第一篇：做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)

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做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)2010-06-29 18:20:41免費(fèi)文秘網(wǎng)免費(fèi)公文網(wǎng)做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)(2)

做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)

07年我處確定了實(shí)現(xiàn)**個(gè)億收入的宏偉目標(biāo)，其中：處里下達(dá)給我們公司全年的收入指標(biāo)是*****萬(wàn)元。為此，我們班子結(jié)合實(shí)際認(rèn)真分析了有利條件和不利因素，一致認(rèn)為挑戰(zhàn)與把握同在，風(fēng)險(xiǎn)與成功并存。我們將緊密圍繞我處的總體思路和工作目標(biāo)，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)深化好內(nèi)部管理，不斷探索，持續(xù)創(chuàng)新，重點(diǎn)抓好“管好”和“理順”

工作，寫(xiě)好“做精常規(guī)作業(yè)、做強(qiáng)措施作業(yè)和做大高新技術(shù)”這三篇文章，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造技術(shù)素質(zhì)一流的施工隊(duì)伍，確保年收入突破****萬(wàn)元，爭(zhēng)取年增加產(chǎn)值***萬(wàn)元以上，為推進(jìn)我處建設(shè)和諧企業(yè)做出我們不懈的努力。

第一部分：我們完成****萬(wàn)元收入的優(yōu)勢(shì)與把握

06年1-10月份共修井***口，其中檢下泵井***口，熱注井***口，沖砂檢泵井**口，防砂井*口，擠灰井*口，找堵水井*口，創(chuàng)產(chǎn)值****萬(wàn)元。后兩個(gè)月預(yù)計(jì)修井***口，創(chuàng)產(chǎn)值***萬(wàn)元，其中采油廠常規(guī)作業(yè)井***口，創(chuàng)產(chǎn)值***萬(wàn)元，合作開(kāi)發(fā)措施井***口，創(chuàng)產(chǎn)值**萬(wàn)元。

目前來(lái)看，我們有“四大傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與必勝信心”：

一是全年日均交井**口、年產(chǎn)值**萬(wàn)元的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的能力優(yōu)勢(shì)；07年，我們?cè)诂F(xiàn)有隊(duì)伍數(shù)量不變和市場(chǎng)份額不減少的基礎(chǔ)上，在全年日均交井保持在

**口、全年完成**萬(wàn)元收入方面，我們是有必勝信心的。

二是地域近、井況清、人員熟和經(jīng)驗(yàn)多的服務(wù)優(yōu)勢(shì)；在現(xiàn)有用戶不變的基礎(chǔ)上，充分利用我們現(xiàn)有的地緣優(yōu)勢(shì)，與用戶實(shí)現(xiàn)互利共贏，在滿足用戶新需求方面，我們也有充分信心的。

三是有5臺(tái)輪式修井機(jī)和**臺(tái)履帶式修井機(jī)，具備適應(yīng)各種中小修作業(yè)施工的設(shè)備優(yōu)勢(shì)，在承接一般中型修井和復(fù)雜技術(shù)施工作業(yè)任務(wù)方面，我們也是有很大信心的。

四是有一支具有連續(xù)5年保持最佳創(chuàng)效單位、能打硬仗、用戶口碑很好的隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)，充分挖掘技能專家技師多的技術(shù)潛力，繼續(xù)打造安全、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)、高效的作業(yè)隊(duì)伍，在建設(shè)一流作業(yè)隊(duì)伍方面，我們還是充滿信心的。

第二部分：目前，我們完成***萬(wàn)元收入的弱勢(shì)與難點(diǎn)

從06年作業(yè)工作總量來(lái)看，我們公司完成的常規(guī)作業(yè)井比重偏大，具有

一定技術(shù)含量的措施井比重偏小，由此表現(xiàn)出我們的小修作業(yè)對(duì)采油廠的依賴性較大。隨著采油廠的常規(guī)作業(yè)井逐年減少，措施井逐年增多，我們小修作業(yè)的工作量必然要相應(yīng)減少。由此可見(jiàn)，在作業(yè)技術(shù)服務(wù)單一的情況下，我們要實(shí)現(xiàn)****萬(wàn)元的收入目標(biāo)，將受到采油廠常規(guī)小修井減少的制約，這是我們面臨最大的難點(diǎn)。

