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執(zhí)行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。

華為專門聘請黨政機關、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發(fā)事件進行處理。

2、績效監(jiān)控的有效性

取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。

（三）績效評價

1、評價周期

普通員工：每半年評比一次

二級部門主管：采取按年度評估方式

2、評價方式

二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。

每一種考評方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。

評估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質(zhì)考評方式。

3、評價內(nèi)容

重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據(jù)。

對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發(fā)，講課學時，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項內(nèi)容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的年度績效只能評定為“C”及以下等級。

4、評價流程

員工自評

→

直接主管分流

→

人力資源部審核

→

一級部門經(jīng)理團隊評議

5、評價體系的缺陷

在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半年度績效考核結(jié)果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。

2、績效反饋存在的缺陷

在華為的整個績效管理工作中，注重績效考核工作，對績效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續(xù)溝通，但是由于對員工的考核評分情況處于相對保密狀態(tài)，容易讓人對考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，進而對考核公開性存在質(zhì)疑。由于績效考核結(jié)果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。