目前，我們存在三個(gè)方面的弱勢(shì)與工作難點(diǎn)，對(duì)全年8000萬(wàn)元收入的完成有著非常不利的影響。

（一）在生產(chǎn)管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是大多數(shù)區(qū)隊(duì)還不能完全達(dá)到措施井作業(yè)的技術(shù)需求；二是稀油區(qū)塊施工難度大、工序銜接還不夠嚴(yán)密，施工進(jìn)度未完全滿足用戶需求；

三是職工安全意識(shí)較低、自我保護(hù)意識(shí)差，一般性習(xí)慣違章還存在，雖然遏制了惡性事故的發(fā)生，但一些小磕小碰的問(wèn)題依然存在。

（二）在經(jīng)營(yíng)管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是安全就是效益，質(zhì)量就是效益和滿意服務(wù)也是效益的觀念在職工隊(duì)伍中還沒(méi)有形成絕對(duì)的主流意識(shí)，品牌意識(shí)還不夠強(qiáng)，無(wú)功作業(yè)問(wèn)題還沒(méi)有徹底解決；二是成本全員控制上，單井核算沒(méi)有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)，與發(fā)展的全新理念相比還有差距。

（三）在隊(duì)伍管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是一些基層干部的執(zhí)行力不強(qiáng)，使一些生產(chǎn)指令和安全防范措施不能100%執(zhí)行到位，整體素質(zhì)還不能適應(yīng)新的發(fā)展要求；二是職工培訓(xùn)的內(nèi)容單一，學(xué)習(xí)掌握新知識(shí)和新技術(shù)的渠道好沒(méi)有新的突破，仍有很大的局限性；三是基層企業(yè)文化建設(shè)工作不是很規(guī)范，離現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的要求還有一定的差距。

第三部分：我們必須做好的“三篇文章”和實(shí)現(xiàn)的“三個(gè)歷史新跨越”

我們要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)精

細(xì)化管理，變不利因素為積極因素，這是我們的第一選擇。所以，我們必須確定新的發(fā)展方向，構(gòu)思新的發(fā)展謀略，實(shí)施新的發(fā)展計(jì)劃，主要做精、做強(qiáng)、做大主業(yè)服務(wù)，培育作業(yè)技術(shù)品牌，擴(kuò)大措施作業(yè)總量規(guī)模，增強(qiáng)創(chuàng)收能力和創(chuàng)收渠道，擴(kuò)展我們的生存發(fā)展空間。

我們要做好的三篇文章是：一是做精常規(guī)作業(yè)，穩(wěn)固住現(xiàn)有常規(guī)作業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)；二是做強(qiáng)措施作業(yè)，逐步擴(kuò)大措施井作業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)；

三是做大高新技術(shù)，運(yùn)用新工藝和新技術(shù)拓寬新的服務(wù)市場(chǎng)。

第一是做精常規(guī)作業(yè)井這篇文章

每年至少要完成中、小修常規(guī)作業(yè)井**口，交井優(yōu)質(zhì)率和用戶滿意率達(dá)到95%以上，力爭(zhēng)產(chǎn)值收入****萬(wàn)元。

第二是做強(qiáng)措施作業(yè)井這篇文章

我們將重點(diǎn)在各種措施作業(yè)井上

第二篇：做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)

做精常規(guī)作業(yè)做強(qiáng)措施作業(yè)做大高新技術(shù)

07年我處確定了實(shí)現(xiàn)**個(gè)億收入的宏偉目標(biāo)，其中：處里下達(dá)給我們公司全年的收入指標(biāo)是*****萬(wàn)元。為此，我們班子結(jié)合實(shí)際認(rèn)真分析了有利條件和不利因素，一致認(rèn)為挑戰(zhàn)與把握同在，風(fēng)險(xiǎn)與成功并存。我們將緊密圍繞我處的總體思路和工作目標(biāo)，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)深化好內(nèi)部管理，不斷探

索，持續(xù)創(chuàng)新，重點(diǎn)抓好“管好”和“理順”工作，寫(xiě)好“做精常規(guī)作業(yè)、做強(qiáng)措施作業(yè)和做大高新技術(shù)”這三篇文章，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造技術(shù)素質(zhì)一流的施工隊(duì)伍，確保年收入突破****萬(wàn)元，爭(zhēng)取年增加產(chǎn)值***萬(wàn)元以上，為推進(jìn)我處建設(shè)和諧企業(yè)做出我們不懈的努力。

第一部分：我們完成****萬(wàn)元收入的優(yōu)勢(shì)與把握

06年1-10月份共修井***口，其中檢下泵井***口，熱注井***口，沖砂檢泵井**口，防砂井*口，擠灰井*口，找堵水井*口，創(chuàng)產(chǎn)值****萬(wàn)元。后兩個(gè)月預(yù)計(jì)修井***口，創(chuàng)產(chǎn)值***萬(wàn)元，其中采油廠常規(guī)作業(yè)井***口，創(chuàng)產(chǎn)值***萬(wàn)元，合作開(kāi)發(fā)措施井***口，創(chuàng)產(chǎn)值**萬(wàn)元。

目前來(lái)看，我們有“四大傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與必勝信心”：

一是全年日均交井**口、年產(chǎn)值**萬(wàn)元的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的能力優(yōu)勢(shì)；07年，我們?cè)诂F(xiàn)有隊(duì)伍數(shù)量不變和市場(chǎng)份額不減少的基礎(chǔ)上，在全年日均交井保持在**口、全年完成**萬(wàn)元收入方面，我們是有必勝信心的。

二是地域近、井況清、人員熟和經(jīng)驗(yàn)多的服務(wù)優(yōu)勢(shì)；在現(xiàn)有用戶不變的基礎(chǔ)上，充分利用我們現(xiàn)有的地緣優(yōu)勢(shì)，與用戶實(shí)現(xiàn)互利共贏，在滿足用戶新需求方面，我們也有充分信心的。

三是有5臺(tái)輪式修井機(jī)和**臺(tái)履帶式修井機(jī)，具備適應(yīng)各種中小修作業(yè)施工的設(shè)備優(yōu)勢(shì)，在承接一般中型修井和復(fù)雜技術(shù)施工作業(yè)任務(wù)方面，我們也是有很大信心的。

四是有一支具有連續(xù)5年保持最佳創(chuàng)效單位、能打硬仗、用戶口碑很好的隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)，充分挖掘技能專家技師多的技術(shù)潛力，繼續(xù)打造安全、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)、高效的作業(yè)隊(duì)伍，在建設(shè)一流作業(yè)隊(duì)伍方面，我們還是充滿信心的。

第二部分：目前，我們完成***萬(wàn)元收入的弱勢(shì)與難點(diǎn)

從06年作業(yè)工作總量來(lái)看，我們公司完成的常規(guī)作業(yè)井比重偏大，具有一定技術(shù)含量的措施井比重偏小，由此表現(xiàn)出我們的小修作業(yè)對(duì)采油廠的依賴性較大。隨著采油廠的常規(guī)作業(yè)井逐年減少，措施井逐年增多，我們小修作業(yè)的工作量必然要相應(yīng)減少。由此可見(jiàn)，在作業(yè)技術(shù)服務(wù)單一的情況下，我們要實(shí)現(xiàn)****萬(wàn)元的收入目標(biāo)，將受到采油廠常規(guī)小修井減少的制約，這是我們面臨最大的難點(diǎn)。

目前，我們存在三個(gè)方面的弱勢(shì)與工作難點(diǎn)，對(duì)全年8000萬(wàn)元收入的完成有著非常不利的影響。

（一）在生產(chǎn)管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是大多數(shù)區(qū)隊(duì)還不能完全達(dá)到措施井作業(yè)的技術(shù)需求；二是稀油區(qū)塊施工難度大、工序銜接還不夠嚴(yán)密，施工進(jìn)度未完全滿足用戶需求；

三是職工安全意識(shí)較低、自我保護(hù)意識(shí)差，一般性習(xí)慣違章還存在，雖然遏制了惡性事故的發(fā)生，但一些小磕小碰的問(wèn)題依然存在。

（二）在經(jīng)營(yíng)管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是安全就是效益，質(zhì)量就是效益和滿意服務(wù)也是效益的觀念在職工隊(duì)伍中還沒(méi)有形成絕對(duì)的主流意識(shí)，品牌意識(shí)還不夠強(qiáng)，無(wú)功作業(yè)問(wèn)題還沒(méi)有徹底解決；二是成本全員控制上，單井核算沒(méi)有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)，與發(fā)展的全新理念相比還有差距。

（三）在隊(duì)伍管理方面的弱勢(shì)與難點(diǎn)

一是一些基層干部的執(zhí)行力不強(qiáng)，使一些生產(chǎn)指令和安全防范措施不能100%執(zhí)行到位，整體素質(zhì)還不能適應(yīng)新的發(fā)展要求；二是職工培訓(xùn)的內(nèi)容單一，學(xué)習(xí)掌握新知識(shí)和新技術(shù)的渠道好沒(méi)有新的突破，仍有很大的局限性；三是基層企業(yè)文化建設(shè)工作不是很規(guī)范，離現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的要求還有一定的差距。

第三部分：我們必須做好的“三篇文章”和實(shí)現(xiàn)的“三個(gè)歷史新跨越”

我們要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)精細(xì)化管理，變不利因素為積極因素，這是我們的第一選擇。所以，我們必須確定新的發(fā)展方向，構(gòu)思新的發(fā)展謀略，實(shí)施新的發(fā)展計(jì)劃，主要做精、做強(qiáng)、做大主業(yè)服務(wù)，培育作業(yè)技術(shù)品牌，擴(kuò)大措施作業(yè)總量規(guī)模，增強(qiáng)創(chuàng)收能力和創(chuàng)收渠道，擴(kuò)展我們的生存發(fā)展空間。

我們要做好的三篇文章是：一是做精常規(guī)作業(yè)，穩(wěn)固住現(xiàn)有常規(guī)作業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)；二是做強(qiáng)措施作業(yè)，逐步擴(kuò)大措施井作業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)；

三是做大高新技術(shù)，運(yùn)用新工藝和新技術(shù)拓寬新的服務(wù)市場(chǎng)。

第一是做精常規(guī)作業(yè)井這篇文章

每年至少要完成中、小修常規(guī)作業(yè)井**口，交井優(yōu)質(zhì)率和用戶滿意率達(dá)到95%以上，力爭(zhēng)產(chǎn)值收入****萬(wàn)元。

第二是做強(qiáng)措施作業(yè)井這篇文章

我們將重點(diǎn)在各種措施作業(yè)井上

第三篇：習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)企

習(xí)近平：做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)企

推進(jìn)數(shù)月的國(guó)企改革再被中央“點(diǎn)名”。昨日，國(guó)家主席習(xí)近平和國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)分別就國(guó)企改革工作做出重要指示和批示。習(xí)近平強(qiáng)調(diào)，國(guó)有企業(yè)必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，使國(guó)有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動(dòng)作用。李克強(qiáng)也在批示中表示，要堅(jiān)持不懈推動(dòng)國(guó)企改革，瘦身健體提質(zhì)增效。這既可以看做是對(duì)相關(guān)部門(mén)和企業(yè)加速推進(jìn)改革的喊話，更是對(duì)未來(lái)改革方向的規(guī)劃，重新確認(rèn)了國(guó)企的地位。

為國(guó)企“撐腰壯膽”

習(xí)近平表示，要堅(jiān)定不移深化國(guó)企改革，盡快在國(guó)企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得新成效。對(duì)此，業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)稱，這一表態(tài)可以看出，中央正在釋放信號(hào)，要求國(guó)企改革工作進(jìn)一步提速。具體到改革方向上，習(xí)近平不僅強(qiáng)調(diào)國(guó)企必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，而且提出要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化。李克強(qiáng)還表示，要依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，提高主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)。

“目前，國(guó)企改革正處于啟動(dòng)全面深化階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，中央的表態(tài)為改革做出了規(guī)劃。”中國(guó)企業(yè)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、首席研究員李錦表示，指示和批示對(duì)國(guó)企的地位和作用重新進(jìn)行了確認(rèn)，并重申了國(guó)企改革的方向，尤其是“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的終極目標(biāo)以及不斷增強(qiáng)活力的具體目標(biāo)，而這些內(nèi)容也是針對(duì)前期國(guó)企改革效率不高、活力不足提出的對(duì)癥下藥。李錦特別指出，之所以習(xí)近平要強(qiáng)調(diào)“理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大”，就是因?yàn)榍捌诓簧賴?guó)企對(duì)自身改革態(tài)度不硬、自信心不足，指示對(duì)這些問(wèn)題提出委婉批評(píng)的同時(shí)，也更多地為國(guó)企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標(biāo)志

事實(shí)上，自2014年底中國(guó)南車、中國(guó)北車合并以來(lái)，國(guó)企兼并重組浪潮聲勢(shì)漸大，領(lǐng)域越來(lái)越廣、頻次也越來(lái)越高。僅去年一年，我國(guó)就有6對(duì)12戶央企完成重組，3戶電信企業(yè)還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中海集團(tuán)重組獲批、中電投和國(guó)家核電隨之敲定合并，國(guó)企改革的領(lǐng)域從最初的鐵路裝備開(kāi)始蔓延到石油、礦業(yè)和航運(yùn)業(yè)。

進(jìn)入2016年，國(guó)企重組勢(shì)頭依然強(qiáng)勁。繼年初中國(guó)建材與中材集團(tuán)宣布籌劃重組后，6月2日，中國(guó)五礦集團(tuán)與中冶集團(tuán)召開(kāi)大會(huì)，兩家世界500強(qiáng)央企公開(kāi)宣布重組整合工作已邁開(kāi)實(shí)質(zhì)性一步。此外，中國(guó)中鐵與中國(guó)鐵建、中國(guó)船舶工業(yè)（俗稱“南船”）與中國(guó)船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，大型國(guó)企兼并重組已成為本輪國(guó)企改革的突出特征。

在李錦看來(lái)，國(guó)企兼并重組之所以在上述領(lǐng)域搶先落子，是因?yàn)榻?jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展這類企業(yè)擁有較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，先行先試的條件較為充足。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如煤炭、鋼鐵等，通過(guò)兼并則有利于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜荆济媾R著較大的過(guò)剩產(chǎn)能壓力，兼并重組于它們而言是個(gè)調(diào)整窗口”，國(guó)企改革專家祝波善告訴北京商報(bào)記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭(zhēng)取國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的資格。

核電、航空或成重組熱門(mén)

在中央表態(tài)后，有專家預(yù)計(jì)，未來(lái)三年國(guó)企重組“瘦身”將進(jìn)入更加活躍的時(shí)期，參股、控股、收購(gòu)兼并、通過(guò)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會(huì)加速。而隨著國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的組建，并購(gòu)重組也將迎來(lái)新局面。

李錦表示，隨著國(guó)企改革“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”落地，圍繞國(guó)企改革的市場(chǎng)化重組大潮還將加劇。新一輪大規(guī)模兼并重組，將首先集中在商業(yè)類國(guó)企領(lǐng)域，特別是完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，資源要素將會(huì)進(jìn)一步向大企業(yè)大公司集中。其中，核電、航空、航運(yùn)、軍工、鐵路等五大行業(yè)的重組預(yù)期較高。下一步，處于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)、產(chǎn)品同質(zhì)化高、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈的央企最有可能發(fā)生集團(tuán)層面的合并，一些在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中缺乏優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)也可能通過(guò)兼并重組來(lái)培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

祝波善也認(rèn)為，面臨著新的發(fā)展形勢(shì)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型需要，未來(lái)一段時(shí)間國(guó)企兼并重組仍將持續(xù)，“例如包含中建、中交建和中能建在內(nèi)的八大建設(shè)集團(tuán)，在國(guó)資委成立前分屬不同部委，但企業(yè)性質(zhì)較相近，在當(dāng)前國(guó)企數(shù)量精簡(jiǎn)的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現(xiàn)的行業(yè)壟斷問(wèn)題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應(yīng)加強(qiáng)立法，在石油等利用全社會(huì)資源開(kāi)采的領(lǐng)域，明確定價(jià)依法依規(guī)；而針對(duì)市場(chǎng)性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過(guò)嚴(yán)格審查，將不合規(guī)的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報(bào)記者 蔣夢(mèng)惟 張暢

第四篇：《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書(shū)評(píng)

《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書(shū)評(píng)

秋天是一個(gè)收獲的季節(jié)。

春華秋實(shí)，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂(lè)的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個(gè)喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問(wèn)世?！堵?lián)想做大華為做強(qiáng)》從高科技領(lǐng)域入手，通過(guò)對(duì)典型企業(yè)與典型案例——中國(guó)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域兩個(gè)著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國(guó)高科技領(lǐng)域核心技術(shù)自主研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

下面我們給讀者簡(jiǎn)略的介紹《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》的主要內(nèi)容。

《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》共分為七大部分，分別從管理實(shí)踐、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、國(guó)際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)、品牌建設(shè)、創(chuàng)新能力幾個(gè)方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)與成就：

PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計(jì)算所研發(fā)的漢卡起家，開(kāi)發(fā)出聯(lián)想微機(jī)系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無(wú)數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時(shí)起，聯(lián)想成為中國(guó)IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國(guó)企業(yè)界的一面大旗，被譽(yù)為“一種高度，從影響中國(guó)開(kāi)始，漸漸成長(zhǎng)為真正具有世界影響力的國(guó)際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔(dān)分銷售惠普繪圖儀的責(zé)任，而聯(lián)想CAD部將營(yíng)業(yè)額的3%返還作為回報(bào)。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對(duì)楊元慶來(lái)說(shuō)有著非同尋常的意義。從此，中國(guó)IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，由1991年的3000萬(wàn)元達(dá)到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但在這個(gè)過(guò)程中，卻催生了多元化渠道。

如果說(shuō)，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國(guó)內(nèi)的話，2004年開(kāi)始的并購(gòu)IBM則開(kāi)啟了產(chǎn)業(yè)鏈國(guó)際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會(huì)上，楊元慶首次對(duì)外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過(guò)與樂(lè)云服務(wù)的完美融合，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商到PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商的過(guò)渡。

第二章著重介紹華為基于交換機(jī)產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時(shí)，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫(xiě)了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本?！?/p>

華為做代理起家，開(kāi)始就是通過(guò)直銷賣電話交換機(jī)，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長(zhǎng)一段時(shí)間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，其核心價(jià)值也專注在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達(dá)用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時(shí)反饋到廠商？如何建立這樣一個(gè)良性循環(huán)機(jī)制，才是渠道建設(shè)中的首要問(wèn)題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過(guò)扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒(méi)有絕對(duì)的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績(jī)積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運(yùn)用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。1993年，華為開(kāi)始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機(jī)。此時(shí)此刻，華為的銷售隊(duì)伍已經(jīng)在全國(guó)形成網(wǎng)絡(luò)。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計(jì)算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計(jì)算的一個(gè)鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實(shí)踐：

“辦公司就是辦人”VS“以?shī)^斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)。

任何企業(yè)，都離不開(kāi)管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)——帶隊(duì)伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個(gè)要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠(yuǎn)。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”——從社會(huì)延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學(xué)博士張濤在其著作《柳問(wèn) 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢(shì)’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊(duì)伍由五個(gè)方面組成，一個(gè)是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵(lì)方式，再下面是培育人。柳傳志對(duì)規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他特別強(qiáng)調(diào)做事的時(shí)候，如果定規(guī)章的話，要先簡(jiǎn)后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達(dá)方陣”按《聯(lián)想之路百題問(wèn)答》第一百零一題是指聯(lián)想隊(duì)伍的特點(diǎn)：“即面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想人要永遠(yuǎn)保持銳意進(jìn)取、步調(diào)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、奮力拼搏的精神風(fēng)貌，以不負(fù)發(fā)展壯大中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的歷史使命?！?/p>

根據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和方法論這兩個(gè)部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價(jià)值觀是聯(lián)想長(zhǎng)期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價(jià)值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問(wèn)題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”

1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問(wèn)他：“你怎么評(píng)價(jià)方正公司？”任答：“有技術(shù)，無(wú)管理”，那時(shí)候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評(píng)價(jià)聯(lián)想？”任答：“有管理，無(wú)技術(shù)；”對(duì)方進(jìn)而問(wèn)道：“華為呢？”任脫口答道：“既無(wú)技術(shù)，又無(wú)管理?！?/p>

任正非的《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》為人們揭開(kāi)了謎底：“什么驅(qū)動(dòng)力使華為成功？那就是華為的核心價(jià)值觀描述的利益驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)了全體員工的奮斗，是一場(chǎng)精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價(jià)值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價(jià)值觀的表述，華為核心價(jià)值觀從七個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，所以從古今中外任何思想寶庫(kù)和組織實(shí)踐的范例中，吸收對(duì)華為有用的成果，成為他基本的思維定勢(shì)，而“以?shī)^斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長(zhǎng)大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長(zhǎng)’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：

多管齊下的綜合運(yùn)營(yíng)VS 技術(shù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團(tuán)宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過(guò)戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時(shí)表示，“并購(gòu)已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

不過(guò)，大約半個(gè)月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學(xué)院2009級(jí)EMBA畢業(yè)典禮上與學(xué)員對(duì)話時(shí)表示：“在核心競(jìng)爭(zhēng)力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺(jué)得核心競(jìng)爭(zhēng)力是兼并，我覺(jué)得聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。??”

事實(shí)上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強(qiáng)大的政府公關(guān)能力，強(qiáng)勢(shì)的媒體公關(guān)能力，獨(dú)一無(wú)二的并購(gòu)等，形成了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，可謂六大法寶。為此，書(shū)中圍繞六個(gè)方面一一展開(kāi)介紹。

第六章主要介紹華為通過(guò)技術(shù)為王來(lái)引領(lǐng)發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒(méi)有市場(chǎng)就沒(méi)有研發(fā)，沒(méi)有研發(fā)就沒(méi)有銷售；銷售管一時(shí)，研發(fā)管一世?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對(duì)華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

事實(shí)上,華為蘊(yùn)涵豐富的核心價(jià)值觀，自主創(chuàng)新的過(guò)硬技術(shù)，獨(dú)特的企業(yè)文化，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卓越的客戶響應(yīng)，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進(jìn)而形成企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。有關(guān)這六大法寶在書(shū)中有詳細(xì)敘述。

PK4 品牌建設(shè)：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過(guò)程，那句著名的經(jīng)典廣告語(yǔ)：“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達(dá)自己獨(dú)特的見(jiàn)解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會(huì)怎樣’。在我看來(lái)，人類的進(jìn)化，社會(huì)的進(jìn)步，科技的發(fā)展，就是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時(shí)代到鐵器時(shí)代到蒸汽時(shí)代到現(xiàn)在的信息時(shí)代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說(shuō)，如果沒(méi)有創(chuàng)新，就沒(méi)有人類的進(jìn)步，社會(huì)的發(fā)展?！?/p>

“聯(lián)想”的名稱來(lái)自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊(cè)企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊(cè)這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長(zhǎng)王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時(shí)任廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長(zhǎng)王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營(yíng)銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國(guó)際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個(gè)階段，每個(gè)階段都有故事。

第八章講述華為開(kāi)天辟地創(chuàng)造全球品牌中國(guó)時(shí)代。

2014年10月9日，美國(guó)咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價(jià)值排行榜”，中國(guó)企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百?gòu)?qiáng)的中國(guó)企業(yè)。

2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進(jìn)入Interbrand “最佳全球品牌”百?gòu)?qiáng)榜之后，再一次進(jìn)入世界級(jí)企業(yè)品牌百?gòu)?qiáng)榜，并成為唯一同時(shí)進(jìn)入兩大全球品牌榜的中國(guó)企業(yè)。

這一章通過(guò)“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來(lái)的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國(guó)、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價(jià)”，“國(guó)際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動(dòng)乃品牌推廣發(fā)動(dòng)機(jī)”七個(gè)方面講述華為品牌故事。

PK5國(guó)際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過(guò)本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上的宣傳活動(dòng)得以正常進(jìn)行，“Lenovo”的國(guó)際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內(nèi)容：投資并購(gòu)——敲開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)之門(mén)，人才管理——搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開(kāi)啟業(yè)務(wù)層國(guó)際化，贊助公益——借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力，整合營(yíng)銷——從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌的跨越。

第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張”國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程。

2004年2月的一天，一陣突如其來(lái)的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧?kù)o。當(dāng)工作人員拿起話筒時(shí)，聽(tīng)到對(duì)話自報(bào)家門(mén)是奧運(yùn)會(huì)承辦方，頗感意外，尤其在接下來(lái)的通話中得悉他們要華為給即將召開(kāi)的雅典奧運(yùn)會(huì)提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬(wàn)美元的訂金時(shí)，簡(jiǎn)直有點(diǎn)不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問(wèn)路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)拓，再步步為營(yíng)的在次發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過(guò)智能化BI提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想建設(shè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財(cái)務(wù)核算電算化這樣一個(gè)過(guò)程。之后，又經(jīng)歷了會(huì)計(jì)電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開(kāi)啟了財(cái)務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財(cái)務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程：經(jīng)過(guò)了功能電子化——自行開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動(dòng)化——打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化——全面推進(jìn)辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴(kuò)展協(xié)同化——供應(yīng)鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

華為在信息化建設(shè)中很少走到彎路。華為全球市場(chǎng)的巨大成功源自對(duì)技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設(shè)。

華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實(shí)行變革規(guī)劃進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，再全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進(jìn)入了面向未來(lái)的IT2.0時(shí)代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來(lái)在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回。“聯(lián)想有中科院計(jì)算所的支撐，可無(wú)償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；聯(lián)想實(shí)施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)推出漢卡、開(kāi)發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟(jì)效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！?/p>

從1984年計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦聯(lián)想開(kāi)始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開(kāi)始轉(zhuǎn)型，進(jìn)入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開(kāi)始回歸技術(shù)發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。

“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方面積極通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅(jiān)持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會(huì)被顛覆，反而會(huì)更加強(qiáng)大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶演講時(shí)如是說(shuō)。

華為代理交換機(jī)起家是一個(gè)“二道販子”，但華為幾乎從一開(kāi)始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過(guò)渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無(wú)數(shù)ICT輝煌，最后在國(guó)際市場(chǎng)嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對(duì)聯(lián)想華為之間高科技時(shí)代的新“龜兔賽跑”進(jìn)行一番分析比較。柳傳志說(shuō)他最佩服和欣賞的是任正非。“聯(lián)想是根據(jù)市場(chǎng)做事，十步一扎營(yíng)的做市場(chǎng)。但華為不是跟著市場(chǎng)做事，而是引領(lǐng)市場(chǎng)，拼命做事；有困難不停的調(diào)整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實(shí)質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過(guò)一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國(guó)！”

那么，云計(jì)算時(shí)代鹿死誰(shuí)手？聯(lián)想華為誰(shuí)更風(fēng)流呢？作者留下伏筆與懸念。

第五篇：做沙盤(pán)作業(yè)

一、仔細(xì)審題，認(rèn)真填空

1、沙盤(pán)最初的意義是用沙土做成的()模型，由于它一般用木盤(pán)盛著，所以叫()

2、做沙盤(pán)是一次()課

二、小評(píng)判員（對(duì)的打T，錯(cuò)的打F）()

1、有了地形圖才能堆沙盤(pán)，否則不行()

2、我們可以按實(shí)際地形堆沙盤(pán)()

3、沙盤(pán)上是沒(méi)有方向的()

4、有了整體計(jì)劃才能做沙盤(pán)